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Guide de traitement

TABLE DES MATIÈRES

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PRÉAMBULE 3

INTRODUCTION 6

1. Situation de l’emploi des ESH en 2021 6

2. Etat des lieux de la SHLMR 7

3. Enjeux de l’accord GEPP 8

ARTICLE 1 – champ d’application et Objet 9

1. Champ d’application 9

2. Parties prenantes 9

3. Objet et approches stratégiques 9

ARTICLE 2- la boite à outils GEPP 11

Préambule : Place de l’entretien professionnel et du plan de développement des compétences 11

1. Le référentiel emplois 12

2. Le recrutement 13

3. L’alternance et les stages 13

4. Elaborer son projet 15

5. La mobilité dans le groupe AL 17

6. La mobilité interne 17

7. Le tutorat de fin carrière 18

8. Les socles de compétences 19

9. L’adaptation aux outils numériques et à la réglementation 19

10. Le vivier de potentiels 20

11. Diplômes et validation des acquis 21

12. Adaptation de l’emploi et situation personnelle 22

13. Le parcours d’intégration (nouveau salarié ou changement de poste) 22

14. Les Salariés Titulaires d’un mandat de représentation 23

15. Autres outils 24

ARTICLE 3 : Modalité de suivi et de pilotage 25

1. Le pilotage par la commission formation et GEPP 25

ARTICLE 4 : Durée et dispositions diverses de l’accord 25

1. Champ d’application de l’accord 25

2. Entrée en vigueur et durée de l’accord 25

3. Information des salariés 25

4. Notification 25

5. Dépôt – publicité : 26

Entre,

La société SHLMR, dont le siège social est à Saint-Denis – 31, rue Léon Dierx - Bât A - BP 20700 - 97474 représentée par Madame XXX, Directrice Générale et dûment habilitée à cet effet ;

d’une part,

et les organisations syndicales représentées dans l’entreprise :

Sud Logement social représentée par Monsieur XXX

FO représentée par Monsieur XXX

CFTC représentée par Monsieur XXX

d’autre part,

Il a été exposé et convenu ce qui suit :

PRÉAMBULE

La première loi actant la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences) date de 2005 dans le cadre de la loi de programmation pour la cohésion sociale : « La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une méthode pour adapter — à court et moyen termes — les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social et juridique. »

En 2017, avec les ordonnances Macron, la GPEC est devenu la GEPP (pour Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) et intègre ainsi la notion de “parcours professionnels” en lieu et place des « compétences ». Il est attendu de l’employeur qu’il assure l’employabilité de ses salariés : il ne s’agit pas seulement de servir les objectifs de développement de l’entreprise, mais également ceux des collaborateurs.

Selon l’Art. L. 2242-20 (Ord. n^o 2017-1385 du 22 sept. 2017, art. 7) dans les entreprises et les groupes d'entreprises au sens de l'article L. 2331-1 d'au moins trois cents salariés, ainsi que dans les entreprises et groupes d'entreprises de dimension communautaire au sens des articles L. 2341-1 et L. 2341-2 comportant au moins (Ord. n^o 2017-1718 du 20 déc. 2017, art. 1^er-I) « un établissement ou une entreprise d'au moins cent cinquante » salariés en France, l'employeur engage tous les trois ans, notamment sur le fondement des orientations stratégiques de l'entreprise et de leurs conséquences mentionnées à l'article L. 2323-10, une négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers portant sur:

 1^o La mise en place d'un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences,  (L. n^o 2021-1104 du 22 août 2021, art. 40-I)  «notamment pour répondre aux enjeux de la transition écologique,» ainsi que sur les mesures d'accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, d'abondement du compte personnel de formation, de validation des acquis de l'expérience, de bilan de compétences ainsi que d'accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés autres que celles prévues dans le cadre de l'article L. 2254-2 ;

 2^o Le cas échéant, les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l'entreprise prévue à l'article L. 2254-2, qui doivent, en cas d'accord, faire l'objet d'un chapitre spécifique ;

 3^o Les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l'entreprise et les objectifs du  (L. n^o 2018-771 du 5 sept. 2018, art. 8-IV, en vigueur le 1^er janv. 2019)  «plan de développement des compétences», en particulier les catégories de salariés et d'emplois auxquels ce dernier est consacré en priorité, les compétences et qualifications à acquérir pendant la période de validité de l'accord ainsi que les critères et modalités d'abondement par l'employeur du compte personnel de formation;

 4^o Les perspectives de recours par l'employeur aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, ainsi que les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l'entreprise au profit des contrats à durée indéterminée ;

 5^o Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l'entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l'emploi et les compétences ;

 6^o Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l'exercice de leurs fonctions.

 Un bilan est réalisé à l'échéance de l'accord.

Selon l’Art. L. 2242-21 (Ord. n^o 2017-1385 du 22 sept. 2017, art. 7) la négociation prévue à l'article L. 2242-20 peut également porter :

 1^o Sur les matières mentionnées aux articles L. 1233-21 et L. 1233-22 selon les modalités prévues à (Ord. n^o 2017-1718 du 20 déc. 2017, art. 1^er-I) « ces mêmes articles » ;

 2^o Sur la qualification des catégories d'emplois menacés par les évolutions économiques ou technologiques

 3^o Sur les modalités de l'association des entreprises sous-traitantes au dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences de l’entreprise ;

 4^o Sur les conditions dans lesquelles l'entreprise participe aux actions de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences mises en œuvre à l'échelle des territoires où elle est implantée ;

 5^o Sur la mise en place de congés de mobilités dans les conditions prévues par les articles L. 1237-18 et suivants ;

 6^o Sur la formation et l'insertion durable des jeunes dans l'emploi, l'emploi des salariés âgés et la transmission des savoirs et des compétences, les perspectives de développement de l'alternance, ainsi que les modalités d'accueil des alternants et des stagiaires et l'amélioration des conditions de travail des salariés âgés.

La GPEC se traduit par une posture de veille et d’anticipation afin de rechercher la meilleure adéquation entre les compétences recherchées par l’entreprise et le développement des collaborateurs.

Elle doit permettre à l’entreprise d’anticiper les évolutions socio-économiques, technologiques ou organisationnelles et d’adapter les compétences de ses collaborateurs pour faire face à ces évolutions.

Elle peut donc se définir comme la conception, la mise en œuvre et le suivi d’un politique et de plans d’actions cohérents :

• Visant à anticiper et à réduire les écarts entre les besoins et les compétences de l’organisation en fonction de son plan stratégique

• Et en impliquant le salarié et l’entreprise au travers d’un projet d’évolution professionnelle.

La GEPP apporte un cadre moins rigide et plus en phase avec la réalité des évolutions du marché du travail.

Elle comporte donc une double dimension, collective et individuelle :

• Sur le plan collectif, il s’agit d’intégrer les ressources humaines comme un facteur stratégique à part entière et de maîtriser les évolutions de l’emploi d’un point de vue quantitatif et qualitatif, en prenant également en compte l’allongement de la vie au travail et l’équilibre générationnel. L’enjeu est également de créer un espace de dialogue collectif avec les IRP qui devra permettre de formaliser des réponses, des plans d’actions et des moyens associés.

