Accord d'entreprise "Accord relatif à la réorganisation de la société HELIOPRINT 2022/2027" chez HELIO PRINT (Siège)

ACCORD RELATIF A LA REORGANISATION DE LA SOCIETE HELIOPRINT

2022 / 2027

ENTRE :

La SAS Hélio Print, immatriculée au RCS de Meaux, sous le numéro 840 699 896 000 22, domiciliée 6 route de la Ferté sous Jouarre, 77440 Mary-sur-Marne, représentée par Monsieur XXXX XXXXX en qualité de Directeur d’établissement et Monsieur XXXXX, Directeur des Ressources Humaines Groupe, dûment habilité aux fins des présentes.

ET :

L’organisation syndicale CFDT, représentée par Monsieur XXXXX, Délégué Syndical.

L’organisation syndicale FO, représentée par Monsieur XXXXX, Délégué Syndical.

L’organisation syndicale CGT, représentée par Monsieur XXXXX, Délégué Syndical.

Le présent document contient des informations confidentielles dont la divulgation serait susceptible de nuire à la Société (notamment quant à ses clients et à la concurrence qui sévit sur le marché où elle opère). Il est rappelé que les représentants du personnels, membres élus ou délégués syndicaux, sont tenus à un devoir de réserve et de confidentialité (C. trav. art. L. 2315-3).

PREAMBULE

Le présent accord, qui se veut résolument positif, repose, socialement, sur deux piliers essentiels :

• Le non-renouvellement des salariés susceptibles de partir à la retraite au cours de ces prochains mois et de ces prochaines années, et donc la suppression de leur poste

• La mise en place d’un vaste plan de formation, individualisé, tenant compte des besoins de l’entreprise mais aussi et surtout des envies de ses salariés aux fins de favoriser une mobilité basée sur le volontariat d’un service à un autre pour éviter les sureffectifs au sein de certains ateliers. Ce plan de formation permettra également aux membres du personnel qui le souhaitent d’acquérir une réelle polyvalence leur permettant, d’effectuer des remplacements sur un autre poste que le leur, ce qui se traduira, par une majoration de leur rémunération.

Il est entendu que la mise en œuvre des dispositions prévues dans le cadre du présent accord exclue le recours à tout licenciement pour motif économique. Elle ne concerne que les salariés de la société Hélio Print, à l’exclusion de toute autre société du Groupe auquel elle appartient. Elle s’applique sans distinction à l’ensemble des ateliers et services de l’entreprise.

La Direction fait le pari, qu’avec l’aide de ses collaborateurs, il lui sera possible de renouer avec la rentabilité dès 2023.

Avant d’exposer les contours de cette réorganisation, les Parties ont souhaité reprendre le contexte économique dans lequel intervient la société Hélio Print et qui permet utilement de comprendre les raisons conduisant à cette réorganisation.

La Direction précise qu’il ne s’agit en aucun cas de fonder le projet sur un motif économique au sens de l’article L. 1233-3 du Code du travail mais d’apporter, dans un souci de transparence, des éléments de contexte utiles à la compréhension de tous de cette réorganisation.

Conformément à l’article L. 2261-8 du Code du travail, les dispositions du présent accord se substituent de plein droit à toutes celles antérieurement conclues, portant sur le même objet. Sont notamment visées les dispositions prévues à l’accord d’annualisation du temps de travail du 9 juillet 2018 et ses avenants des 5 novembre 2018, 15 janvier 2020 et 7 avril 2021 en ce qu’elle porte sur l’organisation fonctionnelle des ateliers et des équipes.

Il est expressément rappelé que les articles 3.10 de l’accord du 9 juillet 2018 précité et 6 de son avenant du 15 janvier 2020, portant sur le contingent d’heures supplémentaires (de 220 heures) restent pleinement applicables puisque ce point n’a pas été rediscuté dans le cadre des négociations ayant présidées à la ratification des présentes.

Le présent document annule et remplace l’accord relatif à la réorganisation de la société Hélio Print et prévoyant un dispositif de rupture conventionnelle collective signé le 13 juin 2022. Il se substitue en toutes ses dispositions.

TITRE I 

CONTEXTE ECONOMIQUE

(Analyse Macro et Micro économique)

Le secteur de la presse traverse une crise sans précédent depuis plusieurs décennies déjà. Les difficultés rencontrées par les éditeurs ont un retentissement immédiat sur leurs partenaires que sont les imprimeries de presse d’information ou de labeur (magazines et support publicitaires principalement) comme Hélio Print.

Les origines de cette crise sont multiples, structurelles et sectorielles d’une part mais aussi conjoncturelle, d’autre part : l’avènement du numérique qui a transformé le monde de la presse magazine (I) avec son corolaire, la baisse des recettes publicitaires (II) mais aussi la hausse du prix du papier (III), les difficultés de diffusion (IV), l’évolution des catalogues et imprimés publicitaires (V) la notion d’éco responsabilité (VI) et la crise annoncée en 2022 (VII).

1. L’AVENEMENT DU NUMERIQUE

L’avènement du numérique, entamé il y a déjà plus de vingt ans, a radicalement changé l’habitude des lecteurs de presse magazine. Le magazine vient à la rencontre de son lectorat qui n’a plus à se déplacer pour acheter l’exemplaire qu’il convoite. Cette pratique s’est accentuée du fait de la multiplication des moyens de diffusion via le web : ordinateur mais aussi plaquettes numériques et smartphones de plus en plus performants…

Il en a découlé une érosion progressive des exemplaires papiers. Les tirages n’ont cessé de décroitre au cours de ces dernières années (ANNEXE 1).

La vente d'exemplaires en version numérique prend une part de plus en plus importante dans le marché de la presse magazine. Entre juillet 2020 et juin 2021, les ventes ont bondit de plus de 40%.

En parallèle, la production d’imprimées est passée de 2,4 milliards de tonnes en 2017 à 1,9 milliards de tonnes en 2020, ce qui représente une baisse de 20.83% à l’échelle européenne (ANNEXE 2).

Ainsi, en seulement cinq (5) ans, (de 2016 à 2020), la production de papiers a baissé de 37% pour une grande majorité des éditeurs en Europe (ANNEXE 2 ).

2. LA BAISSE DES RECETTES PUBLICITAIRES

Cette chute des tirages est bien évidemment le corollaire de l’évolution à la baisse des recettes publicitaires à laquelle fait face la presse magazine. Celle-ci a connu de nombreuses variations en moins de 20 ans (ANNEXE 3) :

• De 2000 à 2008 les recettes on eut de légères variations, mais sont restées plutôt stables.

• En revanche, dès 2009, ces recettes ont subi une baisse, passant de 4 à 3,5 milliards d’euros.

• De 2010 à 2018, les recettes sont en chute libre : la baisse se poursuit jusqu’à atteindre 2,8 milliards d’euros de recettes en 2018 (soit une baisse de -30% entre 2000 et 2018).

Les éditeurs, au-delà de la réduction de leurs tirages, réagissent en réduisant le nombre de pages de leurs magazines. Ce phénomène se répercutent lui aussi sur les imprimeries de labeur qui voient le prix de fabrication à l’exemplaire baisser.

3. LA HAUSSE DU PRIX DU PAPIER

La baisse des recettes publicitaires n’est pas la seule cause de l’effondrement des tirages.

La baisse du Chiffre d’affaires des imprimeries de labeur résulte également de la très forte hausse des prix du papier depuis 2020, ce qui renforce encore les coûts de production.

Cette hausse est le résultat de plusieurs facteurs :

• Ce manque de papier est l'une des conséquences de la pandémie de Covid-19. Relancer la fabrication de papier n'est pas chose facile. Les usines papetières ont continué de tourner, mais au ralenti.

• Le développement de l’éco-responsabilité s’est traduit par une diminution du nombre d'arbres abattus. La production de pâte à papier a donc chuté.

