Accord d'entreprise "ACCORD GPEC" chez MONTREUIL DELTA - CAISSE CENTRALE ACTIVITE SOCIALE (Siège)

ACCORD SUR LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC)

2018 – 2021

* * * * *

CAISSE CENTRALE DES ACTIVITES SOCIALES (CCAS) DU PERSONNEL DES INDUSTRIES ELECTRIQUES ET GAZIERES (IEG)

SOMMAIRE

PARTIE 1 : ACCOMPAGNER L’EVOLUTION DE L’EMPLOI ET DES COMPETENCES AUX DIFFERENTS NIVEAUX DE L’ORGANISME

Chapitre 1 : Définition partagée et enjeux de la GPEC

Chapitre 2 : Le processus de construction de la GPEC

Chapitre 3 : Un outil d’accompagnement au changement

PARTIE 2 : VALORISER LES PARCOURS PROFESSIONNELS

Chapitre 1 : Promouvoir la mobilité interne

Chapitre 2 : Faciliter les parcours professionnels

PARTIE 3 : FORMER AUTREMENT POUR PARTAGER LES CONNAISSANCES ET DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES INDIVIDUELLES ET COLLECTIVES

Chapitre 1 : Partager les spécificités de la formation à la CCAS

Chapitre 2 : Mieux articuler les différents dispositifs d’accompagnement par la formation

PARTIE 4 : ACCOMPAGNER LES PUBLICS PRIORITAIRES

Chapitre 1 : Accompagner la filière maintenance

Chapitre 2 : Accompagner la filière restauration

Chapitre 3 : Déployer la filière prévention sécurité

Chapitre 4 : Développer la promotion des femmes à des postes à responsabilité

Chapitre 5 : Accompagner les salarié-e-s liés à la saisonnalité

Chapitre 6 : Accompagner le parcours des représentant-e-s du personnel et syndicaux

Chapitre 7 : Accompagner les filières impactées par l’évolution des organisations de travail

PARTIE 5 : DYNAMISER L’INTEGRATION ET LE TRANSFERT DES COMPETENCES

Chapitre 1 : Améliorer l’accueil et l’intégration des salarié-e-s

Chapitre 2 : Poursuivre les thèmes principaux développés dans le précédent contrat de génération

PARTIE 6 : FAVORISER LE DIALOGUE SOCIAL SUR LES EMPLOIS ET LES COMPETENCES

Chapitre 1 : Dialogue avec les instances représentatives du personnel

Chapitre 2 : Suivi et pilotage de la mise en œuvre de l’accord : le comité de mise en œuvre

Chapitre 3 : Des instances conventionnelles complémentaires : l’observatoire des métiers

Chapitre 4 : Développer un dialogue social autour de la GPEC au niveau local

PARTIE 7 : DISPOSITIONS FINALES

Chapitre 1 : Champ d’application

Chapitre 2 : Durée

Chapitre 3 : Révision

Chapitre 4 : Modalités de dépôt

L’ambition de la CCAS de développer une offre du quotidien porteuse d’une identité forte relevant de l’économie sociale et solidaire a été réaffirmée dans les orientations et le projet stratégique de l’Organisme.

L’évolution de son cadre légal et de son financement sont également constitutifs de nouveaux défis pour la CCAS qui doit pouvoir répondre toujours mieux aux attentes.

La poursuite de sa politique, son développement, la proposition de solutions et de services adaptés aux exigences et aux attentes des énergéticiens, seront possibles grâce à la mobilisation des intelligences, des savoirs faire et des expertises des salarié-e-s de l’Organisme.

Les compétences individuelles et collectives de l’Organisme s’appuient sur le professionnalisme et l’engagement des femmes et des hommes qui le composent. Ces compétences sont l’essence même de toute entreprise, d’où l’intérêt et l’enjeu de leur accorder une place privilégiée.

C’est cette richesse que l’organisme doit détecter et développer dans la durée pour faire face aux contraintes et aux exigences de ses projets.

Parallèlement, les salarié-e-s aspirent à une plus grande visibilité sur l’évolution de leur environnement pour pouvoir maintenir des savoirs faire et des compétences reconnues pour élaborer des projets personnels, construire et sécuriser leur parcours professionnels.

Dans ce sens, la direction et les organisations syndicales reconnaissent la nécessité d’inscrire dans la durée la construction d’une gestion anticipée des emplois, des métiers et des compétences basée sur le développement et la recherche continue d’adéquation des compétences aux évolutions souhaitées de ses Activités Sociales.

La direction souhaite renforcer ses efforts dans la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et, en particulier, dans l’accompagnement du personnel dans le cadre de projets de mobilité interne et à la fidélisation des compétences.

Par cet accord, la direction s’engage à construire et à mettre en œuvre une démarche anticipative de gestion des emplois, des métiers et des compétences en associant l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise.

Notamment la ligne managériale qui joue un rôle primordial dans l’appropriation, le portage et la mise en œuvre du dispositif de GPEC et plus particulièrement dans la gestion des salarié-e-s, leurs parcours professionnels et la démarche prévention-sécurité. La direction sera donc vigilante à son association aux processus mais aussi à son accompagnement, gage de réussite et de performance de la démarche engagée.

La direction des ressources humaines, incontournable dans la conduite de ce projet, en sera la garante.

La direction réaffirme son engagement à suivre la mise en œuvre des actions notamment par le dialogue social avec les représentants du personnel mais également, par une démarche qualité et de contrôle interne, visant à l’évolution des pratiques et permettant l’adhésion de l’ensemble.

A ce titre, un plan des actions à mettre en œuvre au regard de nos engagements est annexé au présent accord.

Ainsi la GPEC se fera outil de performance sociale, qu’il s’agira d’évaluer, avec comme objectifs :

• anticiper les besoins et renouvellement de compétences ;

• s’assurer que l’organisme dispose demain des compétences nécessaires à l’évolution des métiers ;

• assurer l’information des salarié-e-s sur les possibilités des parcours professionnels ;

• accompagner les salarié-e-s dans les filières en décroissance et assurer le pourvoi de compétences sur celles en croissance ;

• adapter les stratégies RH en matière de recrutement interne externe, de mobilités de formation, d’alternance, favoriser le dialogue social.

PARTIE 1 : ACCOMPAGNER L’EVOLUTION DE L’EMPLOI ET DES COMPETENCES AUX DIFFERENTS NIVEAUX DE L’ORGANISME

Engagements :

- réaliser un diagnostic des emplois, métiers, et compétences de l’organisme ;

- formaliser, consolider et déployer les politiques/processus/outils GPEC.

Chapitre 1 : Définition partagée et enjeux de la GPEC

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une méthode conçue pour anticiper les besoins en ressources humaines à court et moyen termes.

Elle vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, social, juridique.

La GPEC est un outil de gestion prospective des ressources humaines qui permet d’accompagner le changement » (www.travail-emploi.gouv). Mais également, pour l’ensemble des salarié-e-s de disposer des informations et des moyens dont ils/elles ont besoin pour être les acteurs-trices de leurs parcours professionnels et promotionnels au sein de l’organisme.

La prévention-sécurité des salarié-e-s fait également partie intégrante de ces enjeux d’évolution des métiers et des parcours professionnels au travers de l’adaptation des conditions de travail, l’information et la formation.

Chapitre 2 : Le processus de construction de la GPEC

La GPEC intègre les informations relatives à la stratégie et aux orientations de l’organisme, elle prend en compte ces différents facteurs entrants qui peuvent influer sur les activités et les emplois.

En données de sortie, la GPEC met à disposition des décideurs des informations et projections d’aide à la prise de décisions.

C’est un processus itératif qui comporte 4 étapes majeures :

1. Réaliser un état des lieux permettant un diagnostic collectif des emplois, métiers, et compétences de l’organisme.

2. Répertorier les facteurs d’influence internes et externes et mesurer leur impact sur les ressources et compétences ; traduire ces impacts en trajectoires prévisionnelles d’effectifs et d’évolutions des compétences nécessaires.

3. Mesurer les écarts entre la situation de départ et la situation cible.

4. Réaliser/actualiser et fournir les données/processus/procédure et outils nécessaires aux actions ou politiques de gestion des ressources humaines visant à assurer l’adéquation des emplois et compétences aux besoins de l’organisme.

