Accord collectif sur la Qualité de Vie au Travail (QVT)

Entre

,

D’une part,

Et

D’autre part,

Il a été conclu le présent accord en application des dispositions L.2232-12 et suivants du code du travail.

Sauf disposition contraire, tous les engagements figurant dans le présent accord sont applicables à chaque salarié, quelle que soit la nature de son contrat de travail (CDI ou CDD), quelle que soit son ancienneté, et quel que soit son poste.

Conformément aux dispositions légales et réglementaires, le présent accord fait l’objet des formalités de publicité et de dépôt associées.

Table des matières

Préambule

La Qualité de Vie au Travail (QVT) a été définie par les partenaires sociaux à l’occasion de la signature le 19 juin 2013 de l’accord national interprofessionnel (ANI) « Vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle ».

Selon cet accord national interprofessionnel, la QVT désigne les actions permettant de concilier l’amélioration des conditions de travail pour les collaborateurs et la performance globale et durable des entreprises.

La QVT peut ainsi se concevoir comme : « Un sentiment de bien-être perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilité, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué. […] L’approche de la QVT permet d’aborder des thèmes étroitement imbriqués mais traités jusqu’alors de façon séparée, afin de les articuler de façon dynamique. […] Elle est un des éléments constitutifs d’une responsabilité sociale de d’entreprise assumée ».

Autant de dispositions qui permettent à chaque salarié de se réaliser et de s’épanouir dans son travail et sa vie professionnelle, tout en favorisant, sur un plan collectif, un climat de confiance, un environnement et une atmosphère propices à l’échange, au partage et au bien-être au sein de l’entreprise.

En bref, des mesures qui permettent à l’entreprise d’être un lieu où il fait bon vivre et travailler, en dépit des exigences de résultats auxquelles celle-ci est assujettie, ou des contraintes financières qui limitent ses marges de manœuvre.

Au-delà de participer à la satisfaction des attentes de ses salariés, la QVT est également une opportunité pour l’entreprise, d’une part, d’améliorer ses performances opérationnelles, sociales ou financières, d’autre part, de fidéliser ses équipes et attirer de nouveaux talents, en contribuant au renforcement de sa marque employeur.

La QVT doit être envisagée comme un projet stratégique structurant pour l’entreprise, qu’il faut inscrire dans le temps et réinterroger en permanence.

*

Les parties signataires du présent accord QVT à l’Agence de Développement et d’Innovation de Nouvelle-Aquitaine partagent pleinement la vision et les ambitions portées par l’ANI du 19 juin 2013.

Ils considèrent que cet accord QVT doit être en mesure d’apporter une contribution décisive au développement de l’Agence, dont il convient de rappeler qu’elle est née récemment, il y a tout juste deux ans, dans le cadre de l’émergence de la Région Nouvelle-Aquitaine, du rassemblement de personnels issus de plusieurs structures, dispersées géographiquement, intégrées dans des écosystèmes singuliers, et poursuivant des missions – nature et contenu opérationnel – propres à chacune des entités alors rapprochées.

Cet accord vient en effet compléter – et renforcer – toutes les dispositions qui ont été engagées depuis 2016 pour assurer toutes les convergences nécessaires à l’édification d’une Agence cohérente, homogène, et opérant au plus vite sur l’ensemble du nouveau territoire régional :

Dans un premier temps, une série de mesures juridiques et administratives ont accompagné les premiers pas de la nouvelle entité ;

• ADI a été dotée d’une identité institutionnelle – statuts, gouvernance, communication – tout au long de l’exercice 2016 ;
• ADI a été en situation de proposer des conditions générales d’emploi homogènes dès juin 2016 – convention collective, classification, couverture santé, retraite et prévoyance -, ces premières mesures étant complétées en juin 2017 par la signature d’un accord collectif relatif à la durée et à l’aménagement du temps de travail.

Dans un second temps, le plan CAP 2019 a permis, pour les exercices 2017 à 2019, d’écrire les feuilles de route de toutes les questions stratégiques qui conditionneront le développement à court et moyen terme de la nouvelle entité, en considération des attentes de toutes ses parties prenantes et des évolutions prévisibles de son environnement institutionnel et financier.

Ces réflexions stratégiques ont notamment permis d’initier :

• la reformulation du socle « vision – missions – valeurs » de la nouvelle Agence ;
• La formalisation d’une offre de services, autour de quatre métiers, avec des process de mieux en mieux partagés par les équipes, grâce à un effort important de formation ;
• le positionnement de l’agence dans son nouvel écosystème, comme en témoigne la participation institutionnelle et opérationnelle d’ADI aux grands dispositifs régionaux d’accompagnement des entreprises et le tissage de liens de partenariats avec la plupart des communautés d’agglomération de Nouvelle-Aquitaine ;
• la refonte du système d’information, infrastructure et applicatifs, pour répondre aux besoins de communication et d’information d’une organisation désormais très dispersée territorialement ;
• le lancement d’une politique de GRH destinée à favoriser le développement professionnel des salariés et leur employabilité, de sorte à faciliter toutes les mobilités, aussi bien dans l’Agence, qu’à l’extérieur, pour concrétiser un projet personnel.