• Le développement du packaging en carton a absorbé une grosse partie de l’utilisation de la pâte à papier (papier recyclé) réduisant encore les possibilités de production et se traduisant de facto par son augmentation tarifaire.

Le prix du papier a, du fait de la pénurie, pratiquement doublé en 2020 passant de six cents (600) EUROS à près de mille deux cents (1.200) EUROS la tonne.

4. LES DIFFICULTES LIEES A LA DIFFUSION DES TITRES

La presse magazine a été frappée en 2019 et 2020 par trois crises majeures : les manifestations des gilets jaunes, la pandémie du coronavirus et les graves difficultés économiques de Presstalis, principal distributeur de magazines, placé en redressement judiciaire après la liquidation de ses deux filiales en province et devenu France Messagerie le 1er juillet 2020.

Zones commerciales bloquées, centre-ville désertés, vitrines vandalisées : les commerces de détail ont été durement touchés par les manifestations. Les kiosques se sont retrouvés en première ligne.

Tout comme en matière de presse d’information, la diffusion des magazines, a été rendue plus difficile en raison de la fermeture de nombreux points de vente. Ces dernières années, leur nombre a diminué de 4 à 5% par an.

A la fin du mois de décembre 2021, on comptait 20.722 points de vente actifs contre 23.217 en 2017.

La crise dite de la covid 19 à accentuée ce phénomène, entrainant la fermeture définitive d’un bon nombre d’entre eux. A cela s’ajoute le fait que face à l’impossibilité de voyager durant plusieurs mois, les kiosques dans les gares et aéroports qui avaient l’habitude de vendre de nombreux magazines ont été très peu fréquentés. Cette fermeture forcée pour des raisons sanitaires a poussé les consommateurs à changer leurs habitudes (souvent irrémédiablement) et à se tourner une fois de plus vers le numérique.

La fréquentation des points de vente n’étant pas revenue à son niveau d’avant crise, la perte du nombre de clients est ainsi estimée à 10 %, soit un million de clients en moins chaque jour pour le réseau des magasins indépendants.

Pour faire face à ces difficultés, les éditeurs ont dû favoriser l’ouverture de nouveaux types de points de vente et de distribution pour le magazine comme :

• Les « points de vente complémentaires » (PVC) de proximité chez des commerçants de détail.

• Les « points de vente thématiques » (PVT) dans des centres commerciaux spécialisés (jardinage, bricolage, etc.).

5. L’EVOLUTION DES IMPRIMES PUBLICITAIRES

Comme en matière de presse magazine, le marché publicitaire a lourdement été impacté par le développement du digital. De très nombreuses entreprises se sont tournées vers des campagnes reposant sur le « e-mailing ». Les traditionnels catalogues publicitaires sont remplacés par des sites web. Ces moyens d’atteindre les clients potentiels ne cessent de se développer en fonction des progrès menées par les webmasters pour cibler la clientèle des marques les plus diverses en fonction de leurs gouts personnels et envie de consommation (cession des adresses mails, cookies…).

Via le net, la publicité devient de plus en plus ciblée et indicative.

L’imprimé publicitaire a ainsi subi par la suite une baisse inédite de -4,5 % en 2020 et le phénomène s’est poursuivi en 2021.

Le chiffre d’affaires de la production d’imprimés publicitaire en France a été confronté à une baisse de 28,57% en 7 ans (de 2011 à 2017).

Aux choix des consommateurs s’ajoute la législation en faveur de l’environnement (cf. VI).

Nous sommes entrés dans l’ère du “Moins de papier pour sauver la planète”.

Il est important de relever qu’à partir de 2023, les catalogues publicitaires devront être imprimés sur du papier recyclé ou issu de forêts gérées durablement. Ils devront également être imprimés sans recours aux huiles minérales, au risque d’encourir une amende de 5ème classe.

Les imprimés publicitaires évoluent encore. Si la logique de volume prévaut toujours pour les imprimés sans adresse, les annonceurs semblent séduits par la rentabilité promise par l’exploitation des datas.

Dans le futur, la publicité sur support papier sera moindre mais mieux pensée, mieux ciblée et plus sophistiquée. Elle intègrera totalement la complémentarité du digital et du papier.

De même, le « cross media » (c’est-à-dire le fait de mélanger différents supports de communication pour une même campagne publicitaire) tend à se développer car il permet d’augmenter la mémorisation d’une campagne, grâce à de nombreuses occasions d’être vu et par un ciblage intelligent et le choix de différents canaux.

En résumé, l’imprimé publicitaire traditionnel distribué massivement est en perte de vitesse pour des questions de coût, de pollution et d’efficacité. Les supports publicitaires sont plus qualitatifs et personnalisés. Print et data se complètent.

Ces transformations se font toutefois au détriment des entreprises de labeur dont le Chiffre d’Affaires repose sur l’importance du volume des tirages.

6. LA NOTION D’ECO RESPONSABILITE

Cette notion réside dans la mise en place d'une gestion respectueuse de l'environnement ayant pour but de réduire au maximum l'impact écologique de l’activité des imprimeries.

Les imprimeurs, déjà atteints de plein fouet par la crise de la presse ont été contraints d’investir massivement pour faire face à cette nouvelle obligation.

Aujourd’hui, la demande client est ascendante autour de l’impression de catalogues, magazines écoresponsables.

La première composante nécessaire pour une impression écoresponsable est le choix du papier.

Désormais, place à des papiers de qualité, composés de fibres recyclées avec différents grammages possible, mais surtout avec différents taux de blancheur.

La deuxième composante importante est le choix de la solution de routage, complément essentiel de l’activité de labeur.

Depuis quelques années, la législation tend à proscrire l‘utilisation du film plastique.

Le gouvernement impose déjà l’usage de blisters compostables à domicile pour les enveloppes en plastique entourant les envois de presse et d’imprimés publicitaires. 

La loi n° 2020-105 du 10 Février 2020 relative à la lutte contre le gaspillage et à l'économie circulaire, dite loi « AGEC » a accentué cette transition. 

Il existe ainsi deux alternatives pour un routage éco-responsable :

• Le routage à découvert, sans film plastique, avec un adressage directement apposé sur la couverture, en dur ou par le biais d’une étiquette.

• La mise sous papier thermoscellable, qui vient simplement remplacer le film plastique (transparent ou opaque).

Toutes ces nouvelles obligations imposées aux imprimeries de labeur (réduction énergétique, élimination des solvants, recours aux papiers recyclées à 100% en fibre naturelle et plus fragile, perte de grammage…) se traduisent par un surcout en termes de production (environ 20% d’augmentation) réduisant les marges de profit.

7. LA CRISE ANNONCEE EN 2022

Bien que le contexte économique et social de ces deux dernières années ait mis à rude épreuve le monde entier, l’année 2022 n’échappera pas à son lot d’augmentations, usuelles ou corrélées aux évènements récents (COVID, raréfaction de certaines matières premières/matériaux entraînant, notamment, des ruptures d’approvisionnement, guerre en Ukraine…), qui impactera fortement l’activité de toutes les entreprises.

Ont d’ores et déjà été annoncé au 1^er Trimestre 2022 :

• L’augmentation du coût du carburant qui emporte majoration des frais de transport : en moyenne, le carburant (gazole) dépasse les 2€. Au 25/03/2022, le prix du gazole est, en moyenne, compris entre 2,12 € et 2,30 € et l’essence à 1,97 €.

• L’augmentation du coût du gaz a presque doublé depuis novembre 2021. De surcroît, ce dernier connait une augmentation amplifiée depuis quelques semaines du fait du conflit opposant l’Ukraine et la Russie.

• L’augmentation du coût des timbres La Poste : + huit centimes pour le timbre vert et + 15 centimes pour le timbre rouge.

8. LA SITUATION DE LA SOCIETE HELIO PRINT

Hélio Print, comme toutes les entreprises de labeur a été frappée de plein fouet par tous les évènements dont il est fait état au Titre I. Toutefois, l’entreprise est également confrontée à ses propres difficultés auxquelles elle n’a pu faire face que grâce aux investissements de son actionnaire principal, Monsieur XXXX XXXXX.

