Accord sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)

Entre :

La Direction, représentée par …………………………………………………… ,

Et :

• Autonomes pour Sciences Po - FO, représentés par …………………….. ,

• Le SGEN - CFDT représenté par ……………………………………………… ,

- La SNEPL - CFTC représentée par ……………………………………………. ,

- La CGT - SNPEFP représentée par ……………………………………………. ,

Il a été conclu ce qui suit Paris, le 16 février 2018

Préambule

Le présent accord détermine les conditions de mise en œuvre de la démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences au sein de la Fondation Nationale des Sciences Politiques.

La démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences vise essentiellement à développer les compétences des collaborateurs et collaboratrices de l’Institution, et à en dynamiser les parcours professionnels. Elle vise aussi à anticiper les évolutions des métiers liées notamment à des projets d’organisation, afin de pouvoir développer en amont de toute évolution les compétences concernées.

Le présent accord a pour objectif d’en détailler les principaux leviers. Cet accord vient structurer des actions pour certaines déjà en place au sein de l’Institution.

Article 1 — Champ d’application

Le présent accord s'applique à tous les personnels exerçant leur activité au sein de la Fondation Nationale des Sciences Politiques (FNSP), de la SARL « Presses de Sciences Po», de la SARL «Librairie des Sciences Politiques», de la SAS « Sciences Po Expertise et Conseil », et relevant de l’accord sur les classifications, rémunérations et carrières du 29 mars 2000.

Article 2 — La démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)

Article 2.1 : Définition

Selon la définition du Ministère du Travail, la GPEC est une méthode conçue pour anticiper les besoins en ressources humaines à court et moyen termes. Elle vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, social, juridique. La GPEC est un outil de gestion prospective des ressources humaines qui permet d’accompagner le changement.

Plus concrètement, la GPEC présente une photographie de l’existant permettant ensuite de réaliser une projection dans le futur au regard des objectifs de développement de l’Institution. Elle regroupe l’ensemble des outils permettant d’anticiper et d’accompagner les évolutions futures, dans un souci permanent de développement des compétences de ses personnels.

La mise en œuvre d’une démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est l’un des éléments permettant à l’institution de s’adapter aux évolutions économiques, sociales ou juridiques et aux collaborateurs et collaboratrices d’évoluer.

Il est de l’intérêt commun de la FNSP et de ses personnels de pouvoir engager le plus en amont possible certaines actions qui permettront d’anticiper les adaptations organisationnelles de l’Institution. Il est réaffirmé la volonté de poursuivre par le dialogue social les actions d’anticipation et de prévention favorisant :

• Le développement de l’employabilité des personnels

• L’identification et le développement des compétences

• La gestion de la pyramide des âges

• La recherche et la prise en compte du bien-être au travail

Article 2.2 : Les acteurs de la GPEC

La démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) ne saurait être pertinente et de qualité sans la participation et l’implication des différents acteurs et actrices de l’Institution :

• La Direction Générale, qui définit le cadre stratégique dont découlent les plans de développement de l’emploi et des compétences.

• La Direction des Ressources Humaines, garante de la mise en œuvre des plans d’action et des mesures d’accompagnement des personnels dans le développement de leurs compétences.

• Les Instances Représentatives du Personnel qui, par le dialogue social, enrichissent et suivent l’ensemble des mesures liées au développement de l’emploi et des compétences.

• Les managers qui participent à l’identification des besoins en compétences de leurs collaborateurs et collaboratrices, et veillent à leur formation. Ils contribuent de plus, en lien avec la DRH, à développer une vision prévisionnelle et anticipatrice des emplois.

• Les personnels, acteurs et actrices de la construction de leur parcours professionnel et du développement continu de leurs compétences.

Article 2.3 : Les orientations stratégiques de l’Institution

La démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences prend sa source dans les grandes orientations stratégiques de l’Institution. Ces dernières sont les suivantes :

• Une offre de formation attractive en Europe et à l’international, par l’enrichissement permanent de notre offre de formation, l’amélioration continue de sa qualité, des services aux étudiantes et étudiants, ainsi que de nos actions de promotion.

• Une recherche qui rayonne à l’international, une recherche qui irrigue : poursuite du développement de la communauté académique, diffusion et valorisation de la recherche, recherche d’impact dans le débat et les politiques publiques.

• Une Institution en mouvement, creuset d’innovations : innovation pédagogique et sociale, révolution numérique dans l’ensemble nos métiers (recherche, formation, documentation)

• Une Institution pionnière en matière de responsabilité sociale : égalité femmes-hommes, accessibilité, égalité des chances, développement durable) défendant un modèle de formation de décideurs responsables et engagés au service de la collectivité, dans les secteur public et privés.

• Une stratégie immobilière ambitieuse : au service de nos missions et de nos communautés, pour améliorer la vie sur l’ensemble de nos campus (projets Campus 2022)

• Un modèle économique, renforcé à l’appui de nos projets (levée de fonds, executive education, maîtrise des dépenses, etc.).

• Une organisation plus efficiente par le pilotage de la performance, pilotage de la masse salariale, meilleure formalisation des processus et règles de gestion.

• Une politique RH tournée vers la qualité de vie au travail, le développement des compétences et le renforcement du management intermédiaire.

Article 2.4 : Le référentiel des métiers et des compétences, socle de notre démarche GPEC

L’objectif de la démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est notamment de déterminer les effets prévisibles de la stratégie de l’Institution sur les emplois et les compétences des personnels :

• Quels sont nos métiers aujourd’hui et quels seront nos métiers à moyen terme ?

• De quelles compétences avons-nous besoin aujourd’hui et de quelles compétences aurons-nous besoin à moyen terme ?

• Quel sera l’effet de ces évolutions sur les personnels et sur leurs parcours professionnels ?

• Comment dynamiser la mobilité interne et accompagner le développement des compétences ?

Afin de déterminer ces effets, il est nécessaire de définir préalablement les différents métiers de l’Institution, ainsi que les compétences associées.

Ainsi, un référentiel des métiers et des compétences a été développé, en collaboration avec les différentes directions de Sciences Po, les partenaires sociaux et la DRH. A date, le référentiel s’articule autour de 91 métiers, répartis dans 14 familles.

