Accord d'entreprise "Accord collectif relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels" chez ATEC - ASS TOURAINE EDUCATION CULTURE (Siège)
Cet accord signé entre la direction de ATEC - ASS TOURAINE EDUCATION CULTURE et le syndicat CGT-FO le 2022-12-13 est le résultat de la négociation sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Périmètre d'application de la convention signée entre l'entreprise et le syndicat CGT-FO
Numero : T03722003988
Date de signature : 2022-12-13
Nature : Accord
Raison sociale : INSTITUT DU TRAVAIL SOCIAL
Etablissement : 30282378600025 Siège
GPEC : les points clés de la négociation
La négociation s'est portée sur le thème GPEC : gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Conditions du dispositif GPEC pour les salariés : le texte complet de l'accord du 2022-12-13
Accord relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) à l’ATEC
Sommaire
Titre I. LES FONDAMENTAUX DE LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP) 3
Article 1. Mise en place d’un dispositif GEPP 3
Article 2. Observation de l’évolution des métiers 6
Article 3. La cartographie des métiers 6
Article 4. La caractérisation des métiers et des emplois 8
Article 5. Constitution d’un comité de pilotage de l’accord GEPP 9
Article 6. L’information des parties prenantes 9
Titre II. : L’ACCOMPAGNEMENT DES SALARIES DANS LEUR PARCOURS PROFESSIONNEL 11
Article 7. Politique de recrutement 11
Article 8. Politique d’accueil et d’intégration 11
Article 9. Les entretiens annuels, pivot de la démarche GEPP 12
Article 11. La visite médicale de mi-carrière 12
Article 12. Accompagnement dans leur projet professionnel des personnels les moins qualifiés 13
Article 13. Un élément d’attention en fin de mandat des DP et des DS 13
Article 14. Le passeport d’orientation, de formation et de compétences 13
Article 15. Le plan de développement des compétences 13
Article 16. Les principes de la mobilité professionnelle 14
Article 17. Les outils d’accompagnement à la mobilité 14
Article 18. Le partenariat avec les terrains professionnels 14
Article 19. Mécénat de compétences 15
Article 20. Le stage d’étayage et de comparaison externe 15
Article 21. La mobilité externe « encadrée » 16
Titre III. LES DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT DES DERNIERES ANNEES DU PARCOURS PROFESSIONNEL 18
Article 23. La retraite progressive 18
Article 24. Baisse du temps de travail 19
Titre IV. DISPOSITIONS D’APPLICATION DE L’ACCORD 20
Article 25. Suivi de l’accord 20
Article 26. Date et durée d’application 20
Article 28. Révision de l’accord 20
Article 29. Communication de l’accord 20
Article 30. Publicité et dépôt légal 21
Préambule
L’ATEC, association gestionnaire de l’Institut du Travail Social, ses antennes, et son laboratoire de recherche est confrontée à une multitude de transformations profondes ; juridiques, économiques, sociologiques ou encore technologiques. Ces évolutions se superposent dans le champ de l’intervention sociale à des évolutions sociétales majeures et un macro-environnement qui lui-même induit des changements importants sur plus de dix registres de nos activités :
Une exigence nouvelle de qualité de la prestation
L’attrait de plus en plus marqué pour les formations certifiantes, qualifiantes ou diplômantes
Une « obligation » de résultats
Une systématisation des appels d’offres
L’émergence de critères connexes au pédagogique dans l’achat de prestations (RSE, restauration, …)
Une demande de prestations clés en main
L’affirmation progressive de la FOAD et du digital
Le renforcement de l’individualisation / personnalisation de la formation
Le développement d’une demande de prestations intégrées
Une évolution du rapport spatial et temporel à la formation
Une obligation d’adapter les compétences des salariés aux évolutions de leurs emplois et à l’acquisition de compétences nouvelles en vue de maintenir leur employabilité interne ou externe
La nécessité d’encourager la mobilité au sein de son entité sur la base du volontariat
La mise en œuvre des mesures Ressources Humaines (RH) adaptées visant à anticiper les futurs besoins en compétences.
LES FONDAMENTAUX DE LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP)
Mise en place d’un dispositif GEPP
Les parties signataires décident de mettre en place un dispositif de gestion des emplois et des parcours professionnels.
L’ATEC choisit de mettre en place un dispositif de gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) bien qu’elle ne soit pas dans l’obligation de négocier à ce sujet, qui concerne les structures comptant au moins 300 collaborateurs et les entreprises et groupes d’entreprises de dimension communautaire comportant au moins un établissement ou une entreprise d’au moins 150 salariés. Cela démontre la volonté de l’ATEC de s’inscrire dans une démarche dynamique permettant le maintien de l’employabilité de ses salariés et une démarche de gestion prospective des ressources humaines permettant d’accompagner le changement.
Cette gestion des emplois et des parcours professionnels a pour finalité d’anticiper les évolutions nécessaires des emplois et des compétences au regard des orientations stratégiques de l’association. Cette démarche contribue à garantir la disponibilité à moyen terme de compétences adaptées aux besoins et à l’évolution des métiers de l’association et des établissements de l’association ATEC. Elle permet de partager de manière concertée, entre tous les acteurs du processus, des informations et des outils permettant aux salariés de s’orienter et de se positionner en cohérence avec les besoins de l’association.
Ancrée dans l’évolution de l’ATEC et de ses orientations stratégiques, la démarche GEPP vise à éclairer l’ensemble des acteurs et ainsi à :
Permettre aux établissements de l’ATEC de disposer des compétences, en lien avec les besoins attendus, afin de renforcer la performance opérationnelle et la compétitivité des activités par une gestion proactive et dynamique des emplois et des compétences ;
Permettre d’anticiper les évolutions des métiers et des besoins en compétences à tous les niveaux de l’organisation afin de mettre en place les actions d’acquisition, de gestion et de développement des compétences ;
Permettre aux salariés de valoriser et de développer leurs compétences au sein de l’association afin d’augmenter leur “employabilité” et de leur donner de la visibilité et des perspectives sur leur parcours professionnel ;
Favoriser l’orientation des salariés vers les métiers dont l’association a ou aura besoin.
Compte tenu des caractéristiques propres au secteur de la formation professionnelle, l’ATEC a élaboré une méthode de classification des emplois et des métiers, complémentaire des approches conventionnelles, consistant à :
Déterminer des familles d’emplois et des filières de métiers afin de favoriser la mobilité professionnelle ;
Identifier des critères classants afin de tenir compte de la singularité de l’ATEC et de la nécessaire évolution des emplois.
Les différents emplois de l’ATEC sont ainsi classés en sept familles professionnelles :
animation de dispositifs de formation ;
conseil et accompagnement individuel ;
ingénierie de formation, ingénierie pédagogique ;
processus pédagogiques ;
promotion, marketing et commercial ;
management-gestion d’un organisme de formation,
gestion administrative, logistique, financière et règlementaire d’un organisme de formation.
Ces sept familles professionnelles sont regroupées en trois filières de métiers :
Filière 1 : Formation, accompagnement, ingénierie (familles professionnelles 1, 2 et 3);
Filière 2 : Développement (familles professionnelles 4 et 5) ;
Filière 3 : Supports (familles professionnelles 6 et 7).