Chapitre 3 : Un outil d’accompagnement au changement

Avec un renouvellement important des compétences, l’ambition de performance sociale de tous nos métiers et le plan d’actions de la direction générale impactant l’ensemble des processus de l’organisme, la GPEC est un levier important pour la CCAS.

Elle contribue à la mise en œuvre des orientations stratégiques et à accompagner les transformations.

La GPEC constitue pour le management et la fonction ressources humaines un cadre de référence pour la mise en œuvre des démarches de gestion des ressources humaines liées à l’emploi, la formation et à l’évolution des métiers.

Ainsi la GPEC doit contribuer à :

• garantir que la CCAS dispose, à moyen et long terme, quantitativement et qualitativement des compétences nécessaires aux besoins et à l’évolution des métiers, ainsi qu’aux aspirations d’évolutions professionnelles des salarié-e-s ;

• la prise en compte, en fonction des besoins, des projets professionnels des salarié-e-s ;

• procurer une meilleure visibilité sur l’évolution des métiers, des emplois, des compétences nécessaires à l’ensemble des parties prenantes, notamment le management et les salarié-e-s avec des méthodes et des outils partagés ;

• préciser les politiques, processus, actions ou outils RH d’adaptation qui devront être mises en œuvre en matière de recrutement, de formation continue et formation promotionnelle, d’alternance, de mobilité avec les anticipations nécessaires, de pourvoi des métiers en croissance ou stratégique ;

• sécuriser les parcours professionnels des salarié-e-s occupant des emplois en décroissance ou en évolution ;

• informer et consulter les instances représentatives du personnel compétentes dans le cadre de leurs prérogatives.

PARTIE 2 : VALORISER LES PARCOURS PROFESSIONNELS

Engagements :

- rédaction, mise en œuvre et portage de la politique/du processus/charte/outils dédiés à la mobilité et au recrutement ;

- déploiement d’un outil de gestion nationale des candidatures ;

- amélioration de l’information des salarié-e-s sur les métiers et les opportunités d’emplois.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences s’appuie sur une analyse des emplois et des métiers au sein de l’organisme.

Le présent accord entend donner de la visibilité aux salarié-e-s sur l’évolution de leur métier et ainsi définir les dispositions nécessaires à l’évolution des compétences afin de favoriser leur développement professionnel.

En conséquence l’organisme s’engage à accompagner le développement des salarié-e-s en cohérence avec l’évolution de ses métiers, et de permettre à chacun-e d’agir effectivement sur son évolution professionnelle. Cet accompagnement se manifeste à travers les différentes politiques et outils de gestion des ressources humaines déjà mis à la disposition des managers et des salarié-e-s, mais aussi grâce à de nouveaux dispositifs et moyens élaborés dans le cadre du présent accord qui auront pour but de renforcer l’information anticipée sur l’évolution des emplois, des métiers et des compétences.

Ces dispositions permettent d’offrir des carrières diversifiées à chaque salarié-e-s en lui donnant les moyens de préparer son avenir professionnel et en visant à réduire les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’organisme.

La CCAS réaffirme que la non-discrimination est l’un des principes fondamentaux de sa politique sociale et s’engage à respecter ce principe tant dans l’accès à l’emploi que dans l’évolution professionnelle des salarié-e-s.

Le recrutement et la mobilité professionnelle doivent être réalisés selon des critères objectifs, basés sur les compétences et les capacités professionnelles, en dehors de toute appréciation qui serait discriminante.

Chapitre 1 : Promouvoir la mobilité interne

Les parties signataires considèrent que les postes disponibles doivent être proposés en priorité aux salarié-e-s de l’organisme, avant toute solution externe. À compétences équivalentes, le/la

candidat-e interne sera retenu-e avec, si nécessaire, une formation et un accompagnement pour la prise de poste.

La mobilité interne doit permettre d’apporter une réponse aux nécessités d’adaptation de l’emploi, aux évolutions des métiers et aux aspirations des salarié-e-s. La mobilité professionnelle est un changement de poste, qui peut s’accompagner parfois d’un changement de métier et/ou de filière. Elle peut également accompagner (ou être initiée) par un souhait de mobilité géographique.

La mobilité est un des facilitateurs de l’adaptation permanente des compétences aux besoins des activités de l’organisme.

Chapitre 2 : Faciliter les parcours professionnels

Les parties signataires conviennent qu’il est de l’intérêt commun des salarié-e-s (quel que soit leur statut) et de l’organisme de pouvoir anticiper le plus en amont possible les évolutions des emplois et des compétences afin de déterminer les actions et outils correspondants.

Section 1 : Améliorer la visibilité sur les parcours via des outils et processus

1/ Définir et accompagner la politique de recrutement et de mobilité

Les parties s’accordent sur l’accessibilité des opportunités d’emploi au sein de l’organisme ainsi qu’aux règles de gestion et d’accompagnement des projets de mobilité.

En matière de mobilité professionnelle fonctionnelle et/ou géographique, la direction des ressources humaines considère l’importance de réactualiser le processus dédié en intégrant notamment les nouveaux dispositifs liés à la GPEC et en rappelant les règles de gestion associées dont elle se fera la garante.

2/ Les outils SIRH et dispositifs

• Candidathèque :

Un outil de gestion des candidatures sera élaboré, puis déployé permettant, ainsi, plus d’efficacité dans le partage d’informations essentielles à l’accompagnement des salarié-e-s

• Cartographie des emplois/filières :

Une base d’outils cartographiques sera créée et accessible afin de permettre au personnel d’avoir une vision globale sur les métiers de l’organisme, et à la direction générale d’être informée sur les besoins à court, moyen et long terme.

Ces données permettront, en parallèle, à la direction des ressources humaines d’analyser le profil des salarié-e-s par emploi et filière/famille de métiers/domaines d’activité pour mieux appréhender l’accompagnement et les outils à mettre en place.

• Revue biennale des compétences et des métiers :

Une revue des compétences, des métiers, des évolutions éventuelles d’emplois, des projections de départ et des besoins en formation doit être effectuée au niveau de chaque direction nationale, à minima tous les deux ans. Il s’agit d’un échange dédié aux emplois et compétences d’une filière avec chaque directeur-trice (siège et inter-territoires).

Cette revue permet d’offrir à l’organisme une vision globale et qualitative de l’état de ses compétences à aujourd’hui au sein de chaque filière et d’en prévoir les ajustements au regard des orientations stratégiques de l’organisme, des compétences attendues et des besoins de la ligne managériale.

Lors de ces échanges, un regard particulier sera porté sur l’égalité professionnelle femmes / hommes et, plus largement, sur toute discrimination potentielle.

Les résultats synthétiques des revues sont présentés à la direction générale et aux instances concernées.

• Aires de mobilité entre les métiers :

En lien avec les cartographies existantes et le référentiel de compétences, la direction des ressources humaines identifie les compétences communes à plusieurs emplois, les emplois sources de chaque emploi cible et ainsi repère des « passerelles » (ou trajectoires) métiers théoriques au sein de l’organisme mais également, dans la mesure du possible, vers les filières métier des Industries Electriques et Gazières.

Ce travail permettra au personnel, aux acteurs-trices ressources humaines et à la ligne managériale d’avoir une visibilité des liens entre les métiers et, ainsi, des mobilités-type possibles.

• Référentiel de compétences :

Cet outil est construit sur la base des fiches emplois. Il vise, dans un seul document, à répertorier et décrire les compétences principales attendues pour chaque emploi, classé par filière, famille de métiers et domaine d’activité. Il permet d’avoir une vision nationale de l’ensemble des compétences attendu par l’organisme et contribue, ainsi, au déploiement d’une offre de formation répondant aux évolutions des métiers et compétences attendues et au développement d’outils GPEC adaptés (trame de recrutement, campagne des EAP, aires de mobilité, etc.).

Section 2 : Renforcer l’information des salarié-e-s sur l’emploi

L’organisme entend mettre à disposition des salarié-e-s, les éléments d’information leur permettant d’avoir une visibilité sur l’évolution de leur métier, les perspectives d’emploi à la CCAS et les dispositifs permettant de construire leur parcours professionnel.

1/ Un espace accompagnement professionnel dans l’intranet DRH

Ces informations sur les moyens et les dispositifs existants dédiés aux parcours professionnels doivent permettre à chacun-e de prendre, avec le soutien et en fonction des besoins de l’organisme, les initiatives favorables à son développement professionnel.

