Accord Naval Energies relatif à la qualité de vie au travail

Entre les soussignées :

• La société NAVAL ENERGIES au capital de 219 300 000 € inscrite au RCS de Paris sous le numéro 790 256 671 dont le siège social est situé 40-42 rue du Docteur Finlay 75015 Paris ;

D’une part,

Et

• les Organisations Syndicales Représentatives au sein de NAVAL ENERGIES

D’autre part,

Il est convenu et arrêté ce qui suit :

Préambule

Les parties signataires ont la conviction que la qualité de vie au travail peut contribuer à la performance de NAVAL ENERGIES et à l’épanouissement individuel et collectif des personnels.

NAVAL ENERGIES s'engage à promouvoir et développer la qualité de vie au travail dans ses différentes composantes : qualité de l’engagement à tous les niveaux de l’entreprise, exemplarité managériale, qualité de l’information partagée, des relations sociales, des modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail, du contenu du travail et de l’environnement physique, possibilités de réalisation et de développement personnel, possibilités de concilier vie professionnelle et vie personnelle et respect de l’égalité professionnelle.

Les parties signataires soulignent l’importance décisive d’une appréhension temporelle et collective de la qualité de vie au travail, conçue comme qualité de la vie professionnelle et fruit d’un collectif de travail porteur de sens, propice à l’engagement et à la prise d’initiative à tous les niveaux. Par ailleurs, NAVAL ENERGIES vise une meilleure conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle de chacun de ses personnels.

Les parties signataires souhaitent désormais franchir une nouvelle étape dans la promotion de la qualité de vie au travail au sein de NAVAL ENERGIES, convaincus qu’il s’agit d’un axe prioritaire pour améliorer la performance de l’entreprise et répondre aux engagements de NAVAL ENERGIES.

En conclusion de ce préambule, la direction de NAVAL ENERGIES et les organisations syndicales signataires souhaitent insister sur leur volonté, par cet accord relatif à la Qualité de Vie au Travail, de contribuer à l’épanouissement des personnels ainsi qu’à l’amélioration de la performance de l’entreprise. L’enjeu est d’impliquer tous les acteurs de l’entreprise dans le cadre du dialogue social, notamment avec les IRP, du dialogue professionnel et de la relation managériale.

Table des matières

Article 1. La démarche Qualité de vie au travail 5

1.1 Un dialogue de qualité 5

1.1.1 Valoriser le dialogue professionnel 5

1.1.2 Mettre en place les conditions nécessaires à l’initiative des équipes 5

1.1.3 Valoriser le dialogue social 6

1.1.4 Valoriser le dialogue managérial au sein d’un collectif 6

1.1.5 Les relations intergénérationnelles 9

1.2 Droit à « l’erreur » 9

Article 2. L’organisation du travail 9

2.1 Organisation du travail et transformation de l’entreprise 9

2.2 Sens du travail 10

2.3 Optimisation de la gestion des réunions et du reporting 10

2.3.1 Gestion des réunions 10

2.3.2 Optimisation du reporting 10

2.4 Equilibre vie professionnelle – vie personnelle 11

Article 3. La maîtrise des compétences et le développement professionnel 11

Article 4. L’accessibilité au travail 12

4.1 La qualité de l’environnement physique 12

4.1.1 L’aménagement et l’organisation des locaux de travail 12

4.1.2 La pénibilité – prévention et « gestion » des personnels en 2^nde partie de carrière 12

4.1.3 Qualité des moyens matériels mis à disposition des Instances Représentatives du Personnel 12

4.2 Droit à la déconnexion 12

4.3 Usage des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) 13

4.4 Plan de Déplacements Entreprise (transport en commun, covoiturage, cycles…) 13

4.4.1 Développer les moyens et usages de transports alternatifs aux véhicules individuels motorisés 13

4.4.2 Prévenir les risques liés aux déplacements 13

4.4.3 Responsabilité Sociale d’Entreprise et Ethique 14

4.5 Le télétravail 14

4.5.1 Eligibilité 14

4.5.2 Procédure de demande de télétravail 15

4.5.3 Régime général 16

4.5.4 Environnement et équipement de travail 16

4.5.5 Droits et devoirs du salarié en télétravail 17

Article 5. Dispositions finales 17

5.1 Durée de l’accord 17

5.2. Révision de l’accord 17

5.3 Publicité et dépôt 18

Annexe 19

Article 1. La démarche Qualité de vie au travail

A NAVAL ENERGIES, l’adhésion des personnels à la démarche QVT passe par la confiance, le décloisonnement des entités et des métiers et la reconnaissance des femmes et des hommes de l’entreprise.

Aussi, les parties signataires s’accordent sur une démarche associant un cadre général à des expérimentations locales portant sur l’expression des personnels sur le contenu et le sens du travail, ainsi que sur l’efficacité individuelle et collective.

1.1 Un dialogue de qualité

1.1.1 Valoriser le dialogue professionnel

1.1.2 Mettre en place les conditions nécessaires à l’initiative des équipes

Les parties signataires sont convaincues de l’importance de donner ou redonner l’esprit d’initiative aux collectifs de travail. Cet esprit passe notamment par la définition de règles claires, cascadées à tous les niveaux et par des prises de décisions au niveau le plus efficace.

Des règles claires, partagées à tous les niveaux

Comme le rappelle l’Accord national interprofessionnel relatif à la politique d’amélioration de la qualité de vie au travail et à l’égalité professionnelle, « la performance d’une entreprise repose à la fois sur des relations collectives constructives et sur une réelle attention portée aux salariés en tant que personnes ».

