ACCORD D’ENTREPRISE RELATIF À LA GESTION DES
EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP)

Table des matières

1. OBJET ET CHAMP D’APPLICATION DE L’ACCORD – PILOTAGE DE LA GEPP 4

1.1. Objet de l’accord – Champ d’application 4

1.2. Instance 5

1.3. Outils et indicateurs 5

1.4. Acteurs 6

2. Identifier les besoins des professionnels et les évolutions des emplois pour mieux les accompagner 6

2.1. Nomenclature des emplois 6

2.1.1. Les emplois impactés par l’environnement socio-économique 6

2.1.2. Les emplois les moins favorisés 7

3. La mobilité professionnelle interne 7

3.1. Dispositif permettant la mobilité professionnelle interne : la candidature à un emploi vacant 7

3.2. Procédure 8

4. Les parcours professionnels 8

4.1. Accompagner l’évolution professionnelle des salariés 8

4.1.1. Le comité Talents 8

4.1.2. Le parcours d’intégration 9

4.2. Les entretiens 9

4.2.1. L’entretien annuel d’évaluation 9

4.2.2. L’entretien professionnel 10

4.2.3. L’entretien de retour d’absence 10

4.3. Le transfert des savoirs et des connaissances 10

5. La formation professionnelle 10

5.1. Les orientations de la formation professionnelle à 3 ans 10

5.2. Le financement du Plan de Développement des Compétences 11

5.3. Le Compte Personnel de Formation (CPF) mobilisé pendant le temps de travail 11

6. Dispositions spécifiques à certains métiers 11

6.1. Accompagnement spécifique de certains salariés 11

6.1.1. Les managers 11

6.1.2. Les représentants du personnel 12

6.1.3. Le cas de la sous-traitance 12

6.2. Dispositions intergénérationnelles (accord relatif au contrat de génération) 12

6.2.1. Favoriser l’insertion durable des jeunes et l’équilibre intergénérationnel 12

6.2.2. Favoriser le maintien dans l’emploi des séniors 13

7. Clauses générales 14

7.1. Date d’effet, durée, révision, publicité et dépôt 14

7.2. Suivi 14

ACCORD D’ENTREPRISE RELATIF À LA GESTION DES
EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP)

Entre :

Le Centre Paul Strauss, Centre Régional de Lutte Contre le Cancer

3, rue de la Porte de l’Hôpital

67065 STRASBOURG CEDEX

Représenté par son Directeur Général

Ci-après désigné par « CPS »

d’une part,

Et

Les délégués syndicaux

Le syndicat CFDT, représenté par

Le syndicat FO, représenté par

Le syndicat UNSA, représenté par

Le syndicat CGC-CFE, représenté par

d’autre part,

Ci-après désignés ensemble par les « parties ».

PREAMBULE

Le Centre Paul Strauss s’est engagé depuis de nombreuses années dans une politique volontariste en matière de gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels, formalisés notamment dans le Projet Stratégique 2020-2025, ainsi que dans l’accord relatif à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC) signé pour les années 2017-2019, puis 2020-2022.

Le présent accord s’inscrit dans la continuité de ces orientations, en reconduisant les mesures qui se sont avérées efficaces et en en prévoyant de nouvelles, adaptées à l’évolution du contexte actuel et aux enjeux à venir dans le domaine de la gestion des ressources humaines, caractérisés par :

• Une période de tension sur le marché du travail des professionnels de santé ;

• Le renforcement des besoins en qualifications spécifiques dans les domaines de la recherche et de l’innovation ;

• L’apparition de nouvelles attentes et de nouveaux standards d’exercice professionnelles (gestion de sa carrière dans le temps, rapport à l’engagement professionnel…) ainsi que de nouvelles attentes sociales, notamment en termes de développement durable et de responsabilité sociale des entreprises ;

• Les changements liés à l’alliance avec le CHU de Strasbourg, dans le cadre de la création de l’ICANS.