Les familles de métiers sont les suivantes :

• Achats / Immobilier / Sécurité / Sureté

• Assistanat

• Communication

• Documentation

• Enseignement (formation initiale)

• Enseignement (formation continue)

• Finance

• Juridique

• Marketing

• Recherche

• Ressources Humaines

• Santé

• Stratégie

• Systèmes d’Information

Chaque métier est décrit dans une fiche qui s’articule de la manière suivante :

• Définition synthétique du métier

• Direction de rattachement

• Détails des missions

• Compétences (savoir, savoir-faire et savoir-être)

• Exemples d’emplois permettant d’accéder à ce métier

• Exemples d’emplois accessibles après ce métier

Afin d’en garantir la pertinence et la lisibilité, le référentiel a été construit autour des principes directeurs suivants :

• Privilégier une approche par activité plutôt qu’une approche organisationnelle

• Effectuer des regroupements de postes et de niveaux hiérarchique dès lors que la finalité de l’activité le justifie.

Cette logique de construction nous permet d’obtenir un référentiel de 91 métiers, reflets de plus de 500 emplois personnalisés existants actuellement au sein de l’Institution.

Ainsi, chaque métier du référentiel peut regrouper plusieurs postes différents et plusieurs niveaux hiérarchiques. Ainsi, tout collaborateur ou toute collaboratrice n’effectue pas forcément la totalité des missions indiquées dans les fiches métiers. Il en est de même pour les compétences.

Afin de diffuser le plus largement possible les informations du référentiel des métiers et compétences, ce dernier est consultable sur un site dédié, MOBILIS, accessible depuis l’intranet. Ce dernier propose une double entrée : « nos métiers » avec un objectif d’information sur les métiers de l’institution, et « mon parcours » qui permet à tout collaborateur et à toute collaboratrice d’accéder aux exemples de parcours professionnels possibles à partir de son métier actuel et d’en comparer les compétences.

La consultation du référentiel des métiers et des compétences sera particulièrement utile en préparation des entretiens professionnels et des entretiens annuels d’évaluation.

Le référentiel des métiers et compétences sera de plus diffusé lors de chaque welcome day et le lien vers Mobilis sera intégré au guide des premiers pas.

Article 2.4.1 : Commission de suivi

Le référentiel des métiers et des compétences a vocation à évoluer et à intégrer tout nouveau métier ou toute nouvelle compétence. Il sera enrichi au fil des mois par la DRH, en lien avec les directions concernées et les partenaires sociaux. Un groupe de travail dédié sera constitué à cet effet. Ce dernier se composera de deux membres de la DRH ainsi que d’un ou deux représentants ou représentantes par syndicat.

Cette commission de suivi, qui aura notamment un rôle d’observatoire des métiers, se réunira afin d’assurer la mise à jour du référentiel des métiers. La commission assurera également et plus largement le suivi du présent accord. Par souci d’adaptation à l’activité de l’Institution, les réunions de cette commission de suivi seront planifiées deux fois par an, à périodicité fixe, aux alentours des mois d’avril et d’octobre.

Article 2.5 : Une gestion prévisionnelle des effectifs de l’Institution

L’Institution s’appliquera à piloter de manière prospective la gestion de ses effectifs, par l’analyse de la pyramide des âges et l’anticipation des départs à la retraite. Elle s’attachera particulièrement à anticiper la transmission des compétences en cas de départs. Dès que la DRH aura connaissance d’un départ à la retraite, elle transmettra l’information au manager concerné et l’invitera à anticiper la transmission des dossiers et des compétences.

Article 3 : L’intégration et le suivi de carrières

Article 3.1 : Une intégration réussie : welcome day et guide des premiers pas

La Direction des ressources humaines organise une journée d’accueil et d’intégration spécialement conçue à l’intention des nouveaux personnels : le Welcome Day.

Cette journée, proposée aux personnes recrutées en CDI, en CDD de plus de 12 mois et en contrats d'alternance, permet d’offrir une vue d'ensemble de l'institution, donner des repères utiles et d’encourager la création d'un réseau interne en dehors de sa propre direction.

Le guide des premiers pas, conçu et régulièrement mis à jour par la DRH, est destiné à guider les premiers pas des nouveaux collaborateurs et nouvelles collaboratrices au sein de Sciences Po : découvrir le fonctionnement quotidien de l’Institution, identifier les bons interlocuteurs et les bonnes interlocutrices, accéder aux informations utiles mais aussi dresser des perspectives plus larges sur les futurs parcours professionnels de chacun et chacune.

Article 3.2 : L’Entretien Annuel et Individuel d’Evaluation (EAIE)

L’entretien annuel et individuel d’évaluation (EAIE) est essentiel au bon fonctionnement de l’Institution puisqu’il permet de partager la stratégie avec l’ensemble des collaborateurs et collaboratrices, de favoriser une bonne relation managériale et de travailler sur les parcours professionnels. L’entretien annuel et individuel d’évaluation est un échange formalisé entre chaque collaborateur et collaboratrice et son responsable hiérarchique.

Cet échange consiste à faire le bilan du travail réalisé et à définir les objectifs pour l’année à venir, au regard des priorités stratégiques de chaque direction. L’entretien permet d'analyser les compétences mobilisées, acquises ou à développer, de mesurer l’atteinte des objectifs qui ont été fixés et les éventuelles perspectives d’évolution professionnelle. Il donne à chaque manager le moyen de mettre en perspective les missions au regard de celles du service et des orientations générales de l’Institution.

L’évaluation permet également de recenser les actions de formation à déployer en lien avec de nouveaux objectifs ou de nouvelles compétences à mobiliser.

L’entretien annuel et individuel d’évaluation est obligatoire pour tout collaborateur ou collaboratrice en CDI mais aussi en CDD depuis plus de 6 mois et sous contrat plus de 3 mois après la date d’entretien.

L’entretien annuel et individuel d’évaluation a lieu au moyen d’une application numérique, dont les rubriques et le support pourront être amenés à être revus et optimisés. L’Institution veillera à intégrer le contenu du référentiel des métiers et des compétences dans les évolutions de son SIRH.

Un guide d’entretien ainsi qu’une fiche préparatoire sont à disposition de tout collaborateur ou collaboratrice sur Intranet.

Si l’évalué ou l’évaluée occupe une position managériale, une appréciation plus détaillée des compétences propres à cette position est réalisée. Ces compétences sont rassemblées dans le référentiel des compétences managériales, en ligne sur Intranet.

Mobilis le référentiel des métiers et des compétences, sera également mis à la disposition de l’ensemble des collaborateurs et collaboratrices, évaluateurs et évaluatrices, dans le cadre de la préparation et de la réalisation des entretiens annuels d’évaluation.

Article 3.3 : L’entretien professionnel

Introduit dans le Code du travail par la loi n°2014-288 du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, l'entretien professionnel remplace les entretiens individuels existants auparavant (entretien de seconde partie de carrière...) par un entretien individuel unique, néanmoins distinct de l’entretien annuel individuel d’évaluation (EAIE).

