Accord d'entreprise "La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences" chez CRCAM CORSE - CAISSE REGIONALE DE CREDIT AGRICOLE MUTUEL DE LA CORSE (Siège)

ACCORD SUR LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES DE LA CAISSE REGIONALE DE CREDIT AGRICOLE MUTUEL DE LA CORSE

Entre :

Mxxxxx xxxxxxx, Directeur des Ressources Humaines et du Marketing de la Caisse Régionale de Crédit Agricole Mutuel de la Corse, dont le siège social est sis 1 avenue Napoléon III à Ajaccio (20090), dûment habilitée aux présentes en vertu des pouvoirs qui lui ont été conférés par délégation de Mxxxxx xxxxxxxx, Directeur Général de la CRCAM de la Corse en date du 1^er mars 2017,

Ci-après dénommée « l’Entreprise »,

D’une part,

Et

1/ Le syndicat CGT, dûment représenté par Mxxxxx xxxxxxx, délégué syndical,

2/ Le syndicat SNECA-CGC, dûment représenté par Mxxxxx xxxxxxx, délégué syndical,

Organisations syndicales représentatives dans l’entreprise au sens de l’article L. 2121-1 du code du travail,

D’autre part,

Il a été conclu l’accord suivant :

PREAMBULE

Conformément aux négociations nationales sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) du 26 octobre 2020, les partenaires sociaux de la Caisse Régionale du Crédit Agricole Mutuel de la Corse ont envisagé les modalités de déclinaison au niveau de la Caisse Régionale au cours de réunions de négociation qui se sont déroulées au début de l’année 2021. Ces réunions ont conduit à la conclusion d’un accord au sein de la Caisse Régionale.

Dans un environnement subissant de profondes mutations marquées par :

• L’évolution rapide des métiers,

• La généralisation et l’expansion des nouvelles technologies dont l’usage emporte des conséquences sur les comportements de nos clients,

• Une exigence croissante et plus généralement une évolution rapide des attentes des clients,

• Une accélération des cycles de commercialisation et de relation clients,

• Des conditions de marché difficiles (taux bas, renforcement des contraintes règlementaires…),

• Un accroissement des règles prudentielles qui encadrent de façon renforcée l’ensemble de nos activités.

Dans ce contexte, la réussite future de la Caisse Régionale dépend de sa capacité à appréhender justement les conséquences considérables de ces évolutions sur ses modèles, à les traduire en actions dans un contexte de plus en plus concurrentiel.

Cela implique pour les hommes et les femmes de la Caisse Régionale, un investissement en matière d’accompagnement du changement dans ses principales dimensions : emplois, compétences et management.

En conséquence, la Caisse Régionale a pour ambition en matière de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences de :

• Favoriser l’adaptation des femmes et des hommes aux fortes évolutions de notre environnement,

• Faire de l’employabilité des salariés et de leur agilité un atout pour la pérennité de l’entreprise, étant précisé que l’employabilité se définit comme l’aptitude de chacun à exercer un emploi, à progresser au travail et à s’adapter aux changements tout au long de sa vie professionnelle,

• Continuer à anticiper le changement de structure de la pyramide des âges des effectifs de la Caisse régionale,

• Maintenir la Caisse régionale comme l’employeur de référence sur le territoire Corse et renforcer son attractivité auprès des Talents.

Enfin, en cohérence avec les orientations du projet de la Caisse régionale, ces orientations de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences s’inscrivent pleinement avec les ambitions du Groupe Crédit Agricole qui visent à :

• Devenir l’employeur de référence du secteur financier pour attirer et développer les talents,

• Asseoir la performance de notre Groupe, notamment grâce à des salariés responsables et à une évolution de notre modèle managérial,

• Poursuivre un dialogue social de qualité, dans un contexte de mutation,

• Veiller à l’excellence relationnelle et l’expertise conseil des femmes et des hommes en contact avec nos clients ainsi que ceux qui exercent des fonctions supports au siège,

• Développer l’usage simplifié de nos services via la simplification de processus autour de circuits courts et numérisés,

• Accroitre la digitalisation de l’ensemble de nos services et la transformation de nos agences en conséquence,

• Veiller au progrès humain.

Les présentes orientations ne pourront être mises en œuvre avec succès qu’en investissant dans les talents des femmes et des hommes de la Caisse régionale.

C’est pourquoi, la Caisse régionale souhaite également apporter un éclairage permettant à chaque salarié d’être informé sur :

• les évolutions en cours notamment via une information régulière des instances représentatives du personnel sur la stratégie du Groupe et de la Caisse régionale et les enjeux qui s’y rattachent,

• ses propres perspectives de développement et les opportunités qui s’ouvrent à lui afin de favoriser sa projection dans l’avenir et lui permettre d’être le premier acteur de son parcours de carrière.

Pour cela, la Caisse Régionale privilégiera le développement de trois axes :

1. L’anticipation de l’évolution des métiers afin d’intégrer les nouvelles compétences nécessaires aux emplois actuels et futurs,

2. Le soutien à l’employabilité et au développement des compétences des collaborateurs en s’appuyant notamment sur les mobilités géographiques et fonctionnelles, l’intégration de nouvelles formes de formations via le digital en complément de formations en présentiel, ainsi que les formations diplômantes, facteurs de développement des capacités d’adaptation, de motivation et d’engagement des salariés.

3. L’évolution de la culture d’entreprise et managériale pour fidéliser nos talents, et en attirer de nouveaux, renforcer nos capacités d’innovation, d’autonomie et de prise d’initiative.

De plus, la Caisse régionale sera attentive aux opportunités qui se présenteraient dans d’éventuels projets de coopération inter-Caisses régionales, pour les domaines dans lesquels elle détient un haut niveau d’expertise reconnu au sein du groupe Crédit Agricole, ceci ayant pour objectif de préserver une pluralité de métiers et de compétences au sein de son organisation.

Les parties ont convenu de conclure le présent accord.

ARTICLE I - LES MODALITES D’INFORMATION ET DE CONSULTATION DU COMITE SOCIAL ET ECONOMIQUE SUR LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE ET SES EFFETS PREVISIBLES SUR L’EMPLOI ET L’EVOLUTION DES METIERS ET DES COMPETENCES

Article I-1 : Sur la définition de la stratégie et le champ de l’information

La stratégie est constituée des principales ambitions durables de l’entreprise, arrêtées au regard des diagnostics de l’environnement, du marché, de la concurrence, des attentes de la clientèle, des forces et faiblesses de l’entreprise, de ses valeurs, des opportunités qu’elle souhaite saisir et des menaces ou contraintes qu’elle doit prendre en compte.