Les parties signataires s’accordent pour s’engager à contribuer à l’information des salarié-e-s sur le sens et les motifs pour lesquels de nouveaux dispositifs ou outils sont mis en place, sur leur intérêt et les modalités d’utilisation.

L’outil intranet demeure un espace privilégié de diffusion de l’information. A défaut, la direction s’assurera que tous les salarié-e-s qui n’y ont pas accès facilement, puissent bénéficier de ces informations et dans des délais similaires à l’ensemble des personnels ayant un accès intranet.

2/ Développer la visibilité sur les métiers et les opportunités

Un effort particulier sera apporté dans l’amélioration de l’information et de la communication sur les opportunités d’emploi (dans le cadre des publications et appels à candidature) au sein de l’organisme auprès de tous.

Des actions d’information et de valorisation des métiers seront également organisées ponctuellement et localement selon les besoins de l’organisme.

Section 3 : Accompagner les étapes du parcours professionnel des salarié-e-s

Les parties conviennent de renforcer le dispositif de gestion des parcours professionnels.

L’objectif est de faciliter, dans la mesure du possible et en tenant compte des besoins de l’organisme, la conduite des parcours des salarié-e-s et de leurs choix de développement professionnels.

Les mesures décrites ci-après visent à :

• évaluer la réalisation des activités et objectifs de l’année écoulée et, ainsi, contribuer au développement et adaptation des compétences des salarié-e-s au regard des besoins de l’organisme et de leurs aspirations professionnelles,

• accompagner la mobilité professionnelle des salarié-e-s vers les postes ouverts,

• prendre en compte les aspirations professionnelles individuelles des salarié-e-s dans et en dehors de l’organisme.

1/ Développer l’entretien d’évolution professionnelle (EEP)

En lien avec la loi relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale du 5 mars 2014, l’entretien d’évolution professionnelle remplace l’ensemble des entretiens de suivi de carrière. Il est généralisé à l’ensemble des salarié-e-s ayant un minimum de deux ans d’ancienneté au sein de l’organisme au moment de la première campagne qui s’est déroulée sur l’année 2016 et est réalisé tous les deux ans ou dès le retour d’une absence longue durée (Cf point 3/ de la présente section : « L’entretien professionnel de retour de congés ou absence de longue durée » ).

Cet entretien individuel réalisé par un-e acteur-trice des ressources humaines en présence ou non du managera pour but d’étudier les perspectives d’évolution professionnelle des salarié-e-s, notamment en termes de qualifications et d’emploi.

Il constitue un des éléments essentiels de la gestion individuelle des emplois et des compétences : il est exclusivement dédié au développement professionnel et à la construction des parcours professionnels.

Cet entretien ne porte pas sur l’évaluation du travail du/de la salarié-e, cette thématique relevant de l’entretien annuel professionnel (EAP).

L’analyse de chaque support par la direction des ressources humaines, associée à l’exploitation des données relatives aux souhaits de mobilité et formation(s) issues de l’entretien annuel professionnel, permet ainsi de disposer d’éléments pertinents pour accompagner les parcours mais également, mener des études ressources humaines nationales et locales prospectives en matière d’emplois et compétences.

2/ L’entretien annuel professionnel, étape incontournable

L’EAP vise un triple objectif :

1. un objectif de développement professionnel

Il doit permettre de mesurer l’adéquation des compétences du/de la salarié-e à son emploi et rechercher des actions d’adaptation et évolution. Il permet un échange entre le manager et le/la salarié-e concerné-e autour du développement de ses compétences.

Egalement, un recueil des informations liées à ses aspirations d’évolution éventuelle.

2. un objectif d’appréciation du professionnalisme

Il favorise l’analyse de la réalisation des activités du/de la salarié-e et de l’atteinte de ses objectifs de l’année écoulée. Un point est également réalisé sur les moyens mis à sa disposition.

Il permet ensuite de fixer les objectifs de l’année à venir.

3. un objectif d’information et d’explicitation

Les responsables hiérarchiques assurent, chacun à leur niveau et dans leur périmètre d’intervention, le déploiement des orientations stratégiques de l’organisme. Chaque salarié-e- doit être en mesure de savoir ce qu’on attend de lui/elle en termes de contribution.

3/ Proposer des entretiens et bilans aux moments clés de la carrière des salarié-e-s

Les parties signataires de l’accord soulignent l’importance d’aider les salarié-e-s à définir et élaborer leur parcours professionnel.

Les dispositifs mis en œuvre doivent permettre, en écho avec les besoins de l’organisme et en s’inscrivant dans une logique de co-construction dans la durée, de proposer des espaces d’échanges permettant le recueil des éventuelles aspirations professionnelles des salarié-e-s.

• Le bilan individuel d’évolution de parcours

En lien avec la loi relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale du 5 mars 2014, la direction des ressources humaines se met en configuration de pouvoir éditer un bilan individuel d’évolution de parcours professionnel et de formation pour chaque salarié-e de l’organisme. Il s’agit d’une obligation légale.

Ce bilan sera remis de manière individuelle à chaque salarié-e-.

• L’entretien professionnel de retour de congés ou absence de longue durée

Les parties signataires inscrivent le développement de tous ses salarié-e-s au cœur de son dispositif de gestion des emplois, des métiers et des compétences confirment leur volonté d’étendre aussi pleinement ce dispositif au moment d’une reprise d’activité d’un/une salarié-e de retour de fin de congé maternité ou parental, d’un congé épargne temps de plus de six mois, d’arrêt maladie supérieur à un an, une formation longue durée ou d’un mandat syndical ou social.

4/ Encourager l’orientation et la mobilité professionnelle par des acteurs RH identifiés et des conseillers en évolution professionnelle (CEP)

Les parties signataires considèrent que l’accompagnement à l’orientation professionnelle est nécessaire pour favoriser le développement des salarié-e-s et la gestion anticipée des emplois et des compétences.

Dans ce cadre, les acteurs-trices de la direction des ressources humaines de la CCAS sont en charge ou en support du manager, premier- interlocuteur des salarié-e-s de l’accompagnement à l’orientation et à la mobilité : information sur les parcours, formation(s) et passerelles possibles entre les métiers, orientation, conseil, aide à la décision et accompagnement jusqu’à la prise de poste.

Une organisation de la gestion des parcours professionnels et de la mobilité est donc mise en place : elle s’appuie sur la DRH – Pôle GPEC qui officie en étroite collaboration avec les responsables des ressources humaines locaux ou acteurs RH dédiés, via leurs connaissances des salarié-e-s et des postes à pourvoir. L’ensemble de ces acteurs/trices RH veillent à l’adéquation entre les compétences et les souhaits des salarié-e-s avec les besoins de l’organisme.

Cette collaboration s’initie au sein d’un espace d’échanges autour de la gestion des carrières et mobilités.

En outre, tous les salarié-e-s peuvent bénéficier de manière confidentielle, de l’appui d’un con-seiller-re en évolution professionnelle externe à l’entreprise.

Il s’agit d’un dispositif d’accompagnement personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et, s’il y a lieu, établir un projet d’évolution professionnelle (reconversion, reprise d’activité suite à une absence de longue durée par exemple ou création d’activité…) (loi n°2014-288 du 05 mars 2014).

Dans ce cadre, la CCAS doit informer les salarié-e-s sur l’existence du conseil en évolution professionnelle externe proposé par les organismes paritaires collecteurs agréés (OPCA) référents.

PARTIE 3 : FORMER POUR PARTAGER LES CONNAISSANCES ET DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES INDIVIDUELLES ET COLLECTIVES

Engagements :

- déployer une formation engagée à la CCAS ;

- accompagner les salarié-e-s dans leurs métiers et leurs évolutions ;

- mieux articuler et valoriser les différents dispositifs d’accompagnement par la formation ;

- élargir et maitriser les leviers d’intervention en matière de développement des compétences.

La formation est plus que jamais un levier d’action majeur pour la CCAS à l’heure où « la pérennité des Activités Sociales et leur appropriation/réappropriation par les ouvrants droit et les ayants droit, sont interrogées par la sociologie même de ces bénéficiaires et par leur nouveau rapport aux Activités Sociales »¹.