1. L’ORGANISATION DE L’ACTIVITE D’HELIO PRINT

Hélio Print est une imprimerie de Labeur (par opposition aux imprimeries de Presse d’informations, nationales et régionales). Sa production se concentre principalement sur les magazines ainsi que pour une moindre part sur les catalogues publicitaires.

Hélio Print, dispose d’une surface couverte d’à peu près 70 000 m² sur près de 30 hectares de terrain.

Hélio Print travaille 6j/7 et 24h/24, voire avec la possibilité de travailler 7j/7.

L’activité d’Helio Print est répartie en deux pôles, le pôle Héliogravures et le Pôle Offset.

• Le Pôle Héliogravures

Le pôle Héliogravures imprime grâce au pelliculage de cylindres de cuivre, gravés au préalable par le service des Formes Imprimantes Héliogravures. Ces cylindres sont directement amenés au rotatives Héliogravures qui peuvent ensuite commencer l’impression.

Hélio Print propose notamment trois rotatives de la marque KBA avec une laize de 3,08 mètres, pouvant imprimer de 16 à 144 pages.

• Le Pôle Offset

Le pôle Offset, imprime grâce à un procédé différent de celui de l’Héliogravures. En remplacement des cylindres de cuivres, des plaques sont gravées au préalable par le service des Formes Imprimantes Offset, qui sont ensuite placées sur les rotatives et qui permettent l’impression.

Hélio Print a à sa disposition deux rotatives, « Mann » et « Komori » de seize (16) pages, avec des coupes 598 et 625.

Hélio Print dispose de matériel de finition permettant des sorties bruts ou rognés, piqués, en cartouches ou en paquets.

2. LA SITUATION ECONOMIQUE DE LA SOCIETE HELIO PRINT

La situation économique de la Société Hélio Print est impactée, dans le contexte décrit ci-dessus, par différents éléments :

• La baisse des tirages papier

Tous les plus importants clients d’Hélio Print ont été confronté à une chute très importante de leur tirage au cours de ces dernières années.

« TV MAGAZINE » a par exemple connu entre 2017 et 2021 une baisse de 19% du nombre d’exemplaires imprimés.

« VERSION FEMINA » a quant à lui, en 4 ans, vécu la même problématique que « TV MAGAZINE », avec une baisse entre 2017 et 2021 de 26% de sa production d’exemplaires imprimés.

Le magazine « ELLE », sui n’a pas un niveau de production aussi important que les deux titres précédents présentés ci-dessus, mais le constat est similaire. Entre 2017 et 2020, la production du nombre d’exemplaires imprimés a diminué de 28%.

Il ne s’agit là que de quelques exemples qui illustrent la réduction des volumes d’impression.

En effet, en parallèle, la production d’imprimées est passée de 2,4 milliards de tonnes en 2017 à 1,9 milliards de tonnes en 2020, ce qui représente une baisse de 20.83% à l’échelle européenne (ANNEXE 2).

Malgré la reprise d’activité en 2021, suite au premier confinement et à la réduction drastique de production, l’évolution des produits imprimés entre 2020 et 2021 montre la continuité de l’érosion et la décroissance.

• Les renégociations contractuelles

Les imprimés publicitaires (catalogues de grande distribution et de marques comme Carrefour, Auchan, Leclerc, Altavia, Conforama…) représentent environ 40% du Chiffre d’affaires d’Hélio Print.

Cette clientèle est toutefois très volatile.

Des appels d’offres sont émis tous les six à douze mois via des centrales d’achat.

A titre d’exemple, Hélio Print a de cette manière perdu un client comme Carrefour ce qui s’est traduit par une baisse de Chiffre d’affaires de 4 à 5 Millions d’Euros.

En matière de Presse magazine, les contrats sont conclus en moyenne pour une durée de deux ans et systématiquement renégociés à la baisse.

Cette volonté systématique de réduire les coûts d’impression s’explique par la réduction régulière des volumes papiers : entre -10 à -12% par an en matière publicitaire comme en matière de presse magazine.

• La modernisation et mise aux normes de l’outil productif

Hélio Print a procédé à de nombreux investissements depuis 2018 afin de se mettre en conformité avec la législation : achat de nouvelles machines, rétrofitage, modernisation des outils de production (informatique, sécurité…).

Ces investissements peuvent être évalués à plus de 14 Millions d’Euros.

Hélio Print a, par ailleurs, acquis deux labels environnementaux, à savoir :

Le label Imprim’Vert® : qui a pour objectif de favoriser la mise en place d’actions concrètes conduisant à une diminution des impacts de l’activité d’impression sur l’environnement comme :

• La bonne gestion des déchets dangereux.

• La sécurisation du stockage des liquides dangereux pour éviter les accidents et les risques de pollution.

Le label PEFC™ : qui permet d’assurer aux consommateurs des produits achetés à base de bois provenant de forêt aménagée et exploitée de façon durable et responsable.

Généralement présenté comme un Écolabel c’est une marque de certification visant à contribuer à la estion durable des forêts.

Le service Offset utilise des encres végétales et encres dites blanches, comme responsabilité écologique pour leurs productions.

• Données économiques

En 2018, lors de son rachat, l’imprimerie était dans une situation particulièrement difficile. Son nouvel actionnaire a néanmoins fait le pari de parvenir à son redressement et d’en faire une entreprise profitable. Pour se faire, il n’a pas hésité à investir sur ses fonds propres. En ce qui concerne l’exercice 2018, le résultat net d’exploitation d’Hélio Print était de 453.808 Euros. Ce résultat n’est toutefois dû qu’au soutien de l’actionnaire qui a investi 1.833.333,33 Euros HT, les pertes réelles s’élevant à – 1.379.525,33 Euros.

Pour l’exercice 2019, le résultat net n’a été que de -417.170 Euros malgré une nouvelle aide de Monsieur XXXX XXXXXX de de 4.000.000 Euros HT, soit une perte réelle de - 3.528.830 Euros.

En 2020, le résultat a été de 1.724.396 Euros grâce à de nouvelles aides de l’actionnaire majoritaire soit 857.566 Euros HT plus une aide « COVID » de 1.800.000 Euros HT soit en réalité une perte réelle de 933.170 Euros.

Pour l’exercice 2021, le résultat net a été de – 1.431.380 Euros auquel s’ajoute son niveau d’endettement à hauteur de 9.128.353 Euros.

En 2022, la crise annoncée aura un impact direct sur la situation économique d’Hélio Print, impact que l’on peut d’ores et déjà évaluer à 2,5 Millions d’Euros. En effet :

• Energie : électricité et gaz devraient avoisiner les 2 Millions supplémentaires.

• Le cout des principales matières premières que sont le papier, l’encre et le cuivre avoisineront 400 à 450 000 Euros.

• Le transport devrait impacter le compte de résultat de la société d’environ 100 000 Euros (augmentation coût gazole).

TITRE II

LE PROJET DE REORGANISATION

Afin d’améliorer les performances économiques d’Hélio Print, d’envisager son retour à l’équilibre et sa compétitivité vis-à-vis de la concurrence (notamment en Hélio) il est aujourd’hui impératif de procéder à sa réorganisation.

Les objectifs sont les suivants :

• Gagner en productivité.

• Diminuer les charges de structure et de consommable (ce qui est particulièrement difficile dans le contexte actuel qui voit disparaitre de nombreux fournisseurs et augmenter les coûts des matières premières et de l’énergie).

• Optimiser les modes de fonctionnement via la modernisation et l’automatisation de certaines chaines de production.

• Réinventer la façon de travailler : afin de s’adapter aux contraintes du marché en permanente mutation il est nécessaire d’avoir des équipes polyvalentes susceptibles de travailler sur des postes distincts mais aussi au sein d’ateliers différents. Cette nouvelle façon de travailler qui repose sur un vaste programme de formation implique une adhésion de l’ensemble des salariés à ce projet puisqu’il n’est question que de volontariat.