La stratégie est le fruit d’une réflexion permanente et s’inscrit dans la durée. Celle-ci est définit par le Comité de Direction et validé par le Conseil d’Administration.

Article I-2 : Sur les orientations stratégiques de l’entreprise

Le Comité social et économique est informé et consulté sur les orientations stratégiques de l’entreprise, leurs fondements et leurs effets prévisibles sur l’emploi et les salaires telles que définies par la stratégie d’entreprise.

Le Comité social et économique sera également informé et consulté sur tous projets importants de mutations et d’introduction de nouvelles technologies lorsque celles-ci sont susceptibles d’avoir des conséquences sur l’emploi, la qualification, la rémunération, la formation ou les conditions de travail.

Article I-3 : Sur l’avancement des axes stratégiques de l’entreprise et le processus d’information et de consultation

La consultation sur les orientations stratégiques de l'entreprise est triennale, en vertu de l’accord sur la nouvelle organisation du dialogue social dans l’entreprise et la valorisation des responsabilités des représentants du personnel conclu le 29 juin 2018.

Lien Accord

Pour cette consultation sur la stratégie, certaines informations seront portées à la connaissance du Comité social et économique, notamment :

• Les orientations et ambitions du Groupe Crédit Agricole ;

• Le cas échéant, le calendrier indicatif des projets Groupe à trois ans permettant de procurer des repères et de la visibilité sur ces projets, dans le but de les articuler harmonieusement avec les projets et chantiers locaux de la Caisse régionale ;

• Les principaux éléments de diagnostics de la Caisse régionale : son environnement, la situation de l’entreprise, ses forces et faiblesses, les menaces ou contraintes devant être prises en compte ;

• Les ambitions à moyen terme, les grandes orientations et les principaux projets associés, objectifs et opportunités ;

• Les incidences globales prévisibles de ce plan sur les emplois et sur la politique de rémunération.

Les documents relatifs à ces orientations stratégiques sont envoyés aux membres du Comité social et économique et mis à disposition dans la base de données économiques et sociales (BDES).

Le Comité social et économique sera par ailleurs consulté si des éléments majeurs du diagnostic évoluent ou si l’entreprise est amenée à réviser sa stratégie.

ARTICLE II - LES OBJECTIFS ET LES ACTEURS DE LA GPEC

Article II-1 : Les objectifs et principes de la GPEC

Le dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences a pour objectif premier d’anticiper les évolutions des emplois et des compétences en fonction des transformations de l’environnement de l’entreprise.

La réussite de cette mutation est liée à la capacité de l’entreprise à faire adhérer ses collaborateurs, à les faire évoluer et à les y faire participer.

Les grandes orientations stratégiques du plan de formation sur les trois prochaines années :

Le contexte environnemental de la Caisse régionale est marqué par des évolutions technologiques rapides, une exigence élevée des clients quant aux compétences et au niveau d’expertise des salariés, mais aussi par une pyramide des âges atypique.

Afin de répondre à ces exigences, la Caisse régionale a déterminé les grandes orientations de la formation professionnelle et du plan de formation sur les trois ans à venir :

• Professionnaliser les collaborateurs afin d’assurer un niveau de service et de conseil optimal à nos clients ;

• Assurer l’intégration et la mise en condition opérationnelle des nouveaux embauchés ;

• Développer l’employabilité de chacun afin d’anticiper les évolutions de notre environnement tant en matière de compétences (Savoir être) que de connaissances (Savoir-Faire) ;

• Favoriser l’épanouissement professionnel, tout au long de la vie professionnelle, via l’amélioration de la qualité de vie au travail, l’excellence dans son emploi et la capacité à construire un projet d’évolution professionnelle ;

• Responsabiliser et Accompagner le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle réaliste dont il est l’acteur clé.

Par ailleurs, le déroulement de la carrière professionnelle du collaborateur doit se faire sans aucune discrimination, notamment sans distinction de nationalité, d’âge, de sexe, de religion, de handicap, de convictions politiques ou d’appartenance syndicale ou d’orientation sexuelle.

Article II-2 : Les acteurs de la GPEC

• La Direction des ressources humaines

La politique de GPEC de la Caisse régionale est définie par la Direction Générale et la Direction des Ressources Humaines en relation avec les autres Directions, et les Managers pour porter les orientations stratégiques et les ambitions de la Caisse.

A cet effet, la Caisse régionale :

• Définit à partir des axes stratégiques une organisation du travail, avec les effectifs et conditions d’emplois correspondants,

• Elabore des plans d’actions pour favoriser l’évolution et l’adaptation des compétences,

• Evalue régulièrement les performances professionnelles et les compétences de ses salariés pour favoriser leur évolution,

• Met à la disposition de ses salariés les outils de gestion de l’emploi et de formation,

• Informe le personnel et les partenaires sociaux des changements d’organisation, des pratiques et résultats obtenus en matière de GPEC.

Les Chargés des Ressources Humaines (CRH) gèrent un portefeuille de salariés et ont un rôle important d’accompagnement des collaborateurs. Le CRH est en charge de l’ensemble des process RH liés à la compétence et à l’emploi, tels que : le recrutement, le suivi des plans d’intégration des jeunes embauchés, l’évaluation annuelle et ses suites (formations, demandes d’entretiens complémentaires…), les plans de carrières, les revues d’effectifs, la gestion des mobilités, la détection et le développement des potentiels.

• Le Manager

Le manager est également un acteur clé, en ce qu’il :

• accompagne le collaborateur dans sa montée en compétences et le fait progresser. Il évalue les progrès de celui-ci ainsi que les marges d’amélioration et doit en échanger avec lui lors notamment des entretiens mis en place à ce titre ;

• anticipe et prépare les évolutions professionnelles au travers notamment de l’entretien annuel d’appréciation et l’entretien professionnel ;

• participe aux revues annuelles d’effectifs et favorise la communication des informations concernant ses collaborateurs vers la Direction des Ressources Humaines ;

• s’assure que ses collaborateurs ont la connaissance des outils de GPEC mis à leur disposition et favorise l’expression de projets professionnels en cohérence avec les compétences et le potentiel de chacun ;

• participe à l’identification précise des besoins de formation individuels et collectifs, et aux actions de formation.