Chapitre 1 : Partager les engagements de la formation à la CCAS

Dans ce contexte, si l’accroissement du professionnalisme des salarié-e-s de la CCAS doit sans cesse se poursuivre, l’investissement dans des formations ou des contenus de formation privilégiant des dimensions sociales et personnelles à visée de promotion sociale, culturelle et civique est tout autant d’actualité pour permettre de cerner la complexité des évolutions économiques et sociales, d’appréhender les transformations à venir dans les entreprises et dans les Activités Sociales et d’en être acteur-trice.

Section 1 : Une formation « intégratrice »

• qui donne du sens et appelle au projet des AS ;

• qui développe une culture d’appartenance fondée sur des valeurs, des démarches, des méthodes et des outils partagés ;

• qui renforce le lien social, l’échange et la coopération entre tous les acteurs/trices des Activités Sociales (élu-e-s, salarié-e-s et bénévoles) ;

• qui contribue à la construction d’une identité partagée et commune.

C’est dans ces perspectives que la formation revêt sa dimension d’accompagnement du projet stratégique de l’organisme, de ses priorités, ses enjeux et plans d’actions que ce soit sous la forme classique de formation dite « catalogue » ou dans l’accompagnement de collectifs de travail.

Section 2 : Une formation qui accompagne la dynamique de promotion sociale et l’égalité professionnelle.

Ouvrir les parcours professionnels et permettre à tous les salarié-e-s de la CCAS de se construire un avenir professionnel reste pleinement d’actualité. Les dispositifs de formation doivent pouvoir accompagner ces développements professionnels, notamment lors de passage clés de type exécution/maitrise – maitrise/cadre – cadre/dirigeant, ou encore dans l’attention toute particulière à apporter à la formation des personnels les moins qualifiés et les plus précaires.

Développer des dispositifs innovants destinés à accompagner le développement des compétences des savoirs faire de base, s’inscrit également dans cette perspective. Il convient ainsi d’être vigilant-e pour les publics qui rencontrent des obstacles : situation d’illettrisme, d’échec dans la formation initiale, salarié-e-s handicapé-e-s, salarié-e-s en situation d’inaptitude et/ou d’invalidité, salarié-e-s dans des situations sociales ou familiales pénalisantes.

Section 3 : Une formation au management social et solidaire

La CCAS partage les valeurs et les principes de l’économie sociale et solidaire, celle de l’éducation permanente et de l’éducation populaire. Elle défend ainsi une certaine idée de l’être humain (richesse et non ressource) des rapports sociaux et donc du management.

Elle se doit résolument de réduire sans cesse la tension entre ses finalités en valeurs et les pratiques de ses acteurs en particulier dans son mode de management, véhicule de cette conception de l’homme et miroir de ses rapports sociaux.

Section 4 : une formation au service du professionnalisme

La formation doit permettre aux individus salarié-e-s de mieux appréhender leur environnement de travail tant à partir des outils, méthodes et procédures qu’en terme d’organisation du travail, de prévention-sécurité et de rapports au collectif de travail. Il convient alors d’atteindre le niveau voulu de professionnalisme nécessaire à la bonne réalisation de chaque mission de l’organisme.

En cohérence avec les parcours professionnels, la CCAS doit rendre lisible et favoriser des parcours de formation métier pour permettre à tous les salarié-e-s de faire évoluer leurs compétences.

Outre l’obligation légale à laquelle doit répondre la CCAS en tant qu’employeur, c’est une formation adaptée à ses métiers et leurs évolutions, ses spécificités qu’elle met, à la disposition de ses salarié-e-s du fait de sa double posture de maître d’ouvrage (garante de la demande et du financement de la formation) et maître d’œuvre de la formation (garante du contenu professionnel et politique de chaque formation).

La formation doit répondre aux besoins de professionnalisation et de développement des compétences en constante évolution, tant pour les salarié-e-s que pour les organisations.

En cela, elle est aussi un des leviers de l’accompagnement au changement.

Section 5 : une réponse sociale à un besoin public

La formation doit garantir une partie de notre héritage culturel, selon lequel elle constituerait une réponse sociale à un besoin public et non seulement une réponse individuelle à un besoin privé.

Dans cette perspective, ce sont ainsi l’apprentissage intergénérationnel, l’égalité d’accès à la formation, la nécessaire connaissance des publics, des besoins, des pratiques, des projets, des orientations, une conception humaniste, progressiste…qui seront prônés et privilégiés au travers des formations dispensées.

Section 6 : une ouverture sur le monde

La formation représente une des opportunités de médiation avec les innovations technologiques et les savoirs nouvellement produits.

Elle peut également concourir à se les approprier et à les développer au service de notre projet².

L’approche pluridisciplinaire prônée jusqu’alors dans la formation (sur un sujet donné), permet de changer de regard, son angle de vue, sa compréhension… C’est dans ce sens que la dimension culturelle prend toute sa place.

Chapitre 2 : Mieux articuler les différents dispositifs d’accompagnement par la formation

Le plan de formation restera le pivot de notre politique de formation et à ce titre il nous faut l’améliorer, toutefois les parties signataires s’accordent sur l’idée qu’il faut investir tous les dispositifs de formation qui relèvent de l’initiative de l’organisme et promouvoir également ceux qui relèvent du/de la salarié-e. En effet, il convient d’utiliser et d’optimiser tous les fonds associés aux différents dispositifs dont nous contribuons au financement.

Partir en formation, à l’initiative du/de la salarié-e, à celle du manager ou bien des deux, dans le cadre du ou des dispositifs les plus optimums, suppose une filière RH avertie et des salarié-e-s informés sur l’existence de ces différents dispositifs et leurs modalités d’accès.

Section 1 : le plan de formation de l’organisme

Le plan de formation permet de répondre aux enjeux de maintien, d’adaptation et développement des qualifications et compétences des salarié-e-s à leur poste de travail (catégorie 1 et 2), mais également de maintien de leur capacité à occuper un emploi dans un contexte de transformation.

Le plan de formation est réitéré dans la loi du 05 mars 2014, qui modifie le cadre juridique de la formation professionnelle continue dans les entreprises. Il est également encadré dans l’information et la consultation sur ses indicateurs auprès des IRP dans le cadre de la loi Rebsamen de 2016.

Dans ce contexte, nous devons poursuivre notre effort pour clarifier le plan de formation de l’organisme dans ses étapes concrètes d’élaboration et d’identification des différents acteurs/trices à mobiliser.

Il doit notamment s’appuyer sur les informations à suivre :

• les orientations stratégiques de la formation traduisent le projet stratégique et le plan d’actions de l’organisme. Elles sont triennales et réactualisées chaque année. Elles se doivent de systématiser :

• la priorité de départ en formation des salarié-e-s non formé-e-s depuis plus de 3 ans,

• la priorisation de l’accès à la formation comme facteur essentiel de l’égalité professionnelle,

• la priorisation de l’accès des salarié-e-s à l’acquisition des bases de la langue française, du calcul et de la bureautique,

• un objectif qualitatif moyen de 7 jours de formation par an pour chaque salarié‑e

• la formation de tous les nouveaux arrivants à la connaissance des Activités Sociales, de l’ESS,

• le maintien de la dimension culturelle et des connaissances générales de la formation dans tout type de formation,

• La formation des salarié-e-s à la prévention-sécurité (obligation légale du chef d'établissement Cf article L 4141-2 du code du travail) comme partie intégrante de la politique de prévention qu'il met en œuvre ;

• les besoins de formations identifiés par l’organisme (CODIR DG/DRH) au regard des enjeux et des dispositifs particuliers de GPEC ;

• les besoins de formation collectifs identifiés par les responsables de filières nationales en particulier sur les projets de transformation ou d’évolution des métiers et par les responsables opérationnels dans la déclinaison des orientations de la formation au niveau territorial/inter- territorial ;

• les besoins de formation individuels, sur la base des demandes exprimées par les salarié-e-s et/ou leur hiérarchie à l’occasion des entretiens professionnels (EAP/EEP).

Le plan de formation est un dispositif essentiel pour :

• une implication volontaire et enrichissante de tous les salarié-e-s ;

• la réussite des transformations et projets en cours ;

• une meilleure adéquation entre moyens mis en œuvre et résultats attendus.