La QVT est citée dans le cadre de ce plan stratégique CAP 2019, comme un élément essentiel de la nouvelle culture d’entreprise qui va se développer dans les années à venir, avec progressivement un effacement des pratiques historiques des entités rassemblées, au profit de l’émergence d’un nouvel ensemble de normes de comportement et de valeurs, qui feront la singularité et la force d’ADI Nouvelle-Aquitaine, sous l’impulsion de ses dirigeants, ses managers et ses équipes, et accompagneront son processus de transformation.

Cet accord QVT apporte une série de propositions concrètes qui, si elles suscitent l’adhésion de tous, et figurent régulièrement au cœur des pratiques managériales, nourriront cet actif immatériel stratégique qu’est la culture de l’entreprise.

Cet accord QVT n’a pas la prétention d’établir des promesses de bonheur pour les salariés, en exaltant un idéal, et en s’immisçant dans tous les aspects de leur vie ; il est centré concrètement sur leur travail, le sens de celui-ci, et les conditions dans lequel il s’exerce.

Cet accord QVT, qui réaligne les valeurs de l’Agence, les enjeux du management, et une certaine philosophie du vivre-ensemble, constitue aux yeux de ses signataires une phase déterminante du développement d’ADI Nouvelle-Aquitaine.

D’une ADI Nouvelle-Aquitaine, lieu de travail, qui privilégie l’audace, la convivialité et l’innovation.

D’une ADI Nouvelle-Aquitaine que l’on sera fier de construire et auquel on sera fier d’appartenir.

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Le présent accord n’a pas prétention à être exhaustif et traiter les multiples éléments susceptibles de concourir à la QVT chez ADI ; l’accent a plutôt été mis sur un nombre limité de dispositions, afin de mieux les mettre en pratique au quotidien, et de suivre de plus près leur impact dans le temps sur les relations sociales et les performances de l’Agence. Néanmoins, l’accord prévoit et encourage l’actualisation et l’enrichissement de son contenu au fil du temps.

De même, l’accord ne reprendra pas l’intégralité des textes de la législation française du travail régissant directement ou indirectement la QVT ; si ces textes généraux sont évidemment en situation d’être appliqués chez ADI, les dispositions mises en exergue dans l’accord illustrent des engagements individuels et collectifs que l’Agence souhaite tout particulièrement promouvoir, le plus souvent au-delà de la seule loi, ou non traitée par celle-ci.

L’accord intègre autant que possible des propositions qui ont pu être formulées par les équipes de l’Agence, notamment dans le cadre des réunions d’information préparatoires au lancement de la négociation, ou par l’intermédiaire de la boite à idées électronique, ou enfin en relation avec les résultats obtenus dans le sondage « actions sur la QVT » réalisé au printemps 2016 ; les signataires de l’accord ont également exploré d’autres mesures qui n’auraient pas été soulevées à l’occasion de ces échanges collectifs.

Enfin, les signataires de l’accord ont privilégié des dispositions cohérentes par rapport aux capacités financières actuelles et prévisionnelles de l’Agence ; certaines mesures qui ont été considérées comme opportunes lors des concertations et débats ayant précédé la signature de l’accord, peuvent au final ne pas y figurer, en l’absence de financements disponibles, notamment les mesures relatives à l’aménagement des bureaux. Certaines autres suggestions ont pu notamment être écartées, pour l’instant du moins, compte-tenu de problèmes de mise en application trop complexes.

Cet accord est construit autour de 7 chapitres :

• Santé et sécurité au travail
• Employabilité et mobilité professionnelle
• Dialogue et concertation
• Equilibre entre vie privée et vie professionnelle
• Environnement de travail
• Pratiques managériales et valeurs collectives
• Modalités de suivi et d’actualisation de l’accord

Au total, 55 engagements ont été retenus.

Plus ou moins simples au niveau de leur mise en œuvre, et d’ambitions variables sur le plan des objectifs poursuivis, ces engagements relèvent souvent du bon sens, de la courtoisie, de la bonne éducation à l’intérieur d’un groupe humain, et mobilisent quelques principes simples et éprouvés du management.

Ils convergent néanmoins tous vers la même ambition : améliorer le bien-être de chacun au travail, et le vivre ensemble, dans une organisation qui, de par ses missions statutaires et son environnement institutionnel, restera durablement soumise à de fortes contraintes et tensions, tant opérationnelles que financières.

S’agissant de QVT, la notion d’engagement de tous est déterminante : elle fait référence à un vœu individuel ou collectif d’accomplir quelque chose, - parce que cela donne du sens au travail et à la vie dans le groupe, pour l’idée également que l’on se fait du bien commun et de l’intérêt général -, en acceptant par avance l’évaluation de la bonne réalisation des actions considérées.