L’entretien professionnel est un moment important à partir duquel les perspectives d’évolution professionnelle du collaborateur ou de la collaboratrice sont envisagées, ainsi que les formations qui peuvent y contribuer.

L’entretien professionnel concerne potentiellement tous les personnels sauf ceux mis à disposition et les intérimaires.

Si l’employeur est tenu de proposer cet entretien tous les 2 ans, le salarié ou la salariée a la faculté de refuser d’en bénéficier.

Moment privilégié d’échange, il donne lieu à une synthèse, dont une copie est remise au salarié ou à la salariée. Cette synthèse sera transmise au salarié ou salariée dans un délai de 3 mois suivant la date de réalisation de l’entretien professionnel.

L’entretien professionnel est systématiquement proposé aux personnels de plus de 50 ans et affectés sur le même poste depuis 7 ans, ainsi qu’au retour d’absences longues (congé maternité, congé parental, congé sabbatique ou arrêt maladie de plus de 6 mois)

Article 3.4 : Charte du management

La qualité du management est une condition de succès de notre Institution et de sa qualité de vie au travail. Un plan d’accompagnement managérial a ainsi été construit et mis en place auprès des managers de l’Institution.

En complément des outils fournis dans le cadre du plan d’accompagnement, une charte du management a été rédigée. La charte du management présente les valeurs que l’Institution souhaite voir incarnées par la communauté managériale et les missions qui en découlent. Sa rédaction s'appuie principalement sur le référentiel des compétences managériales, ainsi que sur les attentes de l'institution vis-à-vis de ses managers.

La Charte du management est transmise à l’ensemble de la communauté managériale. Elle est aussi transmise à chaque nouveau manager, qu’il soit issu ou qu’elle soit issue d’une promotion interne ou d’un recrutement externe.

Article 4 — La formation au service du développement des compétences

Article 4.1 : Les grandes orientations de la formation à 3 ans

Les grandes orientations de la formation s’inscrivent dans une logique d’appui de la stratégie de Sciences Po et de ses grands projets transversaux tel que Campus 2022.

Une attention particulière sera portée à la mise en œuvre de formations en :

• Accompagnement du changement

• Compétences, outils et projets numériques

• Financement et valorisation de la recherche et de l’information scientifique

• Gestion et utilisation des ressources documentaires

• Ingénierie et innovation pédagogique

• Langues

• Management : poursuite et enrichissement du plan d’accompagnement managérial, initié en 2017

• Marketing, communication, promotion et levée de fonds

Dans le même temps, l’équipe formation de la DRH continuera à accompagner et soutenir la professionnalisation et l’actualisation des compétences métiers, au plus près des besoins individuels et collectifs, en relation avec chaque Direction.

Elle veillera également à la mise en œuvre de formations visant la prévention et la sécurité des salariés et des différents publics de Sciences Po.

L’équipe formation poursuivra enfin son implication dans l’accompagnement des personnels tout au long des différentes étapes de leur vie professionnelle, de l’intégration à la préparation au départ à la retraite, ainsi que dans le cadre de mobilités ou de promotions internes. Elle continuera à informer et à conseiller sur les différents dispositifs de la formation professionnelle (conseil en évolution professionnelle, congés de formation, compte personnel de formation, bilan de compétences, validation des acquis de l’expérience …).

Dans une volonté affichée de développer les compétences de ses personnels, l’institution s’efforcera de garantir chaque année un taux d’accès à la formation de 55% de l’effectif global. L’effectif global de référence correspond à celui indiqué dans le bilan social au 31 décembre de l’année de référence. L’institution consacrera au minimum, pour la formation de ses personnels FNSP, un budget annuel total équivalent à 1,2% de la masse salariale de l’effectif.

Article 4.2 : Le plan de formation

Chaque année, le plan de formation est élaboré à partir du recensement de l’ensemble des besoins individuels en formation précisés lors des entretiens annuels d’évaluation des salariés (EAIE).

Durant cette même période, des besoins de formation peuvent également être identifiés de façon plus collective au sein de chaque direction, en relation avec la Direction des ressources humaines (DRH).

Après recueil de l’ensemble de ces besoins, la DRH engage la phase d’arbitrage du plan de formation, en relation avec chaque direction. Cette phase permet également de prendre en compte des besoins qui n’auraient pas pu être formalisés lors de la campagne d’évaluation, notamment en cas de retour d’absence longue, de mobilité récente ou d’intégration de nouveaux collaborateurs ou nouvelles collaboratrices. Elle constitue également une occasion d’identifier des actions de formation collectives transversales.

L’ensemble des éléments ainsi recueillis et arbitrés constitue le plan de formation.

Le comité d’entreprise est consulté, généralement lors de la séance de décembre, sur le projet de plan de formation de l’année à venir. Les résultats d’arbitrage sont ensuite communiqués aux directeurs et directrices ainsi qu’aux managers. Il revient ensuite aux managers d’informer chaque personne de leur équipe de ces résultats d’arbitrage.

La mise en œuvre du plan de formation intervient dès le mois de janvier de l’année suivante. Ainsi, par exemple, une formation demandée en mai de l’année N lors de l’entretien individuel d’évaluation pourra être mise en œuvre à partir du mois de janvier de l’année N+1, si elle a été retenue au plan de formation de l’année N+1.

Article 4.3 : Le Compte Personnel de Formation (CPF)

Depuis le 1er janvier 2015, toute personne bénéficie d’un compte personnel de formation (CPF), de son entrée dans la vie active à son départ à la retraite. Le compte personnel de formation remplace le droit individuel à la formation (DIF).

Ce compte personnel suit la personne tout au long de son parcours professionnel, même en cas de changement d’emploi ou durant d’éventuelles périodes de recherche d’emploi.

Le CPF est crédité en heures : un travail à temps complet procure 24 heures par an jusqu’à 120 heures, puis 12 heures par an, dans la limite d’un plafond total de 150 heures. Pour un collaborateur ou une collaboratrice travaillant à temps partiel, l’alimentation se fait au prorata du temps de travail effectué.

Les heures de DIF précédemment acquises demeurent mobilisables dans les conditions du CPF jusqu’au 31 décembre 2020.

Les formations suivies dans le cadre du CPF peuvent avoir lieu sur le temps de travail avec accord de l’employeur, ou en dehors du temps de travail sans accord de l’employeur.