• Sur le plan individuel, il s’agit de donner à chaque salarié, dans le cadre de la politique de l’entreprise, les moyens d’être acteur face au marché de l’emploi, et de lui permettre de construire et de mettre en œuvre un projet professionnel adapté.

INTRODUCTION

Situation de l’emploi des ESH en 2021

Ci-dessous quelques chiffres issus du Dossier Individuel de Situation (DIS) RH 2021 afin de comparer la situation de la SHLMR avec le reste du secteur du logement social en matière d’emploi :

Effectif par sexe et champs d’activité (en %) :

Mouvements du personnel en CDI (en % de salariés au 31/12/21) :

Effort de Formation :

Etat des lieux de la SHLMR

Au 31/01/2022 la SHLMR comptait 417 salariés : 389 CDI et 28 CDD.

Ci-dessous l’évolution sur les 3 dernières années :

	2019	2020	2021
Effectif total au 31/12	405	404	417
CDD	16	14	28
CDI	389	390	389

Répartition des effectifs par tranche d’âge au 31 décembre (en %) :

	2019	2020	2021
Moins de 25ans	3,46%	1,49%	2,64%
De 25 à 34 ans	20,25%	20,30%	21,10%
De 35 à 44 ans	30,62%	31,19%	29,02%
De 45 à 54 ans	26,42%	26,73%	28,30%
55 ans et plus	19,26%	20,30%	18,94%

Evolution de l’ancienneté (en %) :

	2019	2020	2021
Moins d’un an	10,37%	5,45%	11,99%
De 1 à 5 ans	27,65%	31,44%	26,86%
De 6 à 10 ans	13,09%	15,84%	16,31%
De 11 à 15 ans	10,12%	8,66%	8,63%
De 16 à 20 ans	12,10%	10,64%	9,83%
Plus de 21 ans	25,67%	27,97%	25,38%
Ancienneté moyenne	12,88	13,01	12,29

Nombre de salariés ayant évolué (changement de statut et/ou classification) :

	2019	2020	2021
Total en nb	25	24	15
En % des CDI	6,43%	6,15%	3,84%

Pourcentage de la masse salariale consacré à la formation :

	2019	2020	2021
Contribution totale	4,29%	4,40%	4,46%
Nombre d’heures	7914	7813	7941
Nb de salariés formés	297	388	370

Nombre de contrats d’alternance ou apprentissage :

	2019	2020	2021
Total en nb	6	8	3

Enjeux de l’accord GEPP

L’accord GEPP de la SHLMR devra répondre aux situations suivantes :

1. La transformation des métiers : l’informatique, les évolutions réglementaires et les attentes des clients évoluent régulièrement, particulièrement sur certains métiers. Il est nécessaire d’identifier ces métiers particulièrement touchés et accompagner les salariés concernés afin qu’ils ne soient pas dans une position où ils « subissent » les changements (exemples : le métier des attributions, le métier de gardien, les métiers administratifs …)

2. Les métiers difficiles à pourvoir : la SHLMR a du mal à recruter sur un certain nombre de postes,

   • soit parce que les profils sont rares (absence de filières de formation locale) ou très demandés à la Réunion (exemples : responsable d’opérations, chargé de travaux, Data scientiste)

   • soit parce que le métier n’est pas attrayant : pénibilité, faible rémunération ou faible perspective

   • soit parce que le métier est très spécifique à notre secteur et qu’il est nécessaire de former la personne en interne, rendant de fait la prise de poste longue (exemple : chargé d’attribution, expert métier)

3. Entretenir la motivation des salariés : une fois en poste quels sont les facteurs qui font qu’un salarié est bien au travail, en tout cas qu’il ne soit pas démotivé :

   • Comment répondre aux attentes d’évolution salariale sans mettre en risque l’équilibre économique de la SHLMR ?

   • Quelles sont les perspectives d’évolution d’un salarié sur un poste donnée, et comment peut-il réussir ces évolutions ?

   • Si un salarié n’est pas « bien » sur une poste quelles sont les possibilités qu’il a pour sortir de cette situation (interne et externe) ?

4. La mobilité interne : la SHLMR favorise très largement la mobilité interne en privilégiant le recrutement en interne dès lors qu’un poste se libère. Force est de constater qu’un certain nombre de candidatures internes ne remplissent pas les prérequis en matière de compétences ou d’expériences. Pour autant, ces candidats ont des qualités et l’envie mais leur fonction dans l’entreprise ne leur permet pas d’aller chercher ces compétences. Comment permettre à ces salariés d’acquérir ces expériences et compétences nécessaires au poste qu’ils souhaitent occuper ?

5. La sauvegarde des connaissances : les départs de l’entreprise, principalement les départs à la retraite, sont des événements générateurs de pertes de savoirs faire pour la SHLMR. L’expérience et la connaissance acquise par ces salariés ne sont pas transposables en des documents écrits ou des process. Comment assurer la conservation de ce patrimoine immatériel au sein de la SHLMR ?

6. Attirer les talents : le secteur du logement social n’est pas le secteur le plus attractif en matière d’emploi. Contrairement à d’autres secteurs, peu de personnes se projettent dans une carrière eu sein du logement social. Comment rendre nos métiers visibles et attractifs afin que des talents ou des profils à fort potentiels viennent postuler à la SHLMR ?

ARTICLE 1 – champ d’application et Objet

Champ d’application

Le présent accord s’applique au sein de la SHLMR, le siège et les agences présentes sur tout le territoire de la Réunion.

Parties prenantes

Dans le cadre de cet accord il est listé ci-dessous les principales parties prenantes internes et leur rôle :

Le salarié : il est le premier acteur de son projet professionnel. Il doit être moteur, force de proposition et impliqué pour que ce dernier aboutisse tout en assurant les missions et les objectifs liés au poste qu’il occupe.

Le manager : le rôle du manager est d’accompagner et de conseiller le collaborateur sur son projet professionnel, tout en intégrant les contraintes liées au poste occupé par le collaborateur : l’accompagnement du collaborateur ne doit pas mettre en risque le reste du service.

Le service RH : l’équipe RH est en support des managers et des collaborateurs dans la réalisation du projet professionnel (conseil sur les outils mobilisables, montage des dossiers, conseil sur les solutions d’aménagement possible…). Elle veille à apporter aux salariés conseil et accompagnement, notamment en matière de parcours professionnels, de développement des compétences et de formation.

Les IRP : Les instances représentatives du personnel et les représentations syndicales jouent un rôle fondamental en matière de remontée d’information et d’alerte.

Les représentations syndicales sont forces de propositions. Elles participent à la négociation au suivi et à l’application des accords d’entreprise. Le dialogue social est un facteur majeur du développement de la qualité de vie et des conditions de travail. Il contribue notamment à la qualité des relations sociales et de travail. La volonté de concertation sociale, qui favorise le principe de négociation sur de nombreuses thématiques, place les organisations syndicales au cœur de la construction de la qualité de vie et des conditions de travail.

La Direction Générale : La Direction Générale, en s’appuyant sur les membres du CODIR, est garante du déploiement et de la mise en application du présent accord en assurant la mise à disposition des ressources nécessaires à sa bonne exécution.