La notion d’engagement doit donc être interprétée comme une volonté d’action prise à tous les niveaux de l’organisation : celui de la Direction Générale, celui du Comité de Direction et des managers, celui des élus du personnel, celui de chaque salarié ou de chaque collectif de travail de l’Agence.

Pour chacun, ces engagements pour une QVT ambitieuse sont donc porteurs de droits et de devoirs.

La validation de cet accord collectif QVT par un référendum interne donnera force et légitimité à ces 55 engagements.

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1. Santé et sécurité au travail

1. 1. Le DUER (Document Unique d’Evaluation des Risques) reste l’outil privilégié d’identification et de traitement des risques, physiques ou psychologiques, liés aux postes de travail et à l’environnement général du travail.

La mise à jour annuelle du DUER doit donner lieu à une démarche aussi participative que possible. La Direction Générale et la composante CHSCT de la Délégation Unique du Personnel (futur Comité Social et Economique après les élections de septembre 2019) organiseront chaque année une information en amont pour que les salariés puissent avoir l’opportunité de s’exprimer sur la situation générale de la santé et de la sécurité au travail.

Chaque salarié reçoit personnellement l’état actualisé du DUER résultant des échanges entre la Direction Générale et la Délégation Unique du Personnel.

Le DUER est construit de sorte à faire apparaitre les trois niveaux de prévention :

• la prévention primaire (les actions axées sur l’organisation et les process de travail, dans une logique de prévention et d’action en amont) ;
• la prévention secondaire (les actions centrées sur la sensibilisation salariés, dans une logique d’identification et de réduction des risques, et d’appui aux salariés pour qu’ils puissent agir) ;
• la prévention tertiaire (les actions tournées vers la prise en charge des salariés en difficulté).

1. 1. Un salarié appelé à effectuer un déplacement professionnel nécessitant l’utilisation d’un véhicule, et qui viendrait à considérer, dans les heures précédant ce déplacement, que les conditions météorologiques présentent des risques sérieux, peut annuler son déplacement sans avoir à en référer préalablement à son supérieur hiérarchique. Une situation personnelle exceptionnelle, en termes de prise de médicament ou de déficit important de sommeil, est également de nature à justifier l’annulation du déplacement. Il revient ensuite au salarié de prendre toutes les initiatives nécessaires à l’information de l’interlocuteur concerné par ce déplacement et à la reprogrammation du rendez-vous.
   2. Un salarié ne peut pas effectuer plus de 1400 kilomètres en déplacement par semaine, seul au volant d’un véhicule. Il incombe à chaque supérieur hiérarchique de veiller au respect de ces limites pour tous les collaborateurs placés sous sa responsabilité directe.
   3. Une charte actualisée d’utilisation des véhicules de service sera proposée à la consultation de la DUP d’ici la fin 2018.
   4. La visite d’un ergonome est programmée tous les deux ans, sur une journée, sur l’ensemble des sites de l’Agence, afin d’analyser la situation des postes de travail. Cette programmation destinée à favoriser la sensibilisation des salariés et la détection préventive de risques n’exclut pas l’intervention ponctuelle d’un ergonome chaque fois qu’un salarié en fera la demande à la suite de la manifestation de difficultés physiques particulières.
   5. Une visite spéciale d’un ergonome est programmée annuellement pour le personnel en situation de handicap.
   6. Afin de prévenir les risques de TMS (troubles musculosquelettiques), l’Agence s’attache à sensibiliser les salariés sur les gestes et postures à adopter notamment au travers d’une brochure d’information spécifique « Qualité de vie au bureau » accessible sur le réseau interne de l’Agence. Cette brochure recense des conseils donnés sur la prévention des TMS, sur l’aménagement du poste de travail sur ordinateur, sur la réduction des nuisances sonores et les règles de vie en espace partagé.
   7. Le principe d’un dispositif de don de congés ou de RTT est instauré et pourra permettre d’aider les salariés qui doivent assumer la charge d’un parent ou d’un enfant atteint d’une maladie ou victime d’un accident grave.

Ce dispositif est abondé par tous les salariés volontaires et est mis en œuvre par la Direction Générale à l’occasion d’une situation où un salarié lui ferait savoir vouloir bénéficier de cette forme d’accompagnement solidaire. Les dons de congés ou de RTT sont maintenus confidentiels.

Ces dons pourraient représenter légalement jusqu’à deux mois d’absence supplémentaires, en fonction de l’importance des dons réceptionnés, sans impact sur la rémunération.

Les jours de repos susceptibles de faire l’objet d’un don sont :

• La cinquième semaine de congés payés ;
• Les jours de congés conventionnels supplémentaires ;
• Les jours de RTT.

Le don devra se faire par écrit. Il peut s’agir soit d’un courrier, soit d’une lettre remise en main propre auprès du service ressources humaines. Seront mentionnés, a minima, la ou les catégories de jours donnés, leur nombre, la période de référence à laquelle ils se rattachent, les cas d’utilisations prioritaires.