• Le Salarié

Dans ce cadre, chaque salarié a un rôle moteur dans sa carrière, sa formation et le maintien de son employabilité. Il est acteur de son parcours professionnel et de son adaptation aux évolutions technologiques et aux changements réglementaires, au moyen des outils mis à disposition tels que :

• les formations via la plateforme e-campus de l’IFCAM et les outils digitaux (smart campus, click and clair…),

• les informations sur les métiers de l’entreprise,

• les entretiens en lien avec son manager et le CRH en charge de son dossier ;

Ceci tout au long de sa vie professionnelle, en accord avec les exigences de l’entreprise et ses souhaits personnels.

Il mesure et évalue avec l’aide de son manager et de son CRH, ses perspectives de carrière et les investissements à faire en termes de formations, mobilités, expériences, en vue d’atteindre ses objectifs.

• Les partenaires sociaux

Les partenaires sociaux sont associés à la démarche de gestion des emplois et des compétences par les informations qu’ils reçoivent et les suggestions qu’ils apportent lors des processus d’information ou de consultation réalisés sur les projets de réorganisation, lors des bilans réalisés sur la situation de l’emploi, à l’occasion de l’élaboration du plan de formation annuel par la Commission Formation, et à l’occasion de l’élaboration du processus d’appréciation annuel.

ARTICLE III – LES DISPOSITIFS DE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES ET LEURS MISES EN ŒUVRE

La Caisse régionale se réfère et s’appuie sur un certain nombre de dispositifs de gestion des ressources humaines relevant de la GPEC et cohérents avec les dispositions des accords nationaux. Ces dispositifs sont plus amplement détaillés ci-après.

La Caisse régionale déploie des dispositifs collectifs et individuels durant toutes les étapes clés du parcours professionnel du collaborateur, de son embauche à son départ.

Article III-1 : L’accompagnement des collaborateurs dès leurs embauches

La politique de recrutement de la Caisse régionale vise à définir, à partir des besoins actuels et futurs de l’entreprise :

• Les modalités de recrutement,

• Les modalités d’intégration et de formation

• Les modalités d’accompagnement.

1. Le recrutement

Les objectifs de la politique de recrutement de la Caisse régionale sont les suivants :

1. Recruter des profils adaptés aux postes à pourvoir à court terme, évolutifs et adaptables à moyen terme pour favoriser leur intégration des transformations de l’exercice de leur métier mais aussi de leur mobilité vers différents métiers de l’entreprise.

Dans cette optique,

• La sélection de profils diplômés (Bac +2/3 minimum) permet de s’assurer qu’un socle de base est acquis et permettra d’acquérir de nouvelles connaissances et compétences.

• Le process de sélection, entretiens et tests, a pour objectif d’évaluer l’adéquation du candidat au poste à pourvoir mais aussi de projeter le candidat dans l’avenir, en tenant compte notamment :

  • Des capacités d’apprentissage, d’adaptation aux transformations ;

  • Du sens du collectif et du travail en équipe ;

  • De l’aisance dans l’utilisation des outils digitaux ;

  • Des qualités relationnelles, le sens du service clients ;

  • De la proactivité, l’autonomie ;

  • De l’engagement, la loyauté et la rigueur ;

Ce sont des qualités qui correspondent aux besoins et aux valeurs de l’entreprise. A ces qualités s’ajoutent des aptitudes et des compétences spécifiques selon le métier telles que les aptitudes commerciales pour les métiers en relation avec la clientèle.

2. Accroitre l’attractivité des métiers de l’entreprise et viser la diversité des profils recrutés qui constituent une richesse pour l’entreprise, un gage de modernité, de complémentarité et de performance.

Dans cette optique, la Caisse régionale veillera aux points suivants :

• Recherche d’un équilibre femmes/hommes ;

• Diversité des profils recrutés (niveau et spécialisation du diplôme, âge, expérience…) ; et ce, en vue de préparer la relève dans l’ensemble des domaines de l’entreprise ;

• Diversification des types de contrat : l’embauche peut se faire en CDI, mais également à l’issue d’un contrat d’alternance, d’un stage ou d’un CDD ;

• Engagement en faveur de l’insertion des travailleurs en situation de handicap ;

• Engagement en faveur de l’intégration des jeunes dans la vie professionnelle notamment par le développement de l’alternance et la proposition de stages.

  3. Adapter nos pratiques et outils de recrutement aux évolutions technologiques et sociétales pour renforcer notre attractivité et nous adapter aux évolutions de comportements des candidats (outils digitaux, offres sur sites internet de recrutement, présence sur salons et réseaux sociaux).

2. Le parcours d’intégration et de formation des nouveaux embauchés

• L’élaboration du parcours d’intégration et de formation

Les nouveaux embauchés sont accompagnés dès leur intégration au sein de la Caisse régionale.

Le CRH participe à l’élaboration du plan d’intégration avec le service formation.

Le plan individuel d’accompagnement est élaboré pour tout nouvel embauché suivant un contrat à durée indéterminée ou un contrat à durée déterminée supérieur à un (1) an.

Des échanges entre pairs, plus spécifiquement entre le nouvel embauché et un salarié ayant de l’expérience, sont organisés. Les salariés séniors bénéficiant du dispositif relatif à la retraite progressive peuvent se voir proposer d’être des référents et des tuteurs des salariés nouvellement embauchés ; et ce, afin de faciliter leur intégration, de partager l’expérience du métier, d’assurer la transmission du savoir-faire ainsi que de découvrir la culture d’entreprise.

Parallèlement, le nouvel embauché bénéficie de formations en e-learning.

Il est également prévu en complément une période d’immersion d’une durée de 8 jours au sein de différents services.

S’agissant des collaborateurs embauchés sur le réseau, ceux-ci bénéficient d’un système de binomage préalablement à la prise de poste sur une période qui sera variable en fonction du profil (expériences, parcours professionnels, connaissance du Crédit Agricole...).

• Le suivi du parcours d’intégration et de formation

Ce suivi est assuré par le manager ainsi que par le CRH.

Une feuille de route de suivi préalablement établie par le CRH, est transmise au manager qui doit la compléter scrupuleusement.