La prise en compte de tous ces éléments conduit à donner une impulsion nouvelle à la fonction « ressources humaines », laquelle doit désormais prioriser, en plus des sujets de fonds : l’attractivité, la fidélisation, la qualité de vie au travail, la reconnaissance et la valorisation des compétences dans la durée ou encore l’anticipation de la transformation des métiers, comme autant de composantes de la « marque employeur » de notre établissement.

Pour accompagner ces évolutions, la GEPP constitue un levier stratégique important. Elle prend en compte les informations ayant un impact sur l’exercice de ces activités et constitue pour la Direction des Ressources Humaines et de la Recherche comme pour les Managers un cadre de référence permettant de répondre aux besoins des collaborateurs.

La GEPP, à l’ICANS, doit permettre d’anticiper au mieux les ressources humaines. Ses objectifs généraux sont de favoriser le recrutement (nouvelles compétences, nouveaux métiers), favoriser l’évolution professionnelle des collaborateurs tout au long de leur carrière et leur engagement dans l’établissement, harmoniser les compétences à la stratégie de l’ICANS et au marché.

C’est à l’aune de ces orientations que les parties ont décidé, dans le cadre de la négociation annuelle obligatoire 2022, de signer le présent accord relatif à la Gestion prévisionnelle des Emplois et des Parcours Professionnels pour les années 2023-2025.

1. OBJET ET CHAMP D’APPLICATION DE L’ACCORD – PILOTAGE DE LA GEPP

   1. Objet de l’accord – Champ d’application

Le présent accord s’inscrit dans le cadre des dispositions de l’article L. 2242-20 du code du travail relatif à la Gestion prévisionnelle des Emplois et des Parcours Professionnels et à la mixité des métiers.

Les différents engagements pris au sein du présent accord sont rédigés en cohérence avec le projet stratégique 2020-2025, le Contrat Local d’Amélioration des Conditions de Travail ainsi qu’avec les autres accords d’entreprise présentant des périmètres de recoupement, en particulier l’accord relatif à l’égalité professionnelle, ainsi que l’accord en faveur de l’insertion professionnelle et du maintien en emploi des travailleurs handicapés.

Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés du CPS, quel que soit la nature de leur contrat de travail ou leur taux d’activité.

Instance

La politique de GEPP est présentée une fois par an en CSE, dans le cadre d’une séance au cours de laquelle sont abordés notamment les points suivants :

• Suivi des métiers selon la classification identifiée (effectifs, postes vacants, recrutement en cours, métiers en évolution, nouvelles compétences) ;

• Diagnostic des métiers en tension, sensibles, nouveaux ;

• Etat des lieux sur les potentiels départs à la retraite ;

• Analyse des indicateurs GEPP identifiés infra.

  3. Outils et indicateurs
     

La démarche GEPP de l’établissement a recours aux outils idoines déployés par les autorités publiques (ministères, agences publiques), et par les fédérations hospitalières.

Notamment s’agissant des nomenclatures des métiers hospitaliers, des référentiels de compétences hospitalières déclinées par filière administrative, logistique, médicale et soignante ou encore des cartographies des métiers en établissement de santé.

Cette démarche s’appuiera également sur une série d’indicateurs, produits par la Direction des Ressources Humaines et de la Recherche sur une base annuelle.

• Politique de recrutement et d’intégration

• Nombre de rupture de période d’essai à l’initiative de l’employeur et du salarié

• Pertinence et nombre de candidatures reçues pour un poste donné

• Durée moyenne d’une procédure de recrutement

• Etude des flux entrées-sorties par métier et contrat de travail

• Etude des motifs de démission

• Accompagnement de toutes les étapes de la vie professionnelle

• Nombre d’entretiens professionnels / évaluation

• Nombre de demandes de formation / nombre de refus de formation

• Nombre de projets professionnels

• Formation professionnelle tout au long de la carrière : données du bilan de formation professionnelle

• Politique d’emploi des jeunes

• Taux de recrutement des jeunes (-26 ans)

• Nombre de contrats en alternance, professionnalisation et stages

• Transmission intergénérationnelle des compétences

• Pyramide des âges par métier

• Pyramide d’anciennetés par métier

• Départs à la retraite sur les 3 prochaines années

• Travailleurs handicapés et/ou les salariés présentant des restrictions médicales