La bonne connaissance par le personnel de son environnement professionnel, organisationnel et économique lui permet de développer sa capacité à agir et à se constituer une identité professionnelle au sein d’un collectif de travail.

Parallèlement, la bonne connaissance par le management de l’entreprise du contenu du travail à NAVAL ENERGIES est indispensable pour permettre de garantir la pertinence des orientations stratégiques et la performance des activités.

Enfin, le manager doit s’attacher à connaître à la fois les conditions de travail et les techniques professionnelles de ses personnels ainsi que leurs différentes contraintes.

Dans cette perspective et afin de donner du sens au travail des personnels, la direction s’attache à assurer une bonne appropriation des grandes orientations de l’entreprise et des évolutions de son environnement par le biais d’une communication vers tous les personnels. Une communication adaptée à la nature des messages à transmettre est mise en place, s’appuyant principalement sur les relais managériaux. La direction s’assurera de la réalité et de la complétude de cette communication. La direction met à disposition des personnels une description de l’organisation, des missions des entités et des modes de fonctionnement entre entités.

Favoriser les initiatives

Afin de responsabiliser les équipes et développer leur engagement, seront poursuivies ou lancées des actions concrètes visant à favoriser la prise de décisions au niveau le plus efficace.

La mise en œuvre de ce mode de fonctionnement intègre le droit à l’erreur et donne la possibilité aux équipes concernées d’apporter des correctifs, dans une démarche d’amélioration continue et d’échange sur les bonnes pratiques.

Enfin, NAVAL ENERGIES promeut la mise en place d’engagements réciproques au sein d’une équipe de travail sur les modes de fonctionnement collectifs dans la poursuite d’objectifs établis en commun.

Par ailleurs, Naval Energies met en place d’un rituel managérial autour de la question QVT 1 fois par semestre – animé par un professionnel du domaine. Naval Energies est ouvert à toute mesure expérimentale visant à améliorer la Qualité de vie au travail.

1.1.3 Valoriser le dialogue social

Les parties réaffirment leur confiance dans un dialogue social sincère et de qualité, moteur essentiel de la promotion de la qualité de vie au travail. Les accords conclus à NAVAL ENERGIES prennent en compte cette dimension de qualité de vie au travail et contribuent à son amélioration.

Le dialogue social se nourrit d’expressions divergentes en vue de trouver des compromis. Ces divergences doivent s’exprimer dans un cadre respectueux des personnes, des fonctions et des engagements.

La confiance, la compréhension et la transparence sont les bases de ce dialogue social de qualité.

Cela signifie :

• Etablir et respecter les plannings des réunions et négociations ;

• Fournir aux instances représentatives du personnel une information de qualité, dans les délais prévus ;

• Privilégier, de la part de chacun des acteurs du dialogue social, la communication interne avant de communiquer en externe ;

• La priorité sera toujours donnée au dialogue de part et d’autre.

Ce dialogue doit s’inscrire dans une démarche d’efficacité et de responsabilité.

La valorisation du dialogue social passe par une sensibilisation de l’ensemble de l’entreprise au rôle joué par les instances dans la régulation sociale. A ce titre, l’entreprise attache une grande importance à ce que des personnes s’engagent dans des mandats de représentation du personnel. L’engagement syndical doit être valorisé afin d’entretenir un dialogue social de qualité. L’exercice d’un mandat de représentation du personnel ou d’un mandat syndical ne doit pas pénaliser l’évolution professionnelle de ceux qui prennent ces responsabilités.

Un point spécifique sur le suivi de l’application de l’accord QVT sera intégré à la consultation annuelle obligatoire relative à la politique sociale

1.1.4 Valoriser le dialogue managérial au sein d’un collectif

1.1.4.1 Manager en confiance

La direction s’engage à promouvoir un mode de management basé sur la confiance et le respect des individus et de leurs compétences, ainsi que sur la participation active de chacun au sein d’un collectif.

La confiance qui doit prévaloir dans les relations Manager-Managé(s) implique des relations fréquentes entre le personnel et son responsable hiérarchique direct (quotidiennes ou hebdomadaires en fonction du poste et des responsabilités exercées) mais également entre les niveaux plus éloignés. Dès lors que la structure de l’équipe le permet, ces échanges, qui doivent se tenir en dehors de réunions collectives, sont des instants privilégiés d’échanges qui permettront de mieux communiquer sur la stratégie, d’améliorer le collectif et d’évoquer les problématiques du moment.

Un point d’attention particulier sera porté lorsqu’un manager sera sur un site différent de celui qu’il manage.

La prise d’initiative des équipes et la participation active de tous au sein du collectif que NAVAL ENERGIES souhaite développer passe avant tout par le comportement et la posture du manager. Encourager les membres de son équipe à prendre des initiatives sur des thématiques quotidiennes d’organisation du travail et de modes de fonctionnement participe à leur responsabilisation et au renforcement de l’esprit d’équipe. Aussi, NAVAL ENERGIES s’engage à inscrire cette pratique dans ses comportements managériaux et incite chaque manager à mettre en place des espaces de discussion au sein de son équipe afin de faire émerger des initiatives et des idées d’amélioration. Le format et la durée sont définis entre le manager et son équipe.

Les bonnes pratiques d’implication des personnels sont diffusées auprès des managers. Il s’agit de guides de bonnes pratiques et de supports d’aide au déploiement des actions (exemples : méthode d’animation des équipes, conduite d’un entretien, sensibilisation à la qualité de vie au travail…). Ces éléments sont complétés d’accompagnements spécifiques en cas de besoin, sous la forme de modules de formation, sensibilisations métiers voire accompagnement terrain individualisé portant notamment sur l’animation de réunions d’équipe et la sollicitation de retours auprès de ses personnels. Les managers ont ensuite la possibilité d’adapter l’application au sein de leur propre équipe.