La concertation et la réflexion au sein des IRP doivent être privilégiées pour parvenir à un plan de formation conciliant ces trois aspects.

Section 2 : la période de professionnalisation

La période de professionnalisation vise à favoriser l’évolution professionnelle et le maintien dans l’emploi des salarié-e-s au travers d’un parcours de formation individualisé alternant enseignements théoriques et activité professionnelle. Cette formation peut se dérouler pendant ou en dehors du temps de travail. Les formations mises en œuvre doivent leur permettre :

• d’acquérir une qualification professionnelle figurant dans le répertoire national des certifications professionnelles (RNCP) ou une qualification reconnue dans les classifications d’une convention collective nationale de branche ou un certificat de qualification professionnelle ou d’obtenir une partie identifiée de certification professionnelle, classée au sein du RNCP et visant à l’acquisition d’un bloc de compétences ;

• d’accéder à un socle de connaissances et de compétences défini par l’article D. 6113-2 du code du travail (communication en français, utilisation des règles de base de calcul et du raisonnement mathématique, utilisation des techniques usuelles de l’information et de la communication numérique, aptitude à travailler dans le cadre de règles définies d’un travail en équipe, etc.) ; sont également éligibles au titre des périodes de professionnalisation, les actions d’évaluation permettant l’accès au socle de connaissances et de compétences ;

• d’accéder à une certification inscrite à l’inventaire établi par la Commission nationale de la certification professionnelle (CNCP).

Afin de favoriser la qualification de ses salarié-e-s la CCAS s’engage à promouvoir et développer les périodes de professionnalisation, en complément de l’accord de branche professionnelle sur le sujet. Elle propose également de mettre en place le tutorat dans ce cadre à l’instar du tutorat des contrats de professionnalisation.

Section 3 : le compte personnel de formation (CPF)

Le (CPF) est un des éléments constitutifs du compte personnel d’activités depuis le 1^er janvier 2017 (loi n° 2016-1088 du 8 août 2016.

Il a pour objectif de donner à chacun les moyens d’évoluer professionnellement et de sécuriser son parcours professionnel notamment en progressant d’au moins un niveau de qualification au cours de sa vie professionnelle ou en obtenant une qualification dans le cadre d’une reconversion.

De plus, la CCAS s’engage à faire connaître, promouvoir et faciliter le recours aux dispositifs de formation relevant de l’initiative personnelle des salarié-e-s.

Attaché et à l’initiative du/de la salarié-e, la mobilisation du CPF sur le temps de travail doit toutefois être autorisée par le manager. Dans ce cadre, la CCAS propose de privilégier les demandes de mobilisation du CPF dès lors qu’elles répondent aux besoins de l’organisme. Ces besoins sont à examiner au regard des publics et actions prioritaires identifiés par la DRH.

Quelle que soit la situation, le/la salarié-e garde la possibilité de mobiliser son CPF hors temps de travail, sans accord du manager.

Section 4 : le congé individuel de formation (CIF)

A l’initiative du/de la salarié-e, le CIF offre le droit de s’absenter pour suivre une formation de son choix, pour changer d’activité, accéder à un niveau supérieur de qualification ou s’ouvrir plus largement à la culture, à la vie sociale et à l’exercice des responsabilités associatives ou bénévoles, moyennant une prise en charge des frais relatifs à la formation par l’OPCA. Il requiert l’accord et l’autorisation d’absence du manager.

Dès lors que le manager a donné son accord et que la prise en charge par l’OPCA est effective, la CCAS maintient le salaire du/de la salarié-e à 100%.

Section 5 : le bilan de compétences

Le bilan de compétences a pour objet de permettre aux salarié-e-s d’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes ou souhaits d’évolution.

Tout-e salarié-e ayant au moins cinq ans d’ancienneté, dont douze mois au sein de la CCAS, peut bénéficier d’un bilan de compétences.

Section 6 : la validation des acquis de l’expérience (VAE)

La VAE permet de répondre aussi bien aux enjeux et intérêts des salarié-e-s qu’à ceux de l’organisme, en offrant un accès personnalisé à la qualification, basé sur l’expérience et validé par une certification. La VAE permet aux salarié-e-s de faire valoir ainsi son expérience en vue d’obtenir tout ou partie d’un diplôme, d’acquérir un titre à finalité professionnelle ou un certificat de qualification inscrit au répertoire national des certifications professionnelles.

La mise en œuvre de la VAE est financée par le plan de formation lorsqu’elle est à l’initiative de l’organisme ou par un congé validation des acquis de l’expérience lorsqu’elle est à l’initiative du/de la salarié-e.

Outre la promotion de ce dispositif, la CCAS accompagne les salarié-e-s concerné-e-s via un dispositif « d’accompagnement conseil » en interne assuré par des formateurs/trices identifié-e-s (aide à la rédaction du dossier, préparation à la mise en situation professionnelle, préparation à l’entretien du jury, mise à disposition d’informations, …)³

Quelque soit le dispositif utilisé (CIF, formation longue dans le cadre du plan de formation, ….) le/la salarié-e qui le souhaite peut solliciter à sa demande un point d’étape auprès de sa hiérarchie ou de son RH de proximité.

Chapitre 3 : Élargir nos leviers d’interventions

Au-delà de l’offre nationale de formation proposée « au catalogue », dite « à la demande » depuis longtemps expérimentée, force est de constater que l’expression des besoins des organisations et des salarié-e-s nécessite un élargissement de la réponse à d’autres formes d’accompagnement/conseil collectif et/ou individuel, séminaires, apprentissages en situation de travail…

Ainsi en complément des actions de formation professionnelle continue et au regard des nouvelles possibilités technologiques ou pédagogiques (digitalisation de la formation, réseaux d’échanges et de partage des savoirs etc), l’organisme s’engage à ce que d’autres modalités de développement des compétences soient développées dans les années à venir.

Ces formes nouvelles devront s’apprécier au regard des mêmes engagements et s’inscrire dans des dispositifs de suivi et de contrôle équivalents.

C’est également le cas pour le choix et le recours à la formation dite « extérieure » pour laquelle la mise en œuvre est déléguée à d’autres structures. Outre le fait de privilégier les fournisseurs référencés par les marchés cadres (EDF), la direction ressources humaines s’engage à améliorer la lisibilité sur leur recours (conditions de recours, critères pédagogiques, conditions tarifaires et de réalisation, …) auprès des salarié-e-s et des managers.

Enfin, les adhésions au Groupement des Organismes Employeurs de l'Economie Sociale et Solidaire (GOEES) et à l’association Parcours Vacances et notre engagement aux côtés des partenaires de l’économie sociale et solidaires doivent permettre à l’organisme,

• de faire valoir des choix pédagogiques et celui des prestataires que nous sollicitons ;

• de renforcer notre identité collective ;

• d’ouvrir nos formations à de nouveaux publics choisis ;

• de diversifier notre offre de formation.

PARTIE 4 : ACCOMPAGNER LES PUBLICS PRIORITAIRES

Engagements :

- accompagner particulièrement les filières maintenance, restauration et prévention sécurité.

- renforcer l’égalité professionnelle homme/femme.

- accompagner les salarié-e-s liés à la saisonnalité.

- être attentif aux parcours professionnels des représentant-e-s du personnel et syndicaux.

- accompagner au changement les filières et emplois impactés par l’évolution des organisations de travail.

Chapitre 1 : Accompagner la filière maintenance

La filière maintenance n’a pas fait l’objet d’évolutions significatives, depuis la mise en place des directions régionales et des secteurs opérationnels, tout en étant pour autant concernée, comme les autres filières notamment de la production, par les évolutions internes ou externes qui ont marqué l’organisme, sa structure, les métiers et les salarié-e-s depuis une dizaine d’années. Cette filière devra en outre relever le défi de ré-internalisation et diversification de certaines activités et travaux de maintenance.

Revisiter l’organisation en cohérence de cette filière, de la direction patrimoine, et des différents pôles d’activités de la maintenance/logistique et de l’entretien dans les territoires mais également accompagner le personnel concerné dans ce contexte de changement, est un des enjeux majeurs en cours et à venir.

L’échange est également favorisé avec les représentants du personnel sur cet accompagnement dans le cadre de la commission maintenance nationale.