• Nombre de recrutement de travailleurs ayant la reconnaissance RQTH

• Nombre de travailleurs handicapés ayant bénéficié d’une formation

  4. Acteurs
     

L’efficacité de la GEPP repose d’abord et avant tout sur l’engagement du triptyque d’acteurs : Collaborateur (détermination et mise en œuvre de son projet professionnel) – Manager (identification des besoins, détection des potentiels, information, accompagnement) – Direction des Ressources Humaines et de la Recherche (identification, information, conseil, accompagnement, adéquation entre les besoins de l’établissement et les aspirations des professionnels).

Pour autant, la Direction Générale, la DRH et les Représentants du personnel sont également des acteurs indispensables à la mise en place d’une GEPP efficiente. La Direction générale avec la DRH définit le projet stratégique et les orientations stratégiques qui serviront de base à la mise en œuvre de la gestion des compétences. Elle impulse par son adhésion aux enjeux et à la portée de la GEPP, le mouvement général de tous les acteurs dans leur implication et l’application du plan d’action. Les Représentants du personnel relayent auprès des collaborateurs les atouts de la GEPP en matière de sécurisation des parcours professionnels, les sensibilisent à l’importance de leur implication dans la démarche.

Identifier les besoins des professionnels et les évolutions des emplois pour mieux les accompagner

L’identification des besoins spécifiques de certains professionnels et des évolutions des emplois permet de déterminer les mesures d’accompagnement à mettre en place. Ces catégories sont susceptibles d’évoluer.

5. Nomenclature des emplois

   1. Les emplois impactés par l’environnement socio-économique

      1. Emplois en tension

Les emplois en tension sont des emplois dont le recrutement présente des difficultés, notamment par leur rareté sur le marché du travail. A l’ICANS, il s’agit plus particulièrement des IBODE, IADE, IDE, AS, MERM, physiciens médicaux, dosimétristes.

Le développement d’une politique de recrutement efficace et la fidélisation des collaborateurs est indispensable.

Les mesures prises dans ces domaines sont en train d’être consolidées :

• Systématisation des fiches de poste pour tout recrutement et archivage dans la gestion documentaire RH ;

• Systématisation de la publication des offres d’emploi en interne, toutes les fois où cela est possible (adéquation potentielle entre une ressource interne existante et le poste à pourvoir), et en externe, sur la base d’une diffusion publique large et multi-canaux ;

• Organisation de groupes de travail entre la Direction des Ressources Humaines et de la Recherche et la Direction de la Communication afin de valoriser la marque employeur, de promouvoir l’attractivité de l’établissement auprès des professionnels extérieurs et de fidéliser les collaborateurs;

• Mise en place de partenariats avec les Instituts de Formation aux Métiers de la Santé

Pour améliorer ces dispositifs, il est prévu de déployer sous deux ans les deux mesures suivantes :

• Réalisation d’une charte de recrutement, qui aura pour objectif de formuler les règles de base à la fois déontologiques et méthodologiques qui doivent présider à la mise en œuvre d’un processus de recrutement, de manière à favoriser l’efficacité tout en garantissant l’équité et le respect des principes de non-discrimination ;

• Déploiement d’un logiciel de gestion des recrutements

  2. Les emplois les moins favorisés

     2. Les emplois spécifiques
        

Il s’agit de certains emplois qui soit bénéficient le moins de certains dispositifs (ex. : accès à la formation professionnelle) de fait de leur spécificité, ou qui vont être impactés par des changements organisationnels.

Les professionnels occupant ces emplois doivent faire l’objet d’une attention particulière, car de leur spécificité, ils sont moins en demande de formation professionnelle. Il s’agit ici du personnel de nuit et des Agents de Service Hospitalier (ASH).

3. La mobilité professionnelle interne

   6. Dispositif permettant la mobilité professionnelle interne : la candidature à un emploi vacant
      

Afin de favoriser la mobilité professionnelle interne, les postes à pourvoir en CDI sont prioritairement proposés en interne avant d’envisager un recrutement externe, sous réserve de l’adéquation des compétences au profil du poste.