Partager les pratiques managériales entre pairs

NAVAL ENERGIES souhaite favoriser la création d’une communauté managériale en vue de développer une culture managériale commune et de permettre aux managers d’échanger entre pairs sur leurs pratiques. Pour cela NAVAL ENERGIES souhaite accompagner les initiatives locales visant à créer du collectif entre les managers et encourager la mise en place de rituels de management.

Amélioration de la performance managériale

Le développement de la fonction managériale nécessite que chaque manager connaisse avec lucidité ses points forts et ses axes de progrès. L’évaluation annuelle sur son management par son N+1 est un moyen privilégié pour élaborer des actions concourant à l’amélioration de la performance managériale. Par ailleurs, la Direction des Ressources Humaine veille à ce qu’un espace d’échange soit possible pour recueillir les retours des personnels sur le mode de management.

1.1.4.2 Repenser l’accompagnement managérial

Les parties conviennent de la nécessité de réaffirmer les compétences de proposition et de décision du manager. Il doit donc être à la fois soutenu par sa hiérarchie et bénéficier de moyens de décisions.

Accompagner le manager dans sa prise de poste

L’exemplarité, le respect et le professionnalisme que le manager doit incarner se déduisent de ses attitudes et comportements quotidiens. Ces caractéristiques doivent être prises en compte lors de la sélection des managers et rappelées au moment de leur prise de poste.

Afin d’être en mesure de comprendre et donner les moyens à ses équipes de résoudre des situations spécifiques, NAVAL ENERGIES s’assure, lors du processus de sélection, que chaque manager dispose d’une culture technique de son activité. Les parties reconnaissent que la fonction managériale requiert une expérience professionnelle préalable pour être exercée dans de bonnes conditions.

Accompagner le manager dans ses responsabilités

NAVAL ENERGIES met en place une politique de management qui permet notamment au manager de favoriser l’expression des personnels. La mise en valeur du potentiel humain et des compétences des personnels du périmètre du manager est un des éléments déterminants de l’atteinte des objectifs individuels et collectifs.

Le manager veille à développer de bonnes relations de travail, à la fois hiérarchiques et entre collègues. Il doit être dans l’écoute et le dialogue avec les membres de son équipe et maîtriser l’organisation, le contenu de leur travail ainsi que leurs conditions de travail. Ces différents points sont abordés, notamment lors de l’entretien annuel.

Afin de promouvoir une vision commune du management de NAVAL ENERGIES, le rôle et les attendus du manager sont clarifiés. Un projet de charte est discuté avec les organisations syndicales signataires du présent accord pour une mise en œuvre au cours du 1er semestre 2019.

Compte tenu de leur rôle essentiel dans les relations professionnelles, une attention particulière sera portée aux managers, notamment dans la dimension humaine ainsi que dans les actions de prévention des risques. Ils sont sensibilisés à la politique de qualité de vie au travail en vigueur dans l’entreprise, notamment dans la mise en œuvre de cet accord.

En vue de permettre aux managers de progresser dans la maîtrise de leur fonction, une attention particulière sera portée en fonction des besoins pour permettre aux manager d’accéder à des formations en vue de développer le pratique managérial.

Enfin, un accompagnement du manager sur l’utilisation des outils nécessaires à l’exercice de sa fonction sera réalisé au moment de sa prise de poste (SeaRH, Qualité, SSTE…).

Favoriser une stabilité organisationnelle pour les équipes

Une durée de maintien dans le poste du manager est souhaitable et indiquée pour garantir aux équipes une stabilité organisationnelle, facteur de qualité de vie au travail, tout en restant compatible avec une mobilité dynamique. Elle est adaptée à la spécialité d’appartenance et au type de poste, en lien avec le responsable hiérarchique. Toutefois, les parties conviennent qu’une durée indicative de 3 à 5 ans parait adaptée aux spécificités et métiers de NAVAL ENERGIES.

1.1.4.3 La qualité des entretiens professionnels

Le contenu et l’objet des entretiens professionnels sont définis dans les processus de NAVAL ENERGIES. Les parties signataires rappellent l’exigence d’une évaluation respectueuse, impartiale et objective s’appuyant sur des critères individuels et collectifs qui soient spécifiques, mesurables, acceptables, réalistes et temporellement définis.

Ces entretiens ne doivent pas être considérés comme une formalité contraignante, ils peuvent varier selon la fréquence des échanges qui existent en dehors de ces moments particuliers. La période des entretiens devra être soigneusement préparée par les deux parties pour que les échanges soient respectueux, enrichissants, conclusifs et productifs.

Les parties réaffirment que la connaissance par le personnel de son périmètre de responsabilité, de ses interfaces, de ses interlocuteurs extérieurs et de sa ligne hiérarchique est une condition de son autonomie dans l’entreprise. La bonne connaissance par le personnel de son environnement professionnel, organisationnel et économique lui permet de développer sa capacité à agir et à se constituer une identité professionnelle au sein du collectif de travail.

Afin de veiller à un équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, chaque année, lors de l’Entretien Annuel d’Appréciation, un échange a lieu sur la charge de travail des personnels, en articulation avec la vie privée.

Un dispositif d’alerte sur la charge de travail est à la disposition des personnels en forfait jours. Ses modalités sont définies dans l’accord d’entreprise.