Le projet emportera un impact sur l’ensemble des services et ateliers de l’entreprise à savoir : l’atelier FIO (I), l’atelier impression OFFSET (II), l’atelier FIH (III), l’atelier impression héliogravure (IV), l’atelier Maintenance (V), le service fabrication/logistique et commerce (VI), le service administratif et papier (VII).

La mise en œuvre du projet de réorganisation débuterait – sous réserve des négociations menées avec les Organisation Syndicale - au second semestre 2022.

Il est entendu que l’atteinte des objectifs cible sera fonction des investissements mis en œuvre et des actions de formation menées. Elle sera donc progressive (VIII).

1. PROJET PORTANT SUR L’ATELIER DE PREPARATION PLAQUES OFFSET DIT « FIO »

1. DESCRIPTIF DU PROJET DE REORGANISATION

Une modernisation des outils de production doit impérativement être envisagée autours de deux axes :

• Un changement et une automatisation des équipements industriels nécessaires à la fabrication des plaques (CTP, convoyeur et trieur de plaques). Cette automatisation sera complétée par un contrat de service et le maintien du matériel existant en back-up.

L’atelier sera dès lors géographiquement déplacé pour se rapprocher du secteur d’impression offset.

• La mise en place d’un logiciel « Dalim » de gestion automatique de fichiers et du flux de communication avec les clients.

Cette modernisation des outils de production devrait être effective dès l’été 2022 et complètera la modification de la technologie de développement des plaques, par le passage à une technologie dite sans chimie « plus d’utilisation et de rejet de produits chimiques », actuellement mise en œuvre.

Cette réorganisation permettra de gagner en productivité, en automatisation, et minimisera le risque d’erreur.

2. IMPACT SUR LES EFFECTIFS

   1. Les effectifs actuels 

Aujourd’hui, l’effectif attaché à cet atelier est de cinq personnes :

• Un responsable FIO (cadre)

• Deux contremaitres (agents de maitrise)

• Deux monteurs copistes (ouvriers)

  2. Les effectifs post réorganisation

La modernisation envisagée se traduira par une intégration à l’atelier offset et devrait fonctionner avec une seule personne (voire aucune si l’intégration est complète au sein des services Offset et/ou fabrication).

Dans un premier temps ce sont quatre postes de travail qui seront supprimés. Seul un contremaitre resterait en fonction. Dans un deuxième temps, une automatisation totale pourrait être envisagée. Le cinquième poste de travail serait alors supprimé.

L’atteinte des objectifs cibles se fera progressivement au regard des départs (à la retraite ou via une rupture conventionnelle), des investissements de modernisation des équipements mis en œuvre et des actions de formations menées.

POSTES SUPPRIMES	NOMBRE	STATUT
Responsable FIO	1	Cadre
Contremaitre	2	Agent de maitrise
Monteur copiste	2	Ouvrier

2. PROJET PORTANT SUR L’ATELIER IMPRESSION OFFSET

1. DESCRIPTIF DU PROJET DE REORGANISATION

Au préalable, il doit être rappelé que la Direction procèdera à l’acquisition d’une rotative en remplacement de la « Komori 3 » aujourd’hui obsolète (datant déjà de 1990) qui permettra de procéder à des coupes plus petites et plus précises et ainsi de s’adapter au marché actuel.

De plus, cette nouvelle rotative permettra d’optimiser l’activité en diminuant le nombre de personnes travaillant par équipe sur cette machine (2.5 versus 3.5, soit 2 ETP/jour) à périmètre de charge identique à aujourd’hui.

Le démarrage de ce nouvel outil de production interviendra au cours de l’été 2022 avec une mise en production au mois de septembre de cette année, en même temps que l’installation des nouveaux équipements du secteur FIO.

Il conviendra de renforcer les « formations croisées » sur les rotatives offset – notamment pour renforcer les compétences en colorimétrie qui devront impérativement être préservées et transmises.

Ce changement de matériel et cette nouvelle organisation devrait permettre une amélioration de la compétitivité de ce secteur d’activité de plus de 20%.

Ce gain de productivité permettra d’ouvrir de nouvelles plages horaires disponibles ce qui se traduira par une augmentation du chiffre d’affaires (avec le même temps d’ouverture machine) ainsi qu’une meilleure adaptation de la quantité de travail et du plan de charge.

Cette nouvelle organisation permettra en outre d’optimiser les changements de services et de les faire coïncider avec ceux du service FIO.

Elle permettra enfin une organisation plus flexible, adaptable au plan de charge et en lien avec les gains de productivité.

Il conviendra de mettre en place une nouvelle organisation de travail reposant sur deux machines au fonctionnement identique émanant du même constructeur et ayant un niveau d’automatisation et de pilotage identique. Il en résulte l’abandon d’équipes dédiées à une machine KOMORI ou MAN. L’ensemble du personnel de l’atelier pourra travailler sur les deux rotatives sans distinction.

En fonction de la charge actuelle, de l’amélioration de la productivité résultant de l’acquisition de cette nouvelle machine, l’activité pourra être organisée, à terme, en 4*8, 1*12.

La cinquième semaine sera modulable en fonction des besoins du plan de charge.

Cette nouvelle organisation sera fonction du plan de charge et des variations tant au niveau des heures de complets fichiers que des horaires de livraisons.

Les équipes de travail devront être flexibles et adaptable au plan de charge.

Les plannings de travail mis en place le seront en concertation avec les salariés. En tout état de cause un délai de prévenance d’au moins quinze jours sera respecté.

2. IMPACT SUR LES EFFECTIFS

   1. Les effectifs actuels 

A ce jour, l’effectif de ce service est de 27 personnes (1 cadre et 26 ouvriers).

Les compétences se répartissent comme suit :

• Six 1^ers conducteurs.

• Un second conducteur.

• Quatre bobiniers.

• Onze receveurs.

• Quatre préparateurs offset.

• Un chef de service (cadre).

  2. Les effectifs post réorganisation 

Les études menées permettent de déterminer qu’après réorganisation la production pourra être assurée :

• Pour deux machines, par six personnes.

• Pour une machine, par trois personnes.

L’effectif nécessaire serait dès lors en équivalent temps plein de 16 personnes (dont un cadre). Ce sont ainsi onze postes qui seraient supprimés.

En termes de compétences, il est nécessaire pour faire fonctionner deux machines d’avoir les postes suivants :

• Deux 1^ers conducteurs.

• Un bobinier pour 2 machines.

• Deux receveurs par service posté.

• Un préparateur.

Et pour une machine :

• Un 1^er conducteur.

• Un bobinier.

• Un receveur par service posté.

Après définition de la charge de travail, un préparateur cariste pourrait être rajouté par équipe lorsqu’une machine est en fonctionnement et s’il n’y a pas de synergie potentielle avec l’Hélio et le brochage.

A cet effectif s’ajoute un Chef de service.

Dans la mesure où seront supprimés onze postes de travail, l’équipe serait en sous-effectif d’une personne. Un salarié devra être intégrée à l’équipe via le recours à la mobilité interne et le cas échéant à la formation.

En tout état de cause il conviendra d’anticiper le départ potentiel d’un Chef de service, dans la mesure où ses fonctions relèvent de compétences clés.

Par ailleurs, il apparait que les éventuels départs à la retraite se feraient majoritairement à moyen terme (entre 2023 et 2027). L’équipe sera en sureffectif pendant ces trois ans. Les salariés dont le poste aura été supprimé pourraient dès lors être affectés à un autre atelier pendant cette période s’ils le souhaitent (le cas échéant après formation).

POSTES SUPPRIMES	NOMBRE	STATUT
Premier conducteur	3	Ouvrier
Bobinier	3	Ouvrier
Receveur	4	Ouvrier
Préparateur offset	1	Ouvrier

Il est important de rappeler que l’atteinte des objectifs cibles se fera progressivement après modernisation des équipements ainsi que des actions de formation mises en œuvre.