Les métiers réglementés par le Code de la Santé Publique et qui nécessitent un diplôme et une qualification précise (praticiens, IDE, IBODE, IADE, AS, MERM, diététicien, kinésithérapeute, psychologue, assistant social, préparateurs en pharmacie, technicien de laboratoire) ne sont accessibles en interne que si le postulant dispose du diplôme nécessaire lui permettant d’exercer la profession.

Procédure

Afin que chaque salarié soit mieux informé sur les opportunités de recrutement en interne et qu’il puisse ainsi être acteur de sa carrière professionnelle, dans un premier temps, les offres sont communiquées.

Les candidatures des salariés sont examinées par le responsable hiérarchique du secteur concerné. La sélection se fait au regard du profil du candidat par rapport aux attendus du poste.

S’ils le souhaitent, les candidats peuvent bénéficier d’une journée de découverte du poste de travail afin de visualiser concrètement l’environnement de travail et ce qui est attendu.

Si aucun candidat en interne ne correspond au profil du poste recherché, le recrutement est ouvert en externe.

A la demande du salarié ou du manager, la prise de poste peut être accompagnée d’une période probatoire d’une durée maximale de trois mois. Si cette période probatoire n’est pas concluante, pour le salarié ou le manager, le salarié retrouvera son poste précédent qui n’aura pas fait l’objet d’un remplacement.

Les parcours professionnels

Le salarié doit être acteur de son évolution professionnelle. Il bénéficie de l’aide de l’Institut mais il peut aussi faire appel à une aide extérieure lui permettant de réfléchir à son orientation professionnelle (bilan de compétence, CPF).

8. Accompagner l’évolution professionnelle des salariés

   3. Le comité Talents
      

Le comité Talents est chargé de ces fonctions. Le comité Talents prend la forme d’une réunion annuelle qui mesure avec objectivité la capacité et la motivation des collaborateurs, qui permet de détecter les professionnels à haut potentiel et de les aider à évoluer.

C’est un outil stratégique de la GEPP. En effet, pouvoir mettre en exergue les forces et faiblesses des collaborateurs permet par la suite de prendre les décisions en adéquation avec la stratégie d’entreprise.

Au sein d’établissement dans des secteurs en tension au niveau du recrutement et de l’intégration, il est parfois difficile de trouver les bons profils. Le recours aux forces vives déjà présentes, en interne, qui ont des compétences clés qui feront le futur de nos emplois est un avantage.

L’enjeu est de conduire une vraie évaluation des compétences, objective et sans jugements, en s’assurant de l’adéquation entre le profil type et les talents des collaborateurs.

Il est important de suivre chaque collaborateur dès son entrée en fonction, et il est primordial pour les Managers de connaître les besoins, les forces et les performances de ses équipes afin de voir les axes d’amélioration à mettre en place.

Le comité Talents se compose de la Directrice des Ressources Humaines et de la Recherche, de la Responsable Recrutement et Développement des Compétences, du Responsable Carrière et Paie, des Managers (N+1) et de leur Responsable Hiérarchique (N+2). Elles se déroulent indépendamment par Direction Fonctionnelle. L’objet est de passer en revue chaque collaborateur et de mettre en valeur ses atouts et ses axes d’amélioration, pour se positionner sur les demandes d’évolution professionnelle, de formations, de reconversion…issues des entretiens annuels et professionnels.

Un récapitulatif des décisions prises est transmis ensuite aux N+1 et N+2 pour leurs équipes, et une synthèse individuelle pour chaque collaborateur ayant formulé une demande.

Le parcours d’intégration

Deux types d’intégration sont à distinguer : l’intégration d’un nouvel embauché et l’intégration d’un collaborateur qui a changé d’emploi ou de service.

Les mesures prises dans le cadre de cet accord sont en train d’être consolidées. L’axe de travail est l’amélioration du parcours collaborateur dans son ensemble, en optimisant les principaux points de contacts.