Le CRH assure quant à lui, le contrôle du suivi de la période d’essai et formalise la montée en compétence du nouvel embauché.

A ce titre, il transmet au manager la fiche de suivi de mi-parcours durant la période d’essai, puis la fiche de validation de fin de période.

Il sera rappelé que la période d’essai peut être prorogée, si à l’issue de celle-ci le salarié n’atteint pas totalement les attendus du poste occupé.

En outre, dans le cadre de ce parcours d’intégration, un système de parrainage est mis en œuvre. Un parrain, Cadre supérieur ou de Direction au sein de l’entreprise, est désigné. Celui-ci assure l’accompagnement individuel du collaborateur. Trois rendez-vous sont prévus à cet effet.

Les salariés recrutés bénéficient dès lors d’un suivi régulier dès leur embauche et ce, tout au long de leurs carrières, notamment au travers de la réalisation d’entretiens.

Article III-2 : Les moments clés du parcours professionnel du collaborateur analysés lors des entretiens de carrière

Soucieuse d’inscrire le développement de ses salariés au cœur de son dispositif de gestion prévisionnelle des emplois, des métiers et des compétences, la Caisse régionale souhaite renforcer la réalisation d’entretiens de gestion de carrière.

Ces entretiens ont pour objectifs :

• De faire le point sur le parcours professionnel du salarié,

• De faire le point sur ses compétences,

• D’examiner ses possibilités d’évolution professionnelle, d’apporter toute information et complément sur les parcours de carrière,

• De détecter toutes difficultés d’un collaborateur dans la tenue de son emploi,

• De détecter les motivations d’un collaborateur pour mieux préparer son évolution.

1. Les différents entretiens

• L’entretien annuel d’évaluation avec le manager

Cet entretien, appelé également « entretien annuel d’appréciation », constitue un temps d’échange entre le salarié et le manager pour :

• Faire le bilan de l’année écoulée :

• Socle et savoir : Appréciation de la maitrise de l’emploi/synthèse de l’évaluation des projets stratégiques ;

• Savoir-être : synthèse de l’évaluation des valeurs clés ;

• Savoir-faire : synthèse de l’évaluation des tâches

• Compétences complémentaires

• Faire le point sur les objectifs qui avaient été fixés au collaborateur pour l’année écoulée,

• Faire une synthèse de l’évaluation :

• Appréciation finale de la maîtrise du poste

• Identifier les difficultés rencontrées,

• Fixer les objectifs :

• De l’année à venir,

• Plan d’accompagnement associé

• Souhaits de formation (besoin de formation/date/priorité/commentaire)

• Faire progresser le collaborateur dans son métier,

• L’accompagner dans le développement de ses compétences,

• Lui permettre d’être acteur de son projet professionnel

• Souhaits de mobilité fonctionnelle/géographique

• Aspirations du collaborateur, motivations

• Avis du manager sur les souhaits de mobilité

• Commentaires

• Validation du projet professionnel et continuité éventuellement d’un plan d’accompagnement.

Cet entretien est réalisé tous les ans.

L’entretien annuel d’évaluation est réalisé par le biais de l’outil « Talentsoft » qui dispose d’une rubrique spécifique. Cette rubrique contient le formulaire à remplir par le manager et le salarié et permet à chacun de préparer l’entretien afin de le rendre plus constructif.

• L’entretien professionnel bi-annuel avec le manager

L’entretien professionnel qui est effectué chaque deux (2) ans, est un temps d’échange entre le salarié et le manager, afin de :

• Faire le bilan et échanger sur les compétences acquises et celles à développer dans le métier occupé (Commentaire collaborateur / Commentaire manager).

• Etudier les perspectives d’évolutions professionnelles du salarié, notamment en termes de qualifications et d’emploi.

• Evoquer les projets professionnels : souhaits de mobilité fonctionnelle/ souhaits de mobilité géographique/ Aspirations du collaborateur et motivation.

• Définir ensemble un plan de développement.

Le salarié est informé des différents dispositifs et peut exprimer ses souhaits dans le cadre des différents dispositifs de formation tels que le plan de développement des compétences, le compte personnel de formation, le CPF de transition, ou dans le cadre de dispositifs d’accompagnement, comme le conseil en évolution professionnelles, le bilan de compétences ou la validation des acquis de l’expérience.

Le salarié peut demander un entretien complémentaire avec la hiérarchie ou avec la Direction des Ressources Humaines.

Cet entretien managérial doit faire l’objet d’une préparation préalable par le manager et le salarié. Ils fixent ensemble les attendus en terme d’engagement, de comportement, de postures, de contribution à l’équipe, dans le cadre de plans d’action partagés et précis.

Ils établissent aussi le bilan de la mise en œuvre des actions décidées lors de l’entretien précédent.

L’entretien professionnel ne doit pas être confondu avec l’entretien annuel d’évaluation en ce qu’ils n’ont pas la même nature ni la même fonction.

• Les entretiens avec la RH

Il en est ainsi :

• Pour les salariés présents, chaque 6 ans.

Il s’agit de :

• Faire un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié au cours des six (6) dernières années : des formations suivies, de sa progression salariale ou professionnelle et les éléments de certification qu’il a pu acquérir ;

• Etablir un bilan sur les compétences acquises et à développer ;

• Evoquer les projets professionnels (souhaits de mobilité/aspirations du collaborateur) ;

• Définir ensemble un plan de développement, s’il y a lieu.

• Pour les salariés de retour de longue absence.

Est évoqué notamment le motif de l’entretien, les faits marquants de la période d’absence et le contexte de reprise et les conditions de travail (…).

• Pour les salariés ayant postulé plus de 3 fois sans succès sur un poste,

• Pour les salariés concernés par une réorganisation impliquant une mobilité géographique et/ou fonctionnelle,

• Pour les salariés ayant fait l’objet de deux appréciations négatives consécutives,

• Pour les salariés envisageant une éventuelle mobilité,

• Pour les salariés qui le souhaitent à l’issue de l’entretien annuel d’évaluation ou en cours d’année.

Pour l’ensemble de ces entretiens avec la Direction des Ressources Humaines, les points clés évoqués avec le salarié sont : le parcours professionnel, les compétences acquises, les projets professionnels, les compétences à acquérir pour réaliser ses projets professionnels, les besoins de formation, la situation du salarié au regard de l’évolution des métiers et des perspectives d’emploi dans l’entreprise, les initiatives du salarié pour l’utilisation de son compte personnel de formation, les actions de formation suivies et les aménagements à mettre en place pour les conditions de maintien dans l’emploi, mais également les investissements réalisés en terme de formation, de mobilité (…) nécessaires pour faire converger les aspirations du salarié et les besoins de l’entreprise.

