Accord d'entreprise "Accord collectif relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels" chez PINK SAS (Siège)

Accord collectif relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels

ENTRE LES SOUSSIGNEES :

Les sociétés composant l’UES GA :

• La société PINK, SAS dont le siège social est situé 8, Chemin de la Terrasse 31500 Toulouse, immatriculée au RCS sous le numéro 827 644 071 ;

• La société GA, SAS dont le siège social est situé 8, Chemin de la Terrasse 31500 Toulouse, immatriculée au RCS sous le numéro 483 690 228 ;

• La société GA PROMOTION, SAS dont le siège social est situé 8, Chemin de la Terrasse 31500 Toulouse, immatriculée au RCS sous le numéro 451 738 868 ;

• La société GA ENTREPRISE, SAS dont le siège social est situé 8, Chemin de la Terrasse 31500 Toulouse, immatriculée au RCS sous le numéro 428 266 035 ;

• La société PAQUET FONTAINE, SAS dont le siège social est situé 12, rue Molière à 94200 Ivry Sur Seine, immatriculée au RCS sous le numéro 562 106 104 ;

• La société PREGA, SAS dont le siège social est situé 1773 La Lauragaise 31670 Labège, immatriculée au RCS sous le numéro 410 258 743 ;

• La société EQUILAB, SAS dont le siège social est situé 1773 La Lauragaise 31670 Labège, immatriculée au RCS sous le numéro 414 599 985 ;

• La société OMEGA INGENIERIE, SAS dont le siège social est situé 8, Chemin de la Terrasse 31500 Toulouse, immatriculée au RCS sous le numéro 303 514 715 ;

• La société GA SERVICES, SAS dont le siège social est situé 8, Chemin de la Terrasse 31500 Toulouse, immatriculée au RCS sous le numéro 483 259 693 ;

Représentées par ,dûment habilité à cet effet.

D’une part, Ci-après « l’UES GA »

ET

Les organisations syndicales représentatives au sein de l’UES GA :

D’autre part, Ci-après ensemble les « Parties »

PRÉAMBULE

Dans un environnement fortement évolutif et concurrentiel, l’anticipation est nécessaire pour engager des politiques de formation, d’évolution et de mobilité professionnelle et de redéploiement des emplois et des compétences.

C’est à cette fin que les Parties ont souhaité se doter de moyens permettant la mise en œuvre d’une gestion des emplois et des parcours professionnels, de même à répondre à ce besoin d’anticipation.

La présente négociation souligne la volonté d’anticiper et d’accompagner les évolutions technologiques, conjoncturelles et structurelles à l’égard de l’ensemble des collaborateurs, quel que soit leur statut, pour les accompagner dans le maintien et le développement de leurs compétences et de leur employabilité.

Les Parties ont dans un premier temps procédé à la cartographie des métiers et à la définition des référentiels métiers, permettant d’identifier les métiers sensibles au sein de l’UES GA.

Dans un second temps, quatre axes ont été retenus :

• Le premier axe consiste à définir un plan de recrutement en particulier pour les métiers qualifiés de « sensibles » au regard des besoins actuels et futurs de l’UES GA.

• Le deuxième axe consiste à permettre et faciliter la mobilité « interne », au sein du Groupe GA.

• Le troisième axe consiste à favoriser l’implication des salariés dans le développement de leurs compétences, en les intégrant et en leur donnant un rôle moteur dans le processus de formation.

Les Parties sont en effet conscientes de l’importance de favoriser la formation afin de favoriser l’employabilité des salariés tout au long de leur parcours professionnel au sein du Groupe GA mais également pour ceux amenés à poursuivre leur carrière hors de celle-ci.

C’est dans ce contexte qu’a été conclu le présent accord majoritaire, qui a pour objet d’encadrer ces trois axes de développement de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels au sein de l’UES GA.

Cet accord est complété par un dispositif concernant la carrière des représentants du personnel au sein de l’UES GA.

SOMMAIRE

1. Objet et champ d’application 5

2. Etat des lieux 5

2.1. Cartographie des métiers (annexe 1) 5

2.2. Référentiels métiers (annexe 2) 5

2.3. Cartographie des métiers sensibles (annexe 3) 6

3. Plan de recrutement 6

3.1. Mettre en place des plans d’actions pour une partie des métiers dits « sensibles » 6

3.2. Pérenniser la cooptation 7

4. Accompagnement de la mobilité interne 7

4.1. Définition de la mobilité interne 7

4.2. Processus de mise en œuvre de la mobilité interne 9

4.3. Accompagnement de la mobilité géographique 10

4.4. Aide à la mobilité fonctionnelle et connaissance des métiers en interne 10

4.5. Expression des souhaits d’évolution 10

5. La formation au service de l’adéquation des compétences aux évolutions des entreprises composant l’UES GA et de la construction de parcours professionnels 10