Objet et approches stratégiques

Le présent accord a pour objet de permettre :

• À la SHLMR de disposer des compétences et des ressources nécessaires au déploiement de sa stratégie et aux niveaux de performance attendus. Il doit permettre d’anticiper et d’organiser l’ajustement entre les compétences requises par l’entreprise et les compétences détenues par les salariés.

• Aux managers de guider leurs collaborateurs dans la construction de projets professionnels valorisants leurs savoir-faire et leur permettant de développer leurs compétences et leur qualification professionnelle tout au long de leur vie professionnelle

• À chaque salarié de l’entreprise d’avoir une meilleure lisibilité sur les besoins futurs de l’entreprise, de construire sa trajectoire professionnelle, utilisant au mieux les outils de formation qui lui sont offerts, et de disposer d’une meilleure maîtrise de son avenir professionnel grâce à des compétences actualisées et reconnues.

A la lumière des enjeux présentés en introduction du présent accord, la SHLMR a décidé de cibler les axes stratégiques suivants :

• Renforcer l’employabilité de ses salariés

• Développer la culture de la mobilité (interne et externe)

• Encourager ses salariés à être acteurs de leur projet / parcours professionnel

• Rendre ses métiers visibles et attractifs

Plutôt que des grands principes les partenaires sociaux ont décidé de travailler la GEPP sous la forme d’un recueil d’outils au service des salariés et qui permettent de répondre à ces axes stratégiques.

Ces outils se devront opérationnels et se traduisent sous la forme d’une boite à outils avec les informations suivantes :

• Nature de l’outil

• Public ou situation visés

• Objectifs et résultats attendus

• Prérequis

• Détail de l’outil

Dans le cadre de la GEPP, la SHLMR fournira les outils aux salariés pour :

• Elaborer son projet : définir son projet, préciser ses envies…

• Préparer son projet : quelles sont les compétences à aller chercher, comment les chercher …

• Réaliser son projet : moyens mobilisables et planification

ARTICLE 2- la boite à outils GEPP

Préambule : Place de l’entretien professionnel et du plan de développement des compétences

Au préalable, il nous semble essentiel de remettre l’entretien professionnel au cœur du travail de la GEPP. Actuellement cet entretien n’est pas perçu à sa juste valeur en tout cas il n’est pas l’occasion pour le salarié d’avoir une vraie réflexion sur son projet professionnel.

En matière de fréquence, l’entretien professionnel a lieu tous les 2 ans et est déconnecté de l’entretien individuel.

L’entretien doit être préparé par le salarié et doit faire l’objet d’une vraie réflexion sur son projet professionnel au sein de la SHLMR mais également au-delà de la SHLMR.

Cet entretien est mené par le manager du salarié, mais il pourra être complété sur demande du salarié ou du manager par un entretien avec les Ressources Humaines.

Cet entretien doit permettre de dégager les besoins en connaissances/compétences et expériences du salarié et de donner aux salariés les outils pour travailler son projet professionnel. Mais il est également l’occasion d’évaluer la pertinence du projet au regard des besoins de l’entreprise, et du profil du salarié (le projet est-il réaliste à court et moyen terme ?).

L’entretien professionnel doit être le moment privilégié pour exprimer les souhaits de mobilité professionnelle. Il doit être un temps de dialogue sur l’évolution professionnelle et le bien-être du collaborateur.

Il est nécessaire pour cela d’accompagner les managers de la SHLMR afin qu’ils puissent correctement accompagner le salarié à avoir une réflexion sur son projet professionnel.

Le plan de développement des compétences est une réponse aux besoins en termes de compétences. Il permet à chacun, quel que soit son âge et sa fonction, d’accéder, tout au long de sa carrière, aux actions de formation nécessaires au bon exercice de son métier, d’assurer des nouvelles missions ou fonctions, d’optimiser au mieux son travail, de développer des compétences lui permettant d’évoluer vers un autre emploi ou d’élargir son périmètre d’actions et donc de développer son employabilité.

Il doit permettre la meilleure adéquation entre les besoins au niveau des métiers, le maintien dans l’emploi, et l’adaptation des compétences de chaque salarié en lien direct avec l’analyse de l’évolution des compétences. Il doit développer l’efficacité individuelle et collective des salariés, accompagner le changement, faire face aux nouveaux besoins ou évolutions.

Il doit aussi être une réponse aux évolutions des métiers et aux conséquences qui en découlent.

La construction du plan de développement des compétences fait suite à l’élaboration des orientations stratégiques de l’entreprise et des orientations de la formation qui en découlent pour les 3 années à venir en lien avec les besoins exprimés par les métiers. Elle permet de procéder aux arbitrages budgétaires.

Ce plan prévisionnel est assorti d’un plan nominatif prenant en compte les demandes exprimées par les collaborateurs et leurs managers.

Il fait l’objet de réajustement chaque année et parfois en cours d’année.

L’élaboration du plan fait l’objet d’une consultation du CSE. L’examen en comité d’entreprise de la politique sociale de l’entreprise doit permettre de s’assurer que les actions de formation prévues au plan et la communication sur les outils de formation disponibles (CPF, VAE, bilan de compétences, professionnalisation, conseil en matière de formation et carrière…) permettent aux salariés concernées un accès effectif à la formation.

Les modalités de la formation doivent s’adapter aux évolutions technologiques (auto-formation en ligne par exemple) et aux innovations pédagogiques (mises en situations). En effet, la simple utilisation de la formation comme boites à outils ou une stricte adaptation au poste de travail ne saurait suffire.

Le référentiel emplois

Objectifs : référencer les emplois de la SHLMR tout en fournissant un descriptif des missions et des compétences nécessaires au poste

Cibles : tous les salariés

Détails : le référentiel emplois est constitué des fiches emplois et mise à disposition sur le SharePoint RH. Il permet à chaque salarié et manager de consulter les missions et les compétences attendues sur un poste. Il est mis à jour régulièrement en fonction des évolutions des métiers, et dans le cadre de la démarche groupe, il a pour ambition d’être harmonisé avec les différentes filiales du groupe afin de faciliter la mobilité et la comparaison entre entités.

Le référentiel emploi doit prendre en compte la catégorie de l’emploi en évaluant et en mettant à jour régulièrement l’expertise demandée, la responsabilité attachée au poste et le niveau d’encadrement qu’il exige. Elles doivent préciser les qualifications requises. En complément des savoirs, cette rubrique doit lister les diplômes et les niveaux de formation requis pour assurer ladite fonction.

Il est important de rappeler que cet outil doit vivre au gré des modifications que connaît le métier. Ce n'est pas un document que l'on met de côté sitôt réalisé. Il doit faire l’objet d’une actualisation régulière et doit constituer un outil de travail qui devrait suivre le salarié dans sa progression et dans ses échanges avec son manager. En ce sens, les fiches de poste doivent être un outil de communication avec le manager et l'entretien annuel est l'un des moments clés où cet outil devrait prendre toute sa dimension.

Le référentiel emploi informe également pour une période donnée sur les métiers en tensions :

• En interne : forte évolution réglementaire ou technique, nécessité de compétences spécifiques et rares

• En externe : absence de filière de formation locale, pénurie de candidats

Le référentiel emploi est un enjeu fort en termes d’égalité professionnelle et de QVCT. Les actions à mettre en place sur cet outil sont développées dans l’accord EP-QVCT dans son article 3 : Mesures en termes de classification.