Dans le cadre de ce travail de classification, l’ATEC a mis en place, pour chacun des emplois composant son organisation, une fiche d’emploi regroupant la définition générale de l’emploi et sa mission, les activités principales de l’emploi, les compétences associées (domaines de compétences et compétences transverses), et les domaines de connaissances attendus.
Concernant les postes propres à l’ATEC, cette dernière s’est attachée à mettre en place, pour chacun des métiers qui lui sont spécifiques, une fiche de poste regroupant la définition générale du poste, les missions principales du poste, les compétences associées (domaines de compétences et compétences transverses), et les domaines de connaissances attendus.
Le processus de définition et d’actualisation des emplois et des postes est construit de la manière suivante :
Élaboration de la fiche emploi / de poste par le service RH ;
Validation de la fiche emploi / de poste par le Comité de direction (CODIR) ;
Présentation de la fiche emploi / de poste au Comité Social et Economique (CSE) ;
Analyse des emplois et des postes par l’observatoire de l’évolution des métiers de l’ATEC tous les 2 ans ;
Mise à jour éventuelle des fiches emploi / de poste à la demande de l’observatoire.
Après avoir déterminé des familles d’emplois et des filières de métiers, l’ATEC s’est attachée à identifier des critères classants dans le but de faire de la classification des emplois un outil dynamique de gestion des ressources humaines et de faciliter les mobilités professionnelles dans la famille d’emploi, la filière métier ou entre filières.
Ainsi, au sein de l’ATEC, les emplois sont classés sur la base des six critères suivants :
L’autonomie : ce critère recouvre le niveau de latitude et de marge de manœuvre laissé au salarié dans l'emploi (par exemple, dans l'organisation du travail, dans la prise de décision) ;
Le management : ce critère définit l'exercice et l'étendue de responsabilités managériales de l'emploi visé, qu'il s'agisse d'encadrement avec ou sans pouvoir hiérarchique ;
Le relationnel : ce critère recouvre les exigences relationnelles de l'emploi, tant envers des acteurs internes qu'externes (apprenants, clients, fournisseurs, partenaires) ;
L’impact : ce critère mesure l'influence et les conséquences de l'emploi occupé (ses activités, ses décisions, etc.) sur l'ATEC. L'impact peut être positif ou négatif, par exemple en termes d'accroissement ou de baisse de l'activité et du chiffre d'affaires, de la satisfaction ou du mécontentement des clients, de gains ou de pertes de productivité ou de qualité sur l'activité de collègues, etc ;
L’ampleur des connaissances : ce critère correspond au niveau de savoirs requis par l'emploi occupé, et non ceux détenus par la personne qui occupe l'emploi. Ces connaissances peuvent être acquises par la formation (initiale ou continue) et/ou par l'expérience professionnelle ;
La complexité et le savoir-faire professionnels : ce critère mesure le niveau de savoir-faire métier requis par l'emploi. La technique professionnelle peut recouvrir, par exemple, des compétences pédagogiques pour le personnel formateur, des compétences relationnelles et commerciales pour le personnel chargé du développement de l'organisme, des compétences managériales pour le personnel d'encadrement, des compétences méthodologiques/ organisationnelles et de maîtrise d'outils pour le personnel comptable, etc. Ces savoir-faire peuvent être acquis par la formation (initiale ou continue) et/ou l'expérience professionnelle.
Chaque critère comprend plusieurs « marches » et correspond à une définition précise de l'exigence requise par l'emploi sur le critère considéré. L'idée de marche traduit la volonté de l’ATEC de mettre en place un outil dynamique favorisant l'évolution des emplois et des parcours professionnels. Le fichier récapitulatif des “marches” par critère classant se trouve en annexe du présent accord (Annexe 1).
L'ATEC s’attachera, dans le courant de l’année 2023, à positionner chaque emploi sur l’ensemble de ces critères.
Observation de l’évolution des métiers
Une démarche d’observation permettra de disposer d’une vision globale de l’évolution des métiers de l’ATEC, d'adapter les métiers d'aujourd'hui et de développer ceux de demain, dans une logique d'évolution permanente. A cette fin, il est créé au sein du Comité de pilotage de la fonction RH, dénommé CODIR RH, un observatoire de l’évolution des métiers de l’ATEC. Il produira tous les deux ans, une note d’analyse de l’évolution des métiers à partir des sept familles professionnelles identifiées à l’article 1.
L’observatoire aura ainsi une part essentielle dans l’élaboration de la politique de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) de l’ATEC. Il intègrera trois dimensions :
Prospective : anticiper l’évolution des métiers et des besoins en compétences à l’ATEC,
Opérationnelle : identifier les actions prioritaires à mettre en œuvre en matière de mobilité, de formation et de recrutement,
Pédagogique : aider à mieux appréhender les évolutions de nos métiers.
La cartographie des emplois
L’ATEC réalise ci-dessous une cartographie des emplois tels qu’ils existent actuellement au sein de l’institution en regroupant les métiers au sein de sept familles professionnelles 1.
Chaque emploi/poste est décrit dans une fiche, comprenant la définition générale de l’emploi / du poste et sa mission, les activités principales, les compétences associées (domaines de compétences et compétences transverses) et les domaines de connaissance attendus. L’emploi constitue la maille retenue pour analyser les tendances d’évolution. A l’ATEC, les fiches emplois remplaceront, dans le courant de l’année 2023, les fiches de poste.
Les sept familles professionnelles identifiées au sein de l’ATEC sont regroupées en trois filières de métiers.
Filière 1 : formation, accompagnement, ingénierie
Cette filière rassemble les métiers constituant le cœur d’activité des organismes de formation professionnelle : métiers intervenant directement dans le processus pédagogique, ayant la charge de l’animation de dispositifs de formation, du conseil et de l’accompagnement individuel et/ou de l’ingénierie de formation.
| Famille | Fiches emploi2 – fiches de poste3 |
|---|---|
| Animation de dispositifs de formation |
|
| Ingénierie de formation, ingénierie pédagogique |
|
| Conseil et accompagnement individuel (VAE) |
|
| Processus pédagogique |
|
Filière 2 : développement
Cette filière rassemble les métiers spécifiques aux organismes de formation et concourant à son développement : métiers en charge de la promotion, du marketing et du développement commercial de l’ATEC ainsi que les métiers en charge du management et de la gestion de l’ATEC.
| Famille | Fiches emploi / fiches de poste |
|---|---|
| Promotion, marketing et commercial |
|
| Management-gestion d’un organisme de formation |
|
| Qualité |
|
Filière 3 : supports
Cette filière rassemble les métiers transversaux, non spécifiques à l’ATEC en tant qu’organisme de formation : métiers de la gestion administrative, logistique, financière ou réglementaire.
Afin de favoriser les passages entre ces filières et/ou de mieux prendre en compte les emplois et métiers inter-filières, les partenaires font le choix de réaliser une grille unique pour l’ensemble des personnels.
| Famille | Fiches emploi / fiches de poste |
|---|---|
| Gestion administrative |
|
| Gestion logistique |
|
| Gestion RH |
|
| Gestion financière |
|
| Gestion des SI |
|
L’analyse de la cartographie des métiers sera réalisée par le service RH et l’observatoire des métiers.