5.1. Les grandes orientations à quatre ans 10

5.2. Les dispositifs 10

5.3. Le plan de développement des compétences 12

5.4. Le plan de formation par métier 13

5.5. Le plan de formation des managers GA 13

6. Les perspectives de recours aux différents contrats de travail, aux temps partiels et aux stages, et la diminution du recours aux emplois précaires 15

6.1. Les perspectives de recours aux contrats en alternance 15

6.2. Les perspectives de recours au stage 16

6.3. Les perspectives de recours au temps partiels et la diminution du recours aux emplois précaires 16

7. Information des entreprises sous-traitants 16

8. Information des salariés et entrée en vigueur 17

8.1. Information des salariés 17

8.2. Durée et entrée en vigueur 17

8.3. Révision 17

8.4. Interprétation 17

8.5. Dépôt et publicité 17

Objet et champ d’application

Le présent accord a pour objet de définir les modalités de mise en œuvre de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences au sein de l’UES GA.

La GPEC permet de faciliter tant pour les salariés que pour les entreprises, l'anticipation des besoins d'évolution et de développement des compétences, en fonction de la stratégie de l'entreprise ainsi que des évolutions économiques, démographiques et technologiques prévisibles.

Il s’applique à l’ensemble des salariés des entreprises composant l’UES GA, sauf disposition particulière prévues au titre de certains dispositifs.

Etat des lieux

Cartographie des métiers (annexe 1)

La cartographie des métiers, reprise en annexe 1, donne une vision globale des différents métiers de l’UES GA et synthétise visuellement les données au 31 mai 2020.

Référentiels métiers (annexe 2)

Des référentiels métiers ont été créés pour chacun des métiers du Groupe auquel appartiennent les sociétés composant l’UES GA.

Le référentiel métier décrit : la mission, les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles (internes ou externes) récurrentes du métier, la formation professionnelle et l’expérience requise pour exercer le métier, les compétences clés, les évolutions possibles, les activités principales, les connaissances indispensables à l’exercice du métier, les savoir être et les compétences collectives.

Afin de prendre en considération les évolutions des métiers de l’entreprise, les contenus des référentiels métiers sont actualisés régulièrement et des nouvelles sont créées au besoin.

A partir des compétences clés identifiées, des chaines de métiers ont été créées.

Elles permettent de schématiser l’évolution professionnelle et la mobilité interne possible pour chaque métier, qu’il soit question de mobilité verticale ou horizontale

Les compétences individuelles sont une combinaison de ressources individuelles, de connaissances, de savoir être et de savoir-faire. Elles ne se limitent pas aux compétences requises pour exercer un poste spécifique. Les collaborateurs peuvent être amenés à développer de nouvelles compétences tout au long de leur carrière, qui peuvent être utilisées dans l’exercice d’un autre poste au sein du Groupe.

Concernant les activités principales, il s’agit de la liste non exhaustive des activités inhérentes au métier.

Dans le cadre de réflexion manager, une distinction a été faite entre les activités du manager hiérarchique et du manager projet. Des savoirs être indispensables à la fonction de manager ont également été identifiés.

La réinvention de la culture managériale de l’entreprise doit permettre de donner à chaque manager les moyens d’exercer leurs missions, de resserrer les liens avec leurs équipes et d’adapter notre système managérial aux attentes des collaborateurs qui, de plus en plus, souhaitent donner un sens au travail accompli.

La réflexion manager a également porté sur la définition de la notion « compétence collective » par opposition à une compétence individuelle et n’existe que dans la cadre d’un collectif, d’un groupe ou d’une équipe. Ceci constitue la condition sine qua non de la réussite collective du projet d’entreprise et de la définition d’une communauté du travail cohérente et attachée aux valeurs et à la culture de l’entreprise.

Il est précisé que les référentiels métiers ne se confondent ni avec la classification des emplois ni avec des fiches de poste. Il s’agit d’un travail de réflexion interne sur les métiers et compétences au sein de l’UES GA.

Cartographie des métiers sensibles (annexe 3)

Est qualifié de sensible tout poste amené à connaître une évolution importante des compétences à mettre en œuvre au regard des évolutions technologiques et/ou une baisse considérable des effectifs. Peut également être considéré comme sensible le poste pour lequel le recrutement est difficile, du fait de sa rareté sur le marché du travail.

Les métiers « sensibles » sont donc les métiers émergents, « pénuriques », critiques, en voie de disparition et en mutation.