Si le donateur ne souhaite privilégier aucune personne ou situation particulière ou ne sait pas qui peut bénéficier de son don, il peut être conseillé d’opter pour une formulation plus large comme, par exemple, « un salarié de l’entreprise ayant un enfant gravement malade, ou devant aider un proche atteint d’une perte d’autonomie d’une particulière gravité ou présentant un handicap, à désigner par la DRH ». Le service ressources humaines mettra en place un fonds de solidarité pour préserver l’anonymat. Il est alors puisé dans le pot commun, ainsi constitué pour attribuer ces jours de repos aux salariés demandeurs susceptibles de pouvoir en bénéficier.

Les détails liés à l’organisation de cette procédure de don de jours de repos seront exposés d’ici la fin 2018, dans une note de service disponible sur le réseau interne, après consultation de la DUP.

1. 1. Le retour après au moins trois mois consécutifs d’arrêt maladie donne lieu, si le salarié le demande, à la mise en place d’un régime de temps partiel encouragé et aidé pendant 9 mois : 50% travaillés rémunérés à 100% pendant trois mois, et 75% travaillés rémunérés à 100% pendant les six mois suivants.
   2. L’analyse des conditions de travail des salariés est systématiquement abordée à l’occasion de l’entretien annuel de performance et de progrès (EAPP).

Le salarié est encouragé à s’exprimer sur quatre dimensions de son poste de travail : le sens du travail, son éventuelle pénibilité, les moyens à sa disposition, et l’équilibre entre sa vie privée et sa vie professionnelle (en tenant compte du cas spécifique des salariés au forfait jours).

Le support et les modalités d’organisation de l’entretien évolueront en 2019 pour favoriser ce temps d’échange centré sur le travail.

1. 1. Un bilan social est institué à partir de 2020, avec 2019 comme premier exercice étudié, afin notamment de mieux suivre les principaux indicateurs santé et sécurité de l’Agence :

• Absentéisme
• Arrêt de travail
• Accidents du travail
• Situation de conflit

La DUP sera associée à la détermination des indicateurs du bilan social. La maquette de celui-ci sera arrêtée fin juin 2019.

1. 1. Tout salarié témoin d’inquiétantes difficultés psychologiques chez un collègue, et le percevant en situation de danger potentiel, ne doit pas hésiter à en référer à son propre responsable hiérarchique, qui lui-même doit saisir le service RH. Ces différentes alertes se font en respectant la plus grande confidentialité.

Une information sur les signes annonciateurs de ces difficultés qui nécessitent une vigilance particulière sera faite aux équipes dans le courant du premier semestre 2019.

1. 1. Une possibilité de consultation d’une cellule psychologique externe, sous forme totalement anonyme, est offerte aux salariés souhaitant s’ouvrir de leurs difficultés auprès de spécialistes de l’écoute.

Ce service sera installé dans le courant du second trimestre 2019.

1. 1. Les parties signataires s’accordent pour considérer que le « respect de la dignité des personnes à tous les niveaux est un principe fondamental qui ne peut être transgressé sur le lieu de travail. C’est pourquoi le harcèlement et la violence, qui enfreignent très gravement ce principe, sont inacceptables » (Accord National Interprofessionnel du 26 mars 2010 sur le harcèlement et la violence au travail).

Les parties signataires s’accordent pour dire, conformément à l’article 1.6 de l’ANI précité, que le harcèlement survient lorsqu’un ou plusieurs salariés font l’objet notamment d’abus, de menaces et/ou d’humiliations répétées et délibérées dans des circonstances liées au travail, soit sur les lieux de travail, soit dans des situations liées au travail.

Le harcèlement concerne potentiellement tous les acteurs des relations de travail : hiérarchie du salarié, collègues, mais également un salarié à l’encontre de la hiérarchie, ou tiers.

Le harcèlement ne doit pas être confondu avec l’expression normale de l’exercice de la hiérarchie.

Le diagnostic en cas de harcèlement présumé s’établit au regard d’éléments objectifs en tenant compte de sa définition légale.

Une procédure, qui permettra d’examiner et résoudre le cas échéant les situations de harcèlement – moral ou sexuel – présumé sera proposée à la consultation de la DUP d’ici la fin 2018.

1. 1. Chaque salarié qui le souhaite peut saisir le service RH pour que celui-ci facilite l’intervention du médecin du travail. Cette mesure sera entourée de la plus grande confidentialité.
   2. Au moins deux Sauveteurs Secouristes du Travail (SST) sont désignés et formés sur chacun des trois sites majeurs de l’Agence (Pessac, Limoges, Poitiers). Les noms des SST sont affichés dans chacun des sites majeurs de l’agence.
   3. Un défibrillateur cardiaque est installé sur chacun des sites majeurs de l’agence.
   4. Un dispositif « chèque santé/bon d’activités sportives » est institué à compter de 2019 pour favoriser des pratiques sportives ou des actions de médecine préventive non couvertes, ou insuffisamment couvertes, par les mutuelles.