3. REORGANISATION DE L’ATELIER PREPARATION CYLINDRE DIT « FIH »

1. LE PROJET DE REORGANISATION

Les tâches effectuées en FIH (Cuivreur, Graveur, Chromeur) peuvent déjà être effectuées par moins de personnel en raison de la polyvalence des salariés.

Ainsi, avant même d’être restructuré le service pourrait fonctionner avec 1 personne au dé pelliculage / cuivrage, une personne pour la gravure cylindre/traitement fichiers et 1 personne au chromage.

Il sera ainsi procédé à une adaptation des effectifs au besoin de cet atelier.

Des cycles de travail seront arrêtés selon le plan de charge en concertation avec les salariés.

L’automatisation des chaines de cuivrage (i) et de gravure chromage (ii) aidera à optimiser l’effectif.

L’ensemble des installations en FIH sera géré automatiquement hormis les cylindres qui seront gravés sur les HK 406.

 

Pour la fin du premier trimestre 2023, les 2 lignes de chromage, les 2 bancs de gravure K6, les 2 lignes de cuivrage et les différents transfères seront complétement automatisé.

 

Partie Cuivrage

 

1. Les cylindres dépelliculés déposés dans le stockeur ou dans les stations d’attente seront acheminés vers les lignes de cuivrages automatiquement. Aucune action humaine ne sera nécessaire.

 

2. Les cylindres, en sortie de ligne de cuivrage, seront acheminés vers les stockeurs ou directement vers les bancs de gravure selon les besoins de la production.

 

3. Le dé pelliculage restera manuel ainsi que les contrôles visuels, les analyses en labo, la maintenance préventive, les mesures de rugosités et d’épaisseur de chrome (mesures ponctuelles et rare)

 

4. Sur la partie contrôle cylindres (digimètre), il sera possible d’avoir recours à un « contrôle en ligne » (en cours de validation)

Un cycle complet, hors dépelliculage, pour un cylindre est de l’ordre de 2H30 à 3H00 sur 4 à 5 machines différentes de la chaine automatique. Ceci permet d’assurer la production de 3 cylindres en même temps sur une chaine et ainsi de pouvoir prétendre à traiter 6 à 7 cylindres par cycle de 8H00 et donc de 12 à 14 avec deux lignes. Et cela, encore une fois, avec un seul et même salarié.

Partie Gravage/chromage

 

1. Le stockage des cylindres cuivrés vers les K6 ou HK 406 sera fait automatiquement.

 

2. K6 positionnement sur banc et gravure en automatique.

Hk 406 positionnement des cylindres et lancement de la gravure en manuel.

Les K6 seront prioritaires pour la gravure, le flux sera géré automatiquement, un signal sonore et lumineux avertira les opérateurs si un cylindre est en attente d’être gravé sur les HK406.

 

3. Il sera opéré un déplacement des K6 (après gravure) vers les lignes de chromages automatiquement via les navettes de transfère qui seront-elles-même rétrofités. Des zones tampons seront également installées entre les bancs de gravure et les lignes de chromages. L’ensemble sera géré automatiquement suivant la disponibilité et les temps d’occupations des machines équipant ses lignes.

Sur les HK 406 les cylindres devront être désaccouplé manuellement ; ensuite le cycle repartira en automatique vers les lignes de chromage.

4.  Les cylindres en sortie de ligne de chromage seront acheminés en automatique vers le stockeur rotative.

Il est également prévu le fait que dans l’hypothèse où l’un des éléments serait Hors service, il serait mis en stand bye et la production pourrait continuer (par exemple si une chromeuse était panne, l’ensemble se ferait fait sur une seule chromeuse au lieu de 2. Un mail serait alors envoyé au service maintenance et/ou autres service selon notre organisation. Sur la partie contrôle qualité des cylindres, il sera installé « des zones d’échantillonnage » où un cylindre sera déposé aléatoirement en fin de cycle de cuivrage ou par décision de l’opérateur. Si le cylindre est conforme par validation de l’opérateur il repartira dans son cycle initialement prévu.

L’ensemble sera géré via une supervision commune avec différents postes de contrôle, leur nombres et positionnement dans l’atelier sera à définir.

Un poste uniquement de vision sera également installé dans l’atelier Hélio (visibilité sur l’arrivée des cylindres et des cycles de production). Cette supervision nous permettra également de sortir des statistiques de production.

2. LES EFFECTIFS

   1. L’effectif actuel

L’effectif actuel est de dix-huit (18) personnes :

• Un Responsable FIH (cadre).

• Un contremaitre (agent de maitrise).

• Seize préparateurs cylindre tous polyvalents et formés à tous les postes (ouvriers).

  2. L’effectif post réorganisation

Neuf personnes (dont un cadre) – ETP, suffiraient au bon fonctionnement de cet atelier

Les compétences nécessaires sont :

• Un Responsable FIH.

• Un contremaitre.

• Sept préparateurs cylindres polyvalents.

Il est précisé que les remplacements liés aux départs en congés payés seront assurés par les membres des équipes polyvalentes.

Six postes sont susceptibles d’être libérés par des départs à la retraite entre 2022 et 2027.

Se pose dès lors un triple problème :

• Le nombre de départ à la retraite sera insuffisant pour atteindre l’effectif cible (il y aura un sureffectif de trois salariés).

• La majorité des départs à la retraite se feront à moyen long terme (entre 2023 et 2027) ce qui entrainera pendant ces trois années un sureffectif.

• Il conviendra d’anticiper le potentiel départ du Responsable FIH, ce poste étant nécessaire au bon fonctionnement du Service.

Il sera dès lors également nécessaire, au sein de cet atelier, de recourir à la mobilité interne et à la formation.

POSTES SUPPRIMES	NOMBRE	STATUT
Préparateur cylindre polyvalent	9	Ouvriers

Encore une fois il est important de rappeler que la réorganisation sera progressive et que les effectifs cibles ne seront atteints qu’après l’automatisation effective des chaines de cuivrage, de gravure et de chromage ainsi que des diverses actions de formation devant être menées (Cf. 1. (i) et (ii)).

4. PROJET PORTANT SUR L’ATELIER IMPRESSION HELIOGRAVURE

Ce secteur subit une baisse d’activité rapide. Une réorganisation s’impose afin d’éviter de trop lourdes pertes.

1. DESCRIPTIF DE LA REORGANISATION PROJETEE

La mise en œuvre du projet implique un développement des compétences des salariés afin de permettre leur polyvalence :

• Les receveurs et caristes seront en mesures d’exercer indistinctement les mêmes fonctions.

• Les second ou premiers conducteurs devront être en capacité d’apporter leur aide aux receveurs-caristes en cas de nécessité.

• Les receveurs-caristes pourront travailler le week-end ou la nuit tant pour les services OFFSET qu’HELIO.

La modernisation des chaines de production par l’ajout de matériel plus adapté (chariots élévateurs par ligne) permettra de diminuer le nombre total de receveurs caristes permettant ainsi le passage à un receveur-cariste par machine (soit au maximum, trois par roulement). Cette modernisation devrait être opérationnelle à compter du mois de décembre 2022.

L’organisation de ce secteur sera assurée par le Responsable de production.

Il sera assisté par 4 « contremaitres » :

• Un contremaitre dit de journée responsable de l’ensemble de l’atelier Héliogravure avec des fonctions élargies.

• 3 responsables « contremaitres » postés, (Nuit, Week-end avec des responsabilités élargies sur la supervision de la production de l’entreprise) et journée.

Celui de journée étant attaché prioritairement à des fonctions de maintenances, méthodes et améliorations.

L’organisation et les horaires de ces responsables seront déterminés avec leur responsable de secteur conformément aux accords en vigueur sur le temps de travail.

Les cycles de travail seront adaptés à l’activité en concertation avec les salariés.