Les métiers émergents sont les métiers qui se développent compte tenu de l’évolution de l’activité, des conditions de travail ou de l’évolution technologique (par exemple : BIM)

Les métiers « pénuriques » sont les métiers difficiles à pourvoir compte tenu de la pénurie de main d’œuvre (par exemple : chef de chantier, développeur informatique)

Les métiers critiques sont les métiers dont la compétence nécessaire ne repose que sur une seule ou très peu de personne. En cas de départ de cette personne de l’entreprise, le risque est de perdre les compétences et savoirs faire de cette personne.

Les métiers en voie de disparition sont les métiers qui tendent à disparaitre compte tenu de l’évolution de l’activité, des conditions de travail ou de l’évolution technologique.

Les métiers en mutation sont les métiers dont le contenu va évoluer ou être profondément modifié dans les années à venir compte tenu des nouvelles technologies.

Pour répondre à chacune de ces problématiques, des actions vont être engagées. Pour les métiers émergents, « pénuriques » et critiques, un plan de recrutement est mis en place.

Plan de recrutement

Mettre en place des plans d’actions pour une partie des métiers dits « sensibles »

Afin de mettre en adéquation les besoins de l’UES en métiers émergents, pénuriques ou critiques, des plans d’actions ont été définis conjointement par les managers et la DRH.

Ces plans d’actions sont le fruit de réflexions menées afin de pallier les difficultés de recrutement que rencontrent chacun des services concernés et en lien avec leur pyramide des âges.

Ils sont composés de deux parties. D’une part, un plan de recrutement explicite les décisions prises afin de faciliter le recrutement. D’autre part, un plan de formation expose le parcours de formation qui est proposé aux salariés. Celui-ci reprend chacune des formations ainsi que leurs objectifs pédagogiques.

Pérenniser la cooptation

Début 2017, le Groupe GA auquel appartiennent les sociétés composant l’UES GA a lancé la cooptation et depuis, des dizaines de postes ont été pourvus par ce biais.

Le fonctionnement est le suivant :

1. Le salarié GA présente à la DRH et au manager qui recrute le CV d’une connaissance intéressée pour un des postes à pourvoir.

2. Le candidat est reçu en entretien par la DRH et le manager qui recrute, comme s’il s’agissait d’un candidat externe. L’entretien permet de mesurer ses compétences et motivations.

3. Si le candidat est retenu, une prime de cooptation d’un montant de 1500€ est versé au salarié GA à l’issue de la période d’essai.

4. Si le candidat n’est pas retenu, une réponse négative est adressée par DRH.

Accompagnement de la mobilité interne

Le Groupe GA, groupe intégré, présent sur l’ensemble de la chaîne de l’immobilier et du BTP, est riche de métiers divers. Cette caractéristique est source d’attractivité, de motivation et de fidélisation de ses salariés qui doit être valorisée par la mobilité interne.

Qu’elle soit géographique, fonctionnelle ou hiérarchique, la volonté de l’UES GA est d’encourager la mobilité au sein du Groupe auquel ses sociétés appartiennent, qui permet d’accompagner le développement de l’organisation tout en offrant de nouvelles perspectives professionnelles aux salariés.

Cette mobilité repose sur les principes suivants :

• La responsabilité des collaborateurs qui doivent être acteurs de leur projet professionnel. A chacun de s’interroger sur ses compétences, ses motivations et ses souhaits d’évolution dans le Groupe ou en dehors. Les entretiens professionnels sont des moments privilégiés de partage et d’échange avec son manager sur ses perspectives professionnelles.

• La volonté des managers GA : l’une des missions du manager GA, tel que cela est précisé dans les référentiels métier, est de développer les compétences des salariés qu’il encadre, de les faire évoluer sur son périmètre ou en dehors, au sein du Groupe.

• La mobilité du salarié au sein du Groupe prime sur l’évolution au sein d’un service. Un salarié peut évoluer librement d’un service à l’autre en respectant les règles de la charte pour la mobilité interne.

• La responsabilité des collaborateurs vis à vis du service d’origine et des missions qui leur sont confiées dans ce cadre. Le salarié en mobilité interne est tenu de quitter son poste d’origine en assurant et organisant la continuité de ses dossiers avant sa nouvelle prise de poste.

La « Charte pour la mobilité interne » rappelle les règles générales qui doivent s’appliquer aux mobilités afin de respecter l’égalité des chances et l’équité de traitement entre les salariés.

Définition de la mobilité interne

Les compétences individuelles sont une combinaison de ressources individuelles, de connaissances, de savoir être et de savoir-faire. Elles ne se limitent pas aux compétences requises pour exercer un poste spécifique.