Chapitre 2 : Accompagner la filière restauration

En lien avec le plan d’actions et dans le cadre de la négociation conduite en 2016 relative au financement des Activités Sociales au sein de la branche des IEG, le plan « restauration méridienne » s’articule autour de trois points :

• verticaliser le fonctionnement de la restauration méridienne ;

• encourager les mobilités des salarié-e-s ;

• développer le savoir-faire et les compétences de la CCAS dans la préparation et exécution des prestations de restauration.

L’ambition de financer un CAP par restaurant ?

Trois axes apparaissent comme prioritaires dans l’accompagnement auquel la direction s’engage, notamment dans le plan de mobilité en cours :

1. sécuriser la situation professionnelle des salarié-e-s travaillant sur les structures potentiellement fragilisées ;

2. accompagner les parcours professionnels : la direction souhaite que les salarié-e-s disposent des outils pour être acteurs/trices de leurs parcours professionnels. L’organisme tend, de ce fait, à déployer « les effectifs et compétences aux bons endroits » ;

3. développer les initiatives : être à l’écoute et favoriser les projets et les parcours professionnels des salarié-e-s en fonction des besoins.

Chapitre 3 : Déployer la filière prévention sécurité

La CCAS promeut la santé, la sécurité et l’amélioration de la qualité de vie au travail et investit sa responsabilité d’employeur.

A ce titre, la direction a pour objectif de définir et accompagner la politique nationale de prévention et sécurité des salarié-e-s de l’organisme et veiller au respect des lois et des règlements prévus dans ces domaines. Par ailleurs, elle agit pour réduire le nombre d’accidents du travail et les maladies professionnelles, en engageant des actions préventives et correctives.

Elle implique et forme l’ensemble du personnel pour faire de la sécurité et de la santé au travail une priorité et améliore de façon continue les conditions de travail.

Les acteurs-trices locaux-les dédié-e-s à la prévention sécurité sont des relais indispensables auprès des collectifs de travail. Ils/Elles sont les garant-e-s de la sécurité prévention pour le compte des chefs d’établissement.

Les programmes de prévention annuels locaux, intégrés dans les plans triennaux des territoires/plaques sont établis sur la base des orientations nationales. Ils sont basés sur les différents indicateurs disponibles dont l’étude du dernier bilan CHSCT, les accidents du travail ou encore les documents uniques d’évaluation des risques (DUER).

Chapitre 4 : Développer la promotion des femmes à des postes à responsabilité

L’organisme et sa ligne managériale s’engage dans une démarche d’égalité professionnelle femmes/hommes, conformément actée dans le cadre de l’accord égalité professionnelle et salariale entre les femmes et les hommes signé en 2016.

A ce titre, dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, il convient d’agir sur les critères ci-dessous :

• la mixité dans les métiers, le recrutement et les parcours professionnels,

• l’accès facilité des femmes à l’emploi, la formation et la promotion professionnelle,

• la suppression des écarts de rémunération entre les femmes et les hommes « à travail égal, salaire égal »,

• développer la promotion des femmes à des postes à responsabilité,

• La conciliation entre vie professionnelle et la vie personnelle, celles-ci devant être appréhendée de manière non discriminante notamment en ce qui concerne les critères de disponibilité et mobilité géographique ou fonctionnelle.

Les femmes ne peuvent donc pas faire partie d’une diversité et encore moins d’une minorité, elles représentent plus de la moitié des effectifs de la CCAS.

Par conséquent, l'égalité professionnelle et salariale entre les femmes et les hommes fait partie intégrante de la politique RH de la CCAS.

Chapitre 5 : Accompagner les salarié-e-s engagé-e-s sur la saisonnalité

Expert-e-s, qualifié-e-s ou apprenant-e-s, polyvalent-e-s, mobiles, occupant de véritables métiers, les salarié-e-s saisonnier-e-s sont en première ligne des activités de vacances et représentent une véritable richesse.

A ce titre, la CCAS s’engage à accompagner le développement professionnel, via la formation notamment, de ses salarié-e-s.

Déjà, l’accord d’organisme évolue avec la mise en place dès l’hiver 2017 de la clause de reconduction automatique du contrat de travail pour les salarié-e-s, répondant aux critères définis, désormais titulaires d’un poste. Des entretiens annuels seront désormais déployés pour cette population.

Enfin, par la mise en œuvre des accords et de la signature d’une charte du tourisme social à l’égard des saisonnier-e-s (la charte affinitaire), la CCAS poursuit son engagement à faire reculer la précarité, notamment en direction de cette population.

Chapitre 6 : Etre attentif aux parcours des représentant-e-s du personnel

La loi du 17 août 2015, relative au dialogue social et à l’emploi offre une protection renforcée pour les délégué-e-s syndicaux et les représentant-e-s du personnel et permet de valoriser leurs parcours.

Cette loi met en exergue la mise en œuvre des dispositifs suivants :

• les accords destinés à favoriser l’égalité dans l’exercice des mandats par la conciliation vie personnelle/vie professionnelle. Dans le cadre de l’égalité professionnelle, la CCAS s’engage à lutter contre une double discrimination dont les femmes pourraient être victimes du fait de leur sexe et du fait de leur activité professionnelle, syndicale ou représentative ;

• les entretiens en début et en fin de mandat. Ils permettent de valoriser les expériences et les compétences acquises dans le cadre de l’exercice d’un mandat. Une meilleure visibilité sera apportée sur les dispositifs type VAE afin de valider les compétences acquises ;

• la garantie d’une évolution et rémunération salariales non discriminante.

Chapitre 7 : accompagner au changement les métiers et emplois impactés par l’évolution des organisations de travail 

Dans la perspective de changement des activités sociales et pour contribuer à la réussite du projet, l’organisme et sa ligne managériale s’engage à accompagner tous les acteurs des activités sociales dans ces évolutions.

En effet, ce projet, ses objectifs et sa déclinaison organisationnelle vont renforcer et redéfinir le besoin en formation et accompagnement des personnels des activités sociales.

Pour répondre au mieux au projet stratégique, de nouveaux emplois seront mis en place, il faudra en faire évoluer d’autres. L’acquisition de nouvelles compétences sera de mise pour tous les acteurs concernés. Il convient en effet de permettre à chaque salarié-e de pouvoir développer des compétences nouvelles, être reconnu dans son activité, et évoluer au sein de parcours professionnels clairement identifiés.

Dans ce contexte en évolution, la formation constitue un des moyens de la politique de l’emploi des organismes sociaux (marché interne de l’emploi) et c’est dans ce cadre que sont définis les principaux axes prioritaires de la politique de formation.

La direction s’engage, pour ce faire, à faire un état des lieux des besoins en terme de compétences ainsi qu’une cartographie des mobilités théoriques (emplois cibles nouveaux, modifiés, ajustés et les emplois sources identifiés). Ce, à l’échelle de l’ensemble des filières concernées.

PARTIE 5 : DYNAMISER L’INTEGRATION ET LE TRANSFERT DES COMPETENCES

Engagements :

- améliorer l’accueil et l’intégration des salarié-e-s ;

- développer la reconnaissance du tutorat ;

- renforcer l’accueil des jeunes en entreprise (alternance et stage) ;

- accompagner le développement professionnel des salarié-e-s de 45 ans et plus ;

- accompagner la transition entre la vie professionnelle et la fin de carrière.

Chapitre 1 : Améliorer l’accueil et l’intégration des salarié-e-s

La CCAS rappelle son engagement à privilégier les ressources internes pour pourvoir ses besoins en compétences.

Cela n’exclut pas que le recrutement, qu’il soit interne ou externe, est un investissement important qui permet d’assurer un renouvellement ou un enrichissement des compétences pour l’Organisme.

L’accueil et l’intégration réussie de personnes nouvellement embauchées ou nouvellement arrivées sur un lieu de travail et / ou un emploi sont donc cruciaux et générateurs d’efficacité pour l’organisme. L’accueil sécurité fait partie intégrante de ce dispositif.

Section 1 : Le déploiement du processus accueil et intégration

Un processus d’accueil et d’intégration sera proposé et mis en œuvre par la filière RH et managériale. Des indicateurs de suivi permettront de s’assurer de la réussite du déploiement du processus.

Section 2 : En faveur des nouveaux arrivants

Il est important que chaque salarié-e connaisse l’organisme, son environnement et son contexte, afin de mieux appréhender son rôle et ses missions dans l’organisation de travail.