Par ailleurs, tout salarié en deuxième partie de carrière bénéficiera d’un entretien de carrière 10 ans environ avant la fin prévisible de sa carrière professionnelle. Cet entretien réalisé par un collaborateur RH aura pour objectif de réaliser un bilan personnel et professionnel du collaborateur et débouchera sur des pistes de formation ou de mobilité afin de maintenir l’employabilité du collaborateur jusqu’au terme de sa carrière.

2. Le suivi de ces entretiens par la RH

L’ensemble des entretiens font l’objet d’un suivi minutieux par la Direction des ressources humaines.

A l’issu de l’entretien, le CRH établi un compte-rendu ; ce dernier fait mention des diverses pistes évoquées avec le collaborateur. Une partie du compte-rendu est ensuite communiquée au manager afin que ce dernier soit informé.

Cet entretien débouche sur un plan d’action individualisé tel que par exemple, la réalisation d’un bilan de compétences, l’inscription à des formations diplômantes/certifiantes, l’intégration au parcours « Vis ma vie », l’inscription à une filière d’évolution, la recherche de mobilité fonctionnelle ou géographique susceptible de concourir à la réalisation du projet professionnel.

Le CRH s’engage à faire un retour au collaborateur dans un délai raisonnable à compter de l’entretien et à mettre en place un suivi du plan d’action initialement défini.

3. La revue annuelle des effectifs

La revue annuelle des effectifs constitue un temps d’échange privilégié entre le manager et la Direction des Ressources Humaines sur la situation des collaborateurs, leur capacité d’évolution afin de favoriser la proposition et la mise en œuvre d’accompagnements sur-mesure.

Article III-3 : L’information constante des salariés en vue d’une meilleure visibilité sur l’évolution des métiers et des parcours professionnels possibles

La Caisse régionale rappelle son attachement à l’évolution professionnelle de chaque collaborateur. L’enjeu majeur est de favoriser les évolutions dans une logique de préservation et de développement de l’employabilité.

La Caisse régionale y répond en mettant à la disposition des collaborateurs les moyens nécessaires au développement de leurs compétences et à la construction de leur parcours professionnel, dans un esprit de co-responsabilité.

La Caisse régionale entend donner aux salariés un maximum d’information leur permettant d’avoir une visibilité sur l’évolution de leurs métiers, les opportunités de carrière et les parcours professionnels possibles tant dans l’entreprise que dans le Groupe Crédit Agricole, et ce, dans le respect du principe d’égalité entre les femmes et les hommes.

1. La cartographie des métiers et le référentiel emploi

La cartographie des métiers de la Caisse appelée « carrières au sein de la CR », est disponible sur « Talentsoft » via Intranet : mon espace-référentiel métier.

Elle est divisée entre :

• Les métiers commerciaux

• Les métiers gestion de la relation clients

• Les métiers supports

Elle permet aux collaborateurs d’avoir une vision globale des métiers de l’entreprise.

Cette cartographie est complétée par le référentiel emploi qui est composé des descriptions de poste de tous les métiers de la Caisse et permet donc aux collaborateurs de disposer d’une information précise.

Ces descriptions de poste recensent, pour chaque métier, les éléments suivants :

• Des compétences ;

• Des qualités et aptitudes requises.

Ces outils ont vocation à apporter une information claire aux salariés de la Caisse afin de les aider à construire leur projet professionnel.

2. L’outil : « Talentsoft »

La Caisse régionale poursuit le développement de l’outil « Talentsoft » destiné à faciliter la gestion des processus RH et ainsi à optimiser la gestion des carrières de ses salariés via une meilleure connaissance de ses collaborateurs.

Cet outil permet notamment à la RH et aux responsables hiérarchiques de disposer d’une connaissance approfondie des compétences et expériences des salariés de la Caisse régionale et de leurs collaborateurs.

Les informations recueillies par le biais de cet outil pourront être exploitées dans le cadre de la gestion de carrières des collaborateurs, que ce soit pour une évolution ou une réorientation professionnelle. Ils permettront à la DRH de proposer un parcours de formation, ou une évolution professionnelle permettant de concilier les ambitions du collaborateur et les besoins de la Caisse régionale en termes d’emploi.

Il s’agit également de gérer les Talents en interne au sein du service RH et de suivre l’ensemble des revues effectuées avec ou sans les salariés pour leur gestion de carrière ainsi que pour le pilotage des effectifs de la Caisse régionale.

Article III-4 : L’accompagnement des salariés dans leurs parcours professionnels et le déroulement de carrière

Cet accompagnement des salariés s’apprécie au travers des entretiens professionnels, de la formation et des parcours tels que l’expérience « vis ma vie » et les filières d’évolution.

1. Les entretiens professionnels

Les entretiens professionnels constituent un outil majeur de la GPEC pour appréhender les évolutions et alimenter les échanges.

Il convient de se reporter plus amplement ci-avant (Article III-2).

2. La formation

La formation professionnelle constitue le moyen privilégié pour chaque salarié de maintenir, développer, adapter ses compétences aux attendus de son emploi, et préparer son évolution professionnelle en adéquation avec les besoins de l’entreprise et ses aptitudes.

Plan de développement des compétences

Une attention particulière sera portée par la Caisse régionale quant au lien entre la formation professionnelle et la GPEC.

L’étude des orientations triennales du plan de développement des compétences, à l’occasion de la consultation du CSE sur la politique sociale, les conditions de travail et l’emploi, sera l’occasion de s’assurer que ces orientations sont établies en cohérence avec les besoins identifiés par la GPEC.

Afin d’aider les salariés à développer leurs compétences et leur employabilité, la Caisse régionale s’engage à leur faciliter l’accès aux dispositifs légaux de formation.

Ces dispositifs comprennent notamment :

• Le compte personnel de formation (CPF)

Afin de favoriser son accès à la formation professionnelle, chaque personne bénéficie, dès son entrée sur le marché du travail, d'un compte personnel de formation (CPF) qui contribue « à l'acquisition d'un premier niveau de qualification ou au développement de ses compétences et de ses qualifications en lui permettant à son initiative de bénéficier de formation », en vertu de l’article L.6111-1 du Code du travail.