La caractérisation des métiers et des emplois
Dans le cadre du diagnostic réalisé par l’observatoire, une cartographie des métiers à l’ATEC permettra de caractériser les métiers selon la typologie suivante :
Métier en croissance : métier pour lequel les perspectives d’évolutions économiques, organisationnelles ou technologiques vont entraîner une hausse probable des effectifs ;
Métier en décroissance : métier pour lequel les perspectives d’évolutions économiques, organisationnelles ou technologiques pourraient entraîner une baisse des effectifs ;
Métier en tension : métier pour lequel il existe une pénurie de compétences sur le marché du travail et/ou pour lesquels une longue période d’apprentissage est nécessaire ;
Métier en transformation : métier qui connait une évolution probable de compétences du fait d’un contexte législatif, économique ou technologique ;
Nouveau Métier : métier qui n’existe pas nécessairement mais qui pourrait présenter un réel besoin pour le développement de l’ATEC du fait d’une évolution de contexte ou de stratégie.
Métier stratégique : métier pour lequel la structure doit assurer la pérennité et le développement du savoir-faire et des compétences.
Métiers passerelles : métiers similaires en matière de compétences, accessibles par le biais, notamment de la formation professionnelle.
A partir de cette cartographie, l’ATEC identifie les moyens d’accompagnement à mettre en œuvre selon les types de conséquences afin de gérer les ressources et anticiper les évolutions des métiers de demain, sur un volet collectif et un volet individuel.
Cette démarche reposera sur la concertation entre la direction, la RRH et le management de chaque pôle et service et constitue un outil de dialogue social avec les représentants du personnel, forces de proposition dans la démarche.
Constitution d’un comité de pilotage de l’accord GEPP
Afin de poursuivre un dialogue social constructif et de qualité, un comité de pilotage GEPP est mis en place au niveau de l’ATEC. Le comité de pilotage se réunira au moins une fois par an.
Il aura pour objet :
De suivre l’application des dispositifs et mesures prévus par le présent accord en matière de GEPP ;
De “partager” sur l’adéquation des moyens mis en œuvre pour accompagner l’évolution professionnelle et la mobilité et, le cas échéant, proposer des mesures correctives ;
De “partager” sur l’évolution de la cartographie des métiers ;
Le comité sera composé de :
Un membre du Conseil d’administration ;
Un représentant de la Direction de l'association ;
Le responsable des RH ;
Un ou deux représentants de chaque organisation syndicale représentative signataire.
L’information des parties prenantes
Les parties conviennent de la nécessité de mettre en place un dispositif régulier d’information du Comité Social et Économique et de l’ensemble des salariés sur les évolutions des activités et sur leurs conséquences sur les métiers, les emplois et les compétences. Le renforcement de l’observation des emplois par le COPIL RH et de l’information de tous doit permettre l’adaptation des compétences des salariés aux évolutions de leurs emplois et les encourager à acquérir des nouvelles compétences en vue de maintenir leur employabilité interne ou externe.
La mise en œuvre de la GEPP et des dispositifs RH implique une identification précise des acteurs concernés, ainsi que les leviers et les moyens dont ils disposent, et ceux sur lesquels ils pourront s’appuyer.
| Acteurs | Rôles |
|---|---|
| Le Conseil d’administration | Définit la politique générale de l’ATEC |
| La direction | Met en lien stratégie et effets sur les métiers |
| Les IRP | Assure le suivi de la mise en œuvre |
| Le service RH | Impulse la GEPP et la pilote au travers du PDC, des entretiens annuels et professionnels et de l’observatoire des métiers. Il soutient les salariés dans leurs démarches |
| Ensemble de la ligne managériale | Ils soutiennent les salariés dans leurs démarches par un accompagnement de proximité (EAP) |
| Les salariés | Chaque salarié est acteur de son parcours professionnel. Les parties signataires conviennent de la nécessité, pour l’ensemble des salariés, de s’inscrire pleinement dans la démarche GEPP afin de permettre l’amélioration de leur employabilité et ainsi assurer la sécurisation de leur parcours professionnel, en bâtissant un parcours professionnel viable, épanouissant et en accord avec leurs souhaits et les besoins de l’ATEC. |
Concernant les formateurs occasionnels, il est précisé que l’ATEC fournira à ses intervenants réguliers, et notamment effectuant des fonctions de référence de parcours, les informations sur les orientations stratégiques, ainsi que sur l’évolution des emplois et des compétences susceptibles d’avoir un impact sur leurs activités, les compétences attendues et les emplois.
: L’ACCOMPAGNEMENT DES SALARIES DANS LEUR PARCOURS PROFESSIONNEL
Chapitre I. LES DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT DE L’ENTREE DANS LE PARCOURS PROFESSIONNEL
Politique de recrutement
Il est rappelé que toute recherche de candidat doit faire l’objet d’une publication de poste interne, préalablement à toute publication externe et le plus en amont possible du besoin.
Il est également possible de publier des offres en anticipation, dans une logique de « vivier », afin d’identifier des compétences internes à l’ATEC.
L’ATEC s’engage à recruter 7 % de ses effectifs en alternance ; ces recrutements viseront une embauche en CDI sur les métiers en tension, le renouvellement de ses effectifs ou une contribution à la professionnalisation de salariés de la branche.
Politique d’accueil et d’intégration
L’intégration est une étape cruciale qui s’inscrit dans la continuité du recrutement et initie la relation contractuelle avec l’ATEC mais aussi la réussite à plus long terme de l’intégration du collaborateur nouvellement recruté.
Une intégration efficace permet de faciliter l’adaptation du nouveau collaborateur à son poste de travail, de créer du lien et de l'initier à la culture de l’association et de ses établissements.
L’intégration débute avant l’arrivée du nouveau collaborateur et elle consiste pour l’ATEC à réfléchir en amont aux conditions et aux informations à réunir pour faciliter son intégration. Dans ce cadre, l’ATEC informera préalablement les équipes de l’arrivée d’un nouveau collaborateur (date d’arrivée, missions, profil). L’ATEC préparera l’arrivée du collaborateur en veillant à installer l’équipement nécessaire (bureautique, informatique, téléphonique, ...). L’ATEC établira les différents documents juridiques liés à l’embauche et réunira l’ensemble des éléments importants à communiquer au nouveau collaborateur sur son emploi (procédures, accès intranet et SIRH, ...), son environnement de travail (horaires, restauration, transports, règlement intérieur, …). A cet effet, l’ATEC remettra notamment au nouveau collaborateur un livret d’accueil.
Outre la phase d’accueil, l’ATEC s’attachera à mettre en place un suivi et un accompagnement du nouveau collaborateur. Dans ce cadre, l’ATEC veillera à prévoir une planification et temporalité des échanges entre le nouveau collaborateur et son manager. Ces temps d’échange permettront de mesurer la progression du nouveau collaborateur et d’évaluer les activités qu’il maîtrise, d’identifier les difficultés qu’il rencontre et de mettre en place des actions correctives, de connaître son intérêt pour l’emploi et l’association et de recueillir ses remarques et ses suggestions concernant les améliorations possibles du poste.
Chapitre II. LES DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT DANS LE PARCOURS PROFESSIONNEL
Les entretiens annuels, pivot de la démarche GEPP
L’entretien annuel vise à apprécier l’atteinte des objectifs fixés sur l’année écoulée, établir les objectifs de l’année suivante, évaluer le niveau de compétence du salarié dans son emploi et prendre d’éventuelles mesures d’accompagnement. C’est un outil privilégié de développement des compétences. Il est effectué chaque année.