Seules certaines formations peuvent être effectuées dans le cadre du CPF :

• Formations liées à la VAE (validation des acquis de l’expérience) ;

• Formations faisant partie du socle de connaissances et de compétences (certification Cléa) ;

• Certaines formations qualifiantes figurant sur les listes consultables sur le site officiel du CPF ;

• Bilans de compétences ;

• Formations à la création et à la reprise d’entreprise.

Les formations suivies dans le cadre du CPF sont financées par l’organisme collecteur, Opcalia à ce jour, selon les modalités légales en vigueur.

L’équipe formation de la DRH se tient à la disposition des personnels de l’Institution pour les conseiller sur l’utilisation et la mise en œuvre des heures de CPF.

Article 4.4 : Le Congé Individuel de Formation (CIF)

Le congé individuel de formation permet au collaborateur ou à la collaboratrice en CDI et en CDD, selon certaines conditions d’ancienneté, de suivre une formation en lien avec son projet professionnel. Le CIF s’avère particulièrement utile lorsqu’un collaborateur ou une collaboratrice souhaite suivre une formation qui ne peut pas rentrer dans le cadre du plan de formation, et notamment lorsque son projet professionnel n’est pas lié à Sciences Po.

La durée du CIF est d’au maximum un an pour une formation à temps plein ou 1200 heures pour une formation à temps partiel. Le financement est assuré par un organisme paritaire (Fongecif).

Pour en bénéficier, le collaborateur ou la collaboratrice doit :

• Adresser une demande d’autorisation d’absence à son employeur au plus tard 4 mois avant le début de la formation (3 mois pour les salariés en CDD),

• Constituer et remettre un dossier de demande de financement auprès du Fongecif qui instruira la demande.

L’équipe formation de la DRH se tient à la disposition des personnels de l’Institution pour les conseiller sur le CIF et sa mise en œuvre.

Article 4.5 : La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) et la Validation des Acquis Professionnels (VAP)

Tout collaborateur ou toute collaboratrice souhaitant obtenir un diplôme de niveau supérieur à celui détenu peut faire valoir son expérience professionnelle.

La validation des acquis de l’expérience (VAE) permet de faire reconnaître par une certification ou un diplôme, les compétences et les connaissances acquises dans le cadre d’une expérience professionnelle d’au moins un an, en rapport direct avec la certification visée.

La validation des acquis professionnels (VAP) permet d’accéder directement à une formation universitaire sans avoir le diplôme requis, en faisant valider une expérience professionnelle. La VAP, contrairement à la VAE, ne permet pas d’obtenir un diplôme ou une certification sans suivre la formation.

L’équipe formation de la DRH se tient à la disposition des personnels de l’Institution pour les conseiller sur ces dispositifs.

Article 4.6 : Le bilan de compétences

Le bilan de compétences permet au collaborateur ou à la collaboratrice d'analyser ses compétences, ses aptitudes et ses motivations afin de définir ou de préciser un projet professionnel.

La démarche d’engager un bilan de compétences est personnelle et volontaire. Elle allie entretiens avec un professionnel, réflexions et recherches personnelles.

Le bilan de compétences peut être financé par le Fongecif dans le cadre d’un Congé Bilan de compétences (CBDC), ou dans le cadre du Compte personnel de formation (CPF), selon les modalités légales en vigueur.

L’équipe formation de la DRH se tient à la disposition des personnels de l’Institution pour les conseiller sur le bilan de compétences.

Article 5 — La mobilité interne : accompagner et faire évoluer

Article 5.1 : Objet et principes de la mobilité interne

Levier majeur de notre politique de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, la mobilité interne s’inscrit dans une démarche motivante de parcours professionnels dynamiques, de développement des compétences, et d’accompagnement des évolutions de l’Institution.

Chaque année, de nombreuses mobilités sont réalisées à Sciences Po et permettent aux collaborateurs et collaboratrices, quel que soit leur statut et leur métier, d'enrichir leurs compétences et leur expérience professionnelle ou d'accéder à de nouvelles responsabilités. Dans une volonté affichée de promouvoir la mobilité interne, l’Institution s’efforcera d’atteindre chaque année un taux de mobilités internes de 8 % de son effectif global. L’effectif global de référence correspond à celui indiqué dans le bilan social au 31 décembre de l’année de référence.

Qu'elle soit à l'initiative du collaborateur ou de la collaboratrice ou qu'elle résulte d'une nouvelle organisation des services ou de l'adaptation de postes de travail, la mobilité est un levier essentiel dans le développement de la carrière des personnels et dans notre politique des ressources humaines. Elle s’inscrit dans le parcours professionnel du collaborateur ou de la collaboratrice et peut être horizontale, verticale, provisoire et/ou géographique.

On parle de mobilité verticale ou ascendante lorsqu’il y a un changement de poste accompagné d’un niveau de responsabilité supérieure, avec ou sans changement de service.

On parle de mobilité horizontale lorsqu’il y a un changement de poste dans un même niveau de responsabilité avec ou sans changement de service.

On parle de mobilité provisoire lorsqu’il y a un changement de poste pour une durée temporaire, dans le cadre d’un remplacement ponctuel ou d’une mission spécifique.

On parle de mobilité géographique lorsque l’exercice de son activité a lieu dans une zone géographique différente. Cela concerne essentiellement les mobilités entre campus. Ces mobilités entre campus ne pourront s’effectuer que par accord entre le salarié ou la salariée et la FNSP.

Quel que soit le type de mobilité considéré, sa réussite dépend de l’implication de l’ensemble des acteurs concernés : les collaborateurs et collaboratrices, les managers et la Direction des ressources humaines.

Article 5.2 : Information sur les postes à pourvoir

La mobilité interne est l’axe de recrutement privilégié par rapport à des recrutements externes. Ainsi, tous les postes sont publiés sur l’intranet dans la rubrique « Ma carrière ».

Un lien vers les postes vacants se trouve aussi sur le site Mobilis, dédié au référentiel des métiers et des compétences.

Article 5.3 : Exemples de parcours professionnels du référentiel des métiers

Au cours de l’élaboration du référentiel des métiers et des compétences, des exemples de parcours professionnels possibles ont été définis afin de donner des perspectives d’évolution, quelles soient transversales ou verticales.

Ainsi, chaque fiche métier du référentiel présente des exemples d’emplois permettant d’accéder à ce métier et des exemples d’emplois accessibles après ce métier. Ces exemples ne sauraient être exhaustifs mais permettent de donner de la visibilité sur des parcours professionnels possibles. Ils permettent aussi de mesurer les compétences sur lesquelles se former afin de pouvoir se positionner sur un poste.