Un budget de 0,2 % de la masse salariale sera consacré à ce programme de chèque santé.

La détermination des modalités d’affectation de ces chèques par salarié donnera lieu à consultation de la DUP dans le courant du premier trimestre 2019.

1. 1. Les parties signataires de l’accord soulignent l’importance de la question de la gestion du stress dans la vie au travail, qu’il s’agisse de la gestion du stress par chacun, ou de la gestion du stress des autres, dans un poste de management.

Cette question fera l’objet de sensibilisations et de formations spécifiques en 2019 et 2020, pour les managers, ainsi que pour les salariés qui le souhaiteraient.

1. Employabilité et mobilité professionnelle

2.1- Pendant la durée de l’application du présent accord, l’investissement annuel de formation professionnelle est fixé à trois fois l’obligation légale, soit 3% de la masse salariale.

2.2- Un bilan de compétences est proposé tous les 5 ans à chaque salarié, à partir de 35 ans (ancienneté minimum de 3 ans).

2.3- Le CPF est abondé à 120 heures dans le cadre d’un projet personnel, à condition qu’il soit déjà crédité d’au moins 72 heures (DIF + CPF). L’Agence prendra en charge 50% des frais de déplacement non pris en charge par l’OPCA.

2.4- L’Agence prendra en charge les frais de VAE si ceux-ci ne sont pas pris en charge par l’OPCA. Un aménagement du temps de travail autorisé de un jour par semaine dans les deux mois qui précèdent l’examen.

2.5- Le présent accord confirme la volonté d’accompagner les trajectoires professionnelles des salariés et d’être au plus près de leurs projets personnels (dans l’Agence ou hors de l’Agence).

Six trajectoires de mobilité choisie seront ainsi soutenues :

• La mobilité interne
• La mobilité ouverture sur une nouvelle activité
• La mobilité vers l’entreprenariat
• La mobilité suite à transfert d’une activité de l’Agence
• La mobilité via un accompagnement de projet sur mesure chez un autre employeur
• La mobilité transition fin de carrière

Les critères d’éligibilité et les modalités de soutien pour chacune des trajectoires sont annexés au présent accord.

Les parties signataires indiquent leur intérêt à ce que l’accès à la mobilité transition fin de carrière puisse être proposée dès 2019 malgré les difficultés techniques toujours en quête de solution à la date de signature de l’accord.

1. Dialogue et concertation

3.1- La boite à idées électronique est un outil privilégié pour que les salariés soient en mesure de soumettre librement toute suggestion / innovation destinée améliorer la vie dans l’Agence, simplifier des process de travail, favoriser les collaborations en interne, réaliser des économies, enrichir l’offre de services, clarifier le circuit de l’information.

La Direction Générale s’engage à répondre à chacune des idées ainsi émises dans un délai maximum de deux semaines.

Sauf contre-indication de la part de l’intéressé, aussi bien la suggestion faite par le salarié que la réponse qui lui sera apportée sont rendues publiques.

3.2- Une procédure de vote électronique permettant à la Direction Générale d’obtenir des réponses rapides des équipes pour se positionner sur telle ou telle question concernant la vie interne est instaurée.

3.3- Une enquête de climat interne, pilotée par un prestataire extérieur spécialisé, et questionnant les six différentes thématiques prises en compte dans le présent accord, est réalisée tous les deux ans. La première enquête sera réalisée à la fin du premier trimestre 2020.

La Direction Générale, après consultation spéciale du CSE, en commente les résultats à l’occasion d’une réunion plénière spéciale, met en exergue les situations favorables, et fait le cas échéant des propositions sur les points de doute ou d’insatisfaction qui auraient été soulevées.

3.4- Sans préjudice des attributions des institutions représentatives du personnel, il est au minimum organisé deux réunions plénières par an, rassemblant l’ensemble des collaborateurs de l’Agence : l’une dans les jours qui suivent l’Assemblée Générale d’avril, où seront notamment abordés le bilan d’activité et les comptes de l’exercice écoulé, l’autre dans le courant du mois de novembre, où seront notamment présentés le budget et le programme d’actions de l’exercice à venir.

Ce principe général n’exclut pas l’organisation d’une réunion collective supplémentaire en fonction de l’actualité particulière de l’Agence.

3.5- Sans préjudice des attributions des institutions représentatives du personnel, une réunion d’information et de suivi général d’activité est organisée dans chaque équipe de l’Agence, avec l’ensemble des collaborateurs qui en font partie, au moins une fois par trimestre.

La liste de ces équipes et leur composition sont arrêtées par la Direction Générale, en collaboration avec le Comité de Direction, chaque début d’année. Ces deux instances veillent au respect de ces points d’animation d’équipe (PAE).