Les collaborateurs peuvent être amenés à développer de nouvelles compétences tout au long de leur carrière, qui peuvent être utilisées dans l’exercice d’un autre poste au sein du Groupe.

La mobilité interne s’entend comme :

• Horizontale (aussi intitulée mobilité transversale ou mobilité fonctionnelle) qui se caractérise par les changements de poste de travail ou de métier à un niveau hiérarchique identique.

• Verticale qui concerne la situation du salarié qui change de poste, afin de bénéficier d’un accroissement de responsabilités. 

• Géographique qui correspond au salarié qui change de lieu de travail mais exerce le même métier.

  Processus de mise en œuvre de la mobilité interne

1. Diffusion des postes à pourvoir

La DRH diffuse les postes à pourvoir sur l’Intranews et par email. Sur les chantiers et dans les usines, afin d’informer les salariés qui n’ont pas accès à un poste informatique professionnel ou simplement pas d’adresse email GA, la DRH envoie une fois par mois l’ensemble des postes à pourvoir à afficher sur les panneaux d’information du personnel.

2. Gestion des candidatures

• Etape 1 :

• Afin de postuler en interne, il est recommandé d’avoir une ancienneté de 2 ans dans son poste.

• Le salarié candidat prend contact avec la DRH pour faire acte de sa candidature par email à l’attention de la Direction des Ressources Humaines.

• Si le salarié n’a pas encore informé son manager de sa démarche, la DRH demande au candidat d’effectuer cette démarche. La DRH est tenue à un devoir de confidentialité et ne peut informer le manager sans l’accord du salarié. Néanmoins, si cette information n’est pas faite, la candidature ne pourra être retenue.

• Le candidat rédige son CV et prépare son entretien pour présenter efficacement son projet professionnel à la DRH et au manager du service concerné.

• L’analyse de sa candidature portera sur ses motivations, l’adéquation de ses compétences techniques et de son savoir être par rapport au besoin et de son implication antérieure dans le Groupe.

• Les salariés ont l’assurance d’un examen de leur candidature quel que soit leur compétence et le métier qu’il exerce.

• La décision d’accéder ou non à une mutation est faite en concertation avec la DRH, le manager susceptible d’accueillir le salarié et le manager de son service, dans un délai raisonnable.

• Etape 2 :

• La DRH formalise par écrit la décision prise.

• si la réponse est positive : le salarié confirme son choix par écrit. Son manager ne peut s’opposer à sa mobilité. Les conditions de son nouvel emploi sont définies avec le nouveau chef de service sachant que l’ancienneté est reprise et que la pratique de la période d’essai est interdite. La mobilité se traduit par un avenant au contrat de travail. Dès lors que l’avenant au contrat de travail est signé, le retour dans son ancien poste n’est plus possible. La DRH et le manager assureront le remplacement éventuel du collaborateur dans son service.

• si la réponse est négative : le salarié peut solliciter un entretien avec la DRH pour analyser les raisons de cette décision.

• Etape 3 :

• En cas de décision positive, le salarié ne pourra changer de poste qu’à l’issue d’un délai de préavis raisonnable, qui sera convenu entre son ancien et son nouveau manager et qui dépendra notamment des missions en cours menées par le collaborateur.

• Ce délai doit être convenu par commun accord des deux managers, selon les besoins de leur service, dans la limite de trois mois dans les cas courants ou, six mois pour les postes difficiles à remplacer.

• Les conditions de rémunérations sont définies lors des entretiens de recrutement étant précisé que la mobilité au sein du Groupe GA n’entraine pas nécessairement une augmentation de la rémunération.

  Accompagnement de la mobilité géographique

Toute mobilité géographique qui impliquera un déménagement définitif s’accompagnera d’une aide à la recherche de logement via l’organisme Action Logement.

Aide à la mobilité fonctionnelle et connaissance des métiers en interne

Les salariés de l’UES GA disposent de différents moyens pour découvrir les métiers de l’UES GA:

- Les référentiels métier et les chaînes de métier à disposition sur l’intranet

- Les « Pauses métier » organisées par la DRH tous les mois

- Les journées d’intégration à destination des nouveaux entrants

- Les « vis ma vie » organisés par la DRH à la demande des chefs de service ou des salariés

Expression des souhaits d’évolution

L’entretien professionnel est le moment propice pour le salarié d’évoquer des souhaits de mobilité. A ces souhaits, le manager doit donner son avis et donner une réponse au salarié.

Les souhaits d’évolution validés par le manager sont ensuite étudiés par la DRH, notamment au moment des revue du personnel.