1.1.5 Les relations intergénérationnelles

La culture managériale et la gestion des relations de travail doivent prendre en compte les modes de représentation différents entre générations au sein de l’entreprise pour favoriser l’enrichissement et la compréhension mutuels.

A cette fin, les parties conviennent d’engager les actions permettant de favoriser :

• des modes de communication et de transmission du savoir adaptés aux attentes des nouvelles générations

• des relations entre les différentes générations relatives à la transmission des savoirs et aux situations de co-apprentissage pouvant s’effectuer au bénéfice de l’une ou l’autre des différentes générations réunies.

Cette dimension fait notamment partie des discussions prévue dans le cadre de la révision de l'accord sur le contrat de génération. La question des modes de transmission du savoir est également traitée dans le cadre de l’accord GPEC.

1.2 Droit à « l’erreur »

Le principe d’un droit à « l’erreur » représente un des facteurs-clés d’une culture de confiance, d’une liberté de parole et de pensée, elles-mêmes génératrices d’initiatives et d’innovation. Les méthodes de management et la culture d’entreprise doivent évoluer de manière à considérer l’erreur comme une occasion d’apprentissage et d’acquisition d’expérience.

Ainsi, chaque personnel doit signaler sans délai tout incident, accident ou erreur après avoir mis en œuvre les mesures de sécurité immédiates. L’erreur est suivie d’une analyse ou d’une évaluation permettant de retenir les éventuels enseignements positifs. A cette fin, cette approche objective de l’erreur doit être associée à un retour d’expérience et, s’il y a lieu, à la construction d’un plan d’actions.

Ce droit n’exclut pas que dans certains cas l’erreur puisse être constitutive d’une faute professionnelle.

Article 2. L’organisation du travail

La participation des équipes à la détermination du contenu et de leur environnement de travail est un axe prioritaire de la volonté de changement du management à NAVAL ENERGIES. Il est décrit dans les chapitres précédents.

2.1 Organisation du travail et transformation de l’entreprise

Les projets de transformation de l’entreprise et de son organisation, peuvent avoir un impact en termes de qualité de vie au travail, de conditions de travail, qu’il convient d’analyser en amont et tout au long de leur conduite. L’implication des personnels dans ces projets de transformation est un élément clé de leur réussite. Cette démarche d’implication se fait dans le respect des prérogatives des instances représentatives du personnel dont l’information et, le cas échéant, la consultation, constituent une étape importante dans la construction du projet.

NAVAL ENERGIES s’engage à promouvoir des organisations respectueuses des personnes et favorisant l’implication personnelle et la mobilisation des savoir-faire, leviers majeurs de la performance.

Par conséquent, les parties conviennent que tout projet d’évolution de l’organisation impliquant un aménagement important et significatif des conditions de travail et tout projet de mise en place d’une nouvelle technologie doivent faire l’objet :

• En amont, d’une analyse de la situation existante (points positifs, axes d’amélioration et retours d’expériences éventuels).

• En phase de conception du projet, NAVAL ENERGIES veille à ce que les personnels directement concernés soient impliqués. En outre, une analyse d’impacts en termes de qualité de vie au travail sera effectuée.

• En fin de mise en œuvre, un retour d’expérience (points positifs et axes d’amélioration) sera réalisé sur la définition et la mise en œuvre du changement.

2.2 Sens du travail

Les parties conviennent qu’il faut redonner du sens au travail et mettre cette question au cœur des évolutions de l’entreprise et des réflexions sur l’organisation du travail.

Pour que le travail ait un sens, il doit procurer de la satisfaction à la personne qui l’effectue, correspondre à ses intérêts, faire appel à ses compétences, stimuler le développement de son potentiel et lui permettre d’atteindre ses objectifs. Les principales caractéristiques déterminantes sont : l’utilité sociale, l’autonomie, l’occasion d’apprentissage, la rectitude morale, la qualité des relations et la reconnaissance.

Ces caractéristiques doivent faire l’objet d’une vigilance particulière, partagée dans les relations au sein des équipes.

Par ailleurs, il est indispensable que les personnels aient des orientations explicites sur leurs activités, rôles et responsabilités, en cohérence avec les missions de leur entité de travail. A ce titre, NAVAL ENERGIES veille à ce que chaque personnel ait connaissance de ses missions ainsi que des moyens et procédures internes en vigueur nécessaires à leur réalisation. Pour ce faire, l’entreprise s’engage à ce que chacun dispose d’une fiche de poste qui sera contextualisée par le manager.

2.3 Optimisation de la gestion des réunions et du reporting

2.3.1 Gestion des réunions

Les réunions sont des outils incontournables de management et de communication et doivent être vécues comme des temps utiles et efficaces pour l’accomplissement du travail. NAVAL ENERGIES s’engage à promouvoir des réunions constructives qui permettent de soutenir le progrès en s’appuyant sur la richesse humaine et le partage de la connaissance.

2.3.2 Optimisation du reporting

Les parties signataires s’accordent sur le fait qu’un reporting est un moyen de pilotage, destiné à attirer l’attention sur quelques points essentiels. Il ne saurait se substituer à un échange direct entre le manager et le personnel sur les activités en question.

La variété des outils et des indicateurs doit être utilisée dans un souci de cohérence d’ensemble. La charge de travail induite doit être proportionnée aux résultats attendus afin de réduire le temps consacré aux activités de reporting et de construire un reporting efficient.

2.4 Equilibre vie professionnelle – vie personnelle

L'objectif visé par les parties est de permettre à chaque personnel un bon équilibre entre sa vie privée et sa vie professionnelle, et notamment de veiller à la prise de congés.