La consultation de ces exemples sera particulièrement utile en préparation des entretiens annuels individuels d’évaluation et des entretiens professionnels.

Article 5.4 : Charte de la mobilité

La charte de la mobilité interne précise les rôles et responsabilités de chacun (collaborateurs et collaboratrices, managers, DRH) afin que la mobilité à Sciences Po apporte motivation, épanouissement professionnel, et contribue à développer les compétences de l’ensemble des personnels de notre Institution.

La charte de la mobilité est diffusée sur l’Intranet, dans la rubrique « Recrutement et mobilité ».

Les modalités pratiques de la mobilité interne sont détaillées dans la Charte de la mobilité disponible sur l’intranet de Sciences Po et en annexe de cet accord.

Article 6 — L’emploi des personnels tout au long de leur vie professionnelle dans le cadre d’un engagement responsable et solidaire

Article 6.1 : Emploi et formation des personnels seniors (45 ans et plus) et des jeunes (moins de 30 ans)

Les dispositions du présent accord s’inscrivent en cohérence avec l’accord relatif au contrat de génération signé le 02 octobre 2014 et supprimé depuis par les ordonnances Macron du 22 septembre 2017.

Nous prévoyons de maintenir les dispositions suivantes : Pour les séniors :

• Un engagement de non-discrimination liée à l’âge

• Un engagement en matière de maintien dans l'emploi des seniors : maintenir à 35 % la part des seniors (ensemble des personnels âgés de 45 ans et plus) dans l’effectif total. L’effectif total de référence correspond à celui indiqué dans le bilan social au 31 décembre de l’année de référence.

• Un engagement de développement des compétences et de l’accès à la formation : Maintenir le taux d’accès à la formation pour les plus de 45 ans à 55 % de l’effectif pour cette tranche d’âge

• Un aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite : une journée de congé mensuel seniors si engagement écrit de départ à la retraite dans les deux ans, réunions d’information organisées par la DRH avec la CNAV, entretiens individuels de préparation à la retraite avec la DRH

Pour les jeunes :

• Un engagement de recruter 25 % de jeunes de moins de 30 ans sur l’ensemble des embauches en CDI chaque année

• Un engagement d’accompagner les jeunes embauchés ou embauchées au sein de l’Institution : welcome day, guide des premiers pas, formations aux outils numériques

• Un engagement de promouvoir les contrats d’alternance avec un volume de 15 contrats d’alternance (apprentissage ou professionnalisation) en cours chaque année au sein de l’Institution

• Un engagement d’accueillir à minima 40 stagiaires de plus de 2 mois chaque année

Article 6.2 : Responsabilité Sociétale de l’Institution

L’Institution est engagée dans une démarche dynamique de RSI (Responsabilité Sociétale de l’Institution) et mène une politique active de promotion de la diversité et de l’égalité des chances dans l’emploi et la formation.

Cette démarche se traduit notamment dans l’emploi et l’accompagnement de personnes en situations de handicap. Une permanence « info Handicap » avec la responsable handicap se tient chaque semaine et permet d’évoquer tous les sujets en lien avec ce thème : statut, compensation du handicap, achat de matériel, aides techniques, aides humaines, aménagements ou adaptations des postes de travail. La responsable handicap évalue les besoins des personnels concernés et les accompagne tout au long de leurs démarches avec les services compétents (médecine du travail, ergonome, services de maintien dans l’emploi, MDPH, Agefiph, Fiphfp…). De plus, la DRH s’assure de l’accessibilité des formations pour les personnels handicapés.

Enfin, l’Institution s’engage à promouvoir la mixité professionnelle dans l’ensemble de ses métiers. La diversité au sein de toutes les équipes est encouragée, ainsi qu’une mixité à tous les niveaux. L’Institution est particulièrement sensible à offrir aux femmes et aux hommes des évolutions de carrières comparables. A cet effet, la référente égalité femmes - hommes présente chaque année un plan pluriannuel dont les partenaires sociaux sont informés.

Article 7 : L’accompagnement des représentantes et représentants du personnel et représentantes et représentants syndicaux dans le déroulement de leur carrière

Article 7.1 : Entretien RH lors de la prise d’un nouveau mandat

Au début de son nouveau mandat, le représentant ou la représentante du personnel peut bénéficier à sa demande d’un entretien individuel avec la direction des ressources humaines. Ce temps d’échange a pour objectif de faciliter l’articulation entre l’activité professionnelle et l’exercice du mandat. Cet entretien permet également d’aborder le rôle et les attributions du nouveau mandat, les modalités pratiques d’exercice et les mesures éventuelles à mettre en place pour en faciliter la mise en œuvre.

Article 7.2 : Information des managers et des personnels sur des rôles et attribution des instances représentatives du personnel

A chaque prise de mandat, le manager du représentant ou de la représentante du personnel reçoit par mail un courrier l’informant des nouvelles fonctions de son collaborateur ou de sa collaboratrice. Ce courrier détaille le rôle et les attributions, et invite le ou la manager à laisser le collaborateur ou la collaboratrice libre d’assister aux réunions des instances concernées. Un calendrier prévisionnel de ces réunions lui est communiqué à cet effet, ainsi que le nombre d’heures de délégation.

Le rôle de chaque instance est explicité sur intranet, dans la rubrique « Comprendre Sciences Po ».

Enfin, dans le cadre du plan d’accompagnement managérial, l’atelier « droit du travail pour managers » comporte une partie sur les rôles et attributions des instances du personnel afin de sensibiliser les managers à la représentation du personnel au sein de l’Institution.

Article 7.3 : Entretien professionnel de fin de mandat non renouvelé

A chaque fin de mandat non renouvelé, le collaborateur ou la collaboratrice peut bénéficier à sa demande d’un entretien professionnel. Cet entretien permet notamment de mettre en lumière les compétences spécifiques acquises lors de l’exercice du mandat, et de voir dans quelle mesure ces dernières peuvent être valorisées.

Article 7.4 : Complément de financement des formations effectuées dans le cadre du CPF, après tout mandat non renouvelé

L’Institution abondera à hauteur maximale de 1 500 € le financement des actions de formation entreprises dans le cadre du CPF et financées selon les modalités légales en vigueur par l’organisme paritaire, Opcalia à ce jour.

Article 8 — Le recours aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel, aux stages

Article 8.1 : Bilan social

Les données relatives aux différents contrats de travail et aux temps partiels se trouvent dans le bilan social. En effet, le bilan social retrace chaque année les évolutions qualitatives et quantitatives des ressources humaines. Il comporte des informations sur l’emploi, les rémunérations, les conditions d’hygiène et de sécurité, la formation, les relations professionnelles et les conditions de vie au travail.