Le recrutement

Objectifs : répondre aux besoins internes de la SHLMR en ressources compétentes et suffisantes

Cibles : marché de l’emploi

Détails : L’entreprise s’engage à mettre en œuvre un processus de recrutement efficace, respectueux des règles de non-discrimination, promoteur d’égalité des chances et de diversification des profils. En parallèle, les processus et outils de recrutement intègrent des fonctionnalités plus digitales et adressent de nouvelles problématiques pour :

▪ Améliorer l’expérience candidat

▪ Rendre nos offres plus attractives et inclusives : modernisation des offres et utilisation d’une terminologie inclusive

▪ Organiser de nouveaux modes de rencontres avec les candidats (job datings, forums de recrutement, cafés etc.)

▪ Développer la cooptation, qui représente un moyen de sourcing complémentaire et innovant, par lequel l’entreprise place la confiance au cœur de son processus de recrutement

 

L’alternance et les stages

Objectifs : inscrire la SHLMR de manière durable et formalisée dans le cycle de formation des jeunes Réunionnais

Cibles : jeunes en formation

Détails : mettre en place durablement l’intégration des jeunes et leur formation en créant des postes dédiés à des alternants. Ces postes doivent apporter une plus-value pour l’entreprise en accélérant l’atteinte d’objectifs sans pour autant être une nécessité : un poste d’alternance ne doit pas se substituer à un poste en CDI de l’entreprise.

L’alternance et les stages ont pour principe d’associer une expérience en entreprise à une formation théorique afin de faciliter l'accès à l'emploi des jeunes grâce à l’obtention, à terme, d’un diplôme ou d’un titre à finalité professionnelle.

Un stagiaire « long » ou un alternant, en particulier ceux en fin de cursus, doit porter un projet pour l’entreprise et les responsabilités afférentes à ce projet : il ne doit pas être qu’une charge pour l’équipe qui l’accueille et qui le forme mais avant tout un apport technique ou méthodologique pour mieux appréhender les évolutions de nos métiers.

 

Ces dispositifs participent au développement de la politique de la SHLMR en faveur de l'insertion des jeunes et de la bonne gestion de sa pyramide des âges. Ils permettent de constituer un vivier de ressources pour des recrutements pérennes à venir en fonction des besoins et possibilités de l’entreprise.

 

Afin de soutenir cette démarche, l’entreprise veillera à développer les partenariats écoles, les forums de recrutement, la cooptation et les partenariats avec des sites et acteurs de l’offres d’emploi et les réseaux sociaux (ex : LinkedIn, Job Teaser, Indeed, APEC, Pôle emploi…) pour une meilleure visibilité de la SHLMR et de fait, attirer de jeunes talents.

Engagements : les services accueillant des alternants/stagiaires s’engagent à définir clairement la mission du poste et d’accorder le temps suffisant pour accompagner l’étudiant sur la mission qui lui sera confié.

Le tuteur / maitre de stage accompagne l’étudiant tout au long de son contrat. Cette mission correspond à une volonté réelle du tuteur de contribuer à la transmission des savoirs entre générations.

Il est désigné par l'employeur, sur la base du volontariat, parmi les salariés qualifiés de l'entreprise, en tenant compte de leur emploi et de leur qualification, qui devront être en adéquation avec les objectifs retenus pour l'action de formation. Il doit justifier d'une expérience professionnelle d'au moins deux ans. A ce titre, les salariés seniors seront plus particulièrement sollicités afin de favoriser la transmission des savoirs et des compétences entre les générations.

L’étudiant peut être confié à une autre personne compétente de l'équipe de travail mais le tuteur ou l’équipe veillent au bon déroulé de la mission de l’étudiant :

- En définissant, au regard du cursus pédagogique, les différentes missions relatives au stage ou alternance de l'étudiant,

- En assurant la liaison avec l'établissement d'enseignement (signalement notamment des absences du stagiaire et/ou les accidents de travail survenus durant la période du stage),

- En accueillant l’étudiant au sein de l'entreprise : il sera en charge notamment de son intégration dans l'équipe (ex : présentation aux équipes, présentation des organigrammes de l’entreprise), de la transmission des règles et des principes de l'entreprise

- En formant l’étudiant : il devra notamment guider l'étudiant dans les différentes tâches qui lui sont transmises. Des outils, nécessaires au travail confié, seront mis à la disposition du stagiaire afin qu'il puisse effectuer sa mission dans les meilleures conditions. Pour ce faire, des responsabilités croissantes et intéressantes seront confiées à l'étudiant,

- En veillant au respect de son emploi du temps et à ce que les activités qui lui sont confiées correspondent à l'objet de son contrat ou sa convention,

- En accompagnant l’étudiant : durant toute la durée du stage, le maître de stage le rencontrera régulièrement pour faire un point avec lui. Il vérifiera les tâches exécutées et sera à l'écoute de ce dernier sur ces différents besoins, ses attentes et les difficultés qu'il peut rencontrer.

Pour mener à bien sa mission, le maître de stage / tuteur disposera d’un guide des bonnes pratiques (disponible en libre accès sur le SharePoint Ressources Humaines) lui permettant d’acquérir les bons réflexes en matière d’accompagnement d’un étudiant.

Pour permettre la préparation et l'exercice de ces missions tout en continuant à exercer son emploi dans l'entreprise, tout manager d’un tuteur (ou d’une équipe exerçant la fonction tutorale) doit permettre à ce dernier de disposer du temps nécessaire à l'exercice des missions qui lui sont confiées y compris les relations avec les prestataires de formation. En cas de difficulté sur ce point, le tuteur en réfère à son N+2 ou au service RH.

 

A ce titre, le tuteur peut libérer, en concertation avec son manager, des plages horaires consacrées :

- à l’accueil de l’étudiant

- au suivi mensuel des missions de l’étudiant

- au bilan du stage / alternance

 

Le tuteur est aussi encouragé à participer aux formations organisées par l’école de l’apprenti à l’attention des tuteurs. L’ensemble des missions exercées dans le cadre du tutorat est considéré comme du temps de travail.

L'exercice du tutorat sera pris en compte dans la progression de carrière des salariés tuteurs, en particulier pour leur accès à des fonctions d'encadrement d'équipes.

Enfin, la SHLMR prévoit la mise en place d’un module de formation consacré au bon exercice des missions de tuteur, qui pourra amener à une reconnaissance interne du statut du tuteur.

Elaborer son projet

Objectifs : permettre au salarié de faire le point sur sa situation, sur ses compétences et son mode de fonctionnement

Cibles : tous les salariés

Détails : avant de mener une réflexion sur son projet professionnel, il est nécessaire au préalable que le salarié puisse savoir où il en est et quels sont ses atouts.

En matière de compétences non techniques la SHLMR mets à disposition un outil d’évaluation approfondi au service des salariés qui est Assesfisrt. Cet outil permet à chacun d’avoir une vision de ses points forts et des situations à risque le concernant. Cet outil est en libre-service et fait l’objet d’un rapport écrit. A la demande du salarié, ce rapport peut être commenté par le service RH.

En matière de compétences techniques, le manager du salarié, tout en s’appuyant sur le référentiel emplois, effectue cette évaluation lors de l’entretien professionnel (ou à la demande du salarié).