En cas d’événement personnel majeur et si les contraintes inhérentes au poste placent la personne dans une situation délicate (du fait de déplacements, des horaires d’équipe, etc.), NAVAL ENERGIES recherchera un poste adapté pour faire face aux nouvelles contraintes personnelles.

L'entreprise NAVAL ENERGIES mettra tout en œuvre pour répondre favorablement aux demandes des personnels souhaitant travailler à temps partiel. L’entreprise s’engage à donner une réponse dans un délai d’un mois maximum. Dans le cas où la réponse serait négative, elle devra être argumentée et le personnel concerné pourra être reçu à sa demande par une personne de la Direction des Ressources Humaines et par le manager. Le passage à temps partiel ou en forfait jours réduit s’accompagne systématiquement d’un entretien avec le manager en vue d’examiner en commun les incidences sur l’activité professionnelle et le bon fonctionnement du service. Cet entretien doit organiser le dimensionnement de l’activité et des objectifs par rapport à la quotité de travail.

Si, à la demande de l’employeur, la mise en place de nouvelles formes d’organisation du travail devait se présenter (mission, changement d’horaires), les situations complexes de gardes d’enfants feront l’objet d’une discussion entre le manager et le RRH afin d’identifier les éventuels aménagements temporaires.

Il pourra également être tenu compte de situations particulières (par exemple personnels aidants familiaux). Des aménagements d’horaires temporaires pourront être envisagés.

Chaque année, lors de l’Entretien Annuel d’Appréciation, un échange a lieu sur la charge de travail des personnels, en articulation avec la vie privée.

Article 3. La maîtrise des compétences et le développement professionnel

Les parties conviennent de l’importance cruciale que revêtent le maintien, la transmission et le développement des compétences à la fois pour la performance de l’entreprise mais également pour la qualité de vie au travail et le bien-être des personnels. Ces sujets s’inscrivent dans le cadre des négociations relatives à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et à l’évolution professionnelle.

La reconnaissance et l’évolution professionnelle contribuent à la qualité de vie au travail. La qualité de l’évaluation annuelle par la hiérarchie permet de reconnaître, de préparer et de déterminer des évolutions professionnelles. La reconnaissance ne se limite pas à une évolution professionnelle ou salariale.

Article 4. L’accessibilité au travail

4.1 La qualité de l’environnement physique

4.1.1 L’aménagement et l’organisation des locaux de travail

Les parties conviennent que les organisations du travail doivent être prises en compte dans l’organisation des locaux. De même, les postes de travail doivent permettre la réalisation de l’ensemble des tâches de façon convenable. Ces éléments conditionnent l’engagement des individus et des équipes et donc permettent un travail efficace.

4.1.2 La pénibilité – prévention et « gestion » des personnels en 2^nde partie de carrière

Les parties se fixent comme objectif le maintien dans l’emploi et le bien-être du personnel à son travail. En priorité sur les postes les plus contraignants, en particulier pour les personnels travaillant sur les chantiers ou dans les ateliers.

4.1.3 Qualité des moyens matériels mis à disposition des Instances Représentatives du Personnel

Les parties signataires reconnaissent l’importance des activités sociales, culturelles et sportives des Instances Représentatives du Personnel dans la qualité de vie au travail des personnels. Afin de faciliter le fonctionnement des Instances Représentatives du Personnel au quotidien, la Direction s’engage à mettre à disposition les moyens nécessaires à son bon fonctionnement.

La Direction reconnaît la possibilité pour les personnels d’organiser ou de participer à des activités culturelles ou sportives pendant leur pause méridienne.

En cas de construction d’un nouveau bâtiment, d’un réaménagement majeur, ou d’un déménagement, les locaux dédiés aux Instances Représentatives du personnel et à l’ensemble des activités sociales et culturelles devront être intégrés dès le début du projet.

4.2 Droit à la déconnexion

Les outils numériques peuvent générer un risque non négligeable d’augmentation du temps et de la charge de travail et une intensification du travail pouvant impacter fortement la qualité de vie au travail et la santé des personnels.

Le droit à la déconnexion est un moyen privilégié pour assurer l’équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle. Son exercice doit permettre le respect des temps de repos et participe à la protection de la santé des personnels de l’entreprise.

Les personnels de NAVAL ENERGIES bénéficient d’un droit à la déconnexion en dehors de leurs heures de travail, durant leurs repos quotidiens et hebdomadaires obligatoires, leurs périodes de congés et les jours fériés.

Durant ces plages, les personnels se déconnectent des outils de communication à distance mis à leur disposition. Il est rappelé qu’il n’existe aucune obligation de répondre au téléphone ou mails ni de les lire en dehors des périodes de travail. Il ne peut donc pas être reproché à un personnel de ne pas répondre au téléphone ou mails ni de ne pas les lire en dehors des périodes de travail.

Afin d’assurer l’effectivité de ce droit à la déconnexion des personnels, les managers et les personnels sont sensibilisés au fait que, sauf circonstances particulières exceptionnelles nées de l’urgence et de l’importance des sujets traités, les mails ne doivent plus être envoyés ou traités après l’heure de fermeture du site et a minima entre 21 heures et 7 heures.

Les managers veilleront à ne pas solliciter les membres de leur équipe en dehors des plages habituelles de travail et en tout état de cause, les personnels n’ont aucune obligation de répondre aux sollicitations faites en dehors de leur temps de travail.

L’exemplarité managériale joue un rôle essentiel dans le respect du droit à la déconnexion.