Intégration du nouvel embauché

• Organisation d’une journée institutionnelle d’accueil et d’intégration des nouveaux arrivants

• Mise en place de dispositifs d’accueil et d’intégration spécifiques par filière et/ou service et/ou catégorie professionnelle (livrets d’accueil, parcours d’intégration, tutorat, formations spécifiques…) ;

• Mise en place d’un « pack de bienvenue » ;

• Mise en place d’un système de parrainage / mentoring des nouveaux managers par d’anciens ;

• Développement de la pratique des rapports d’étonnement des nouveaux salariés ;

• Systématisation des entretiens d’évaluation des périodes d’essai

Intégration d’un collaborateur actuel (autre service / autre poste)

• Mise en place d’un plan d’intégration progressif avec présentation de l’équipe

• Désignation d’un référent pour favoriser la prise de poste (transmission des informations essentielles liées à l’organisation du service ou du poste, des interlocuteurs etc.)

  9. Les entretiens

     5. L’entretien annuel d’évaluation
        

Pour développer la qualification des salariés, il est nécessaire de pouvoir évaluer leurs aptitudes professionnelles, d’identifier avec eux leurs points forts et ceux à améliorer. C’est l’objet de l’entretien annuel d’évaluation. C’est le moment adéquat pour partager les souhaits d’évolution et/ou envisager une demande de promotion.

A l’ICANS, la campagne des entretiens annuels d’évaluation démarre au mois de janvier et se termine le 31 mars. L’entretien annuel se fait via un support Excel. Le déploiement d’un logiciel de GEPP incluant un modèle d’entretien fait partie des mesures à décliner dans les deux prochaines années.

L’entretien professionnel

L’entretien professionnel a lieu chaque année sur la même période que l’entretien annuel d’évaluation. Il est réalisé sur un support Excel et permet le repérage du projet professionnel du salarié (en rapport ou non avec le projet stratégique) et de le construire en y intégrant de la formation. Il est obligatoire et doit avoir lieu au moins tous les deux ans.

L’entretien de retour d’absence

Lorsque la nature de l’absence le permet, il est recommandé d’anticiper et de préparer la période d’absence du collaborateur. Ceci dit, l’employeur doit proposer systématiquement un entretien professionnel de reprise à ses collaborateurs ayant eu une absence de longue durée (code du travail – Article L6315-1). Cette longue période peut être définie sous un seuil de 30 jours. Cet entretien peut avoir lieu, à l'initiative du salarié, à une date antérieure à la reprise de poste.

A l’ICANS, un entretien de retour d’absence est proposé à tout salarié qui a été absent de son poste de travail durant une longue période (congé maternité, congé parental d’éducation, congé sabbatique, arrêt longue maladie…).

L’entretien est mené par le responsable hiérarchique et permet de donner des informations sur les évolutions du service et de l’établissement, de faire le point sur le contenu du poste de travail, de mettre en place un plan de reprise professionnelle si nécessaire (formations, etc.). Cet entretien permet également au Manager de mesurer la motivation de son collaborateur pour la reprise de poste, et de l’accompagner au mieux dans cette étape de son parcours.

Cet entretien se distingue du suivi réalisé par la médecine du travail et par la Commission de Retour Et de Maintien dans l’Emploi.

Le transfert des savoirs et des connaissances

Lorsqu’un collaborateur quitte l’établissement, son remplacement éventuel doit être envisagé. Si tel est le cas, il est nécessaire que le remplaçant puisse bénéficier du transfert des savoirs et des connaissances au moment de sa prise de poste. Une politique d’anticipation des départs est initiée par la DRHR pour permettre une transmission avant le départ des salariés expérimentés.

Dans le cadre des départs à la retraite, ce transfert peut être anticipé. Pour minorer les impacts sur l’activité de l’ICANS pour d’autres motifs de départs (démission, décès etc.) une réflexion entre professionnels de même métier doit être mise en œuvre pour partager les bonnes pratiques.

5. La formation professionnelle

   11. Les orientations de la formation professionnelle à 3 ans
       

La formation professionnelle est un outil majeur des politiques Ressources Humaines en matière de GEPP. La formation professionnelle permet à chaque salarié de devenir acteur de son évolution professionnelle.