Enfin, les effectifs devront permettre de faire fonctionner trois machines.

2. LES EFFECTIFS

   1. L’effectif actuel

Il est composé de soixante-sept (67) personnes dont les postes sont les suivants :

• Quatre contremaîtres.

• Treize 1^ers conducteurs.

• Onze seconds conducteurs.

• Huit bobiniers.

• Six caristes.

• Un cariste polyvalent qui alterne entre les différents services

• Un chargé de mission hélio.

• Deux ouvriers affectés à la chaîne de finition.

• Vingt et un receveur.

  2. L’effectif post réorganisation

Après mise en œuvre de la réorganisation, cinquante-deux (52) personnes seraient nécessaires pour assurer le fonctionnement du service soit :

Organisation sur 2 machines :

• Deux 1^ers conducteurs.

• Deux seconds conducteurs.

• Deux receveurs-caristes et un polyvalent.

• Un bobinier.

• Un cariste.

Soit 9 personnes.

Organisation sur 3 machines :

• Trois premiers conducteurs.

• Trois seconds conducteurs.

• Trois receveurs-caristes + un polyvalent (= 4).

• Deux bobiniers.

• Un cariste.

Soit 13 personnes.

En cas d’une première absence, si la charge de travail le permet, le salarié concerné ne sera pas remplacé.

Dans la mesure ou l’organisation du travail se fait en 3x8, 1x12 (soit 4 équipes), à partir de janvier 2023, ce devrait être 52 postes conservés.

Dans l’état actuel de notre organisation et en fonction de notre planning de charge actuel et prévisionnel qui ne nécessite pas systématiquement une 3^ème équipe (3^ème rotative) le week-end, les 4 postes concernés en sureffectif seront redevables du nombre d’heure non effectué.

Ces heures disponibles seront utilisables en fonction des besoins du planning en privilégiant le volontariat et en respectant un délai de prévenance minimum de 7 jours.

Au total, ce sont donc 11 postes qui seront supprimés.

Se pose un problème en termes de sureffectif : la majorité des salariés susceptibles de partir à la retraite le sont à moyen/long terme.

Il conviendra de recourir à la mobilité et à la formation professionnelle pour faire face à cette situation. Tout comme pour les postes non supprimés appelés à devenir polyvalent.

POSTES SUPPRIMES	NOMBRE	STATUT
1er conducteur	1	Ouvrier
Bobiniers	1	Ouvrier
Caristes	3	Ouvrier
Chargés de mission	1	Cadre
Chaînes de finition	2	Ouvrier
Receveurs	3	Ouvrier

L’organisation projetée se fera progressivement en fonction de la modernisation des chaines de production et des actions de formation nécessaires.

5. PROJET PORTANT SUR L’ATELIER MAINTENANCE

1. LE PROJET DE REORGANISATION

Le fonctionnement optimal de l’atelier de maintenance est absolument nécessaire à celui des autres services et ateliers. Or, l’étude de la pyramide des âges révèle que plusieurs départs à la retraite, à brève échéance, vont engendrer une perte importante en matière de compétences pour l’entreprise.

Deux mesures s’imposent :

• Former des salariés capables de suppléer à ces départs, disposant de compétences clés.

• Procéder à une réorganisation du personnel sur chaque poste de travail.

2. LES EFFECTIFS

   1. L’effectif actuel

Il est de dix-huit personnes (18) personnes (un cadre, un agent de maitrise, deux employées, dix-sept ouvriers). Soit en termes de postes (répartition par compétences) :

• Onze techniciens de maintenance.

• Quatre référents maintenance.

• Un agent de maintenance (journée).

• Un responsable mécanicien.

• Un chef de service.

  2. L’effectif post réorganisation

La mise en œuvre de la réorganisation impliquera la suppression de deux postes de travail (un poste de technicien de maintenance, un poste de référent de maintenance).

Les sureffectifs (jusqu’en 2026) seront gérés via le recours à la mobilité.

Cinq départs potentiels à la retraite sont prévus d’ici 2029.

Il est absolument nécessaire d’anticiper ces éventuels départs via le recours à la formation en interne notamment pour ceux relevant de compétences clés, soit ceux de Responsable mécanicien et Responsable de maintenance (deux postes de cadres).

POSTES SUPPRIMES	NOMBRE	STATUT
Technicien de maintenance	1	Ouvrier
Référent maintenance	1	Ouvrier

6. PROJET DE REORGANISATION DU SERVICE FABRICATION / LOGISTIQUE / COMMERCE

1. LE PROJET DE REORGANISATION

Ce service doit être modernisé pour accompagner l’évolution générale de l’activité d’Hélio Print.

Sa réorganisation se traduira par un changement des méthodes actuelles de travail notamment en raison de la mise en place de nouveaux outils permettant l’automatisation des processus de fonctionnement. Mais également et surtout grâce à l’automatisation et la simplification de certaines fonctions (dossiers fabrication papier, sortie des fiches palettes, communication clients, etc..).

2. LES EFFECTIFS

   1. L’effectif actuel

A ce jour, l’effectif est composé de neuf (9) personnes : deux cadres, six agents de maitrises, un ouvrier, dont les postes se répartissent comme suit :

• Un Responsable service clients.

• Un adjoint au Responsable service client.

• Un agent polyvalent fabrication planning.

• Un Gestionnaire d’affaires deviseur.

• Deux agents de fabrication, dont un départ effectif en Avril 2022

• Un responsable qualité.

• Un agent logistique.

• Un manutentionnaire.

  2. L’effectif post réorganisation

Huit (8) personnes suffiront à faire fonctionner le service.

Un poste sera ainsi supprimé : celui d’adjoint au Responsable client.

Cinq départs à la retraite pourraient intervenir entre 2022 et 2028.

Quatre personnes, par voie de mobilité interne devront être formées aux fins de prendre les quatre postes potentiellement libérés par des départs à la retraite mais non supprimés.

POSTES SUPPRIMES	NOMBRE	STATUT
Adjoint au Responsable client	1	Agent de maitrise

Une nouvelle fois il est important de rappeler que la réorganisation de cet atelier se fera progressivement en fonction de la modernisation des outils de production et des actions de formation engagées.

7. LE PROJET DE REORGANISATION DU SERVICE ADMINISTRATIF & PAPIERS

1. LE PROJET DE REORGANISATION

Ces deux services que sont l’Administratif et le papier seront appelés à fusionner. Ce dernier est en sureffectif.

Les magasiniers seront intégrés à l’équipe des caristes de production avec l’objectif de parvenir à une polyvalence entre les caristes papiers Hélio et Offset. Ils seront formés à l’utilisation des charriots à pinces.

2. LES EFFECTIFS

   1. L’effectif actuel

Il est de quatorze personnes (cinq cadres, trois agents de maitrises, six employés).

Dix personnes sont rattachées au service administratif, quatre au papier.

Le service administratif est composé :

- d’un responsable sécurité environnement.

- d’un assistant planning.

- d’une RRH.

- d’un Responsable méthode.

- d’un Responsable de production ?

- d’un Chef de projets informatiques.

- d’un Responsable des achats.

- d’un Comptable tiers.

- d’un administrateur système.

- d’une facturière.

Le service papier est composé quant à lui de quatre (4) magasiniers.

2. L’effectif post réorganisation

Trois postes seront supprimés : un poste de magasinier papier, un poste d’assistant planning ainsi que le poste de Responsable méthode.

Quatre départs à la retraite peuvent être envisagés entre 2022 et 2027.

Dans l’hypothèse où ces départs à la retraite se concrétiseraient, le service serait en sous-effectif de deux personnes (un chef de projet informatique et un poste de magasinier).

Il sera fait appel à la mobilité interne pour remplacer ces départs sur des postes non supprimés ainsi qu’à la formation (en ce compris pour l’intégration à l’équipe de caristes de production, la polyvalence et la conduite des chariot à pince).