Le salarié peut également décider de faire un point plus global et se tourner vers d’autres dispositifs :

Le conseil en évolution professionnelle :

Le Conseil en Évolution Professionnelle (CEP) est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé, proposé à tout salarié souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et s'il y a lieu, élaborer et formaliser un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité ...).

Il permet :

• D’être informé sur les différents dispositifs qu’il peut mobiliser pour réaliser un projet d’évolution professionnel

• De mieux connaitre ses compétences, de les valoriser et d’identifier les compétences utiles à acquérir pour élaborer et conduire son projet et favoriser ainsi son évolution professionnelle

• D’être informé sur son environnement professionnel et l’évolution des métiers aux niveaux régional et national

• D’identifier les emplois correspondant aux compétences et qualifications qu’il a acquises

• De disposer d’une information complète sur les possibilités de formation existante au niveau régional, si possible par bassin d’emploi, et national.

Il s’agit d’entretiens confidentiels avec des spécialistes de l’évaluation des compétences, de l’emploi et de la formation.

Les opérateurs, chargés de recevoir les usagers dans le cadre du CEP, sont selon leur statut :

• l'organisme paritaire collecteur agréé au titre du congé individuel à la formation (OPACIF) de la branche

• les Missions locales

• l'Association pour l'emploi de cadres (APEC)

• le réseau des Cap emploi (pour les personnes en situation de handicap)

• les opérateurs désignés par la Région dans le cadre du service public régional de l'orientation

• Pôle emploi

Le bilan de compétences :

Il consiste à dresser une photographie de l'ensemble des compétences acquises tout au long de la vie du collaborateur. Ces compétences ne se limitent pas uniquement aux seules expériences professionnelles mais aussi aux expériences personnelles durant toute la vie du collaborateur (études, stage, expérience associatives, etc.).

Actuellement il est mobilisé pour accompagner les collaborateurs qui manifestent leur lassitude sur leur poste actuel ou le souhait de changer de métier sans projet précis. Il a alors pour objectif de permettre au salarié d’analyser ses compétences personnelles et professionnelles, ses aptitudes et motivations, afin de définir ses projets professionnels et, si nécessaire, un plan de formations associé.

Il peut être réalisé à l’initiative du salarié, en dehors du temps de travail ou dans le cadre d’un congé spécial, ou celle de l’employeur dans le cadre du plan de formation

Peu utilisé pour le moment, il prendrait tout son sens dans une démarche GEPP et pourrait servir de bilan d’orientation auprès des salariés suivants :

• Les salariés les moins qualifiés

• Les salariés exposés à des facteurs de risques professionnels ou connaissant des restrictions médicales

• Les salariés séniors dont la qualification initiale est obsolète

• Les salariés occupant des emplois menacés par des évolutions ou des transformations lorsque le projet du salarié s’inscrit dans une démarche d’évolution ou de changement de poste.

Dans ce cas, cette demande se fait lors de l’entretien professionnel et fait partie intégrante du programme de formation du salarié.

Le manager identifie le potentiel d’un collaborateur :

• Le potentiel d’un collaborateur et ses perspectives d’évolution sont identifiés par son manager. Il est alors possible de formaliser et d’accompagner cette évolution.

• Là encore c’est l’entretien professionnel que servira de formalisme entre le collaborateur, le responsable et l’entreprise. Il s’agit de définir les objectifs, les moyens mis en œuvre (formation, tutorat…) et parfois les engagements réciproques.

• Les outils évoqués précédemment peuvent être actionnés dans ce cadre, et aussi le plan de développement des compétences qui prend tout son sens dans cette démarche.

Dans tous les cas le CPF pourra être mobilisé avec l’accord du salarié.

Prérequis :

• Entretien professionnel avec son manager et avec le service RH

La mobilité dans le groupe AL

Le groupe favorise les mobilités au sein du groupe, entre les filiales

Objectifs : faciliter l’évolution des salariés, et donc leur motivation tout sécurisant le parcours professionnel du salarié

Cibles : tous les salariés

Détails : la mobilité est un outil de motivation en permettant à des salariés de valoriser leurs compétences et expériences au sein du groupe et d’accéder parfois à une évolution professionnelle sur des postes non disponibles au sein de la SHLMR. Elle peut aussi répondre à des aspirations personnelles.

Le collaborateur bénéficie du maintien de son ancienneté, il a la possibilité de transférer certains avantages (CET, congés…) et de bénéficier d’une participation financière à la mobilité

Le thème de la mobilité fait l’objet d’un article spécifique (article 10) dans l’accord sur l’Egalite professionnelle et la QVCT.

La mobilité interne

Objectifs : faciliter l’évolution des salariés, et donc leur motivation tout en assurant la couverture des besoins des métiers

Cibles : tous les salariés

Détails : la mobilité est un outil de motivation en permettant à des salariés d’évoluer

Améliorer le dispositif des candidature internes :

Lorsqu’un poste est à pourvoir au sein de l’entreprise, après validation de la demande de recrutement, une information est systématiquement effectuée en interne.

Le service RH se charge de diffuser l’offre à l’ensemble des collaborateurs par le biais de SharePoint.

Toute personne intéressée par un appel à candidatures interne peut disposer auprès du service RH et des responsables concernés d’informations sur le poste à pourvoir et son environnement avant de faire éventuellement acte de candidature.

Le collaborateur doit transmettre sa candidature (lettre de motivation et CV à jour) au service RH dans les délais prévus sur l’appel à candidature.

Un entretien est ensuite organisé avec le service RH et le manager du service qui recrute. Les outils habituellement utilisées dans le cadre du processus de recrutement (tests, mises en situation, entretiens avec un cabinet de recrutement) peuvent être mis en œuvre.

Dans le process actuel, l’ensemble des candidat sont reçu aux entretiens. Dorénavant une pré-sélection sera opérée au regard des critères énoncés dans l’appel à candidature et seules les candidatures correspondants aux exigences du poste à pouvoir se verront proposer un entretien. Le candidat qui ne sera pas reçu en entretien en sera informé et un entretien pourra être sollicité par la personne auprès du service RH pour l’accompagner à la définition de son projet professionnel.

A l’issu des entretiens, les intervenants au processus de sélection s’accordent sur la suite à donner aux différentes candidatures. Ils doivent être en mesure de motiver leur décision à chacun des candidats, qui finalement, n’auront pas été retenus. Pour donner cette information un contact direct avec le candidat est privilégié.

Selon les circonstances cette information est donnée par le service RH ou par le manager du service d’accueil.

Améliorer le suivi de la mobilité :

Dans le cas où la mobilité est validée, il est essentiel de suivre l’intégration du collaborateur au sein de son nouveau service et sur son nouveau poste comme tout autre candidat.

Durant la période d’intégration du collaborateur dans son nouveau poste, le salarié doit bénéficier d’un entretien avec son manager pour échanger sur :

• Le contenu effectif du poste de travail

• L’adéquation entre la formation initiale et l’expérience du salarié et les objectifs du poste

• L’épanouissement du collaborateur sur son nouveau poste et dans son nouveau service

• Le parcours de montée en compétences ou les actions de formation souhaitées ou souhaitables à mettre en place.