La formation au service de l’adéquation des compétences aux évolutions des entreprises composant l’UES GA et de la construction de parcours professionnels 

Les grandes orientations à quatre ans

Les parties conviennent qu’à la date du présent accord, les grandes orientations de la formation correspondent à la politique de formation des sociétés de l’UES GA et sont pour les années 2020 à 2024, les suivantes :

• Répondre aux besoins collectifs liés aux orientations stratégiques de l’UES GA, aux évolutions des métiers, aux évolutions de l’organisation et de la politique des sociétés composant l’UES GA, ainsi qu’aux besoins éventuellement identifiés par les managers ;

• Répondre aux besoins individuels notamment recensés lors des entretiens individuels des salariés.

  Les dispositifs

Les dispositifs ci-dessous peuvent être actionnés par les salariés sans l’accord de l’employeur s’ils ont lieu hors temps de travail.

1. Le Compte Personnel d’Activité (CPA)

Le Compte Personnel d’Activité regroupe le Compte Personnel de Formation (cf « Le CPF »), le Compte Professionnel de Prévention (CPP) et le Compte d’Engagement Citoyen (CEC).

Il est activé dès l’entrée sur le marché du travail de toute personne âgée d’au moins 16 ans.

2. Le Compte Personnel de Formation (CPF)

Chaque personne âgée d’au moins 16 ans, et jusqu’à son décès, bénéficie, dès son entrée sur le marché du travail, indépendamment de son statut, d'un compte personnel de formation (CPF) qui lui permet de bénéficier de formation à son initiative : acquisition d'un premier niveau de qualification, développement de ses compétences et de ses qualifications, changement de métier ou de profession dans le cadre d’un projet de transition professionnelle

Lorsqu’un salarié souhaite bénéficier d’une formation certifiante ou diplômante, éligible au CPF et dont le coût est supérieur au montant des droits inscrits sur son CPF, il peut formuler auprès de la DRH une demande d’abondement de la part de la société dont il relève, à la condition que cette action de formation permette le maintien ou l’évolution professionnelle vers un emploi qualifié de « sensible » au sens du présent accord.

La DRH étudie préalablement le projet de formation en prenant notamment en compte les perspectives de développement et d’employabilité. Sous réserve de validation du projet par la DRH, le salarié pourra bénéficier d’un abondement de son CPF dans la limite de 5 000 euros par an.

Un accord préalable entre la DRH et le salarié est nécessaire pour toutes les actions de formation réalisées sur le temps de travail, dans le cadre du CPF.

3. Le bilan de compétences

Il permet aux salariés d'analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et ses motivations afin de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.

Le bilan de compétences est obligatoirement réalisé par un prestataire extérieur à l’entreprise. Il est réalisé sur une durée de 24 heures maximum.

Avec l’aide d’un prestataire spécialisé et en vue d’élaborer son projet professionnel et/ou de formation, le salarié fait le bilan sur ses intérêts, ses motivations et ses compétences.

4. La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)

Toute personne, quels que soient son âge, sa nationalité, son statut et son niveau de formation, qui justifie d’au moins 1 an d’expérience en rapport direct avec la certification visée, peut prétendre à la VAE. L’objectif et de permettre l’obtention d’un diplôme ou d’une certification professionnelle.

La démarche de Validation des Acquis de l’Expérience permet de traduire en diplômes, titres à finalité professionnelle ou certificat de qualification professionnelle, l’expérience des salariés.

Cette transformation en diplôme présente des avantages concrets pour le salarié :

• reconnaître et valoriser son parcours,

• permettre à un collaborateur d'engager une formation ou une évolution professionnelle en s'appuyant sur des bases consolidées.

La demande de VAE peut se faire dans le cadre du CPF.

5. Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP)

Le conseil en évolution professionnelle (CEP) est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et, établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...).

Son objectif est d’accompagner le salarié dans la formalisation et la mise en œuvre de ses projets d'évolution professionnelle, en lien avec les besoins économiques et sociaux existants et prévisibles dans les territoires.

Le conseil en évolution professionnelle aura pour mission de construire, avec la personne concernée, un projet de formation cohérent.

Il facilite l'accès à la formation, en identifiant les compétences de la personne, les qualifications et les formations répondant aux besoins qu'elle exprime ainsi que les financements disponibles.

6. Le Certificat de qualification professionnelle

Un certificat de qualification professionnelle (CQP) est une certification créée et délivrée par une branche professionnelle qui atteste de la maîtrise de compétences liées à un métier.

Ces certificats sont ainsi définis par la branche du Bâtiment et des Travaux Publics. Il garantit la maîtrise des savoirs et savoir-faire exigés par un métier et valorise les capacités du salarié à exercer une activité professionnelle.

Le CQP peut être accessible via le compte personnel de formation ou via un VAE.