L’entretien professionnel un outil privilégié de développement professionnel et individuel
L’entretien professionnel un élément structurant de la gestion prévisionnelle des parcours professionnels, et du développement individuel de chaque salarié.
C’est un moment privilégié de dialogue au cours duquel le responsable hiérarchique et le collaborateur vont échanger sur les perspectives professionnelles et de formation de ce dernier.
Il permet de discuter en toute transparence de ses aspirations quant à des évolutions professionnelles tant internes qu’externes. Il permet également de faire le point sur le parcours professionnel du salarié au sein de l’ATEC.
Cet entretien est un outil pivot de la démarche GEPP dans la mesure où il vise à :
Identifier les besoins de formation des collaborateurs et aider à l’élaboration du plan de développement des compétences ;
Repérer les compétences disponibles ;
Impliquer le collaborateur dans une démarche active d’évolution de ses compétences ;
L’entretien professionnel est obligatoire au moins une fois tous les deux ans depuis la loi du 5 mars 2014. Cependant, l’ATEC offre la possibilité d’une mise en œuvre annuelle à la demande du salarié ou du responsable hiérarchique.
Dans ce cadre, il est rappelé que la tenue de l’entretien professionnel est impérative et que la participation à cet entretien ainsi que la signature de cet entretien est donc obligatoire pour l’ensemble des collaborateurs de l’ATEC.
La visite médicale de mi-carrière
Conformément à la loi n°2021-1018 du 2 août 2021, entrée en vigueur le 31 mars 2022, l’ATEC organisera un examen médical de mi-carrière dans l’année civile des 45 ans du salarié.
Cet examen de mi-carrière a 3 objectifs :
Établir un état des lieux de l'adaptation du poste de travail avec l'état de santé du salarié en tenant compte des risques auxquels le salarié est exposé ;
Évaluer les risques de désinsertion professionnelle : Perte de son activité professionnelle pour des raisons de santé ou de situation de handicap en prenant en compte l'évolution des capacités du salarié en fonction de son parcours professionnel, de son âge et de son état de santé ;
Sensibiliser le salarié aux enjeux du vieillissement au travail et à la prévention des risques professionnels
Accompagnement dans leur projet professionnel des personnels les moins qualifiés
L’ATEC veillera à accompagner les personnels les moins qualifiés en les sensibilisant sur les possibilités qui s’offrent à eux notamment dans le cadre de l’entretien professionnel. En effet, ce temps fort permettra à l’ATEC de revenir sur les différents dispositifs existants (conseil en évolution professionnelle, compte personnel de formation, validation des acquis de l’expérience) et d’informer les collaborateurs.
L’ATEC s’attachera également à mobiliser une partie du budget du plan de développement des compétences pour les personnels les moins qualifiés afin de les accompagner dans leur projet professionnel et leur permettre d’obtenir un premier niveau de qualification ou d’habilitation.
Un élément d’attention en fin de mandat des DP et des DS
A l'issue d'un mandat syndical ou de représentant du personnel, le représentant du personnel ou le délégué syndical bénéficie d'un entretien professionnel spécifique. Celui-ci permet de :
Recenser les compétences acquises au cours du mandat ;
Préciser les modalités de valorisation de l'expérience acquise.
Faire un état des lieux des perspectives d'évolution professionnelle du titulaire du mandat
Sont concernés les représentants du personnel ou délégués syndicaux qui :
Soit disposent d'heures de délégation, sur l'année représentant au moins 30% de la durée de travail prévue au contrat ;
Soit bénéficient d'heures de délégation sur l'année représentant au moins 30% de la durée de travail applicable dans l’établissement.
Parcours des représentants du personnel ou délégués syndicaux
Une démarche expérimentale au niveau de l’ATEC visant à définir et labelliser une méthode permettant de valoriser et reconnaître les compétences acquises au cours d’un mandat syndical et/ou IRP sera mis en place. En cas de succès de l’expérimentation, cette méthode pourra être généralisée après négociation d’un accord.
Le passeport d’orientation, de formation et de compétences
Le passeport formation permet à chaque collaborateur de disposer d’un récapitulatif de son parcours professionnel ainsi que des formations faites pendant sa vie professionnelle.
Ces informations, regroupées de manière cohérente, constituent le « passeport d'orientation, de formation et de compétences », mobilisable par les salariés dans le cadre de leur gestion de parcours professionnel ou bien d’un nouveau projet professionnel, au sein de l’ATEC ou en dehors de celle-ci.
Il s’agit d’un document unique et personnel permettant de recenser toutes les connaissances du salarié, ses compétences et aptitudes professionnelles (disponible sur : www.moncompteactivite.gouv.fr ou sur : http://www.passeportformation.eu/)
Ce passeport est à l’initiative du collaborateur, qui a la responsabilité de le valider et de le mettre à jour. Il est accessible sur le SIRH de l’ATEC
Le plan de développement des compétences
La formation professionnelle participe à la fois à la performance économique, sociale et humaine de l’ATEC et au développement et à l’épanouissement professionnel des salariés.
L’ATEC doit avoir la capacité d’identifier et d’anticiper ses besoins en compétences, de développer celles de tous les salariés pour s’adapter à ses nouveaux métiers, ainsi que de répondre aux demandes de ses interlocuteurs internes comme externes et mettre en œuvre sa stratégie.
L’accord relatif à la périodicité des consultations du Comité Social et Economique signé le 16 mars 2022 prévoit que le CSE sera consulté sur le plan de développement des compétences, tous les deux ans.
Le plan de développement des compétences comporte des actions de formation permettant d’aligner les compétences des salariés sur la stratégie de l’association mais également de préparer les salariés aux changements de l’environnement.
L’ATEC doit renforcer sa capacité d’adaptation à un environnement complexe, diversifié voire hostile. Depuis 2019, elle se donne comme stratégie centrale la différenciation par la qualité des prestations de formation délivrées, une interlocution renforcée avec les milieux professionnels pour faire émerger des besoins non couverts au regard des mutations en cours et une inflexion en direction d’une offre de formation pour le monde ordinaire en accompagnement du virage inclusif. Ces orientations ont été finalisées dans le projet institutionnel 2021-2024.
Les principes de la mobilité professionnelle
La mobilité professionnelle est définie comme le changement de poste d’un salarié, qu’il soit à l’intérieur ou à l’extérieur de l’ATEC, pour un poste plus ou moins similaire.
La politique de mobilité de l’ATEC repose sur sept principes fondamentaux :
Dans le cadre de son développement professionnel, le collaborateur est le premier acteur de sa mobilité
Toute recherche de candidat doit faire l’objet d’une publication interne. L’ATEC s’engage à examiner en priorité dans un processus de recrutement toute candidature interne en CDI
Droit à la confidentialité de la démarche de candidature jusqu’au premier entretien
Devoir de réponse du service RH et retour au candidat
Transparence sur les conditions d’accompagnement de la mobilité
Promotion de la diversité dans l’accès à la mobilité
Coopération avec les employeurs du territoire en termes de mobilités externes, y compris en envisageant la mise en place d’un groupement d’employeurs.
Les outils d’accompagnement à la mobilité
Les outils d’accompagnement de la politique de mobilité sont notamment :
Un outil interne de publication des offres d’emplois accessible à tous les salariés : l’intranet Mi@m ;
Des dispositifs d’aide à la construction du projet professionnel et au processus de mobilité ;
Des possibilités d’immersion et de découverte dans d’autres services/pôles. Pour être efficaces, ces immersions doivent être d’une durée minimum de 5 jours ouvrés (1 semaine).