4.3 Usage des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC)

Les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) font aujourd’hui de plus en plus partie intégrante de l’environnement de travail. Leur utilisation est indispensable au fonctionnement de l’entreprise mais peut avoir des effets néfastes sur la qualité de vie au travail (santé, équilibre personnel, travail…).

Soucieuse de promouvoir, dans la lignée de l’Accord National Interprofessionnel du 13 juin 2013, « une gestion intelligente des technologies de l’information et de la communication au service de la compétitivité des entreprises, respectueuse de la vie privée des salariés », NAVAL ENERGIES souhaite réguler l’utilisation des outils de communication numériques. Des bonnes pratiques d’utilisation doivent être définies voire rappelées afin de faciliter les relations de travail.

En rappelant les grands principes d’utilisation des NTIC et en privilégiant la discipline personnelle et managériale, NAVAL ENERGIES souhaite adopter des bonnes pratiques sur l’usage des NTIC (gestion des mails, des visioconférences, des réunions).

Naval Energies souhaite développer l’appropriation par les personnels des outils collaboratifs ainsi que des usages et des bonnes pratiques relatives à leur utilisation. L’utilisation de ces outils est de nature à alléger le contenu des boites mail et limiter le flux des échanges de documents.

Pour diffuser les bonnes pratiques dans ce domaine et celui des NTIC en général, il convient de développer également la transmission des connaissances par les plus expérimentés au sein de leur environnement de travail.

La sensibilisation et la responsabilisation des managers et des personnels sur la gestion du temps et de la charge de travail constituent également des leviers de progrès au service de la régulation des NTIC.

4.4 Plan de Déplacements Entreprise (transport en commun, covoiturage, cycles…)

NAVAL ENERGIES facilite l’accessibilité aux lieux de travail, c’est-à-dire l’ensemble des conditions d’accès au poste de travail, de façon tant physique que numérique, en poursuivant trois objectifs principaux :

• Améliorer les déplacements professionnels ;

• Développer les moyens et usages de transports alternatifs aux véhicules individuels motorisés ;

• Réduire les besoins de déplacements.

4.4.1 Développer les moyens et usages de transports alternatifs aux véhicules individuels motorisés

NAVAL ENERGIES favorise l’usage des modes de transport alternatifs aux véhicules individuels motorisés. Dans ce contexte Naval Energies prévoit dans son accord d’entreprise (article 1.2.4.2) la promotion de l’usage du vélo et des transports en commun.

4.4.2 Prévenir les risques liés aux déplacements

En cas de circonstances exceptionnelles liées aux conditions climatiques et signalées par les autorités préfectorales, de nature à faire courir aux personnels de NAVAL ENERGIES un risque particulier à l’occasion de leurs trajets domicile – travail, la direction prend les mesures visant à limiter ces déplacements ou à permettre leur accomplissement dans des conditions de sécurité renforcée.

4.4.3 Responsabilité Sociale d’Entreprise et Ethique

La responsabilité sociale d’entreprise repose sur les trois piliers du développement durable et la gouvernance de l’entreprise :

• Le développement économique

• L’environnement

• L’engagement social

Les dispositions relatives à la qualité de vie au travail prévues dans le présent accord participent au renforcement de l’engagement social de Naval Energies envers l’ensemble des personnels.

4.5 Le télétravail

Les parties reconnaissent que la mise en œuvre du télétravail au sein d’une entreprise peut avoir un impact significatif en termes de QVT et qu’il convient d’en définir les conditions de mise en œuvre de manière précise et responsable afin d’éviter toute dérive. Le risque d’isolement de la personne, le droit à la déconnexion, le temps de travail effectif des personnels, l’impact sur le management d’une équipe sont autant de facteurs primordiaux à prendre en considération dans une telle démarche.

Un bilan sera effectué après une période de 12 mois sur la mise en place du télétravail et pourra être à l’origine d’une révision du dispositif.

4.5.1 Eligibilité

Le télétravail est une possibilité offerte par l’entreprise et sa mise en œuvre résulte d’une demande à l’initiative exclusive du personnel.

Pour permettre la prise en compte des demandes dans de bonnes conditions, les demandes seront enregistrées à compter du 1^er Décembre 2018 pour une mise en œuvre au 1^er Janvier 2019.

Le télétravail n’est ni un droit, ni une obligation, et sa mise en œuvre répond à certaines conditions.

Les parties conviennent que le télétravail est fondé sur la capacité du personnel à exercer ses fonctions de façon autonome et implique que l’activité du personnel puisse être exercée à distance. Il nécessite certaines aptitudes individuelles et des qualités professionnelles telles que la gestion du temps de travail et une bonne maîtrise des applications informatiques indispensables à son activité.

Sont dès lors éligibles au télétravail :

• Les salariés titulaires d’un contrat de travail à temps plein ou partiel à 80 % minimum ;

• Les PMAD à temps plein ou partiel à 80 % minimum ;

• Justifiant d’une ancienneté minimale de 1 an à NAVAL ENERGIES et d’au moins 6 mois dans le poste ;

• Disposant d’une capacité d’autonomie suffisante dans le poste occupé et ne nécessitant pas de soutien managérial rapproché pendant le temps du télétravail ;

• Occupant un poste pouvant être exercé de façon partielle et régulière à distance ;

• Occupant un poste dont l’exécution en télétravail est compatible avec le bon fonctionnement du service et la configuration de l’équipe de rattachement ;

• Répondant aux exigences techniques minimales requises à son domicile pour la mise en œuvre d’une organisation en télétravail, en particulier disposer d’un espace de travail dédié et adapté à ce mode d’organisation, une connexion internet à haut débit, et une installation électrique conforme.