• Le dispositif de la validation des acquis de l’expérience (VAE) 

Tout collaborateur peut faire valider les acquis de son expérience, notamment professionnelle ou liée à l'exercice de responsabilités syndicales.

A l'issue de la VAE, le salarié peut obtenir la totalité du diplôme, titre ou certificat (validation totale) ou seulement une partie (validation partielle). En cas de validation partielle, il peut acquérir les connaissances et aptitudes manquantes par un complément de formation ou en complétant son expérience professionnelle.

La VAE est accessible dans le cadre d'un congé pour VAE, du plan de développement des compétences ou du compte personnel de formation (CPF).

• Le bilan de compétences 

Le bilan de compétences peut être réalisé dans le cadre du plan de développement des compétences ou en utilisant les droits inscrits sur son compte personnel de formation. Le salarié peut également décider de réaliser son bilan de compétences en dehors de son temps de travail et indépendamment de son appartenance à l'entreprise.

Un bilan de compétences a pour objet de permettre à un salarié d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et ses motivations afin de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.

La formation au sein de l’entreprise est assurée également par :

• Les formations diplômantes et/ou certifiantes

Il est possible pour le collaborateur d’intégrer un parcours diplômant ou certifiant, soit à son initiative, soit celle du CRH, au sein par exemple des :

• Universités : en lien avec l’IFCAM

• CFPB qui est l’Ecole supérieure de la banque en France, en lien avec l’IFCAM, permet au Collaborateur de suivre une formation spécifique (ITB parcours Groupe Crédit Agricole) en vue d’obtenir :

• Un diplôme d’Etat tel qu’un Master Conseiller clientèle de professionnel, un Master Chargé d’affaires entreprises, un Master Conseiller patrimonial agence (…) ;

• Un diplôme CGE (Conférence des grandes écoles) tel que le MS Senior Management Bancaire (CESB), Management CFPB/ESSES ;

• Un certificat/diplôme professionnel tel qu’un cycle Expert métiers conformité, Conseiller en gestion de patrimoine, ITB Responsable d’activité bancaire (…).

• Institut de management.

L’inscription à ce type de formation fait l’objet d’une validation du Comité de Direction de la Caisse régionale sur proposition de la Direction des ressources humaines.

3. L’expérience « Vis ma vie » :

Il s’agit d’un dispositif d’immersion des collaborateurs afin qu’ils découvrent de nouveaux métiers tant au niveau des agences que ceux du siège.

Sont concernés tous les collaborateurs, à l’exception des alternants et des saisonniers.

Cela peut s’inscrire dans un projet en cohérence avec leur métier ou une évolution de carrière.

Les collaborateurs intéressés sollicitent le CRH. Après examen des candidatures, la Direction des ressources humaines et les Directions concernées se concertent et sélectionnent les collaborateurs.

La Direction des ressources humaines peut imposer ce dispositif d’immersion au collaborateur.

Un suivi est assuré par le CRH.

L’immergé et l’accueillant délivrent une appréciation de l’atteinte du cahier des charges. A ce titre, une grille d’appréciation permettant une vision détaillée de l’immersion est réalisée.

Au terme de l’immersion, un bilan est établi.

Si le bilan valide l’intérêt du collaborateur et l’adéquation des compétences par le manager, cela éclaircira les possibilités de mobilité future.

Le bilan de ces immersions permettra d’analyser aussi l’impact de ce dispositif sur les souhaits de mobilité des collaborateurs, sur la motivation et la productivité du collaborateur immergé lors de son retour dans son unité, et s’il y a eu un impact positif au niveau du collectif dans l’unité de l’accueillant.

4. Les filières d’évolution

Les filières métiers sont créées et mises en place en fonction des besoins et de la stratégie d’entreprise.

Actuellement, les filières patrimoniales, professionnelles, entreprises et sécurité informatique constituent les principales filières d’évolution.

D’autres filières pourront être créées en fonction des axes de développement et de stratégie définis par l’entreprise, et après consultation du Comité social et économique.

Ce dispositif est un outil privilégié permettant la mobilité interne, la préparation de l’avenir, la mise en œuvre de l’ascenseur social.

Les filières d’évolution répondent à un process précis :

• Un appel à candidature ;

à la suite de quoi, le salarié doit manifester son souhait d’y participer.

• Un entretien de recrutement est ensuite organisé afin de valider les motivations ainsi que le profil du collaborateur ;

• A l’issue, la filière est validée et la formation est mise en place.

Il sera par ailleurs précisé que la validation de l’intégration du collaborateur au sein d’une filière ne lui garantit pas automatiquement la prise de poste, à l’issue de ce parcours. En effet, l’accès à un poste est fonction des besoins de l’entreprise.

Article III-5 : L’accompagnement du changement et le développement de l’employabilité des collaborateurs

Les parties signataires considèrent que toute mobilité, qu’elle soit géographique et/ou fonctionnelle, hiérarchique ou transversale, constitue l’un des moyens les plus pertinents pour préserver et développer ses compétences sur toute une carrière.

1. La mobilité

Dans cet objectif, elles conviennent de faciliter ces mobilités, de les accompagner et de sensibiliser les collaborateurs à la nécessité de préparer les différentes étapes de leur carrière.

La mobilité professionnelle offre, par la multiplicité des expériences qu’elle procure, la capacité à chacun d’enrichir ses compétences et de saisir de nouvelles opportunités de carrière. A ce titre, la mobilité est un vecteur important de développement de l’employabilité ; chaque salarié étant tenu d’être acteur de sa carrière en utilisant les moyens mis à sa disposition au sein de l’entreprise.

Un accord d’entreprise ainsi que des pratiques portant sur la mobilité sont en vigueur au sein de la Caisse Régionale. Les partenaires sociaux entendent se reporter aux dispositions de l’accord sur l’accompagnement des mobilités à la Caisse régionale de Crédit agricole mutuel de la Corse, conclu le 19 décembre 2017.

Lien Accord

La mobilité interne

La mobilité interne concerne l’ensemble des salariés de la Caisse régionale.

La Caisse régionale encourage les parcours professionnels transversaux (passage d’un métier du siège à un métier du réseau, par exemple) afin de développer la polyvalence des collaborateurs, leurs connaissances des métiers de la Caisse et leur employabilité.