Le plan de développement des compétences

1. Définition du plan de développement des compétences

La formation est un axe majeur du développement des compétences des salariés en accord avec les différents axes stratégiques.

Le plan de de développement des compétences distingue les formations obligatoires pour occuper un poste et les autres formations. Ces actions de formation sont considérées comme du temps de travail effectif.

• Les formations obligatoires sont celles qui conditionnent l’exercice d’une activité ou d’une fonction, en application de dispositions légales et réglementaires ou d’une convention internationale. Elles constituent un temps de travail effectif et l’employeur est tenu de maintenir la rémunération du salarié pendant leur réalisation ;

• Les autres formations constituent également un temps de travail effectif et donnent lieu à maintien de rémunération à l’exception des actions de formation définies par l’article 6321-6 du Code du travail.

2. Les objectifs du plan de développement des compétences

Le plan doit appuyer la mise en œuvre des axes stratégiques définis et ainsi concourir à l’anticipation de l’évolution des compétences en lien avec la stratégie de l’entreprise.

Le déploiement des programmes associés à la bonne mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise sera anticipé et pris en compte dans le Plan de développement des compétences.

Il s’articule autour des objectifs suivants

• Pérenniser et améliorer l’intégration des fondamentaux du métier,

• Favoriser la maitrise des fondamentaux du métier,

• Accompagner les évolutions des métiers (nouvelles procédures, nouveaux outils) et des organisations.

Les salariés prioritairement éligibles aux actions de formation sont les salariés positionnés sur des métiers en mutation.

3. La construction du plan de développement des compétences

Le plan de développement de compétences est construit tous les ans et se scinde en deux parties :

• Les formations à l’initiative de l’employeur pour répondre aux besoins stratégiques de l’UES GA et à l’évolution des métiers,

• Les formations à l’initiative du salarié et de son manager pour assurer l’employabilité des salariés dans leur poste de travail.

Les formations à l’initiatives des salariés et de leurs managers sont exprimées lors de l’entretien professionnel et étudiées au niveau de la DRH en fin d’année avant, le cas échéant, leur mise en œuvre l’année suivante.

A l’issue des revues du personnel, les managers assurent un retour aux membres de leur équipe sur les demandes de mise en œuvre des formations qu’ils auront formulées.

• 

  Le plan de formation par métier

Le service RH assure l’intégration de tout nouveau collaborateur.

Avant l’arrivée du nouvel embauché, le manager reçoit un parcours d’intégration qu’il doit personnaliser en indiquant les rencontres à prévoir pour son collaborateur.

Ensuite, la DRH convie chaque nouveau collaborateur à une journée d’intégration afin de présenter les métiers et usines du Groupe. Cela leur permet d’identifier les principaux responsables de services et de créer du lien avec leurs nouveaux collègues. La directrice RH reçoit également chaque collaborateur durant sa période d’essai.

Le plan de formation des managers GA

Le plan de formation des managers occupe une place privilégiée au sein de notre plan de développement des compétences. Ils débutent par un socle sur la conduite d’entretiens annuels et professionnels qui permet au manager de se voir identifié comme tel et d’entamer sa formation en management.

Une fois identifié comme manager, ce dernier se voit proposer une formation au management d’équipe afin d’avoir des clés sur le management d’équipes et la communication.

Les managers sont également conviés à une session sur les risques psycho-sociaux afin de prévenir les situations de stress et de harcèlement dans les équipes du Groupe.

Enfin, les managers bénéficient d’une formation annuelle sur un thème défini au regard des besoins identifiés par les Directions des sociétés composant l’UES GA. En 2020, cette formation porte sur la thématique du « Mangement intergénérationnel ».

Des modules RH au format e-learning sont également mis en place au profit des managers sur les thèmes suivants :

1. Les congés dans le Groupe

2. Le recrutement et l’intégration

3. L’intérim

4. Le pouvoir disciplinaire de l’employeur

Ce plan de formation doit permettre à tous les managers GA de mettre en œuvre les pratiques managériales attendues et décrites dans les référentiels métier. Il s’agit notamment de savoir :

1. Définir une organisation claire et efficace (qui fait quoi ?)

2. Recruter de nouveaux collaborateurs : rencontrer, sélectionner et proposer des candidats tout en veillant au respect des contraintes légales.