Le service RH diffusera un questionnaire d’intégration qui sera adapté aux mobilités internes.

Prérequis :

• Être depuis au moins 2 ans à son poste ou accord du Directeur

• Remplir les conditions minimales de compétences et expériences exigées pour le poste

Le tutorat de fin carrière

Objectifs : préserver la sauvegarde des savoir-faire de l’entreprise tout en valorisant les fins de carrières

Cibles : salariés en fin de carrière et ayant fait une « longue carrière » au sein de la SHLMR

Détails : Principalement dédié aux personnels proches de la retraite, le tutorat permet au salarié de valoriser sa carrière en transmettant son savoir-faire à un autre salarié. L’objectif de préservation du patrimoine immatériel par la transmission doit permettre une meilleure reprise du poste par un nouveau salarié.

Prends la forme d’un tutorat entre le collaborateur qui envisage de partir et un collaborateur volontaire qui souhaite monter en compétence sur le métier.

Avantages pour le collaborateur qui prépare son départ à la retraite :

• Assurer la passation sur son poste et la transmission de ses compétences

• Assurer la continuité de l’activité

• Préparer sereinement son départ à la retraite

Avantages pour le collaborateur volontaire :

• Se former et acquérir de nouvelles compétences et davantage de polyvalence

• Préparer une mobilité sur un autre poste

Les conditions favorables permettant la mise en place d’un tutorat :

• Un départ à la retraite « officialisé » donc un poste vacant dans un délai de 6 à 18 mois qu’il sera nécessaire de remplacer (prévu dans la masse salariale).

• Une démarche pro-active et volontaire du collaborateur

• Un accord des responsables

• Un tutorat non rémunéré (tuteur et tutoré) basé sur un contrat gagnant gagnant

• Un accompagnement dispensé pendant les heures de travail qui devra faire l’objet d’un aménagement spécifique

Etapes :

Entretien professionnel avec le salarié qui prépare son départ pour valider son accord sur le tutorat

Entretien professionnel avec le collaborateur pour formaliser et cadrer la démarche d’accompagnement

Vigilance :

Aucun engagement sur la prise de poste soumise au départ effectif du salarié.

Un appel à candidature sera diffusé au moment du remplacement, cette période de tutorat sera un atout majeur dans l’évaluation de sa candidature.

Les socles de compétences

Objectifs : faire en sorte que sur chaque secteur d’activité, l’ensemble du personnel possède les compétences techniques minimales au fonctionnement de l’activité. Ce socle commun permet à chaque salarié de garantir son employabilité en lui assurant une base de connaissance. Pour l’entreprise il s’agit d’apporter une réponse aux besoins ponctuels de remplacement et d’indisponibilité de personnels compétents.

Cibles : principalement les agences

Détails : sur certaines activités les équipes doivent pouvoir traiter plusieurs types de sollicitations. En agence par exemple, il apparait essentiel que chaque personne présente dans l’agence connaisse les techniques d’accueil du public, le fonctionnement des attributions, de la gestion d’une réclamation et le fonctionnement des activités de recouvrement.

Chaque salarié se verra donc attribuer tous les ans un minimum d’heures de formation sur chacun de ses thèmes afin d’avoir un socle commun.

Le salarié pourra décider de se spécialiser un peu plus sur un sujet, en phase avec son projet professionnel, mais il devra continuer à maintenir son socle commun. Cette spécialisation peut déboucher sur le point 10 « Le vivier de potentiels »

Prérequis :

• Faire partie des métiers/activités ciblé par le socle de compétences

L’adaptation aux outils numériques et à la réglementation

Objectifs : comme pour le socle de compétences, la bonne utilisation des outils informatiques et digitaux ainsi que la connaissance de la réglementation font parties des compétences techniques nécessaires pour chaque salarié de la SHLMR

Cibles : tous les salariés

Détails : dans le cadre de le GEPP une revue des outils informatiques et digitaux est réalisée et une cartographie des compétences informatiques doit être défini par métier.

Pour les métiers impactés, chaque année une ½ journée de formation est consacrée à l’ensemble des salariés d’un même métier afin de revoir les outils informatiques et leur correct usage ainsi que la veille réglementaire liée au métier.

Prérequis :

• Faire partie d’un métier impacté par des évolutions réglementaires et /ou numériques

Le vivier de potentiels

Objectifs : certains métiers sont fortement représentés à la SHLMR et nécessitent d’être régulièrement remplacé, l’objectif est de disposer pour l’entreprise, d’un vivier de potentiels candidats rapidement mobilisables et immédiatement opérationnel. Pour le salarié retenu dans le vivier c’est lui offrir la possibilité d’acquérir les compétences et l’expérience requises pour postuler sur le poste quand ce dernier se libère.

Cibles : tous les salariés

Détails : plusieurs métiers comme celui de chef d’agence, chargé d’attributions, agent de proximité font régulièrement l’objet d’appels à candidatures internes, mais plusieurs candidats intéressés n’ont pas les compétences et/ou l’expérience pour prendre le poste. Toutefois, leur métier au quotidien ne leur permet pas de pouvoir acquérir ces compétences manquantes.

Pour les salariés identifiés, et en phase avec le projet professionnel, un programme de formation adaptée au métier leur sera proposé avec un nombre de jours de formation dans l’année (sans remettre en cause son travail quotidien).

En complément de cette acquisition de compétence, dès lors que le poste est vacant temporairement sur l’ile il leur sera proposé de l’occuper partiellement ou totalement pendant cette période, avec pour objectif de tester la personne sur le poste d’une part, et que le salarié se fasse une meilleure idée du poste : il peut ainsi acquérir l’expérience nécessaire sur le poste, tout en pouvant bénéficier d’une évaluation régulière du manager « client » sur ses atouts et points d’amélioration.

Pour organiser ces « remplacements » et formations le manager du salarié ainsi que le manager du service dans lequel a lieu le remplacement s’organisent en amont afin d’organiser un planning de « mobilisation » du salarié dans l’année.

Lorsqu’un poste se libère, le salarié dispose ainsi des toutes les compétences et expériences pour défendre sa candidature.

Pour l’entreprise le vivier de potentiels est l’assurance d’avoir des personnes formées et testées sur ses métiers et gagner ainsi en efficience sur le recrutement. Pour le salarié c’est la formalisation de son projet professionnel tout en bénéficiant de l’accompagnement de la SHLMR tout au long de ce projet.

Prérequis :

• Entretien professionnel avec le manager et les RH

• Projet professionnel formalisé

• Accord du manager du salarié

Diplômes et validation des acquis

Objectifs : augmenter les compétences techniques de l’entreprise tout en améliorant l’employabilité des salariés et la sécurisation de leurs parcours professionnels

Cibles : Tous les salariés souhaitant sanctionner leurs compétences.

Détails : avoir des salariés diplômés est l’assurance d’avoir des ressources humaines compétentes et en veille sur les évolutions de nos métiers. Pour le salarié c’est assurer son employabilité à la fois au sein de la SHLMR dans le cadre de son évolution professionnelle, et en externe en pouvant fournir des preuves de sa compétence.

L’objectif est à la fois de permettre à des personnes sans diplôme d’en acquérir et valoriser ainsi leur expérience, et à des personnes déjà diplômées d’accéder à des compétences plus et de le faire reconnaitre.