3.6 – Les documents de gestion stratégiques de l’Agence – budget, programme d’actions, rapport annuel du Directoire – sont systématiquement publiés le réseau interne de l’Agence, dès leur officialisation, de sorte à être librement accessibles par tous les salariés, et favoriser ainsi les échanges avec leur hiérarchie directe et la Direction Générale.

3.7- L’Agence encourage les démarches collaboratives pour ses salariés en soutenant la mise en place de groupes entre pairs. Ces espaces d’échanges, respectueux de la libre expression de chacun, permettent aux salariés et aux managers de mettre en commun leurs bonnes pratiques, de partager leur vécu professionnel, leurs éventuelles difficultés, et rechercher ensemble des solutions à des problématiques professionnelles communes.

3.8- Les parties signataires du présent accord soulignent que les temps de pause sur le lieu de travail – notamment le déjeuner – ne doivent pas être monopolisés par des échanges professionnels, sauf si tous les salariés présents le souhaitent, les temps et les lieux de pause devant garder leur objectif original de détente et de repos.

3.9- Les parties signataires du présent accord soulignent l’importance des dispositifs de communication par visioconférence, et de manière générale, tous les moyens de communication à distance. Les besoins de formation des salariés à l’usage de ces outils seront régulièrement évalués.

1. Equilibre entre vie privée et vie professionnelle

4.1- Il est rappelé l’application de l’accord collectif de juin 2017.

Les parties signataires du présent accord soulignent que les opportunités de recours au télétravail – permanent ou occasionnel – constituent une disposition importante de la politique QVT de l’Agence.

4.2- Il est lancé une expérimentation, à partir du second semestre 2019, modifiant l’amplitude des horaires de travail en vigueur à la date de signature du présent accord. Tout salarié qui le souhaite pourra bénéficier d’une amplitude des horaires de travail journaliers plus large, pour que l’organisation de sa vie professionnelle puisse s’adapter davantage aux particularités de sa vie personnelle. L’amplitude horaire pourra aller de 7h du matin à 20h le soir, à partir du moment où les salariés dont le temps de travail est décompté en heures (non cadres) réalisent le même volume horaire quotidien, de 7,40 heures en moyenne, par jour, dans le cadre d’une semaine de 37 heures, et que pour tous les salariés soit respecté le temps minimum de repos quotidien de 11 heures consécutives.

Un bilan sera réalisé à fin 2019 sur cette expérimentation avant de la pérenniser le cas échéant. Il s’agira d’évaluer si l’introduction de cette flexibilité individuelle de gestion des horaires d’arrivée et de départ pénalise ou pas la vie collective des équipes (réunions, travail en commun…).

4.3- Il est offert aux salariés, à chaque début d’année scolaire, la possibilité d’aménager leurs horaires en fonction de leurs situations personnelles. Cette facilité est offerte sur la semaine qui précède et celle de la rentrée scolaire, et consisterait à pouvoir travailler selon un horaire aménagé, allant jusqu’à trois heures de moins par jour. Le reversement dans la sphère professionnelle des temps ainsi pris au profit de la vie personnelle se font dans le courant du mois suivant la fin de la semaine de rentrée scolaire.

Pour pouvoir bénéficier de cette disposition, les demandes doivent intervenir avec une antécédence minimale d’une semaine et être précisément exprimées.

4.4- L’optimisation des réunions est gage d’une meilleure gestion du temps de travail et du temps personnel. Les réunions de travail (rassemblant plus de deux personnes) sont organisées en respectant les quelques principes suivants :

• Les réunions sont planifiées, sauf circonstances exceptionnelles, dans la plage 9h (début)-18H (fin) ; dans l’hypothèse où des salariés invités doivent voyager pour se rendre sur le lieu de la réunion, la plage est modifiée, de 10h à 17h ;
• Il est systématiquement communiqué à l’avance l’ordre du jour de la réunion et les objectifs qui y sont poursuivis ;
• Autant que possible, et afin de n’exclure personne, les réunions sont organisées en dehors du mercredi, jour d’absence de beaucoup de salariés en temps partiel ;
• Les participants à la réunion s’engagent à respecter l’heure de début et le temps impartis à la réunion ; de son côté, l’organisateur s’assure au préalable de la bonne réservation de la salle et de la présence des outils nécessaires.
• Les participants s’engagent également à rester concentrés, en ne se laissant pas distraire par la consultation de leur portable ;
• Il est produit rapidement un relevé de décisions, quitte à ce que celui-ci soit dans un premier temps formalisé de manière très synthétique.

4.5- Les managers évitent de solliciter leurs collaborateurs par mail le week-end, le soir ou pendant les congés, et ce dans l’application du droit à la déconnexion. Ce droit se traduit notamment par l’absence d’obligation, pour le receveur du mail, de répondre en dehors de son temps de travail. Il ne pourra pas être fait grief au destinataire de ne pas avoir pris connaissance des éventuels mails envoyés, ceux-ci n’étant pas présumés devoir avoir été lus.