3. Attribuer le matériel nécessaire au fonctionnement des projets (PC, téléphone, carte de visite…).

4. Organiser l’intégration des nouveaux collaborateurs.

5. Elaborer et suivre le budget des opérations dont il a la charge.

6. Réaliser la facturation de son activité.

7. Organiser et planifier le plan de charge de ses collaborateurs.

8. Harmoniser les méthodes de travail au sein de l’équipe.

9. Piloter l’équipe des intervenants en mode projet :

10. Réaliser les points d’étapes définis dans les processus qualité du Groupe

11. Organiser et réaliser les comités stratégiques

12. Effectuer des réunions de lancement pour chaque opération

13. Motiver son équipe : l’encourager, reconnaitre ses réussites et la féliciter le cas échéant.

14. Instaurer un climat positif au sein de l’équipe : déceler les éventuelles tensions et conflits au sein de son équipe, et concourir à la création d’un climat de travail serein.

15. Mener les entretiens annuels et professionnels de son équipe, tous les ans et à l’issue des congés maternité et de longues absences.

Les entretiens annuels ont pour objectifs de partager avec son manager les réussites et les difficultés de l’année achevée dans le poste occupé ; se situer et mesure son efficacité et sa valeur ajoutée ; connaître ses objectifs et convenir des moyens nécessaires pour les atteindre ; créer une communication construction ; échanger sur la charge de travail ; l’organisation du travail ; l’articulation vies privées / professionnelle et la rémunération.

Les entretiens professionnels ont pour objectifs d’examiner son parcours professionnel ; réfléchir et formaliser son projet professionnel ; définir un plan d’actions de développement de compétences pour mettre en œuvre son projet professionnel ; se former.

16. Développer les compétences de son équipe : les accompagner dans de nouvelles missions jusqu’à leur autonomie, et identifier leurs besoins en formation.

17. Favoriser et accompagner la mobilité interne des salariés.

18. Faire le cas échéant des propositions salariales (salaires et primes) à l’occasion des revues du personnel.

19. Assurer la gestion administrative des congés et absences.

20. Assurer une communication efficace : faire circuler l’information descendante et ascendante, et s’assurer que tous les collaborateurs de son équipe ont le même niveau d’information, via une réunion d’équipe à minima une fois par mois.

21. Contrôler le travail réalisé.

22. Veiller au respect des règles disciplinaires : proposer et formaliser les demandes de sanction en accord avec la direction des ressources humaines.

23. Participer aux réunions de retour sur expérience des projets.

Ce plan de formation doit permettre aux managers de développer le savoir être attendu et décrit dans les référentiels métier :

1. Autorité

Le manager sait adopter une position, prendre une décision, et s’y conformer.

2. Transparence et loyauté

Le manager fait preuve de transparence et de loyauté lorsqu’il faut prendre des décisions et en informer le collaborateur.

3. Délégation et contrôle

Le manager confie une tâche à un membre de son équipe identifié selon ses compétences, lui donne les moyens, le responsabilise et le laisse autonome tout en contrôlant le résultat.

4. Disponibilité et écoute

Le manager inspire la confiance et sait se rendre disponible pour répondre aux demandes de son équipe.

5. Objectivité

Le manager doit prendre des décisions objectives qu’il est capable d’expliquer clairement au collaborateur.

6. Exemplarité

Le manager doit être crédible et faire ce qu’il dit.

7. Leadership

Le manager sait se faire respecter, fédérer et motiver son équipe. Il connait et partage la vision et la stratégie de l’entreprise et il la retranscrit au niveau de son équipe.

8. Humilité

Le manager est humble, il sait s’appuyer sur les compétences des membres de son équipe et de ses collègues et il reconnait ses erreurs.

9 Esprit d’initiative

Le manager entreprend, propose et fait avancer l’entreprise en améliorant les process.

Un livret manager, remis à l’embauche des managers, récapitule les attendus en termes de pratiques et de savoir être mais récapitule les points essentiels sur le droit du travail.

La DRH les reçoit ensuite individuellement afin de leur présenter le cycle de management ainsi que les attendus du manager.

Les perspectives de recours aux différents contrats de travail, aux temps partiels et aux stages, et la diminution du recours aux emplois précaires

Les perspectives de recours aux contrats en alternance

Qu’il s’agisse du contrat d’apprentissage ou du contrat de professionnalisation, ces dispositifs de formation peuvent s’avérer adaptés aux besoins en qualification du secteur, aussi bien pour les métiers spécifiques, que pour les métiers supports.

L’accueil des alternants permet notamment de répondre à une logique de pré-recrutement.

Les sociétés composant l’UES GA portent donc une attention particulière au recrutement des alternants, à l’accompagnement dont ils bénéficient ainsi qu’aux possibilités d’insertion qui s’ensuivront.

Les parties signataires soulignent la nécessité d’accompagner le développement du tutorat, afin d’accroître la qualité et l’efficacité des actions conduites dans le cadre de ces dispositifs de formations professionnelles.