Pour mieux préparer l’arrivée des salarié-e-s nouvellement arrivé-e-s et faciliter leur intégration, l’organisme met en œuvre un dispositif d’accueil et d’intégration pour faciliter la prise de poste de ses salarié-e-s.

Il faut rappeler le rôle essentiel du responsable hiérarchique lors de l’intégration des nouveaux arrivants. Il appartient au manager de fournir au nouvel arrivant toutes les informations nécessaires à la bonne compréhension des valeurs de l’organisme, des organisations et des métiers.

C’est pourquoi, les responsables hiérarchiques et les acteurs-trices de la filière des ressources humaines seront accompagné-e-s dans le nécessaire portage de ces actions grâce notamment à un outillage qui leur sera remis et sur lequel ils/elles seront sensibilisé-e-s et formé-e-s ( fiches managériales, livret des métiers, livrets prévention sécurité,…).

La CCAS renouvelle son engagement à porter une attention toute particulière à l’accueil et à l’intégration des travailleurs-euses handicapé-e-s ou en situation d’inaptitude, dans la continuité des actions prévues par l’accord en faveur des travailleurs handicapés à la CCAS.

Section 3 : En faveur des alternants, par le tutorat

L’organisme réitère son attachement à l’insertion des jeunes en vue de favoriser leur formation professionnelle et leur insertion dans la vie professionnelle, notamment par des programmes de formation en contrat de professionnalisation et en stage.

Dans le cadre de ces actions de promotion entre la formation et l’emploi, l’organisme a déjà recours aux dispositifs de contrat de professionnalisation et de conventions de stage.

Au titre du présent accord, les parties signataires réaffirment leur volonté de continuer en ce sens, sans préjudice des autres catégories de salarié-e-s.

Les tuteurs-trices jouent un rôle déterminant dans le développement des compétences et la transmission des savoirs faire au sein d’une équipe.

Les parties s’accordent également à favoriser, dans la mesure du possible, le développement de cette mission temporaire de tutorat auprès des salarié-e-s en deuxième partie de carrières afin de développer le rôle essentiel qui leur revient dans la transmission des savoirs et des savoirs faire en situation de travail au sein de l’organisme.

Les tuteurs-trices ont pour mission d’accompagner l’intégration des salarié-e-s, les évolutions de compétences et la mobilité, notamment dans le cadre des contrats de professionnalisation et les conventions de stage (d’une durée supérieure ou égale à 6 mois).

La mise en place du tutorat repose sur une démarche volontariste, nécessitant l’accord du manager. Le choix du tuteur se fait en fonction de l’emploi, du niveau de qualification, et/ou de l’expérience professionnelle. Il doit disposer également des compétences suivantes : transmission, méthodologie et esprit critique.

En outre, un module de formation à la mission du tuteur-trice est disponible afin d’acquérir ou de perfectionner les compétences de transmission du tuteur.

Chapitre 2 : Poursuivre les thèmes principaux développés dans le précédent contrat de génération

La direction a mené avec l’organisation syndicale des négociations visant à la conclusion d’un accord relatif à la GPEC intégrant des engagements relatifs aux thèmes développés dans le précédent contrat de génération.

Ils répondent au triple objectif d’améliorer l’accès des jeunes à l’organisme, de maintenir l’emploi des salarié-e-s âgé-e-s, et enfin, d’assurer la transmission des savoirs et savoir-faire entre les générations.

L’organisme réaffirme sa volonté de garantir l’accès à l’emploi des jeunes dans le cadre de l’alternance/stage et, surtout, le maintien dans l’emploi de tout salarié quel que soit son âge et son niveau de qualification.

L’objectif d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans l’entreprise et de mixité des emplois est également visé.

Les engagements ci-après listés concernent :

• les jeunes de 18 à 30 ans révolus

• les salarié-e-s âgé-e-s d’au moins 45 ans.

Section 1 : Engagement en faveur de l’insertion des jeunes

L’engagement de l’organisme se traduit par les modalités d’intégration, de formation et d’accompagnement des jeunes dans l’organisme ci-dessous listées :

• il encourage la participation de ses salarié-e-s à des actions de communication auprès des établissements de formation et des écoles. tant au niveau de son siège que de ses établissements ;

• Il met plusieurs outils permettant l’accueil et l’intégration des nouveaux-elles arrivant-e-s, et notamment des jeunes alternant-e-s (journée d’accueil en présence du/de la tuteur-trice concerné-e, livret d’accueil des alternants, catalogue des emplois). Des efforts seront poursuivis dans les trois années à venir ;

• Il développe, le développement de l’alternance et aux stages.

Alternance :

La CCAS entend participer aux actions en faveur de l’insertion des jeunes dans le monde professionnel et leur accès à l’emploi.

L’organisme réaffirme en particulier sa volonté d’accueillir des jeunes en alternance et de leur permettre de se former à un métier.

Dans ce cadre l’organisme veillera à développer dans la mesure du possible, des partenariats avec des écoles et organismes dispensant des formations correspondant à des métiers en développement.

Stages :

La DRH rappelle que l’accueil des stagiaires est strictement limité aux titulaires d’une convention de stage signée entre l’entreprise, le jeune et l’établissement d’enseignement au sein duquel il poursuit ses études.

Dans ce cadre, la CCAS s’engage à développer l’accueil des stagiaires (d’une durée supérieure ou égale à 2 mois) a minima comparable à ceux accueillis sur l’année 2016 (soit 10).

Il est convenu d’assurer aux jeunes stagiaires la meilleure intégration possible dans l’organisme et de favoriser toute initiative des directions en la matière.

Section 2 : Accompagner le développement professionnel des salarié-e-s âgés de 45 ans et plus

1/ Engagements en faveur des conditions d’emploi des salarié-e-s séniors

Il est rappelé au préalable que la CCAS a conclu avec les organisations syndicales représentatives en date du 10 janvier 2012, un accord relatif aux services actifs et à la prévention de la pénibilité au travail.

Comme énoncé dans le préambule de ce plan, la CCAS s’oblige à porter une attention particulière au contenu de l’activité confiée aux salarié-e-s séniors et à favoriser le passage à temps partiel des salarié-e-s âgés de plus de 55 ans, sur la base du volontariat.

Par ailleurs, un certain nombre d’actions ont été mises en place et seront pérennisées par la direction de la CCAS pour contribuer à l’amélioration des conditions de travail et la prévention de la pénibilité.

A ce titre, une attention toute particulière est apportée sur les conditions de travail des salarié-e-s de plus de 45 ans occupant des emplois dans la filière restauration.

En outre, un certain nombre de dispositifs et d’outils existent pour favoriser la réflexion du/de la salarié-e sur sa situation professionnelle. Parmi lesquels, comme développé précédemment dans le présent accord :

• le bilan de compétences

• l’utilisation du droit individuel à la formation

• une priorité d’accès à la validation des acquis de l’expérience (VAE)

• la période de professionnalisation

2/ Transmission des savoirs et des savoir-faire

La transmission des savoirs et savoir-faire permet à l’organisme de maintenir et de développer sa performance. Afin de créer les conditions favorables à cette transmission, il convient de mobiliser et préparer les différents acteurs-trices concerné-e-s (dont les tuteurs-trices).

Sur la base de ces pratiques en cours, la CCAS retient cinq types de transmission des savoirs en son sein qu’elle s’engage à développer via :

• le/la « tuteur/trice » qui encadre les salarié-e-s en contrat ou période de professionnalisation. La CCAS s’engage à valoriser cette mission complémentaire (Cf. dispositif du tutorat et trame EAP) ;

• le « transfert des compétences et connaissances » sur des emplois clés de l’organisme

• une « immersion-découverte » temporaire réalisée au sein d’une organisation de travail ou emplois nouveaux ;

• l’« intégration » d’un-e nouvel-le arrivant-e ;

• l’accueil des collègues ayant une reconnaissance de la qualité de travailleur-euse handicapé-e.

Dans le cas notamment d’un départ connu d’un-e salarié-e, il revient au manager de déterminer, ensemble, les savoirs qu’il jugera nécessaire de transmettre au nouvel arrivant afin d’assurer la bonne continuité du service.