Les orientations générales de la formation professionnelle de l’ICANS pour les trois années à venir sont précisées dans la note d’orientation réalisée par les Ressources Humaines et présentée au CSE. Elle est susceptible d’être actualisée chaque année au regard du projet stratégique de l’ICANS.

Les orientations de formation professionnelle sont ensuite présentées aux Managers en AG Encadrement, puis synthétisée dans une note de cadrage par équipe.

Le financement du Plan de Développement des Compétences

Les règles de financement au CPS sont prévues par les dispositions légales concernant la formation professionnelle et la Convention Collective de Lutte Contre le Cancer.

L’investissement global en formation prévu par la CC des CLCC (article 4.2.3.1) est fixé à 2,45% de la masse salariale brute annuelle, dont 1,45% attribués au financement du Plan de Développement des Compétences. Le pourcentage restant correspond au montant de la contribution à la formation professionnelle (1%).

Le Compte Personnel de Formation (CPF) mobilisé pendant le temps de travail

Le CPF est utilisable tout au long de la vie active pour suivre une formation qualifiante ou certifiante. Le CPF ne peut pas être utilisé pour suivre des formations obligatoires, ni celles relevant de l’adaptation au poste de travail. Un abondement est possible, notamment pour les publics considérés comme prioritaires dans cet accord.

6. Dispositions spécifiques à certains métiers

   14. Accompagnement spécifique de certains salariés

       8. Les managers
          

Il s’agit de l’ensemble des managers médicaux et non-médicaux.

Il est nécessaire de les accompagner en leur offrant un appui et en leur donnant les moyens de mener à bien leur mission. Les Ressources Humaines soutiennent les managers (conseils, outils, documents, référentiels…) en proximité.

La mise en place d’outils et de formations spécifiques sont des mesures de promotion d’un management responsable et vecteur de cohésion et de qualité de vie au travail. La construction d’une culture managériale positionnant le management commune un vecteur de la qualité de vie au travail et comme un facteur de dynamisme des équipes est primordial.

La dimension managériale est renforcée dans l’accompagnement des collectifs de travail et des projets transverses. L’animation de communautés de pratiques interdisciplinaires et pluri-professionnelle est favorisée. L’égalité professionnelle, l’éthique au travail, sont des sujets de sensibilisation de l’encadrement.

Les représentants du personnel

Les représentants du personnel titulaires et les délégués syndicaux bénéficient de l’ensemble des entretiens prévus, au même titre que tous les autres salariés.

En référence à l’article L2141-5 du Code du Travail, les représentants du personnel titulaires et les délégués syndicaux peuvent demander, en début de mandat, à bénéficier d’un entretien individuel avec l’employeur. Cet entretien porte sur les modalités pratiques d’exercice du mandat dans l’entreprise, au regard de l’emploi occupé. Cet entretien ne remplace pas l’entretien professionnel obligatoire au moins tous les deux ans.

En fin de mandat, un entretien doit avoir lieu à l’initiative de l’employeur. Cet entretien a pour objectif de procéder au recensement des compétences acquises au cours de mandat et de préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise.

Le cas de la sous-traitance

Conformément aux dispositions du Code du Travail, il est prévu que les entreprises sous-traitantes qui interviennent au CPS et à l’ICANS soient informées des orientations stratégiques de l’établissement. Tout au moins celles qui peuvent avoir des effets sur leurs métiers, l’emploi et les compétences en leur sein. Cette information doit se faire par écrit.

15. Dispositions intergénérationnelles (accord relatif au contrat de génération)

    11. Favoriser l’insertion durable des jeunes et l’équilibre intergénérationnel
        

L’insertion durable des jeunes est une des lignes directrices de la politique des Ressources Humaines de l’ICANS. L’établissement s’est d’ores et déjà engagé dans cette voie au moyen de dispositifs dont le recours s’est développé :

• Recours aux allocations d’études

• Recours aux contrats d’alternance

• Développement des stages d’observation et stages écoles

Il est prévu d’améliorer l’accueil des étudiants et des stagiaires via le déploiement de parcours types plus structurés. Un livret d’accueil leur est remis, et ils bénéficient d’un encadrement assuré par un référent qui est leur interlocuteur toute la durée de leur stage.