Toute situation d’urgence donne lieu à un appel téléphonique.

4.6- L’utilisation de la messagerie doit se faire en respectant quelques principes de base :

• S’interroger sur la possibilité de privilégier les échanges directs (notamment quand l’objet de la communication est susceptible de déclencher ou de participer à l’escalade d’une tension entre personnes) ;
• Ne mettre en copie que les personnes directement concernées par l’objet du mail ;
• Ne pas céder à l’instantanéité du message ; se réserver un ou deux temps de prise de connaissance et de traitement dans la journée, plutôt que de réagir à chaque réception de message ;

4.7- Une charte actualisée sur l’usage des outils numériques sera proposée à la consultation de la DUP d’ici la fin 2018.

4.8- Les managers veillent à la bonne prise des congés annuels et des RTT de leurs collaborateurs. Ils s’assurent de la bonne application par leur équipe de la procédure interne de prise de congés (planification, dépôt du congés…).

4.9- Les managers sont vigilants face à la répétition d’horaires de travail d’un salarié qui dépasseraient significativement une norme journalière raisonnable.

1. Environnement de travail

5.1- Par le présent accord, les parties signataires souhaitent rappeler leur attachement aux règles de base de la vie en commun qui doivent être appliquées par tout salarié de l’Agence, quel que soit son statut, ses activités, ou responsabilités, tant vis-à-vis de ses collègues que de tout tiers. Ces règles de politesse et de respect des individus doivent se traduire dans le comportement, les attitudes et les propos de chacun au quotidien.

5.2- Un guide des règles de vie dans un bureau collectif sera proposée à la consultation de la DUP d’ici la fin 2018.

5.3- En cas de situation de conflit au travail, avéré ou latent, ou d’incompréhensions sévères perturbant les bonnes relations de travail, que ce soit entre collègues ou entre un salarié et son hiérarchique, les parties pourront, sans préjudice des attributions des institutions représentatives du personnel, trouver une solution aux problèmes auprès de deux instances :

• le service RH qui étudiera de manière neutre et bienveillante les éléments au cœur des difficultés ;
• un médiateur externe, si les parties prenantes au conflit en font la demande.

Dans les deux cas, il sera observé la plus grande confidentialité.

5.4- Pour faciliter la vie collective, les salariés s’engagent à régulièrement tenir à jour leurs agendas électroniques et font en sorte d’indiquer précisément leurs éventuels rendez-vous.

1. Pratiques managériales et valeurs collectives

6.1- L’entretien annuel de performance et de progrès (EAPP) réaffirme le rôle essentiel du manager dans le pilotage de l’activité du salarié.

Toutes les rubriques de l’entretien concourent à l’amélioration de la QVT pour le salarié : savoir précisément ce que l’on attend de lui, connaître ses axes de progrès, pouvoir faire part de ses conditions de travail.

La tenue de cet entretien, et sa formalisation, sont essentiels dans le dispositif QVT.

6.2- La responsabilité du manager dans le pilotage de l’activité du salarié ne doit pas s’exprimer une seule fois dans l’année, à l’occasion de l’EAPP.

Il est recommandé un point d’étape sur l’activité du salarié sur une base trimestrielle, où les deux parties échangeront sur l’avancement des projets par rapport aux objectifs et sur leurs conditions générales de réalisation.

Ce point trimestriel d’activité (PTA), d’une heure environ, est de nature à clarifier d’éventuelles incompréhension sur les objectifs, à se réjouir des réussites, à tirer les enseignements d’éventuels échecs, et à régler au plus tôt d’éventuelles difficultés rencontrées par le salarié.

Un relevé de décisions synthétique est produit à l’issue du PTA.

6.3- L’ensemble de la chaîne de management – Direction Générale, Comité de Direction, managers – s’engage à promouvoir les trois valeurs de l’Agence (agilité, coopération, engagement) dans toutes les pratiques de management de l’Agence et dans la supervision des comportements individuels et collectifs de leurs équipes.

Chaque année, une réunion spéciale du Comité de Direction est consacrée à s’assurer du bon alignement entre, d’une part, les pratiques managériales et les comportements individuels et collectifs, d’autre part, les valeurs de l’Agence.

Progressivement, les trois valeurs de l’Agence seront dotées d’un cadre de bonnes pratiques de management et de comportements, instituant ainsi une jurisprudence applicable par tous, et pour tous.

6.4- L’ensemble de la chaîne de management s’assure que toutes les opérations de reporting, qui permettent de planifier les actions de l’Agence et de les valoriser auprès de sa gouvernance et de ses parties prenantes, et de justifier la plupart des financements, sont assurées par tous les collaborateurs.

Le suivi de l’activité de l’Agence dans le CRM, et la planification et la justification de celle-ci dans tous les documents de gestion stratégiques, font expressément partie des tâches courantes de chaque chargé de mission, chef de projet et manager de l’Agence.