La transmission des savoirs peut notamment s’opérer dans le cadre de la mise en place de binômes d’échanges de compétences entre des salarié-e-s expérimenté-e-s et des jeunes ayant développé une première expérience professionnelle.

Section 3 : La transition entre la vie professionnelle et la fin de carrière

1/ Assurer la continuité de service

Le départ d’un-e salarié-e, qu’il s’agisse d’un départ à la retraite ou d’une mobilité, peut mettre l’activité du service concerné en difficulté. Il est possible de prévenir ce risque et de l’anticiper, notamment, en repérant les savoirs utiles, en transférant les savoirs acquis par l’expérience en accélérant le processus d’apprentissage ou en optimisant et en fiabilisant le passage de relais entre deux ou plusieurs personnes

Les managers doivent s’assurer de la bonne transmission des savoirs qu’ils jugeront indispensables à la continuité des activités.

Ce transfert peut revêtir plusieurs formes telles que la passation de dossiers, les informations sur le fonctionnement du service, la rédaction de procédures écrites, la présentation des relations internes et externes au poste.

2/ Accompagner les salarié-e-s en fin de carrière

Des mesures d’aménagement de fin de carrière sont proposées, au choix des salarié-e-s, afin de leur permettre une transition vers la retraite dans les meilleures conditions :

• recueillir les souhaits du/de la salariée-e sur la date de départ en retraite (via la trame EAP notamment) ;

• examiner les modalités d’aménagement de fin de carrière disponibles à la CCAS (congé pré-retraite 18 jours, temps partiel de fin de carrière, …) ;

• accéder à une formation de préparation à la retraite.

PARTIE 6 : FAVORISER LE DIALOGUE SOCIAL SUR LES EMPLOIS ET LES COMPETENCES

Engagements :

- mettre en place et veiller à la tenue annuelle du comité de mise en œuvre ;

- aménager et assurer la tenue des observatoires des métiers ;

- développer un dialogue local autour de la GPEC.

Chapitre 1 : Dialogue avec les instances représentatives du personnel

La loi Rebsamen du 17 août 2015 a profondément réformé la procédure d’information consultation du comité central d’entreprise et des comités d’établissement.

Les obligations de consultation récurrentes ont été regroupées en trois grandes consultations annuelles portant respectivement sur :

• les orientations stratégiques de l’entreprise, les orientations de la formation et la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ;

• la situation économique et financière de l’entreprise ;

• la politique sociale de l’entreprise, les conditions de travail et l’emploi.

Chapitre 2 : Suivi et pilotage de la mise en œuvre de l’accord, le comité de mise en œuvre

Les signataires du présent accord conviennent de piloter l’ensemble des engagements pris dans cet accord au travers d’un comité qui sera mis en place dès la signature.

Pour ce faire, un comité de suivi de l’accord GPEC est créé pour la durée du présent accord.

Il traitera notamment de :

• la mise en œuvre des engagements d'information et de consultation des IRP sur la GPEC ;

• le suivi de la mise en œuvre de l’accord via un bilan annuel et les actions mises en œuvre avec l’ensemble des éléments le permettant ;

• formuler, le cas échéant, des alertes ou propositions.

Il se réunit a minima une fois par an à partir de la date de la signature

Ce Comité est composé d’un-e ou plusieurs représentant-e de la direction des ressources humaines, et Direction Générale et à égalité des représentant-es des/de l’organisation-s syndicale-s représentative-s dans l’organisme.

Chapitre 3 : Un espace conventionnel complémentaire, l’observatoire des métiers 

L’observatoire des métiers a vocation de permettre le dialogue autour d’une vision prospective des métiers en relation avec les besoins de l’organisme et prenant en compte les facteurs internes ou externes impactant les différentes filières.

Au travers de l’observatoire des métiers, la direction de l’organisme s’engage à donner de l’information et une vision prospective aux représentants du personnel sans se substituer aux IRP compétentes.

L’observatoire des métiers ne rend aucun avis formel celui-ci relevant de la compétence des IRP.

A partir des différentes consultations des IRP et notamment en matière de réorganisation de l’organisme, la direction de la CCAS s’engage à fournir à l’observatoire des métiers :

• les compétences futures à développer (référentiel des compétences) et des leviers envisagés

• les études effectuées ayant un impact sur les emplois, métiers et filière

• les moyens mis en œuvre pour maintenir et développer les compétences nécessaires dans la durée

• les différentes fiches emplois et outils de suivi fiches emplois

• les données cartographiques

L’observatoire des métiers se réunit autant de fois qu’il sera nécessaire.

Il est composé d’un-e ou plusieurs représentant-e-s de la direction des ressources humaines et à égalité, si possible, des représentant-e-s des/de l’organisation-s syndicale-s représentative-s dans l’organisme.

Chapitre 4 : Développer un dialogue social autour de la GPEC au niveau local

En complément des dispositifs de consultation des IRP, la filière RH organise une fois par an une réunion dédiée au dialogue social autour de la GPEC, avec les délégué-e-s syndicaux, dont l’objectif est de permettre une information et des échanges sur le déploiement, dans les différents établissements, des objets GPEC présentés dans le présent accord.

Le comité national de suivi annuel de la mise en œuvre sera informé des éventuels problématiques, suggestions ou questionnements locaux.

PARTIE 7 : DISPOSITIONS FINALES

Chapitre 1 : Champ d’application

Le champ d’application du présent accord est national. Cet accord s’applique à l’ensemble des salarié-e-s permanents statutaires et non statutaires de la CCAS et se substitue à tout accord qui aurait le même objet.

Chapitre 2 : Durée

Le présent accord est conclu pour une durée de quatre années. Il entrera en vigueur à compter du lendemain des formalités de dépôt réalisées auprès des services compétents.

Chapitre 3 : Révision

À tout moment, une négociation de révision du présent accord pourra être ouverte à la demande de la direction ou d’un ou plusieurs signataires du présent accord ou qui y ont adhéré, dans les conditions prévues aux articles L. 2261-7-1 et L.2661-8 du Code du travail.

Toute demande de révision doit faire l’objet d’un courrier avec AR adressé à l’ensemble des parties. Ce courrier doit préciser les motifs de la demande et comporter un projet sur le ou les articles concernés. Les dispositions soumises à révision doivent faire l’objet d’un accord dans un délai de deux mois suivant la réception du courrier. Passé ce délai, si aucun accord n’est intervenu, la demande de révision est réputée caduque.

Conformément aux dispositions légales, toutes les organisations syndicales représentatives au niveau de l’organisme participent aux négociations de l’accord portant sur la demande de révision.

Les signataires du présent accord, ceux qui y ont adhéré sont habilités à signer l’avenant portant révision.

À l’issue du cycle électoral, la procédure de révision pourra également être déclenchée par une ou plusieurs organisations syndicales représentatives dans le champ de l’application du présent accord, qu’elles en soient ou non signataires.

Chapitre 4 : Modalités de dépôt

À l’issue de la procédure de signature et conformément aux dispositions du Code du travail, le présent accord est notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives.

À compter de cette notification, les organisations syndicales représentatives ayant recueilli au moins la moitié des suffrages exprimés aux dernières élections de représentativité disposent d’un délai de huit jours pour s’opposer à son entrée en vigueur.

L’opposition est exprimée par écrit et motivée ; elle précise les points de désaccord. Elle doit être notifiée à tous les signataires. Les textes frappés d’opposition sont réputés non écrits.

À l’issue de ce délai, les dispositions n’ayant pas fait l’objet d’opposition sont déposées en deux exemplaires à la Direction Départementale du Travail, de l’Emploi et de la Formation Professionnelle, dont une version sur support papier signée des parties et une version sur support électronique.

Le dépôt doit être accompagné des pièces suivantes :

• copie de la notification du texte à l'ensemble des organisations représentatives à l'issue de la procédure de signature

• copie du PV du recueil des résultats du premier tour des dernières élections professionnelles

• bordereau de dépôt

L'accord est également déposé en un exemplaire au secrétariat-greffe du Conseil de prud’hommes de Bobigny.

Fait à Montreuil, le : 02 Août 2018

Pour l’organisation syndicale Le délégué syndical central

Pour la CCAS le directeur des ressources humaines

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1. Cf. : Plan d’actions 2017 DG CCAS↩

2. Cf. Orientations politiques CCAS 2017↩

3. Cf. Plaquette VAE documentation de référence DFOR↩