Les alternants et stagiaires bénéficient du même par cours d’intégration que les salariés permanents. Ils rencontrent la DRH afin de finaliser leur dossier administratif. Ils se voient proposer une visite sécurité du bâtiment et sont invités pour une journée d’intégration Groupe. Avant leur arrivée, leur manager prévoit les rencontres avec les principaux interlocuteurs qu’ils auront, ainsi que la liste des outils et processus à maîtriser.

Les perspectives de recours au stage

Afin de contribuer à l’insertion professionnelle des jeunes générations, différents services des sociétés composant l’UES GA proposent chaque année des offres de stages.

Les stages doivent apporter aux étudiants engagés dans des cursus diplômant une expérience professionnellement et humainement enrichissante.

Pour chaque futur stagiaire, une convention de stage est établie entre l’entreprise, l’organisme d’enseignement et le stagiaire lui-même.

Lors du déroulement du stage, le maître de stage désigné au sein du service d’accueil de l’entreprise veille à ce que les tâches attribuées au stagiaire correspondent aux objectifs du stage tels que prévus et définis aux termes de la convention de stage.

Les perspectives de recours au temps partiels et la diminution du recours aux emplois précaires

L’histoire des sociétés composant l’UES GA a montré que l’activité pouvait fortement varier d’une année sur l’autre et au cours d’un même exercice.

D’un côté, les sociétés composant l’UES GA se fixent comme objectif de privilégier autant que possible, l’embauche en contrat à durée indéterminée à temps complet, par préférence au recours à l’emploi précaire ou à temps partiel.

D’un autre côté, les sociétés composant l’UES GA doivent également protéger les salariés en contrat à durée indéterminée à temps complet des cycles économiques.

Dans ce contexte, les sociétés de l’UES GA se fixent pour objectif d’une part, de limiter autant que possible le recours aux intérimaires pour un motif d’accroissement temporaire d’activité et d’autre part, d’informer les intérimaires des postes en CDI disponibles afin que ces derniers puissent candidater.

Par ailleurs, si l’embauche est prioritairement orientée sur des emplois à temps plein, le travail à temps partiel reste ouvert à tous les salariés des entreprises de l’UES GA, notamment à leur demande expresse et sous réserve des possibilités internes selon les dispositions légales et conventionnelles en vigueur.

Information des entreprises sous-traitants

Les orientations stratégiques de l'entreprise peuvent avoir un effet sur les métiers, l'emploi et les compétences au sein des entreprises sous-traitantes. En effet, le plan stratégique de l’entreprise « #weBuildforLife » peut avoir un impact sur les relations de l’entreprise avec ses fournisseurs et sous-traitants, sur les deux principaux points suivants :

- La transformation numérique et digitale de l’entreprise ;

- La politique environnementale de l’entreprise tendant au développement de l’économie circulaire.

Les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l’UES GA ayant un effet sur leurs métiers, l’emploi et les compétences, par tout moyen.

Information des salariés et entrée en vigueur

Information des salariés

Les dispositions du présent accord sont mises à la disposition des salariés sur l’intranet.

Durée et entrée en vigueur

Le présent Accord est conclu pour une durée de quatre ans

Son application fera l’objet d’un bilan dans le cadre de sa renégociation.

Les Parties sont convenues de fixer l’entrée en vigueur du présent Accord à la date de sa signature.

Le présent Accord se substitue de plein droit à l’ensemble des accords collectifs et atypiques, des usages et engagements unilatéraux applicables au sein de l’UES GA ou qui lui auraient été transférés, et portant sur le même objet.

Révision

Le Présent Accord pourra être révisé par avenant, conformément aux dispositions de l’article L.2261-7-1 du Code du travail.

Interprétation

Toute question que pourrait poser l’application du présent accord et de ses dispositions devra être étudiée en commun entre les parties signataires.

En cas de difficulté d’interprétation, une réunion sera organisée à la demande d’une partie signataire, entre la direction et les organisations syndicales représentatives.

Dépôt et publicité

Un exemplaire signé du présent accord sera remis à chaque organisation syndicale représentative au niveau de l’UES.

Le texte sera déposé en version PDF sur support électronique, à la DIRECCTE (plateforme https://www.teleaccords.travailemploi.gouv.fr/PortailTeleprocedures), à l'initiative de la direction. Une version publiable, anonymisée et en format Word, sera également déposée.

Il sera également déposé auprès du greffe du Conseil des prud’hommes.

***

Le présent accord est fait en nombre suffisant d’originaux pour remise à chacune des parties signataires.

Fait à Toulouse, le 3/12/2020

Pour l’UES GA :

dûment habilité à l’effet des présentes

Pour les organisations syndicales représentatives :

Le syndicat CFE-CGC, représenté par

Le syndicat CGT, représenté par