Le partenariat avec les terrains professionnels
L’actualisation permanente de sa connaissance des milieux professionnels est un impératif pour l’ATEC ; la politique de mobilité en est un des instruments. Aussi, l’ATEC veille à accompagner le maintien et la montée en compétences des formateurs sur le registre de l’intervention sociale (comprenant trois objets prioritaires : les modes d’intervention des établissements sociaux et médico-sociaux, les besoins des publics, les pratiques et techniques d’intervention) et basés sur les orientations nationales de formation continue des travailleurs sociaux. Cette politique s’appuie sur :
Des rencontres régulières avec les employeurs ;
Des missionnements de salariés sur le modèle du mécénat de compétences pour soutenir des démarches d’intervention sociale à concurrence d’un mois tous les 2 ans ;
Des partenariats professionnels avec les établissements, services et dispositifs autour de projets spécifiques soit à l’initiative de l’ATEC (ex : projet IRIS) soit à la demande des établissements, des associations ou des collectivités territoriales.
Mécénat de compétences
L’ATEC entend s’inscrire dans le mécénat de compétences, composante de sa responsabilité sociale et environnementale. Elle souhaite faciliter la mise à disposition des collaborateurs sur leur temps de travail pour réaliser des actions d’intérêt général mobilisant leurs compétences dans le champ de l’action sociale ou de l’environnement. Ces mises à disposition font l’objet d’un accord préalable de l’employeur et à concurrence d’un maximum de 3/5 jours par an pour chaque salarié dont la demande aura été validée. La durée pourrait être exceptionnellement augmentée en fonction de la nature du projet et de la continuité d’activité et devra être motivée par le salarié.
Le mécénat de compétences se définit comme la mise à disposition ponctuelle et gracieuse de salariés, à une association d’intérêt général à vocation culturelle, sociale, humanitaire, par une autre structure, dans le cadre d’une mise à disposition ou de la réalisation d’une prestation de service.
Le stage d’étayage et de comparaison externe
Un dispositif spécifique de stage pourra être déclenché afin de permettre aux salariés en contrat à durée indéterminée de découvrir ou redécouvrir un environnement extérieur à l’ATEC. Sa durée ne pourra être supérieure à 2 semaines tous les 2 ans.
Contrairement à la mobilité externe “encadrée”, ce stage n’a pas vocation à répondre uniquement à des objectifs de projets personnels mais doit être en lien avec le secteur médico-social ou la pratique du métier du salarié. Il vise au développement des compétences.
Le temps passé en stage est comptabilisé comme du temps de travail effectif, par conséquent, les salariés « stagiaires » bénéficient du maintien total de leur rémunération et des avantages afférents à leur planning initial.
Le souhait de stage qui émane du salarié fera l’objet d’une demande écrite auprès de la direction générale. La direction se doit d’apporter une réponse dans un délai maximal d’un mois. La direction conserve néanmoins la possibilité de refuser cette demande ou de la reporter en cas de difficulté d’organisation de service.
En cas d’acceptation de la demande de stage, une convention tripartite sera rédigée avec la structure d’accueil, l’ATEC (le service RH) et le salarié.
La mobilité externe « encadrée »
La mobilité externe « encadrée », laissée à l’initiative du salarié, lui permet d'exercer une activité dans une autre structure, pendant une certaine durée, tout en gardant l’assurance de revenir au sein de l’ATEC.
Ce dispositif s'adresse aux salariés ayant au moins 2 ans d'ancienneté, consécutifs ou non.
La mobilité externe « encadrée » est un dispositif dont le salarié doit prendre l'initiative et dont il doit demander à bénéficier de manière écrite et motivée. L’acceptation de la demande est subordonnée à l’accord conjoint de la direction générale et de la RRH après avis du responsable hiérarchique. Une réponse doit être apportée dans un délai maximal de 2 mois.
Cette demande peut faire l’objet d’un refus qui sera écrit et motivé en lien avec le bon fonctionnement du service ou de l’association.
En cas d’acceptation, les parties formaliseront cette période de suspension du contrat de travail par un avenant indiquant :
l'objet, la durée, la date de prise d'effet et la date de fin de la période de la mobilité externe “encadrée” ;
la durée de la mobilité, qui ne saurait être inférieure à 6 mois et supérieure à 12 mois ;
le respect, pour le salarié, d’un certain délai pour informer l'employeur de son souhait éventuel de ne pas réintégrer l'association. A défaut d'information dans le délai mentionné dans l’avenant, le salarié sera réputé reprendre son poste au sein de l’ATEC ;
les éventuelles situations pouvant donner lieu à un retour anticipé du salarié au sein de l’association ainsi que le délai de prévenance ;
de manière plus générale, toutes les conditions sur lesquelles employeur et salarié auront pu s'entendre ;
Si le salarié fournit des justificatifs d’un autre emploi, l’ATEC pourra suspendre le contrat initial du salarié pour lui permettre d’expérimenter ce nouveau poste :
Sur la durée du Contrat pour un poste en CDD (dans la limite de 12 mois)
Sur la durée de la période d’essai, y compris sa reconduction dans le respect de la législation en vigueur si elle peut être légalement envisagée pour un poste en CDI.
Cette possibilité de suspension du contrat de travail est subordonnée à l’accord de la direction générale, après avis du supérieur hiérarchique.
Pendant la période de mobilité externe “encadrée”, le contrat de travail du salarié n'est pas rompu : il est seulement suspendu. Cette suspension du contrat ne supprime néanmoins pas l’obligation de loyauté du salarié qui ne pourra donc pas, sans commettre de faute, agir contre les intérêts de l’ATEC.
Durant la période de mobilité externe « encadrée », le contrat de travail et ses effets au sein de l’association sont suspendus.
La période de mobilité externe “encadrée” est assimilée à du temps de travail effectif, et donc prise en compte dans le calcul de l’ancienneté.
Au terme prévu de la période de mobilité, ou de manière anticipée si la direction est d'accord, le salarié retrouve de plein droit son précédent emploi, ou un emploi similaire assorti d'une classification et d'une rémunération équivalente.
Si le salarié décide de ne pas revenir à l’ATEC, il informera la direction en respectant le délai prévu par l'avenant. Il s'agira alors d'une démission. Cependant, le salarié ne sera tenu d'effectuer que le délai de prévenance prévu dans l'avenant et ne sera donc pas soumis au délai de préavis en vigueur.
Un même salarié peut bénéficier de plusieurs périodes de mobilité, que cette dernière soit interne ou externe.
Les possibilités de mise en œuvre de ces mobilités et ses modalités seront abordées lors des entretiens professionnels.
LES DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT DES DERNIERES ANNEES DU PARCOURS PROFESSIONNEL
Transformation d’une partie de l’indemnité de départ volontaire à la retraite en temps de repos « fin de carrière »
Les parties conviennent que les salariés ayant les droits pour partir à la retraite dans les 1 à 2 ans pourront opter pour l’octroi de temps de repos de fin de carrière en contrepartie d’une réduction de l’indemnité de départ volontaire à la retraite.
Les temps maximums de repos susceptibles d’être pris à ce titre sont déterminés pour chaque salarié par la différence entre le montant de l'indemnité conventionnelle de départ à la retraite et le montant de l’indemnité légale de départ à la retraite.