Favoriser le maintien dans l’emploi des séniors

L’établissement s’engage à étudier et prioriser les demandes de mobilité interne lorsqu’elles proviennent de salariés âgés de 50 ans ou plus dont l’emploi occupé nécessite des manipulations de charges lourdes et/ou des postures contraignantes.

Les Managers ayant des collaborateurs âgés d’au moins 50 ans sont sensibilisés par la Direction des Ressources Humaines et de la Recherche sur le fait d’aborder lors de l’entretien professionnel l’évolution de carrière et les problématiques associées pouvant être liées.

Deux dispositifs à destination des salariés seniors sont mis en place, afin de permettre une adaptation de leur temps de travail :

1. La bonification du taux d’activité

Les salariés à temps plein, âgés de 55 ans révolus, peuvent réduire leur temps de travail selon les modalités ci-après.

Deux taux d’activité bonifiés sont identifiés :

• 50% payé 55%

• 80% payé 85%

La demande devra être adressée à la Direction des Ressources Humaines et de la Recherche dans un délai minimum de deux mois avant la date de démarrage souhaitée et sera soumise à avis du responsable hiérarchique ainsi que de la DRH, au regard des besoins du service.

2. La conversion de l’indemnité de départ à la retraite en temps d’activité

Les salariés qui font valoir à leur initiative leurs droits à la retraite, bénéficient de la possibilité de transformer l’indemnité de départ à la retraite prévue à l’article 3.1.6.2 de la Convention Collective Nationale des Centres de Lutte Contre le Cancer en temps.

La demande devra être adressée à la Direction des Ressources Humaines et de la Recherche dans un délai minimum de deux mois avant la date de démarrage souhaitée en précisant la quotité travaillée souhaitée parmi les trois quotités suivantes :

• Absence à temps plein

• 50% travaillés

• 80% travaillés

La DRH rendra un avis au regard de l’éligibilité à l’indemnité de départ à la retraite et de la somme à laquelle le salarié peut prétendre, ainsi qu’après sollicitation du responsable hiérarchique au regard des nécessités de service.

Ces deux dispositifs ne sont pas cumulatifs.

7. Clauses générales

   16. Date d’effet, durée, révision, publicité et dépôt
       

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 4 ans à compter du 1^er janvier 2023.

Les dispositions de reconduction du présent accord renvoient aux accords ou textes les ayant
instituées s’agissant de leurs modalités.

Les dispositions nouvelles arrêtées par le présent accord se substituent à toutes celles
antérieures à ce dernier, similaires ou ayant le même objet et qui seraient en vigueur au sein
du Centre Paul Strauss au 1^er janvier 2023.

Le présent accord peut être modifié par voie d’avenant dans les conditions prévues par le
Code du Travail.

Toute mesure conventionnelle de branche plus favorable à venir se substituera à l’élément concerné dans le présent accord, soit par avenant à l’accord, soit à l’accord lui-même.

La Direction notifie le présent accord à l'ensemble des organisations syndicales
représentatives dans l'entreprise.

Le présent accord fait l’objet des formalités de dépôt et de publicité, conformément aux
dispositions règlementaires.

Suivi

Le suivi du présent accord et de son application est assuré par la Commission de suivi. Cette commission se réunit une fois par trimestre. Elle a pour fonction de suivre et d’instruire toutes difficultés d’interprétation qui pourraient surgir.

Chaque année, le Direction des Ressources Humaines et de la Recherche informera le CSE des indicateurs de résultats des engagements.

Fait à Strasbourg, le 1^er janvier 2023

Pour le CPS, représenté par

Pour le syndicat CFDT, représenté par

Pour le syndicat FO, représenté par

Pour le syndicat UNSA, représenté par

Pour le syndicat CGC-CFE, représenté par