Note : Se faire diplômer reste une démarche avant tout personnelle du salarié, il ne donnera pas lieu à une évolution interne. Seule la prise de nouvelles fonctions ou missions pourra donner lieu à une évolution professionnelle.

L’accompagnement dans le cadre de la GEPP consistera à travailler le projet avec le salarié, l’assister dans la recherche du financement et l’accompagner sur la compatibilité vie professionnelle et vie étudiante.

Des dispositifs pourront être mise en œuvre :

La VAE (validation des acquis de l’expérience) :

La VAE permet à chaque salarié de faire valider au cours de sa vie professionnelle les acquis de son expérience en vue de l'obtention d'un Diplôme, d'un Titre ou d'un CQP enregistré au RNCP.

Cet accompagnement vise à aider le candidat à repérer les activités caractéristiques du poste et à les décrire, à faire le bilan de son expérience professionnelle, identifier ses compétences et les mettre en relation avec celles exigées par le référentiel de la certification visée.

Par nature, la VAE est une démarche individuelle. Dans le cadre d'un projet d'entreprise, la VAE dite collective pourrait jouer un rôle essentiel dans la gestion prévisionnelle des emplois et des carrières.

Le compte personnel de formation (CPF) :

Le compte personnel de formation (CPF) est utilisable par tout salarié, tout au long de sa vie active, y compris en période de chômage, pour suivre une formation qualifiante ou certifiante. Le CPF a remplacé le droit individuel à la formation (DIF).

Il est alimenté automatiquement au début de l'année qui suit l'année travaillée. Pour un salarié à temps plein, l’alimentation du compte se fait à hauteur de 500 € par année de travail, dans la limite d'un plafond de 5 000 €.

Le CPF de transition professionnel :

Le Projet de Transition Professionnelle est une modalité particulière de mobilisation du compte personnel de formation, permettant aux salariés souhaitant changer de métier ou de profession de financer des formations certifiantes en lien avec leur projet. Il s’est substitué à l’ancien Congé individuel de formation (CIF) supprimé depuis le 1er janvier 2019. 

Le Projet de Transition Professionnelle s’adresse aux salariés du secteur privé en cours de contrat CDI, CDD, ainsi qu’aux intérimaires et aux intermittents, sous certaines conditions.

Ce dispositif permet la prise en charge du prix de la formation et le maintien d’une rémunération pendant la durée de l’action de formation.

Les formations certifiantes :

Les formations diplômantes ou certifiantes sont un moyen efficace pour accompagner les évolutions individuelles et internes. Plusieurs salariés ont chaque année l’opportunité de suivre une formation certifiante ou diplômante dans des domaines variés. L’entreprise, en fonction de son investissement, se réserve la possibilité de mettre en place une clause de dédit-formation qui prendra la forme d’un avenant au contrat de travail.

Prérequis :

• Entretien professionnel avec le manager et les RH

• Projet professionnel travaillé

• Identification des diplômes ciblés et des filières par le salarié

• Être à l’aise sur son travail quotidien pour pouvoir absorber une charge importante de travail personnel dans le cadre de la formation

Adaptation de l’emploi et situation personnelle

Objectifs : des accidents de la vie peuvent se produire pour un salarié, et l’entreprise peut dans certains cas et quand c’est possible adapter l’emploi aux nouvelles contraintes de la personne

Cibles : principalement les situations de handicap ou de maladies lourdes

Détails : La réflexion ne pourra se faire qu’individuellement, et chaque cas devra être analysé d’un point de vue individuel.

Les outils sur cette thématique sont détaillés dans l’accord égalité professionnelle et QVCT

Prérequis : Mise en place d’un accompagnement avec le médecin du travail, et éventuellement d’autres partenaires comme Cap emploi.

Le parcours d’intégration (nouveau salarié ou changement de poste)

Objectifs : l’intégration d’un salarié dans une équipe est une étape cruciale du parcours professionnel. Elle doit être construite et régulièrement évaluée.

Cibles : les nouveaux embauchés et les mobilités internes

Détails : Process mis en place depuis le mois de mai 2022, les retours d’expérience permettront de le rectifier et de l’améliorer ;

Celui-ci se définit en plusieurs étapes et apporte de nouveaux outils : guide du manager, guide du tuteur, parcours d’immersion (…). Le process est disponible sur Sharepoint.

Prérequis :

• S’adresse à tous les nouveaux arrivants CDI, CDD de plus de 6 mois et contrats en alternances et les changements de poste

Les Salariés Titulaires d’un mandat de représentation

Objectifs : Permettre aux collaborateurs qui le souhaitent de concilier vie professionnelle et mandat de représentation

Cibles : Les représentants du personnel titulaire d’un mandat, les délégués syndicaux, les élus de collectivités, le salarié disposant d’un mandat extérieur (ex : Prud’homme, conseil d’administration...)

Détails : en vue de favoriser la meilleure articulation entre le parcours des représentants du personnel en entreprise ou titulaire d’un mandat de représentation, et les parcours professionnels, de mieux accompagner les salariés représentants du personnel tout au long de leur parcours professionnel et de favoriser la prise en compte pour chaque salarié concerné des compétences développées dans le cadre du ou de ses mandat(s), il est prévu, en complément ou confirmation le cas échéant des accords d'entreprise ou de branche en vigueur relatifs au parcours professionnel des représentants du personnel, les mesures suivantes :

• L'entretien individuel de prise de mandat :

Le représentant du personnel porteur d’un mandat électif ou porteur d'un mandat syndical, bénéficie à sa demande ou à l'initiative de l'employeur, au début de son mandat d'un entretien individuel de « prise de mandat » portant sur les modalités pratiques d'exercice de son mandat au sein de l'entreprise au regard de son emploi.

Cet entretien est mené par le manager et/ou le service des ressources humaines.

Cet entretien de prise de mandat a pour objet de définir les moyens permettant au salarié de concilier au mieux l'exercice de son ou de ses mandats et l'exercice de son activité professionnelle, d'adapter son poste et sa charge de travail à sa disponibilité future tout en veillant au bon fonctionnement du service.

Cet entretien doit aussi être l'occasion d'évaluer la disponibilité future du salarié compte tenu de ses absences prévisibles pour l'exercice de son ou de ses mandats : crédits d'heures mensuels et temps pour participer aux réunions s’y afférentes.

Il est rappelé que cet entretien de prise de mandat ne se substitue pas à l'entretien professionnel.

• L'entretien de fin de mandat :

Sont concernés par cette mesure tous les porteurs de mandats désignatifs ou électifs en fin de mandat et dont le nombre d'heures de délégation sur l'année dépasse 10% de la durée prévue à leur contrat de travail.

Cet entretien a lieu en fin de mandat en vue d'organiser la reprise de l'activité professionnelle à temps plein par le représentant du personnel ou la personne titulaire d’un mandat.

L'entretien a pour objectif d'évoquer les souhaits du salarié en lien avec ses compétences « métier » et « mandat(s)» acquises, au regard des besoins dans l'entreprise ou le groupe.

Il permet également de présenter au salarié les dispositifs d'accompagnement mis à sa disposition, en tant que de besoin. Il est mené par le manager et/ou le service des ressources humaines.