Article 8.2 : Bilan annuel des stages

Un bilan des stages est rédigé chaque année et sera désormais soumis chaque année pour information au Comité d’Entreprise.

Article 8.3 : Base de Données Unique (BDU)

Tous les indicateurs et toutes les données relatives aux différents contrats de travail, aux temps partiels et aux stages se trouvent dans la base de données unique (BDU) mise à disposition de tous les élus et toutes les élues sur le drive.

Article 9 — Conditions d’information des entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques

Les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l’institution dans la mesure où ces dernières ont un effet sur leurs métiers et leurs emplois.

Article 10 — Durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée de trois ans. Il prend effet le 1er mars 2018.

Les parties conviennent dès à présent de se réunir au plus tard le 31 octobre 2020 afin d’ouvrir la discussion sur les modalités de poursuite du présent accord.

Article 11 — Dispositions diverses

Article 11.1 : Adhésion

Conformément à l’article L.2261-3 du code du travail, toute organisation syndicale de salariées et salariés représentative dans l’entreprise, qui n’est pas signataire du présent accord pourra y adhérer ultérieurement.

L’adhésion produira effet à partir du jour qui suivra celui de son dépôt au secrétariat du greffe du Conseil de Prud’hommes de Paris et à la Direccte.

Notification devra également en être faite aux parties signataires dans un délai de 8 jours par lettre recommandée.

Article 11.2 - Révision

Chaque signataire peut demander la révision du présent accord dans les conditions prévues aux articles L.2222-5, L.2261-7-1 et L.2261-8 du Code du travail. La demande de révision est notifiée aux signataires par lettre recommandée avec accusé de réception. Les négociations débuteront trois mois au plus tard après la date de réception de la demande de révision.

Article 11.3 : Dépôt légal

Conformément aux dispositions légales, le présent accord sera déposé, auprès de la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi (DIRECCTE) de Paris, en deux exemplaires (une version sur support papier signée des parties et une version sur support électronique).

Un exemplaire du présent accord sera également déposé auprès du secrétariat du greffe du Conseil de Prud’hommes de Paris.

Annexe 1 - Charte de la mobilité Annexe 2 - Charte du management

Annexe 3 - Guide d’utilisation de MOBILIS

CHARTE DE LA MOBILITÉ

PRÉAMBULE

Levier majeur de notre politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, la mobilité interne s’inscrit dans une démarche motivante de parcours professionnels dynamiques, de développement des compétences, et d’accompagnement des évolutions de l’Institution.

Chaque année, de nombreuses mobilités sont réalisées à Sciences Po et permettent aux salarié(e)s, quel que soit leur statut et leur métier, d'enrichir leurs compétences et leur expérience professionnelle ou d'accéder à de nouvelles responsabilités.

Qu'elle soit à l'initiative du/de la salarié-e ou qu'elle résulte d'une nouvelle organisation des services ou de l'adaptation de postes de travail, la mobilité est un levier essentiel dans le développement de la carrière des salarié-e-s et dans notre politique des ressources humaines. Elle s’inscrit dans le parcours professionnel du/de la salarié-e et peut être horizontale, verticale, provisoire et/ou géographique.

On parle de mobilité verticale lorsqu’il y a un changement de poste accompagné d’un niveau de responsabilité supérieure, avec ou sans changement de service.

On parle de mobilité horizontale lorsqu’il y a un changement de poste dans un même niveau de responsabilité avec ou sans changement de service.

On parle de mobilité provisoire lorsqu’il y a un changement de poste pour une durée temporaire, dans le cadre d’un remplacement ponctuel ou d’une mission spécifique.

On parle de mobilité géographique lorsque l’exercice de son activité a lieu dans une zone géographique différente. Cela concerne essentiellement les mobilités entre campus.

Quel que soit le type de mobilité considéré, sa réussite dépend de l’implication de l’ensemble des acteurs concernés : les salarié-e-s eux-mêmes, les managers et la Direction des ressources humaines.

La charte de la mobilité interne précise les rôles et responsabilités de chacun, afin que la mobilité à Sciences Po apporte motivation, épanouissement professionnel, et contribue à développer les compétences de l’ensemble des salarié(e)s de notre Institution.

MODALITÉS PRATIQUES DE LA MOBILITÉ INTERNE

Pour la/le salarié-e

La/le salarié-e, premier-ère acteur-trice de son évolution professionnelle, doit veiller à maintenir et développer ses connaissances, et saisir les opportunités offertes au sein de notre Institution.

• Elle/il a la possibilité de rencontrer à tout moment un-e chargé-e de recrutement et gestion des carrières de la DRH afin de recueillir des informations complémentaires sur les opportunités envisageables compte tenu de son profil, de ses compétences et de son expérience,

• Les moments d’échange avec la DRH peuvent aussi se faire au travers des entretiens professionnels, organisés à la demande de la/du salarié-e,

• Elle/il communique avec son manager et l’informe de son souhait de mobilité au cours de l’entretien annuel d’évaluation ou de tout autre moment d’échange avec ce dernier,

• Elle/il consulte régulièrement la liste des postes vacants sur intranet mise à jour régulièrement par la DRH,

• Dès lors qu’un poste est clairement identifié, elle/il informe son manager de son souhait de candidater et postule soit en contactant directement le/la chargé-e de recrutement et gestion des carrières concerné-e, soit en envoyant un mail à l’adresse suivante :

………………………..

• Elle/il s’engage à préparer ses entretiens de mobilité avec le même sérieux qu’un entretien d’embauche et communique son CV actualisé ainsi qu’une lettre de motivation,

• Elle/il accepte le retour d’information effectué par le/la chargé-e de recrutement et de gestion des carrières, en particulier si sa demande n’est pas retenue,

• Elle/il s’implique volontairement dans une démarche proactive de développement de ses compétences pour accéder au nouveau poste,

• Elle/il s’engage à rester en poste pour une durée raisonnable avant de demander une nouvelle mobilité. Il serait ainsi souhaitable qu’un délai de deux ans minimum soit respecté, sauf circonstances particulières,

• Il est possible que la mobilité ne soit pas accompagnée d’une revalorisation salariale.