La demande d’utilisation de ce dispositif devra être faite auprès de l’employeur au moins trois mois avant son effectivité et fera l’objet d’un accord écrit avec le salarié fixant le temps de repos à prendre avant le départ à la retraite ainsi que son calendrier prévisionnel de prise. Dans ce cadre, à l’appui de sa demande, le salarié devra produire un justificatif attestant qu’il dispose bien des droits pour partir à la retraite dans les 1 à 2 ans à venir.
Si le salarié est empêché de prendre les repos de fin de carrière programmées en raison notamment d’une suspension du contrat de travail pour raison de santé, ces repos sont reportés à une date ultérieure. En cas de nécessités de service ne pouvant permettre d’y faire droit, les temps de repos non pris seront réintégrés dans l’allocation de départ à la retraite à verser.
Ce temps de repos est assimilé à du temps de travail effectif pour :
Le décompte de l’ancienneté ;
Le calcul de la durée des congés payés.
Pendant ces temps de repos, le salarié bénéficie du maintien de la rémunération qu’il aurait perçue s’il avait travaillé.
Exemple de calcul pour un salarié à temps complet ayant 30 ans d’ancienneté
Salaire moyen pris en compte : 2 500 euros
Indemnité conventionnelle de départ à la retraire égale à 6 mois soit 15 000 €
Indemnité légale de départ à la retraite égale à 2 mois soit 5 000 €
Taux horaire de référence : 2 500 € / 151,67 = 16,48 €
Temps maximal de repos (15 000 – 5 000) / 16,48 = 606,80 heures
Il est précisé que le salaire moyen pris en compte correspond, selon le plus favorable, à la moyenne du salaire brut des 12 ou des 3 derniers mois précédent la demande de conversion de l’indemnité de départ volontaire à la retraite en temps de repos “fin de carrière”.
La retraite progressive
Le dispositif de retraite progressive est un dispositif légal et encadré, à destination des salariés du privé relevant du régime général de retraite. Afin de communiquer sur ce dispositif dont le taux de recours est faible, il est convenu entre les parties de mener une campagne de communication auprès des salariés ayant plus de 55 ans selon des modalités à définir ultérieurement (guide par courrier, intervention de la CARSAT, ...).
Baisse du temps de travail
Le dispositif de baisse du temps de travail offre la possibilité aux salariés occupant des postes dits “pénibles” de bénéficier d’une réduction de leur temps de travail, avec maintien partiel de leur rémunération, dans les 2 années qui précèdent leur départ à la retraite à taux plein.
Les partenaires sociaux et la direction ont souhaité définir les situations de pénibilité au travail.
Est considéré comme “pénible” le poste de travail dont les activités accélèrent le vieillissement “physique” et entrave l’efficience professionnelle.
La pénibilité est liée :
Aux conditions concrètes dans lesquelles est fournie la prestation de travail
Aux conséquences néfastes que l’activité professionnelle peut avoir à plus ou moins long terme sur la santé des individus constituant éventuellement un facteur d’usure professionnelle irréversible.
Sont considérés plus particulièrement au sein de l’ATEC, comme postes “pénibles” les métiers liés aux activités des moyens généraux.
| Durée initiale du temps de travail | Possibilité de baisse du temps | Rémunération | Exemples |
|---|---|---|---|
| Supérieure ou égale à 75% | 10% ou 20% | Rémunération égale à la rémunération de base du nouveau temps de travail + 10% (participation volontaire de l’employeur) | Temps de travail contractuel 100% Baisse à 80% Maintien de la rémunération à hauteur de 90% |
| Comprise entre 40% et 75% | A minima égale à la moitié du temps de travail contractuel | Egale à 10% de la baisse du temps de travail | Travail initial 70% Baisse à 35% Maintien de la rémunération à hauteur de 45% |
DISPOSITIONS D’APPLICATION DE L’ACCORD
Suivi de l’accord
Afin de poursuivre un dialogue social constructif et de qualité, un comité de pilotage de l’accord GEPP est mis en place au niveau de l’ATEC.
Le comité sera composé de :
Un membre du conseil d’administration ;
Le directeur général de l’association ou son représentant ;
Le responsable des ressources humaines ;
Un ou deux représentants de chaque organisation syndicale représentative signataire.
Il aura pour objet :
De suivre l’application des dispositifs et mesures prévus par le présent accord en matière de GEPP ;
De vérifier l’adéquation des moyens mis en œuvre pour accompagner l’évolution professionnelle et la mobilité et, le cas échéant, proposer des mesures correctives ;
D’observer l’évolution de la cartographie des emplois,
et de formuler des propositions.
Le sujet de l'application du présent accord se traitera une fois par an en réunion plénière du CSE à l’initiative de la Direction ou à la demande d’un des membres du comité de suivi.
Date et durée d’application
Le présent accord est conclu pour une durée indéterminée.
Il s’appliquera à compter du 1er janvier 2023.
Adhésion
Conformément à l'article L. 2261-3 du Code du travail, toute organisation syndicale de salariés représentative dans l'entreprise, qui n'est pas signataire du présent accord, pourra y adhérer ultérieurement. L'adhésion produira effet à partir du jour qui suivra celui de son dépôt au secrétariat du greffe du conseil de prud'hommes compétent et à la DREETS. Notification devra également en être faite, dans le délai de huit jours, par lettre recommandée, aux parties signataires.
Révision de l’accord
Le présent accord pourra être révisé, par l’une des parties signataires et obligatoirement accompagné d’une rédaction nouvelle concernant le (ou les) article(s) soumis à révision et notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception ou contre décharge à chacune des autres parties signataires.
Au plus tard dans un délai de 3 mois à partir de la réception de cette lettre, les parties doivent être rencontrées par la Direction Générale en vue de la rédaction d’un nouveau texte.
Le présent accord reste en vigueur jusqu’à la conclusion du nouvel accord.
Les articles révisés donnent lieu à des avenants qui, une fois signés, portent les mêmes effets que l’accord initial.
Communication de l’accord
Le texte du présent accord, une fois signé, sera notifié à l'ensemble des organisations syndicales représentatives dans l'association. Il fera l'objet de publicité au terme du délai légal d'opposition.
Publicité et dépôt légal
Le présent accord sera déposé par la partie la plus diligente auprès :
de la DREETS du Centre-Val de Loire - Unité territoriale 37 dans le ressort duquel est établi le lieu où les parties ont conclu leurs accords (via la plateforme numérique « Téléaccords », accessible depuis le site internet dédié).
et du secrétariat du greffe du Conseil de prud'hommes de Tours dans le ressort duquel est établi le lieu où les parties ont conclu leur accord.
Le présent accord est fait en nombre suffisant pour remise à chacune des parties.
Les salariés seront informés de la signature de cet accord par une information figurant sur les panneaux de la Direction réservés à la communication avec le personnel. Le présent accord sera également mis à disposition des salariés sur l'intranet de l’association, MI@M.