Cette préoccupation solidaire de la dimension reporting de l’action est triplement bénéfique : elle évite le déversement de cette tâche sur quelques personnes, en dernier ressort, altérant de fait leur QVT ; elle assure une capacité d’action renforcée et une meilleure garantie pour l’atteinte des objectifs, le déroulement du programme d’actions étant régulièrement et précisément renseigné ; elle facilite enfin la transversalité dans l’Agence, l’information saisie par l’un pouvant faciliter le travail de l’autre, et la continuité de l’information dans le temps, dans l’hypothèse d’un départ de collaborateur. Ces deux derniers bénéfices contribuent aussi positivement à la QVT.

Ces obligations de reporting seront rappelées et détaillées à l’occasion de chaque EAPP.

6.5- L’ensemble de la chaîne de management s’assure, en collaboration avec le service RH, de l’égalité professionnelle hommes / femmes. Le bilan social intégrera toutes les données pertinentes susceptibles de suivre la bonne application de ce principe fondamental de la vie sociale de l’Agence.

6.6- L’ensemble de la chaîne de management est préoccupée à mettre les salariés en capacité d’acquérir une plus grande maîtrise de leur travail par la pratique d’une autonomie, certes variable pour chaque individu, mais destinée à être aussi large que possible. Cette démarche de responsabilisation des salariés et des équipes, qui doit donc être encouragée, est considérée comme une condition favorisant l’engagement des personnes – une des valeurs de l’Agence -, puissant facteur de cohésion sociale et levier fort de compétitivité.

L’autonomie peut se développer si trois conditions dans le champ professionnel sont simultanément réunies : le pouvoir d’agir reconnu à un salarié (une équipe) à l’intérieur d’un cadre clair et aussi large que possible, une maitrise de moyens, et l’acceptation éclairée du salarié de devoir rendre des comptes sur son activité et respecter les procédures internes.

Le management doit alors, non pas disparaître, mais trouver la bonne distance pour favoriser une montée en autonomie favorable à l’individu et à l’organisation.

L’autonomie, et ses divers éléments contributeurs – le sens du travail, la délégation, le soutien à la prise d’initiative, la gestion des échecs… -, seront au cœur des formations et de l’évaluation des managers.

Le présent accord QVT souhaite résolument que soit favorisées l’émergence et l’expérimentation de pratiques innovantes, aujourd’hui associées à l’entreprise apprenante et libérée.

Les actions destinées aux encadrants pour les mettre en situation d’appliquer ces principes de management représenteront chaque année au moins 15% du budget de formation.

6.7- L’ensemble de la chaine de management doit être attentive à reconnaitre et valoriser le travail collectif et le travail transversal ou d’intérêt général, qu’un salarié est susceptible de faire, au-delà de ses missions et de ses objectifs personnels.

6.8- Tout refus signifié à un salarié d’accéder à un dispositif collectif de l’Agence (télétravail, temps partiel, horaires aménagés…) est justifié par écrit par le responsable hiérarchique, avec validation du service RH.

6.9 -Un espace dédié à l’information permanente des salariés – conventions collectives, procédures administratives, vie générale de l’Agence – sera installé sur le réseau interne d’ici la fin du premier trimestre 2019.

1. Modalités de suivi et d’actualisation de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans.

Il cessera automatiquement de produire tout effet au plus tard le 31 décembre 2021.

A l’issue de la période d’application, les dispositions de l’accord pourront faire l’objet :

• d’une reconduction pour une nouvelle période de trois ans, avec introduction d’aménagements qui auraient été apportés en cours de la durée initiale ;
• d’un non renouvellement à défaut d’une reconduction par accord des parties signataires.

Il entre en vigueur le 1^er janvier 2019, sauf les dispositions d’ores et déjà effectives de l’accord collectif de juin 2017. Sauf indication contraire dans l’accord, les mesures sont réputées valoir dès le début de l’exercice 2019.

Une réunion spéciale de la DUP (CSE) sera consacrée chaque année au suivi et à l’analyse de l’application de l’accord.

Les parties signataires s’accorderont pour officialiser, à l’occasion de cette première réunion en 2019, une série d’indicateurs de suivi de l’accord.

Les parties signataires s’accordent sur la possibilité d’amender une fois tous les deux ans le présent accord, en introduisant notamment en son sein les modalités pratiques d’application des engagements qui y sont déjà prévus, et qui auraient été précisées postérieurement à la signature de l’accord.

Une négociation sur le renouvellement de l’accord sera engagée dans le deuxième trimestre 2021.

1. Dépôt légal et information du personnel et des partenaires sociaux

Le présent accord sera déposé par la Direction Générale sur la plateforme de téléprocédure « TéléAccords » et au greffe du conseil de prud’hommes de Bordeaux.

Le présent accord est produit en nombre suffisant pour remise à chacune des parties.

Cet accord sera mis en ligne sur le réseau interne de l’association pour pouvoir y être consulté par le personnel.

Fait à Pessac, le 25 septembre 2018,

En 4 exemplaires originaux.