La mobilité doit être favorisée et intervenir à des moments clés d’une carrière pour capitaliser sur l’expérience acquise, se mobiliser sur de nouveaux challenges, optimiser son employabilité. Ces périodes clés sont définies à titre indicatifs par la Direction des ressources humaines en fonction de la nature et des missions propres à l’emploi concerné.

La période repère de maturité

La maturité dans l’emploi est attendue à l’issue d’une période qui peut aller de 3 à 5 ans d’ancienneté sur le poste selon l’emploi exercé. A la fin de cette période, une mobilité peut commencer à être envisagée.

Une étude de la situation du salarié concerné sera réalisée par la Direction des ressources humaines. Sur la base de cette étude, en collaboration avec la ligne hiérarchique, la Direction des ressources humaines pourra proposer à ce dernier une mobilité sur un autre emploi.

Un entretien de carrière sera alors initié par la Direction des ressources humaines après avoir identifié, en accord avec le responsable hiérarchique, la ou les évolutions professionnelles qui pourraient être proposées parmi :

• Une mobilité fonctionnelle, permettant la découverte d’un nouveau métier et d’un nouveau périmètre ;

Et/ou,

• Une mobilité géographique, permettant également la découverte d’un nouveau métier et d’un nouveau périmètre.

Au cours de cet échange, la Direction des ressources humaines et le salarié détermineront la solution la plus adaptée à sa situation. Sur cette base, une proposition sera formalisée par la Direction des ressources humaines au salarié.

L’initiative de la mobilité interne

La mobilité interne peut résulter :

• D’un acte de candidature, 

• De la suppression d’un poste suite à une réorganisation,

• D’une sollicitation de l’entreprise auprès d’un collaborateur qu’elle pressent pour un poste ;

• De la non-confirmation dans le poste, 

• De la demande du salarié.

L’accompagnement formation

La Caisse régionale accompagne ses collaborateurs et favorise leur mobilité en leur donnant toutes les chances de réussir.

Dans le cadre des mobilités, la Caisse prévoit de :

• Mettre en place un plan de formation individuel ;

• Mettre en place un accompagnement adapté.

La mobilité géographique externe

La mobilité géographique résulte d’un changement de lieu de travail.

La mobilité géographique du salarié constitue également une opportunité de développer de nouvelles compétences et/ou de se mobiliser dans un environnement différent.

Il existe trois type de mobilité :

La mobilité inter Caisses régionales

La mobilité des collaborateurs entre les Caisses régionales est un des moyens de satisfaire aux aspirations d’évolution professionnelle de chacun.

En effet, la proximité des métiers exercés dans les Caisses régionales offre un espace de développement des parcours de carrières et des opportunités de mobilités géographiques et professionnelles.

La mobilité Groupe (Hors Caisses régionales)

La mobilité Groupe (hors Caisses régionales) offre également un espace de développement des parcours de carrières.

La mobilité externe (Hors Groupe)

Il existe différents outils de mobilité externe.

Les dispositifs de Bilan de compétences et CPF de transition professionnelle sont mis à disposition des salariés pour les accompagner dans leur projet professionnel.

Pour enrichir son employabilité et ses compétences, le salarié peut avoir recours au congé de création d'entreprise.

Enfin, le salarié peut avoir recours au congé sabbatique pour exercer une autre activité professionnelle, salariée ou non, dès lors qu'il respecte l'obligation de loyauté et ne commet pas de concurrence déloyale.

2. L’accompagnement à la prise de responsabilité managériale

La prise de responsabilité managériale du collaborateur constitue avec l’expertise, un mode d’évolution dans l’entreprise.

Le manager est un acteur clé, en ce qu’il accompagne le collaborateur dans sa montée en compétences.

Un processus de sélection est en place : identification du potentiel lors de la revue d’effectif ou lors de l’entretien annuel d’évaluation.

Pour les collaborateurs qui ont été identifié comme ayant un potentiel managérial, un diagnostic du positionnement intervient suite à une postulation ou à un souhait d’évolution managériale émis lors des entretiens annuels d’appréciation ou à la demande du manager ou de la RH.

A l’issue, une restitution est faite au collaborateur et le CRH qui accompagne le collaborateur pour une prise de poste si l’opportunité se présente ou lui permette de se former sur la base des points de progrès mis en évidence.

Les nouveaux managers bénéficient d’un dispositif complet de formation et d’intégration.

L’adaptation du dispositif de transformation managériale intègre notamment les nouveaux codes induits par les évolutions de notre environnement de travail, à savoir :

• Les nouveaux usages relationnels et de leadership,

• Les pratiques collaboratives,

• L’utilisation des nouveaux outils de travail,

• La culture digitale,

• Le parrainage des jeunes embauchés et leur accompagnement,

• Le suivi des mobilités Siege/réseau.

Les managers suivent ensuite un programme de formation continue.

Article III-6 : La gestion des collaborateurs en difficulté professionnelle

L’objectif du dispositif est de permettre au salarié de retrouver le niveau de compétences attendu dans l’emploi. Il s’agit notamment des salariés évalués à un niveau de compétences inférieur aux attendus du poste.

Les CRH et les managers conseillent et accompagnent le salarié en difficulté professionnelle pour lui permettre d’atteindre le niveau de compétences attendu.

Les démarches d’accompagnement des évolutions de l’emploi et des compétences mises en place, concourent à la prévention des situations d’insuffisances professionnelles des salariés.

Un dispositif d’accompagnement est ainsi mis en place afin que le collaborateur retrouve ou conserve le niveau de compétence attendu dans l’emploi.

En cas d’identification de telles situations, un diagnostic individuel est établi prenant compte les différents éléments de contexte comme l’ancienneté sur le poste, l’environnement (…).

Cette démarche permet de recueillir des informations utiles sur le collaborateur via des formulaires (Outil TalentSoft), et de préparer avec lui la mise en place d’un plan d’accompagnement adapté.

Après échange avec le manager, le CRH rencontre le collaborateur afin de :

• détecter les éventuels ajustements à réaliser,

• et, fixer les modalités d’accompagnement adaptées à chaque situation, selon des points d’étape.

Un plan d’action individualisé est ainsi mis en place avec le manager.

Le CRH réalise un suivi rigoureux avec le manager, au travers notamment de la réalisation d’une feuille de route.