POSTES SUPPRIMES	NOMBRE	STATUT
Responsable Méthode	1	Cadre
Magasinier papier	1	Ouvrier
Assistant planning	1	Ouvrier

8. CONDITIONS DE MISES EN ŒUVRE DE LA REORGANISATION

Il est important de rappeler que la mise en œuvre de cette réorganisation sera progressive, tout atelier confondu. Elle ne pourra se faire qu’au rythme de la modernisation des outils et des chaines de production ainsi que des départs à la retraite.

Elle repose en outre sur les notions de mobilité, de polyvalence et par conséquent sur la formation des salariés.

Il est important de relever que l’équipe polyvalente sera notamment composée de salariés volontaires faisant partie des sureffectifs post réorganisation existants au sein de certains ateliers.

La réorganisation sera progressive et permettra de valider que les nouveaux effectifs sont bien adaptés à un fonctionnement optimal des différents ateliers et services concernés. Le cas échéant, des correctifs pourront être apportés à l’organisation mise en place.

A ce titre, la Direction prend l’engagement d’organiser, pendant les deux prochaines années à compter de la signature du présent accord, un point formel avec les Organisations Syndicales signataires tous les trois mois. Le premier interviendra avant la fin de l’année 2022.

TITRE III 

LES CONSEQUENCES SOCIALES

1. DONNEES CHIFFREES (SYNTHESE)

A ce jour, Hélio Print emploie 166 personnes.

La mise en œuvre de la réorganisation ci-dessus présentée se traduira par la suppression de quarante (42) postes de travail (21 par le non remplacement de départs à la retraite, 21 via la mise en œuvre d’un dispositif de rupture conventionnel collectif (négociation d’un accord spécifique et distinct)

A noter, qu’au sein de certains Services, le nombre de départs à la retraite ou les catégories professionnelles des salariés quittant l’entreprise ne coïncideront pas nécessairement avec le nombre ou la catégorie des postes supprimés.

En outre, certains départs à la retraite se feront plusieurs années après la mise en œuvre de la réorganisation projetée.

Ces situations seront susceptibles de se traduire par des sureffectifs ou des sous effectifs au sein de certains ateliers. C’est pourquoi des transferts après formation, seront envisagés.

L’acquisition d’une réelle polyvalence permettra aux salariés de travailler, s’ils le souhaitent, sur d’autres postes au sein de services auxquels ils ne sont pas affectés, ce qui permettra d’éviter, d’une part, le recours à la main d’œuvre extérieure (intérim) et permettra, d’autre part, au salarié concerné de bénéficier d’une majoration de son salaire via l’exécution d’heures supplémentaires.

Les formations nécessaires à l’acquisition d’une telle polyvalence ne reposeront que sur la notion de volontariat.

Il est dès lors entendu qu’un ambitieux plan de formation sera mis en œuvre pour répondre à ces préoccupations (II).

En complément de ce vaste plan de formation, la Direction a souhaité mettre en place des dispositifs de nature à favoriser l’adhésion et l’investissement de tous pour le retour de la société à une situation de rentabilité (III).

2. LA MISE EN PLACE D’UN PLAN DE DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES ET DE MOBILITE

Le plan qui sera mis en place aura divers objectifs distincts : accompagner la mobilité au sein de l’entreprise (d’un même atelier ou d’un atelier à l’autre) (1.), préparer ou acquérir une véritable polyvalence (2.).

1. Les différents types de formations : objectifs

   1. Préparation à la mobilité

Comme il l’a été préalablement rappelé (cf. I.) la mobilité sera un élément clé de cette restructuration.

La formation nécessaire pour y parvenir sera individuellement ciblée aux fins de répondre aux besoins de l’entreprise et aux souhaits du salarié.

2. Polyvalence

La polyvalence répond à une autre philosophie : un salarié pourra acquérir diverses compétences lui permettant de travailler sur plusieurs postes différents en cas de vacance à condition d’être volontaire.

2. Méthodologie

Les compétences mobilisées pour effectuer un travail sont constituées pour une large part de connaissances, de savoir-faire, de réflexes, d’informations acquises progressivement par l’expérience dans l’entreprise, dans le service, dans le poste ou la fonction tenue.

3. Audit des postes et compétences

Dans le cadre de la mise en œuvre des départs, il est impératif d’éviter une perte de compétences clés détenues individuellement et d’accompagner les salariés qui auront à reprendre ces postes.

Il est dès lors important pour les salariés restants dans l’entreprise d’être accompagnés dans le cadre de leur montée en compétence. Des entretiens individuels seront systématiquement proposés sur la base du volontariat aux salariés concernés.

Le plan de formation sera élaboré en auditant chaque poste de travail et en identifiant les souhaits et compétences des salariés. Feront également l’objet d’un audit les compétences clés que détiennent les salariés sur le départ afin de permettre l’aménagement de leurs fins de carrière et organiser le transfert de leur savoir.

4. Appel à des organismes de formation

L’acquisition de nouvelles compétences pourra résulter de formations suivies auprès d’un organisme extérieur.

5. Tutorat

Les salariés partant à la retraite à moyenne échéance pourront jouer le rôle de formateur. En contrepartie du transfert de leurs compétences. Un contrat générationnel sera mis en place après négociation.

Ils auront pour fonction d’assurer la montée en compétence sur leur métier d’un autre salarié et, ainsi, d’assurer mobilité ou polyvalence des salariés volontaires.

3. LA PARTICIPATION DES SALARIES AUX EFFORTS DE REDRESSEMENT DE L’ENTREPRISE

Au-delà de l’ensemble de ces dispositions, il est entendu qu’il sera procédé à une majoration de la masse salariale de 3%. Celle-ci se fera en trois temps :

• Majoration de 1,5 % à compter de la signature des présentes.

• Majoration de 1 % supplémentaire en Octobre 2022 à l’issue de la première réunion du comité de suivi.

• Majoration de 0,5% supplémentaires en Décembre 2022 à l’issue de la seconde réunion du comité de suivi.

La Direction s’engage par ailleurs à mettre en place un accord de participation applicable dès l’exercice 2023.

Ces dispositifs seraient de nature à favoriser l’adhésion et l’investissement de tous pour le retour de la société à une situation de rentabilité.

4. LES CONSEQUENCES DU PROJET DE REORGANISATION EN MATIERE DE SANTE, SECURITE ET DE CONDITIONS DE TRAVAIL

Il est relevé que des risques psycho-sociaux (RPS) sont susceptibles d’apparaitre dans le cadre du projet de réorganisation. Le contexte de la restructuration pourrait également donner lieu à un climat de tensions entre les collaborateurs.

Dès lors, plusieurs mesures de prévention et communications sont envisagées et seraient mises en œuvre le cas échéant après avis conforme du CSE en vue de préserver la santé psychologique de l’ensemble des salariés pendant la mise en œuvre de celui-ci.

A cette fin, sera mise en place une cellule d’écoute disponible 24h/24, 7j/7. Les appels sont confidentiels et anonymes.

5. CALENDRIER DES OPERATIONS PROJETEES

13 avril 2022, 15 H 00 : réunion d’information avec les OS et remise du projet d’accord initial.

13 avril 2022, 16 H 00 : CSE extraordinaire.

14 avril 2022, 15 H 00 : première réunion de négociations.

20 avril 2022, 14H30 : deuxième réunion de négociations.

26 avril 2022, 14H30 : troisième réunion de négociations.

28 avril 2022, 14H30 : quatrième réunion de négociations.

3 mai 2022, 15H30 : cinquième réunion de négociations.

16 mai 2022, 14H30 : sixième réunion de négociations.

24 mai 2022, 14H30 : septième réunion de négociations.

Le 7 juin 2022, 10H00 : huitième réunion de négociations.

Le 20 juin 2022, 13H30 : neuvième réunion de négociations.

Le 12 Juillet 2022 clôtures des négociations et :

• Signature.

• Transmission à la Dreets pour validation.