A Tours, le mardi 13 décembre 2022
SDAS-FO Directeur Général de l’ATEC
ANNEXE 1
Au sein de l’ATEC, les emplois sont classés sur la base des six critères suivants :
L’autonomie : ce critère recouvre le niveau de latitude et de marge de manœuvre laissé au salarié dans l'emploi (par exemple, dans l'organisation du travail, dans la prise de décision) ;
Le management : ce critère définit l'exercice et l'étendue de responsabilités managériales de l'emploi visé, qu'il s'agisse d'encadrement avec ou sans pouvoir hiérarchique ;
Le relationnel : ce critère recouvre les exigences relationnelles de l'emploi, tant envers des acteurs internes qu'externes (apprenants, clients, fournisseurs, partenaires) ;
L’impact : ce critère mesure l'influence et les conséquences de l'emploi occupé (ses activités, ses décisions, etc.) sur l'ATEC. L'impact peut être positif ou négatif, par exemple en termes d'accroissement ou de baisse de l'activité et du chiffre d'affaires, de la satisfaction ou du mécontentement des clients, de gains ou de pertes de productivité ou de qualité sur l'activité de collègues, etc ;
L’ampleur des connaissances : ce critère correspond au niveau de savoirs requis par l'emploi occupé, et non ceux détenus par la personne qui occupe l'emploi. Ces connaissances peuvent être acquises par la formation (initiale ou continue) et/ou par l'expérience professionnelle ;
La complexité et le savoir-faire professionnels : ce critère mesure le niveau de savoir-faire métier requis par l'emploi. La technique professionnelle peut recouvrir, par exemple, des compétences pédagogiques pour le personnel formateur, des compétences relationnelles et commerciales pour le personnel chargé du développement de l'organisme, des compétences managériales pour le personnel d'encadrement, des compétences méthodologiques/ organisationnelles et de maîtrise d'outils pour le personnel comptable, etc. Ces savoir-faire peuvent être acquis par la formation (initiale ou continue) et/ou l'expérience professionnelle.
Chaque critère comprend plusieurs « marches » et correspond à une définition précise de l'exigence requise par l'emploi sur le critère considéré. L'idée de marche traduit la volonté de l’ATEC de mettre en place un outil dynamique favorisant l'évolution des emplois et des parcours professionnels. Elle s’inspire du cadre européen des certifications et de la doctrine de France Compétences.
Il est rappelé que pour classer un emploi, il faut se référer exclusivement et en toute objectivité aux compétences requises par l'emploi et non celles pouvant être détenues par la personne occupant l’emploi.
Critères n°1 : l’autonomie :
Ce critère comporte 7 marches.
Le passage d'une marche à l'autre s'apprécie en fonction :
- du contour des activités (par exemple, exécution, activité, axe de travail) et la nature des instructions afférentes (par exemple, instructions précises, objectifs à atteindre) ;
- de l'autonomie dans le choix des moyens à mettre en œuvre ;
- de la fréquence des vérifications du travail pouvant être effectuées (par exemple, permanente, aléatoire, a posteriori).
| Marches | Définitions |
|---|---|
| 1 | Application de consignes précises ou de procédures connues ou de modes opératoires déterminés dont les moyens à mettre en œuvre sont définis ou connus en amont. Vérifications pouvant être fréquentes et systématisables. |
| 2 | Dans le cadre d'activités définies par des consignes précises ou procédures connues ou modes opératoires déterminés, les moyens à mettre en œuvre sont à choisir parmi un nombre limité de solutions définies en amont. Vérifications réalisables de façon non systématique. |
| 3 | Activités définies par des instructions générales. Choix des moyens et méthode à mettre en œuvre à effectuer parmi un ensemble de méthodes connues. Vérifications non systématiques et a posteriori, portant sur l'atteinte des résultats dans les délais convenus et le respect des procédures préconisées. |
| 4 | Activités définies par des instructions générales. La prise en compte des aléas nécessite l'adaptation des moyens et méthodes à mettre en œuvre. Vérifications non systématiques et a posteriori. |
| 5 | Axes de travail fixant les objectifs à atteindre. Autonomie dans le choix des moyens et méthodes à mettre en œuvre pour la réalisation des objectifs. Vérification a posteriori, faisant l'objet d'une évaluation globale. |
| 6 | Directives générales fixant les objectifs à atteindre. Autonomie dans la conception des moyens et méthodes à mettre en œuvre pour la réalisation des objectifs. Vérification a posteriori, faisant l'objet d'une évaluation globale. |
| 7 | Délégation directe et explicite de la direction générale pour l'élaboration de la stratégie de l'association ou de l'établissement dont le poste a la responsabilité et l'arbitrage sur les ressources à mettre en œuvre (ressources qui peuvent, par exemple, être financières, budgétaires, humaines) L'activité s'apprécie à moyen-long terme, à partir des résultats globaux de l'organisme / du centre de formation. |
Critères n°2 : le management :
Ce critère comporte 8 marches.
Le passage d'une marche à l'autre s'apprécie :
Concernant le management hiérarchique, à l'aune de :
la nature du management réalisé (par exemple, contrôle du travail fait, animation d'équipe, encadrement hiérarchique).
la complexité des fonctions assurées par les équipes à manager (par exemple, simple fonction d'exécution, conception, décision) et leur autonomie.
la variété et l'envergure des équipes à manager (mono-filière/métier ou multi-filière/métier).
Concernant le management transversal, à travers :
la complexité des projets manages ;
les conditions de réalisation des projets (uniquement des équipes internes ou avec des équipes externes).
| Marches | Définitions |
|---|---|
| 1 | Aucun management |
| 2 | Animation technique (instructions précises et contrôle du travail fait) d'un ensemble de personnel mono-filière/métier (c'est-à-dire relevant du même domaine d'activité) réalisant des activités simples et/ou disposant d'une autonomie limitée |
| 3 | Animation technique de personnel multi-filière/métier (c'est-à-dire relevant de domaines d'activité différents) réalisant des activités simples et/ou disposant d'une autonomie limitée Ou supervision technique (c'est-à-dire contrôle du travail fait) de personnels réalisant des activités complexes et/ou disposant de prérogatives d'autonomie (par exemple : choix des moyens à mettre en œuvre) Ou Coordination permanente de projet(s) impliquant un seul périmètre fonctionnel (par exemple : pédagogique. informatique) et réalisé avec les équipes internes de l'organisme de formation |
| 4 | Gestion d'équipe (par exemple : répartition des activités, coordination, apport de conseils méthodologiques) d'une équipe de personnel mono-filière Ou Coordination permanente de projet(s) impliquant un seul périmètre fonctionnel (par exemple : pédagogique, informatique) et réalisé avec des équipes externes à l'organisme de formation (prestataires externes) Ou Coordination permanente de projet(s) impliquant plusieurs périmètres fonctionnels (par exemple : pédagogique, informatique, graphique) et réalisé avec les équipes internes de l'organisme de formation Ou Encadrement hiérarchique d'une équipe de 1 à 3 personnes dont l'autonomie est limitée (par exemple, dans le choix des moyens à mettre en œuvre) |
| 5 | Encadrement hiérarchique d'une équipe supérieure à 3 personnes dont l'autonomie est limitée (par exemple, dans le choix des moyens à mettre en œuvre) Ou Coordination permanente de projet(s) impliquant plusieurs périmètres fonctionnels (par exemple : pédagogique, informatique, graphique) et réalisé avec des équipes externes à l'organisme de formation (prestataires externes, et équipe du client) |
| 6 | Gestion d'équipe d'une équipe de personnel multi-filière |
| 7 | Encadrement hiérarchique d'une équipe de personnel disposant de prérogatives d'autonomie et de décision dans le choix et la conception des moyens et méthodes à mettre en œuvre. |
| 8 | Délégation de la direction générale pour assurer la direction de l'ensemble du personnel de l'établissement / du centre / de l'antenne dont le poste a la responsabilité |
Critères n°3 : le relationnel :
Ce critère comporte 7 marches.