Lors de l'entretien de fin de mandat, sont examinés plus particulièrement :

• Les compétences « métier » et leur degré d'acquisition en se référant notamment aux entretiens professionnels.

• Les compétences acquises lors de l'exercice du mandat, en s'appuyant notamment sur les entretiens réalisés en cours de mandat et en identifiant les métiers nécessitant la mise en œuvre de ces compétences.

• Les besoins éventuels de formation et autres modalités spécifiques d'accompagnement nécessaire à la reprise d'activité.

• Les certifications liées aux compétences acquises au cours du mandat des représentants du personnel :

À travers l’exercice de leur mandat, qui réclame des connaissances et des aptitudes variées, les représentants du personnel et les délégués syndicaux développent des compétences multiples. La certification relative aux compétences acquises dans l’exercice d’un mandat de représentant du personnel ou d’un mandat syndical constitue pour ces bénéficiaires un véritable atout pour faire valoir leurs compétences, acquérir une nouvelle qualification et évoluer professionnellement.

Elle vient renforcer la sécurisation des parcours professionnels des représentants du personnel et des délégués syndicaux.

Cette certification vise, par équivalence directe avec une partie d’une certification professionnelle existante, à créer des passerelles vers des métiers qui ne sont pas nécessairement les métiers d’origine des mandatés. Elle peut permettre ainsi la prise en compte des compétences acquises au cours d’un mandat syndical ou de représentant du personnel dans une suite de parcours professionnel.

La certification est structurée en six domaines de compétences transférables, rédigés à partir des compétences qui correspondent à l’exercice des mandats exercés en entreprise. Les domaines de compétences de cette certification sont dénommés certificats de compétences professionnelles (CCP) :

• CCP « Encadrement et animation d’équipe » ;

• CCP « Gestion et traitement de l’information » ;

• CCP « Assistance dans la prise en charge de projet » ;

• CCP « Mise en œuvre d’un service de médiation sociale » ;

• CCP « Prospection et négociation commerciale » ;

• CCP « Suivi de dossier social d’entreprise ».

Toutes les personnes justifiant l’exercice d’un mandat de représentant du personnel ou d’un mandat syndical au cours des cinq années précédant la session d’examen peuvent candidater à cette certification. Les personnes souhaitant candidater au dispositif peuvent accéder aux contacts sur le site de l’Afpa (Agence nationale pour la formation professionnelle des adultes)

Cette démarche est personnelle.

Autres outils

Tout au long de la durée de vie de l’accord des nouveaux outils pourront être ajoutés à cette boite à outil.

Chaque outil fera l’objet d’une présentation aux signataires de l’accord et sera annexé à l’accord.

ARTICLE 3 : Modalité de suivi et de pilotage

Le pilotage par la commission formation et GEPP

La Commission formation est composée de 2 membres, désignés par le CSE parmi ses membres titulaires.

Elle se réunit 2 fois par an.

La Commission formation est notamment chargée d’instruire les données relatives à la formation.

Elle se réunit avant la présentation au CSE du bilan et le plan de développement des compétences. Elle est également chargée de participer à l’information des salariés dans le domaine de la formation.

La présente commission rend compte de ces travaux au CSE à la réunion ordinaire suivante du CSE, au cours de laquelle ses conclusions sont présentées au CSE avant délibération.

Un bilan de l’accord sera présenté à la commission une fois par an sous la forme d’une évaluation de chaque outil et de sa mobilisation par les collaborateurs.

ARTICLE 4 : Durée et dispositions diverses de l’accord

Champ d’application de l’accord

Le présent accord s’applique à la SHLMR.

Entrée en vigueur et durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans

Il se substituera à tout accord antérieur portant sur les mêmes sujets, sous réserve des formalités de dépôt légal.

Information des salariés

Le présent accord sera diffusé sur le portail RH de l’entreprise afin qu’il soit consultable par tous des salariés. Cette diffusion sera accompagnée d’une note d’information adressée au personnel de l’entreprise.

Notification

Conformément à l’article L. 2231-5 du code du travail, le texte du présent accord est notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise

L’accord pourra être dénoncé dans les conditions prévues par les textes légaux et règlementaires à tout moment.

L’accord pourra être révisé par voie d’avenant conclu entre les parties si les modalités de mise en œuvre n’apparaissent plus conformes aux objectifs et aux principes ayant servi de base à son élaboration.

Il est rappelé que conformément aux dispositions de l’article L. 2261-7-1 du Code du travail, sont habilitées à engager la procédure de révision du présent accord :

• jusqu'à la fin du cycle électoral au cours duquel cet accord a été conclu, une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives dans l’entreprise et signataires ou adhérentes de cet accord ;

• à l'issue de cette période, une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives dans l’entreprise.

Les négociations s’engageront alors dans un délai de 15 jours à compter de la réception de la demande de révision.

Les demandes de révision ou de modification du présent accord doivent être présentées par leur(s) auteur(s) par lettre recommandée avec accusé de réception ou par lettre remise en main propre contre décharge à l’ensemble des organisations syndicales représentatives au niveau de l’entreprise. La demande de révision doit être obligatoirement accompagnée de propositions sur les thèmes dont il est demandé la révision.

Si un avenant de révision est valablement conclu dans ces conditions, ses dispositions se substitueront de plein droit aux dispositions de l’accord qu’il modifie.

Dépôt – publicité :

Le présent accord entre en vigueur le lendemain de l’accomplissement des formalités de dépôt.

Il a donné lieu à un avis du Comité social et économique en date du 29 novembre 2022

Dès sa conclusion, le présent accord sera, à la diligence de l’entreprise, adressé en deux exemplaires à la Direction régional des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi par lettre recommandée avec accusé de réception et par voie électronique.

Il sera ensuite déposé sur la plateforme de téléprocédure TéléAccords et remis au greffe du conseil de prud'hommes de Saint Denis

Conformément aux articles D. 2231-2 et suivants du Code du travail, le présent accord est déposé en version électronique sur la plateforme « TéléAccords » qui le transmettra ensuite à la Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi (Direccte) compétente, selon les formes suivantes :

• une version électronique, non anonymisée, présentant le contenu intégral de l’accord déposé, sous format PDF, datée, revêtue du lieu de signature et des signatures originales, accompagnée des pièces nécessaires à l’enregistrement ;

• une version électronique de l’accord déposé en format .docx, anonymisée, dans laquelle toutes les mentions de noms, prénoms des personnes signataires et des négociateurs (y compris les paraphes et les signatures) sont supprimées (non-visibles), et uniquement ces mentions. Les nom et coordonnées de l’entreprise devront continuer à apparaître, ainsi que les noms des organisations syndicales signataires et le lieu et la date de signature ;

• si l’une des parties signataires de cet accord souhaite l’occultation de certaines autres dispositions, une version de l’accord anonymisée en format .docx, occultant les dispositions confidentielles et accompagnée du dépôt de l’acte d’occultation signé par les parties signataires de l’accord.

Un exemplaire signé est par ailleurs déposé au secrétariat-greffe du Conseil de prud’hommes compétent.

Les deux dépôts seront effectués par la Direction.

Fait en 8 exemplaires

A Saint-Denis, le 30 novembre 2022

La Directrice Générale CFTC

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Sud Logement Social F.O.

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