La montée en compétence exige l’implication active du salarié, du manager et du CRH, avec un processus de suivi formalisé et adapté à l’emploi.

Article III-7 : L’accompagnement des salariés en fin de carrière

Les « séniors » sont définis comme étant les salariés âgés de 55 ans et plus. Ils bénéficient au même titre que les autres salariés, des dispositifs de développement des compétences et de gestion des parcours professionnels.

Cependant, une attention particulière leur sera portée afin de maintenir leur employabilité au regard de l’évolution des métiers à venir. Lorsque cela est nécessaire, un accompagnement spécifique leur sera proposé.

Les dispositifs adaptés permettent d’organiser la fin de carrière.

Ces dispositifs tels que la retraite progressive, le congé de fin de carrière, sont en adéquation à la fois avec les attentes du salarié, dans la perspective de sa retraite qui doit être préparée, et avec celles de l’entreprise, qui l’accompagne en anticipant le renouvellement des compétences interne dont elle dispose.

Les entretiens, les revues d’effectifs et l’analyse des besoins de formation dans le cadre de la préparation du plan de développement des compétences seront des moments privilégiés de détection des actions spécifiques à mettre en œuvre.

Ces dispositions seront prises en compte dans le cadre de l’analyse des impacts prévisionnels en termes d’emploi découlant des orientations stratégiques, notamment lors de l’élaboration du plan de développement des compétences.

Par ailleurs, chaque salarié titulaire d’un CDI peut bénéficier à sa demande d’un entretien individuel lui permettant d’obtenir toutes les informations sur la préparation de la retraite et la retraite elle-même auprès d’AGRICA. Cet entretien permet d’éclairer le futur retraité notamment sur la surcote, les possibilités de cumul emploi/retraite, les règles légales, les diverses démarches à entreprendre auprès des organismes compétents.

Il convient de se reporter aux dispositions de l’accord d’entreprise sur l’aménagement des fins de carrières et la retraite progressive à la Caisse régionale de Crédit Agricole Mutuel de la Corse régularisé le 7 mars 2019.

Lien Accord

Article III-8 : Le traitement des demandes de travail à temps partiel

Dans le cadre de sa politique de qualité de vie au travail, la Direction des Ressources Humaines traite des demandes de travail à temps partiel, en optimisant la situation des salariés et en préservant les impératifs de fonctionnement de la Caisse régionale.

Sous réserve des articles 1 et s. de l’accord sur l’organisation du temps partiel applicable au sein de l’entreprise, tout salarié quel que soit l’emploi occupé, désirant bénéficier du travail à temps partiel, ou à temps réduit (pour les salariés bénéficiant d’une convention de forfait en jours sur l’année), doit le demander par écrit à la Direction des Ressources Humaines, deux (2) mois à l’avance, avec copie à son responsable hiérarchique.

Les candidatures sont examinées par la Direction des Ressources Humaines, qui donne une suite favorable après avis du responsable hiérarchique dans les cas où elle estime la demande compatible avec l’organisation du travail et les nécessités du service. La réponse est communiquée dans les 45 jours qui suivent la réception de la demande.

Toutefois, si les conditions de fonctionnement du service ou du bureau le permettent, ces délais peuvent être abrégés, dans certaines circonstances.

Lorsque sur l’emploi à temps plein tenu par le salarié, le travail à temps partiel est incompatible avec le fonctionnement du service, la Direction des Ressources Humaines doit, après recherche de solutions avec le responsable hiérarchique et le salarié, proposer à ce dernier les emplois disponibles conformes à sa qualification et compatibles avec un horaire à temps partiel.

En l’absence de solution et au plus tard dans un délai d’un (1) mois à compter du refus de la demande, la Direction consulte les membres du CSE du collège auquel appartient le salarié demandeur, en vue d’échanger sur des possibilités alternatives.

Il convient de se reporter plus amplement à l’accord d’entreprise relatif à l’organisation du Temps Partiel conclu le 7 mars 2019.

Lien Accord

ARTICLE IV — DUREE DE L’ACCORD

Le présent accord entre en vigueur à la date de sa signature. Il est conclu pour une durée déterminée jusqu’au 31 décembre 2023. Il cessera de plein droit de produire tous effets, à cette date.

Toutefois, les parties contractantes pourront convenir de la reconduction expresse de l’accord pour une nouvelle durée déterminée de leur choix. A cet effet, deux mois avant son expiration, soit au plus tard avant le 31 octobre 2023, les parties signataires conviennent de se réunir pour décider de cette éventuelle reconduction et de ses modalités.

ARTICLE V — CLAUSE DE BILAN ET DE SUIVI DE L’ACCORD

Les parties conviennent de faire un bilan de l’accord et de réexaminer les clauses du présent accord dans un délai de d’un (1) an afin de l’adapter aux éventuelles évolutions de la Caisse Régionale.

En outre, un bilan relatif à la GPEC sera présenté au Comité Social et Economique.

ARTICLE VI — REVISION DE L’ACCORD

Chaque partie signataire pourra à tout moment formuler par courrier recommandé avec accusé de réception une demande de révision. Les négociations devront ensuite être engagées dans les meilleurs délais. Durant la période de négociation portant sur la révision, les dispositions du présent accord demeureront entièrement applicables.

En cas de conclusion d’un accord, la révision proposée sera formalisée par un avenant se substituant de plein droit aux dispositions modifiées.

ARTICLE VII — DEPOT-FORMALITES LEGALES-PUBLICITE-NOTIFICATION

Le présent accord, contient 26 pages.

Il sera notifié aux parties signataires et aux syndicats non signataires représentatifs dans l’entreprise. Il sera notamment diffusé à l’ensemble du personnel sur l’Intranet de la Caisse régionale.

En application de l’article L.2231-5-1 du Code du travail, le présent accord sera, à la diligence de l'entreprise, adressé à la DIRECCTE sous forme dématérialisée via la plateforme « TéléAccords », et en un exemplaire au greffe du Conseil des Prud'hommes d'Ajaccio.

Fait à Ajaccio, le 17 février 2021,

En six exemplaires originaux.

Pour la Caisse Régionale,

Le Directeur des Ressources Humaines et du Marketing,

Mxxxxx xxxxxxxx,

Pour la CGT Pour le SNECA-CGC

Mxxxxxxx xxxxxxxxx Mxxxx xxxxxxxx