Le passage d'une marche à l'autre s'apprécie se réalise sur la base de :
- la variété des interlocuteurs et publics à prendre en compte ;
- la nature et la complexité des échanges à entretenir et la nature de négociations à mener (simple, complexe, stratégique) ;
- le cas échéant, l'importance du relationnel dans l'emploi et/ou son impact sur l'organisme.
| Marches | Définitions |
|---|---|
| 1 | Échanges élémentaires |
| 2 | Échanges professionnels courants (par exemple : transmission d'informations factuelles, réponse à des questions) nécessitant de comprendre ses interlocuteurs et de se faire comprendre auprès d'interlocuteurs de même nature et/ou variant peu |
| 3 | Échanges professionnels courants nécessitant de comprendre ses interlocuteurs et de se faire comprendre auprès de différents types d'interlocuteurs (par exemple, services internes, fournisseurs, clients) et/ou de publics (par exemple, demandeurs d'emploi, salariés de divers secteurs, individuels) |
| 4 | Échanges professionnels complexes requérant la construction d'argumentaires, l'apport de conseils, la structuration du déroulement d'un échange, la recherche d'information, etc. auprès d'interlocuteurs et/ou publics de même nature ou multiples (par exemple, services internes, fournisseurs, clients, demandeurs d'emploi, salariés de divers secteurs, individuels) |
| 5 | Échanges professionnels complexes et déterminants pour la tenue du poste et la réalisation des objectifs requérant la construction d'argumentaires, l'apport de conseils, la structuration du déroulement d'un échange, la recherche d'information, la conduite de négociations simples auprès d'interlocuteurs et/ou publics de même nature (par exemple, services internes, fournisseurs, clients, demandeurs d'emploi, salariés de divers secteurs, individuels) |
| 6 | Échanges professionnels complexes et déterminants pour la tenue du poste et la réalisation des objectifs requérant la construction d'argumentaires, l'apport de conseils, la structuration du déroulement d'un échange, la recherche d'information, la conduite de négociations complexes, etc. auprès d'interlocuteurs et/ou publics multiples |
| 7 | Échanges professionnels très complexes (car exemple, missions de représentation de l'organisme) avec la conduite de négociations stratégiques auprès d'interlocuteurs très variés (internes / externes ; clients / fournisseurs ; privé / institutionnel) engageant de manière significative et décisive l'activité de l'établissement, du centre, de l'antenne (par exemple, conquête ou perte d'un client) |
Critères n°4 : l’impact :
Ce critère comporte 4 marches.
Le passage d'une marche à l'autre s'effectue en appréciant :
- l'intensité de l'impact de l'emploi (impact limité, impact modéré, impact fort et significatif) ;
- la nature de cet impact (par exemple, impacts financiers, impacts humains, etc.).
| Marches | Définitions |
|---|---|
| 1 | L'emploi a des impacts limités sur l'organisme et son fonctionnement, tant en interne qu'à l'externe |
| 2 | En interne (par rapport à son service ou à d'autres services de l'organisme) ou à l'externe (par rapport à des clients ; à des apprenants), les actions de l'emploi peuvent avoir des impacts modérés d'une seule nature essentiellement (par exemple : impacts financiers, impacts humains,..) |
| 3 | En interne (par rapport à son service ou à d'autres services de l'organisme) ou à l'externe (par rapport à des clients ; à des apprenants), les actions de l'emploi peuvent avoir des impacts modérés de plusieurs natures combinées (par exemple : impacts financiers, impacts humains,..) |
| 4 | En interne (par rapport à son service ou à d'autres services de l'organisme) ou à l'externe (par rapport à des clients ; à des apprenants), les décisions et actions de l'emploi peuvent avoir des impacts forts et significatifs d'une ou de plusieurs natures (par exemple : impacts financiers, impacts humains,..) sur l'organisme de formation. |
Critères n°5 : l’ampleur des connaissances :
Ce critère comporte 6 marches.
Le passage d'une marche à l'autre s'apprécie par référence à :
- la profondeur des connaissances à détenir pour l'emploi (par exemple, notions, connaissances générales, connaissances approfondies, expertise) ;
- la largeur des connaissances à détenir (connaissances dans un seul domaine ; ou connaissances dans plusieurs domaines relevant de disciplines distinctes).
| Marches | Définitions |
|---|---|
| 1 | Le poste ne requiert pas de connaissances particulières à détenir en préalable |
| 2 | Le poste requiert des notions dans un ou plusieurs domaine(s) ou discipline(s) |
| 3 | Le poste requiert des connaissances générales dans un domaine ou discipline |
| 4 | Le poste requiert des connaissances générales dans plusieurs domaines ou disciplines Ou Le poste requiert des connaissances approfondies d'un domaine ou discipline |
| 5 | Le poste requiert des connaissances approfondies de plusieurs domaines ou disciplines |
| 6 | Le poste requiert une expertise (c'est-à-dire une spécialisation ciblée et pointue, reconnue en tant que telle dans le milieu professionnel, reposant sur une forte capacité projective et donnant lieu à des publications) dans un ou plusieurs domaines / disciplines |
Critères n°6 : la complexité et le savoir-faire professionnel :
Ce critère comporte 4 marches.
Le passage d'une marche à l'autre s'opère en fonction de :
- la complexité des situations rencontrées dans l'emploi (simples, courantes, complexes, très complexes) ;
- le degré de réflexion à engager (par exemple, reproduction de tâches ; analyse et décryptage de situations) ;
- les choix à opérer pour la mobilisation de solutions adaptées à la situation rencontrée (c'est-à-dire, pour déterminer quelle méthode, posture, technicité à mobiliser).
| Marches | Définitions |
|---|---|
| 1 | Exécution de tâches simples, réalisables par l'application de techniques, outils ou modes opératoires requérant pas ou peu d'expérience ou de savoir spécifique, et directement appréhendables |
| 2 | Réalisation d'un ensemble d'activités courantes, faisant appel à des techniques, compétences, modes opératoires nécessitant une expérience antérieure ou un temps d'appropriation ainsi qu'une compréhension de l'environnement de travail |
| 3 | Poste amené à rencontrer des situations professionnelles complexes, faisant appel à des techniques, compétences, modes opératoires spécialisés et faisant également appel à des capacités d'analyse pour comprendre les situations de travail et les interlocuteurs |
| 4 | Poste amené à rencontrer des situations professionnelles très complexes, faisant appel à des techniques, compétences, modes opératoires spécialisés et faisant également appel à des capacités d'analyse pointues pour comprendre les situations et les interlocuteurs, résoudre les problèmes rencontrés et étudier les enjeux à considérer (prise de recul, vision prospective) |
Cette cartographie étant le reflet de l’existant, il y est parfois mentionné des fiches de poste, bien que la logique souhaitée dans les années à venir se tourne vers une réflexion en termes d’emplois et non de postes.↩
Emplois : regroupement de plusieurs postes présentant des missions, finalités, des activités et compétences proches ou similaires↩
Postes : unité de base de l’organisation du travail à un instant donné. Il s’agit de la plus petite unité de travail.↩
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