Les demandes des personnels remplissant l’une des conditions d’éligibilité précitées pourront toutefois être refusées dans les cas suivants :

• Fonctions exercées nécessitant déjà une absence importante et régulière de leur lieu habituel de travail

• Fonctions exercées exigeant d’utiliser des données confidentielles dans le cadre du télétravail, impossibilité matérielle et/ou technique spécifique.

Le Médecin du travail recevra du DRH la liste des candidats au télétravail et fera part, dans le respect de leurs règles déontologiques, de toute situation individuelle qui leur semblerait rendre le télétravail inapproprié.

Pour favoriser la présence dans la communauté de travail nécessaire à l’appréhension et l’apprentissage du monde du travail, sont exclus de la possibilité d’opter pour le télétravail les stagiaires, les personnes en contrat à durée déterminée, en contrat d’apprentissage, en contrat de professionnalisation et en convention « CIFRE ».

4.5.2 Procédure de demande de télétravail

Les parties rappellent que le télétravail repose sur une relation de confiance entre le personnel et son responsable hiérarchique. Les parties conviennent que le télétravail ne peut être mis en œuvre qu’à la demande du salarié.

Afin d’alléger les procédures de candidature, il est convenu que les correspondances entre le personnel souhaitant bénéficier du dispositif et le responsable hiérarchique ou la DRH pourront se faire par mail.

Les parties au présent accord conviennent que le passage en télétravail est subordonné à l’accord du responsable hiérarchique et de la DRH, à la fois sur le principe et sur les modalités d’organisation du télétravail.

Le manager sera attentif à ce que le nombre de journées télétravaillées au sein de son équipe soit compatible avec le bon fonctionnement du service, des programmes ainsi que l’organisation de l’équipe.

Les étapes de la procédure de candidatures pour une demande initiale sont les suivantes :

• Le personnel qui souhaite bénéficier du télétravail doit en faire la demande écrite par courrier ou par mail auprès de son responsable hiérarchique et de la Direction des Ressources Humaines.

• Le responsable hiérarchique examine la demande du personnel et organise un entretien avec le personnel, notamment pour apprécier les motivations de celui-ci et organiser matériellement la période de télétravail en lien avec la Direction des Ressources Humaines.

• Un formulaire de demande, reprenant les éléments essentiels du télétravail, validé par le salarié, le responsable hiérarchique et la Direction des Ressources Humaines formalisera l’accord des parties au passage en télétravail pour une durée de 6 mois minimum à 12 mois maximum.

La procédure décrite ci-dessus s’applique en dehors des cas spécifiques de recours au télétravail en cas de circonstances collectives particulières, telles qu’une pandémie ou des événements climatiques ou ponctuels affectant durablement et significativement la circulation des moyens de transport collectif.

Les instances représentatives du personnel seront informées préalablement à la mise en place du télétravail dans l’entreprise.

4.5.3 Régime général

Le rythme de télétravail est flexible : le salarié disposera d’un volume de trente (30) jours de télétravail par année civile qu’il pourra mobiliser uniquement en journée entière.

Afin de maintenir le lien social avec l’entreprise et sa communauté de travail, le personnel bénéficiant du dispositif de télétravail devra être présent dans les locaux au sein desquels il effectue habituellement son activité au moins :

• 4 jours par semaine pour un personnel à temps plein

• 3,5 jours par semaine pour un personnel à temps partiel 90% ou en forfait jour réduit ≥ 189 jours par an

• 3 jours par semaine pour un personnel à temps partiel 80% ou en forfait jour réduit ≥ 168 jours par an

Chaque semaine ne pourra donc contenir qu’un jour de télétravail maximum, ce afin de préserver le collectif de travail.

Le jour de télétravail ne pourra pas être consécutif à une période de congé ou d’absence du personnel.

Il est convenu que pour certains travailleurs en situation de handicap le rythme pourra être revu et adapté.

Le souhait du (des) jour (s) de télétravail est demandé par le salarié et validé par le manager avec un délai de prévenance d’une semaine.

Afin d’organiser les interfaces de travail la journée de télétravail est portée à la connaissance du service selon des formes adaptées.

A titre exceptionnel, et en raison de nécessité de service, certaines journées initialement prévues en télétravail pourront être effectuées sur site à la demande du personnel ou à la demande du management.

Les journées de télétravail non exercées ne pourront donner lieu à un crédit cumulé ni être reporté sur l’année suivante.

Si pour des raisons personnelles, le personnel ne peut exercer son activité à son domicile un ou des jours initialement prévus en télétravail, il l’exercera alors dans l’établissement dans lequel il exerce habituellement son activité sans pouvoir reporter ni cumuler ces jours de télétravail sur une autre période.

4.5.4 Environnement et équipement de travail

L’employeur demande au personnel préalablement à son passage en télétravail, de s’assurer de la compatibilité de son installation avec un fonctionnement en télétravail.

Le personnel qui sollicite le télétravail doit fournir une attestation sur l’honneur de la conformité de son réseau électrique et d’une couverture multirisque habitation.

Cette attestation est une condition préalable pour bénéficier du télétravail.

Cette attestation sur l’honneur est transmise par le personnel à son assureur, avec copie à la DRH, à l’appui de sa demande d’attestation d’assurance multi risque habitation.

Le télétravailleur s’engage à prévoir un espace de travail dédié dans son domicile, qui soit conforme aux règles de sécurité et qui permette un aménagement en poste de télétravail. L’environnement personnel doit être propice au travail et à la concentration. Il s’engage également à disposer d’une connexion internet.