Pour la/le responsable hiérarchique

Qu’il s’agisse d’une mobilité entrante ou sortante dans son service :

• Elle/il favorise la mobilité de ses collaborateurs-trices, en ne retenant pas un-e collaborateur-trice qui lui fait part de son souhait de mobilité et en ne posant pas de conditions à son départ (sauf conditions particulières),

• Elle/il se montre bienveillant-e et à l’écoute du/de la collaborateur-trice désireux-se d’engager une mobilité, et veille à l'accompagner en mettant en œuvre les moyens en sa possession pour la réussite de la démarche,

• Elle/il s’engage à ne pas faire peser sur son-sa collaborateur-trice de répercussions négatives si la mobilité de ce-tte dernier-ère était refusée,

• Elle/il ne contacte pas directement un-e candidat-e potentiel-le, et partage les décisions du processus de mobilité avec ses responsables et la Direction des ressources humaines.

Pour la Direction des ressources humaines

• Elle diffuse les offres des postes à pourvoir en interne ………………………….. avant toute publication en externe,

• Elle se tient à la disposition de l’ensemble des salarié(e)s pour donner de l’information sur les différents postes ouverts (environnement de travail, structure du service etc..) et sur les différents outils mis à disposition des collaborateurs (bilan de compétences, CPF, CIF, VAE),

• Elle étudie toute demande de mobilité, s’assure qu’elle a été prise en compte et qu’elle a reçu une réponse motivée,

• Elle veille à la cohérence de l’évolution salariale en cas d’augmentation,

• Elle prévoit un accompagnement à la mobilité qui pourra se traduire, par exemple, par une formation, des informations sur les aides à la mobilité (mobili-pass…),

• Elle définit un délai maximum de transition pour chaque mobilité et le communique : le délai s’apprécie entre la validation de la mobilité et l’arrivée effective du salarié sur son nouveau poste,

• Elle étudie la possibilité de mettre en place une période probatoire ou période d’intégration, pendant laquelle le/la salarié(e) conserve la possibilité de réintégrer son poste précédent,

• Elle s’assure que toutes les règles de bon fonctionnement de la présente charte sont mises en application, tant du point de vue du/de la salarié(e) que du point de vue du/de la responsable hiérarchique, dans un souci d’équité et d’égalité des chances.

ANNEXE : AIDES À LA MOBILITÉ GÉOGRAPHIQUE

Est éligible à ces aides tout-e salarié-e acceptant une mobilité à temps plein sur un autre campus que celui sur lequel elle/il exerçait jusqu’alors son activité, et une fois que l’avenant de mobilité a été signé.

1. Préparation à la mobilité

Une prise en charge pour un voyage de reconnaissance est proposée sur une base de deux jours ouvrés, non imputables sur les congés payés, RTT ou autres congés. Elle concernerait le/la salarié-e, ainsi que son-sa conjoint-e et ses enfants.

1. Frais de voyage

Remboursement par note de frais et sur justificatifs d’un billet SNCF aller-retour 2e classe par personne concernée (salarié-e, conjoint-e et enfants) ou utilisation du véhicule personnel sur accord de la DRH, avec remboursement selon le barème kilométrique fiscal en vigueur.

2. Frais d’hébergement

Prise en charge, selon les règles en vigueur dans la politique voyage de Sciences Po, d’une nuit à l’hôtel (petits déjeuners, déjeuners et dîners compris) pour le/la salarié-e, ainsi que son conjoint-e et ses enfants. Le remboursement se fait par note de frais et sur justificatifs.

2. Préparation à l’installation

Afin de faciliter l’arrivée sur le nouveau site et la recherche d’un nouveau logement, le/la salarié-e pourra bénéficier de diverses aides :

1. Services en vigueur d’Action Logement

Mise en œuvre des services proposés par Action Logement (aides à la mobilité notamment).

Plusieurs services parmi ceux proposés par Action Logement sont susceptibles de concerner les salariés en mobilité (prêt travaux, cautionnement, aide à la recherche d’un logement locatif, conseil en immobilier …).

L’ensemble des services proposés est consultable sur l’intranet, page "Logement"

2. Frais de déménagement

Les frais liés au changement de résidence du/de la salarié(e) seront pris en charge par la FNSP sur présentation par le-la salarié-e de 3 devis distincts, la FNSP se réservant le choix du prestataire. La facture pourra alors être directement réglée par la FNSP.

3. Indemnité d’installation ou « Prime de rideau »

Cette indemnité permet le remboursement sur justificatifs des frais liés à l’installation au sein du nouveau domicile, dans la limite du plafond mensuel de la sécurité sociale. Le montant est fonction de la situation familiale du salarié-e :

• 1 x PMSS soit 3 311 € au 01/01/2018 (célibataire)

• 1,5 x PMSS soit 4 966,5 € au 01/01/2018 (avec conjoint-e)

Seuls les frais ci-dessous peuvent être pris en charge dans l’indemnité d’installation, sur justificatifs :

• le nettoyage et/ou remplacement des revêtements de sols et muraux abîmés (si nécessaire),

• réfection des volets,

• les frais de branchement (EDF, téléphone, eau),

• les frais de réexpédition du courrier.

En sont donc exclus les achats de meubles, d’électroménager, de véhicule ou le gros œuvre.

LA CHARTE DU MANAGEMENT

MISSIONS

VALEURS

EXEMPLARITÉ SOLIDARITÉ RESPECT INTEGRITÉ INNOVATION

CONTRIBUER Á L’APPROPRIATION ET AU DÉPLOIEMENT DE LA STRATÉGIE DE L’INSTITUTION

Porter les ambitions de l’institution et les traduire dans ses objectifs

Placer l’intérêt de l’institution au-dessus des intérêts individuels

Traiter avec attention et respect les craintes liées au changement, expliquer leurs impacts et remonter les blocages

Faire preuve de transparence vis-à-vis de la stratégie de l’institution et ses impacts

Soutenir la mise en œuvre des projets portés par l’institution

S’impliquer pour susciter l’adhésion

Défendre et soutenir son équipe

Veiller à faire respecter les principes de courtoisie, d’écoute, de bienveillance au sein de l’équipe

Respecter nos engagements en matière d’égalité professionnelle

Entraîner l’équipe en se fixant un cap ambitieux

S’appliquer à soi-même les principes figurant dans nos chartes du management, de la déconnexion et de la mobilité

Accorder le soutien nécessaire à chacun dans l’accomplissement de sa mission

Être disponible pour échanger, justifier ses décisions, favoriser l’autonomie et responsabiliser

Respecter ses engagements

Inscrire la mission de chaque collaborateur dans une démarche de progrès, favoriser la créativité

Se comporter envers les autres équipes tel que l’on souhaiterait qu’elles se comportent envers soi

Comprendre les contraintes des autres pour trouver des solutions collectives

Favoriser le dialogue entre équipes

Coopérer en bonne intelligence et en toute bonne foi

Anticiper les besoins, fluidifier les échanges en imaginant de nouvelles façons de coopérer