• Envoi de l’accord signé aux membres du CSE.

• Convocation du CSE pour consultation sur l’accord signé.

A compter de la réception de la validation par la Dreets :

• Début de mise en œuvre de la réorganisation.

• Recueil de la position des salariés quant à leur souhait de liquider leurs droits à retraite aux échéances légales, de bénéficier de mobilité au sein du groupe et/ou d’opter pour la polyvalence (un mois).

Au plus tard, à compter de la réception de la validation du présent accord par la Dreets :

• Audit des postes et compétences au regard des départs en retraite sollicités.

• Elaboration d’un plan de formation en fonction de la position et des souhaits des salariés (durée indéterminée). Un point sur l’avancée de ce plan de formation sera fait en CSE ordinaire.

TITRE IV

FORMALITES ADMINISTRATIVES

1. SIGNATURES ET VALIDITE DE L’ACCORD

La validité du présent accord est subordonné à sa signature par une ou plusieurs organisations syndicales représentatives ayant recueilli plus de 50% des suffrages exprimés en faveur d’organisations reconnues représentatives au premier tour des dernières élections des titulaires du CSE. A défaut, l’accord doit être approuvé par référendum par la majorité du personnel, à condition qu’il ait été signé par des organisations syndicales représentatives ayant recueilli plus de 30% des suffrages comptabilisés selon les règles précitées.

La Société sollicitera la validation du présent accord auprès de la Dreets dès sa signature, dans les conditions et selon les modalités prévues par les dispositions légales.

Le présent accord prendra effet le lendemain de sa validation par la Dreets compétente. A défaut, il sera nul et non avenu.

2. DUREE DE L’ACCORD

Le Présent accord est conclu pour une durée déterminée correspondant à la durée nécessaire à sa mise en œuvre. Il expirera le 31 décembre 2027.

Le présent accord n’a pas vocation à être renouvelé. A l’issue de sa période d’application, ses dispositions ne pourront pas faire l’objet de reconduction tacite.

3. REVISION

La révision de l’accord s’effectuera dans les conditions prévues aux articles L. 2261-7 et L. 2261-8 du Code du travail.

Toute demande de révision sera notifiée par lettre recommandée A.R. à chacune des autres parties signataires et devra comporter l’indication des dispositions dont la révision est demandée.

Au plus tard dans un délai de 30 jours, la Direction organisera une réunion avec l’ensemble des organisations syndicales représentatives en vue de négocier un éventuel avenant de révision.

4. COMMISSION DE SUIVI

Le suivi des conditions et modalités d’application du présent accord est assuré par les parties signataires ou adhérentes dans le cadre d’une commission de suivi.

Cette commission est composée de l’ensemble des représentants des organisations syndicales signataires et de la Responsable des Ressources Humaines de la société assistée d’un membre de son choix représentant la Direction.

La commission de suivi se réunira une fois par trimestre afin de faire un point sur la mise en œuvre de l’accord et ses éventuelles difficultés d’application ou d’interprétation.

Conformément aux dispositions de l’article L. 1237-19-7 du Code du travail, le suivi de la mise en œuvre du présent accord fera l’objet d’une consultation régulière et détaillée du CSE, trois fois par an. Les avis du CSE seront adressés à la Dreets.

Conformément aux dispositions des articles L. 1237-19-7 et D. 1237-12 du Code du travail, un bilan sera également adressé par voie dématérialisée à la Dreets, au plus tard un mois après la fin de la mise en œuvre des mesures d’accompagnement des salariés prévues au présent accord.

5. PUBLICITE ET DEPOT

Conformément aux dispositions des articles D. 2231-2 et D. 2231-4 du Code du travail, le présent accord sera déposé par la société sur la plateforme de téléprocédure du Ministère du travail.

Un exemplaire sera remis au Secrétariat-Greffe du Conseil de prud’hommes compétent.

Conformément à l’article L. 2231-5-1 du Code du travail, le présent accord sera, après anonymisation des noms et prénoms des négociateurs et des signataires de l’accord, rendu public et versé dans une base de données nationale des accords collectifs.

6. RECOURS

Tout recours contre la validité du présent accord devra être formé devant le Tribunal de grande instance compétent dans un délai de huit (8) jours. Ce délai court à compter de la date où l'accord aura été notifié aux différentes organisations syndicales.

Fait à Mary-sur-Marne, le 12 Juillet 2022, en sept (7) exemplaires, dont un pour chacun des signataires.

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Pour la Direction

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Pour la CFDT

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Pour la CGT

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Pour FO

ANNEXES

Annexe 1 : Evolution du Print de 2017 à 2021

Source : Interne.

Annexe 2 : productions d’imprimés (en milliers de tonnes)

Source : Issue du site com-idep.fr, dont ses sources sont l’UNIIC, INSEE.EMB Baromètre I + C.

PRODUCTIONS DE PAPIERS (EN MILLIERS DE TONNES)

Sources : Tous les chiffres viennent du site cepi.org

Annexe 3 : Les recettes publicitaires

Exemple des Recette Publicitaires de la Presse Magazine Spécialisé.

Annexe 4 : Informations sur les notions de mobilité et polyvalence

Il est question de mobilité interne lorsqu'un salarié change de fonction et/ou de poste au sein de l'entreprise ou de son groupe.

Elle peut être à l'initiative du salarié, il s'agit de la mobilité volontaire, ou suggérée par le management, mobilité pilotée.

Les fonctions dont l'activité diminue peuvent basculer vers les fonctions dont l'activité est en hausse. L’entreprise gagne ainsi en agilité en ajustant le rôle des salariés à la conjoncture. Elle est donc mieux équipée pour faire face aux différents challenges qui se présentent. Aussi, les compétences sont étroitement liées aux activités professionnelles et plus précisément aux missions qui font partie d’un poste.

Les connaissances, qui permettent de comprendre le fonctionnement d’un outil d’une machine et qui peuvent être acquises par une formation préliminaire.

Les savoir-faire, correspondant à des séquences stéréotypées d’actions acquises par la pratique personnelle.

Les métas-connaissances qui permettent de gérer les connaissances et qui sont acquis par l’expérience.

En effet certains changements organisationnels nous conduisent à recourir à la mobilité et la polyvalence des salariés. La mobilité choisie est directement liée au degré de motivation du salarié désireux d’accroître ses connaissances, expériences qui s’inscrivent dans le schéma de développement de compétences.

Le modèle productif de la polyvalence et de la mobilité ponctuelle aura pour avantage de proposer une interchangeabilité des salariés dans les différents services d’Hélio Print. Le processus n’est pas tant la recherche de la productivité mais davantage vers la performance et c’est ainsi que nous allons amener les salariés à se doter d’un ensemble de compétences variées.

Le salarié doté de pluri-compétences peut alors aisément faire preuve de mobilité, s’il le souhaite, qui lui permettra d’étoffer son portefeuille de compétence par l’acquisition de nouvelles aptitudes.

Pour l’élaboration du plan de mobilité et développement de la polyvalence une étude des pratiques et des besoins des salariés sera effectuée en amont avec un audit des postes et la création de référentiels de compétences.

Le contrat générationnel sera alors mis en place pour les salariés en partance à la retraite. Cela permettra de transmettre leur savoir-faire aux salariés et les conditions d’application devront être déterminées d’un commun accord entre la direction et les élus.

Annexe 5 : Exemple de grille d’évaluation personnelle et confidentielle utilisée dans l’audit des compétences des salariés

Grille d’évaluation individuelle

	Faible	Moyen -	Moyen	Moyen+	Fort	Remarques
Attitude générale
Expression verbale
Qualité relationnelle
Contrôle de soi
Rigueur et précision
Adaptabilité
Flexibilité et polyvalence
Disponibilité (dont le samedi)
Dynamisme
Réactivité
Niveau de compréhension
Esprit d’initiative
Capacité à anticiper
Discrétion (confidentialité)
Respect/exécution des cosignes
Capacité à travailler en équipe