L’entreprise mettra à disposition de chaque télétravailleur un ordinateur portable dans la mesure où le salarié n’en serait pas déjà équipé dans les locaux de l’entreprise. L’attribution d’un téléphone portable sera examinée et décidée par le manager hiérarchique au cas par cas. Il ne sera pas fourni d’imprimante.

Le matériel mis à la disposition du télétravailleur à usage strictement professionnel par l’entreprise reste la propriété de celle-ci et devra lui être restitué en fin de situation de télétravail. Le télétravailleur prend soin des équipements qui lui sont confiés.

L’employeur fournira également au télétravailleur via un service d’assistance technique accessible pour un soutien par téléphone pendant les heures de travail.

Dans le cas d’une impossibilité temporaire et non programmée de télétravailler le jour dédié (coupure d’électricité, de téléphone, du réseau informatique etc..) le salarié devra en informer son responsable et viendra exercer ses fonctions dans son lieu habituel de travail ou, à défaut, sera amené à prendre un jour de congé.

4.5.5 Droits et devoirs du salarié en télétravail

Les parties conviennent que le télétravail puisse s’exercer au domicile du salarié ou dans un lieu de travail à distance, dès lors que ces lieux offrent un environnement personnel propice au travail et à la concentration. Le lieu de télétravail choisi doit également garantir la confidentialité et la sécurité des données de l’entreprise.

Le télétravail n’a pas pour effet de mettre en cause la définition du lien de subordination entre l’employeur et le salarié. Il n’a pas pour effet de modifier l’activité habituelle, la charge de travail ou l’amplitude de travail applicable habituellement dans les locaux de l’entreprise. L’exécution de l’activité professionnelle à distance ne modifie en rien le contenu et les objectifs de la fonction exercée par le salarié. Pendant la période de télétravail, le personnel s’engage à se consacrer exclusivement à ses activités professionnelles dans le cadre de ses horaires habituels de travail.

Le salarié en télétravail gère l’organisation de son temps de travail dans le respect des dispositions légales et conventionnelles en vigueur, s’agissant notamment des durées maximales de travail et des durées minimales de repos quotidien (11h). Une pause méridienne de 45 minutes minimum devra également être respectée.

Dans le respect du principe de conciliation vie personnelle et vie professionnelle, le management en général et tout salarié en particulier, veillera à respecter les horaires de travail de son équipe. Le droit à la déconnexion s’applique pour les salariés en télétravail conformément au point 4.2 du présent accord.

Article 5. Dispositions finales

5.1 Durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans et se terminera le  1^er décembre 2021. Il prendra effet le lendemain de sa date de dépôt.

5.2. Révision de l’accord

Jusqu'à la fin du cycle électoral au cours duquel il a été conclu, le présent accord pourra faire l'objet d’une révision par l'employeur et les organisations syndicales de salariés signataires du présent accord ou y ayant adhéré ultérieurement, conformément aux dispositions des articles L2261-7-1 du Code du travail.

A la fin du cycle électoral au cours duquel il a été conclu, la procédure de révision du présent accord pourra être engagée par un ou plusieurs syndicats représentatifs dans le champ d'application de la convention ou de l'accord (Code du travail art. L 2261-7-1, I).

La partie sollicitant une révision notifiera cette demande aux autres parties qui se rencontreront dans un délai de 60 jours en vue de la conclusion éventuelle d'un avenant de révision. Les dispositions, objet de la demande de révision, resteront en vigueur jusqu'à la conclusion d'un tel avenant.

En outre, en cas d'évolution législative ou conventionnelle susceptible de remettre en cause tout ou partie des dispositions du présent accord, les parties signataires conviennent de se réunir à nouveau, dans un délai de 3 mois maximum après la publication de ces textes, afin d'adapter lesdites dispositions.

5.3 Publicité et dépôt

Le présent accord sera, à la diligence de l'entreprise, déposé en deux exemplaires, dont une version sur support papier signée des parties, envoyée par lettre recommandée avec demande d'avis de réception, et une version sur support électronique, à la DIRECCTE.

Il sera également remis en un exemplaire au greffe du conseil de prud'hommes.

Conformément à l’article L.2231-5 du Code du travail, il sera notifié à chacune des organisations syndicales représentatives.

En outre, un exemplaire sera établi pour chaque partie.

Le présent accord est établi en 6 exemplaires originaux.

Fait à Brest, le 13 novembre 2018

Pour la société NAVAL ENERGIES

Les Organisations syndicales représentatives

Annexe

Fiche 1 : les engagements en matière d’intégration

L’arrivée dans l’entreprise ou le changement d’entité au sein de celle-ci, impose une adaptation au lieu physique, à l’organisation du travail et à de nouvelles dimensions humaines et relationnelles.

Pour faciliter cette adaptation, chaque nouvel arrivant (dans l’entreprise ou suite à une mobilité géographique) est accompagné par le manager et les Ressources humaines, chargés de lui faire découvrir son environnement de travail, l’ensemble de ses interlocuteurs et collègues de travail.

En cas de difficultés rencontrées, un point sera effectué avec le RRH et le manager pour garantir la bonne intégration du nouvel arrivant dans la durée.

Pour garantir la mise en œuvre systématique du parcours d’intégration, son contenu est préparé et comprend a minima les points suivants :

• Connaissance de l’entreprise (produits, stratégies, clients…) – principalement pour les nouveaux embauchés

• Contenu et attendu dans le poste

• Rôle

• Processus / procédures

• Outils

• Relations transverses