Porter les valeurs de la Charte du Management à l’extérieur

Se montrer prêt à collaborer, à apporter des solutions

Faire preuve de courtoisie

Se montrer loyal envers l’institution

Diffuser les succès de l’institution, participer à des projets innovants

24 janvier 2018

GUIDE D’UTILISATION

Mobilis : Qu’est-ce que c’est ? Á quoi cela sert-il ? 2

Mobilis est à la disposition de tous et toutes 3

Vous êtes salarié ou salariée 3

Vous êtes manager 3

Comment accéder à Mobilis 3

Comment ça marche ? 4

La page d’accueil 4

La page « Nos métiers » 5

Etape 1 : choisir une famille 5

Etape 2 : choisir une fiche métier 6

Etape 3 : lire une fiche métier 7

La page « Mon parcours » 9

Etape 1 : choisir une fiche 9

Etape 2 : choisir un métier pour évoluer 10

Etape 3 : sélectionner deux métiers pour les comparer 11

Etape 4 : générer le tableau comparatif 11

Etape 5 : lire le tableau comparatif des compétences 12

Vous avez des questions, des remarques, des suggestions ? 13

MOBILIS : QU’EST-CE QUE C’EST ? Á QUOI CELA SERT-IL ?

Mobilis est le référentiel des métiers et des compétences de Sciences Po. Il est composé de 91 fiches métiers qui reflètent toute la diversité des métiers à Sciences Po.

Les fiches métiers rassemblent, dans la majorité des cas, plusieurs postes qui présentent des proximités suffisantes en termes d’activités pour être regroupés.

Vous ne trouverez donc pas l’intitulé de votre poste au sein de ce référentiel mais le grand métier auquel il est rattaché.

Si vous rencontrez des difficultés à trouver le métier qui vous concerne, ou pour tout conseil, n’hésitez pas à nous contacter !

…………………………………….

Responsable du pôle GPEC, Formation et Projets transverses RH Direction des Ressources Humaines

Tél: …………………

…………..…………………………….

……………..…………………….

Chargée de mission GPEC / Correspondante égalité Direction des Ressources Humaines

Tél: …………………

………..............................

MOBILIS EST À LA DISPOSITION DE TOUS ET TOUTES

VOUS ÊTES SALARIÉ OU SALARIÉE

Mobilis peut vous aider à :

• avoir une vision globale et une connaissance de tous les métiers de Sciences Po

• avoir une visibilité sur les possibles mobilités au sein de l’Institution grâce aux exemples de parcours professionnels

• connaître les compétences attendues sur chacun des postes pour mieux vous positionner et/ou vous développer

VOUS ÊTES MANAGER

Mobilis vous accompagnera pour :

• définir et affiner un besoin au sein de votre équipe

• rédiger une fiche de fonction

• définir les objectifs de votre équipe, ainsi que les compétences attendues

• donner des perspectives d’évolution à vos collaborateurs et collaboratrices

COMMENT ACCÉDER À MOBILIS

Mobilis est disponible depuis l’intranet de Sciences Po, dans la rubrique « Ma carrière », ou en cliquant sur le lien suivant : ………………………….

Le site est difficilement accessible au public en situation de handicap visuel. Si vous avez des difficultés à l’utiliser, n’hésitez pas à contacter ……..………….. ou ……………..pour tout conseil ou accompagnement.

COMMENT ÇA MARCHE ?

LA PAGE D’ACCUEIL

LA PAGE « NOS MÉTIERS »

Si vous avez cliqué sur « Nos métiers » depuis la page d’accueil, la page ci-dessous apparaît :

Vous pouvez découvrir les différentes familles de métiers puis cliquer sur la famille qui vous intéresse. Dans notre exemple : la famille « Enseignement, Formation initiale »

Étape 2 : choisir une fiche métier

Vous voyez apparaître les différentes fiches métiers de la famille sélectionnée et vous pouvez cliquer sur la fiche qui vous intéresse afin de la lire en détail. Dans notre exemple, nous allons cliquer sur la fiche « Ingénieur ou Ingénieure pédagogique »

Remarque : lorsqu’un intitulé de métier est suivi d’un « (M) », cela signifie que la fiche métier inclut plusieurs niveaux hiérarchiques dont la ou le manager.

Étape 3 : lire une fiche métier

Voici la fiche métier « Ingénieur ou Ingénieure pédagogique ». Dans la première partie de la fiche sont décrites les missions principales du métier.

Remarque : vous pouvez télécharger la fiche en cliquant sur « Téléchargez la fiche en PDF » en haut de la fiche.

Dans la seconde partie de la fiche sont présentées, en haut, les compétences organisées selon trois thèmes: « Savoir », « Savoir-faire » et « Savoir-être »,

ainsi que des exemples d’évolution professionnelle, en bas de la page.

LA PAGE « MON PARCOURS »

Si vous avez cliqué sur « Mon parcours » depuis la page d’accueil, la page ci-dessous apparaît :

Étape 1 : choisir une fiche

Saisissez votre intitulé de métier. Dans notre exemple, nous cliquerons sur la fiche « Chargé ou Chargée de levée de fonds (M) »

Étape 2 : choisir un métier pour évoluer

Des exemples d’évolution professionnelle apparaissent. Vous pouvez cliquer sur chacun des intitulés de métier afin d’avoir accès à sa fiche descriptive.

Étape 3 : sélectionner deux métiers pour les comparer

Vous pouvez sélectionner 2 métiers en cochant les cases de droite, afin d’activer le comparatif de compétences.

Étape 4 : générer le tableau comparatif

Cliquez sur « Comparer avec les 2 métiers sélectionnés » pour mettre en parallèle vos compétences « métier » avec celles des métiers cochés.

Étape 5 : lire le tableau comparatif des compétences

Vous voyez apparaître le tableau comparatif des compétences des fiches sélectionnées réparties en 3 catégories : « Savoir », « Savoir-faire » et « Savoir-être »

Vous pouvez également lire les fiches dans leur intégralité en cliquant sur « Voir la fiche », en bas des colonnes.

VOUS AVEZ DES QUESTIONS, DES REMARQUES, DES SUGGESTIONS ?

N’hésitez pas à nous contacter :

……………………………

Responsable du pôle GPEC, Formation et Projets transverses RH Direction des Ressources Humaines

Tél: ………………………..

………..................................

……………………….……………….

Chargée de mission GPEC / Correspondante égalité Direction des Ressources Humaines

Tél: ……………………….

………..................................