ACCORD RELATIF À LA MISE EN ŒUVRE DE LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS AU SEIN DE L’UES OREXAD RUBIX FRANCE

Entre :

______________________, Directeur des Ressources Humaines,

Représentant la Direction de l’UES OREXAD RUBIX France composée des sociétés :

Orexad Brammer – Defa – CRD – Oradis – MTC-Mécanord – Lepercq – Althoffer – Orexad Développement – Safir – Bearing Express –– Rubix Développement – Rubix Formation – Rubix Engineering – Feldmann – TOP FI - HPE SAS – J. LE CORVAISIER – Société N.T. TRANSMISSION,

Les entreprises constituant l’UES OREXAD RUBIX France sont ci-après dénommées « l’Entreprise », « les Entreprises de l’UES » ou « la Direction ».

Et :

La délégation CFDT représentée par ______________________, Délégué Syndical référent,

La délégation CGT représentée par ______________________, Délégué Syndical référent,

Il est convenu ce qui suit, en vertu d’un accord collectif de travail conforme aux dispositions des articles L. 2221-1 et suivants du Code du Travail.

SOMMAIRE

PREAMBULE 5

CHAMP D’APPLICATION 6

CHAPITRE 1 : LE DISPOSITIF DE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC) ET LES MESURES SUSCEPTIBLES DE LUI ETRE ASSOCIEES 7

ARTICLE 1. LES ACTEURS DE LA GPEC 7

ARTICLE 2. DEFINIR ET CARTOGRAPHIER, UN MOYEN DE SUIVI DE L’EVOLUTION DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES 8

2.1. Démarche globale 8

2.2. Cartographie des métiers, des emplois et des compétences 8

2.2.1. Familles de métiers 9

2.2.2. Emplois et compétences 9

2.2.3. Typologie des métiers et emplois 10

ARTICLE 3. LES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT SUSCEPTIBLES D’ETRE ASSOCIEES A LA GPEC 11

3.1. Les outils et moyens managériaux de gestion des carrières 11

3.1.1 La politique de recrutement et la gestion de la marque Employeur 11

3.1.2. L’intégration 13

3.1.3. Les entretiens annuels 13

3.1.4. Les entretiens professionnels 13

3.1.5. Le bilan professionnel à 6 ans ou synthèse de carrière 14

3.1.6. Les parcours de carrière 15

3.1.7. Les passerelles métiers entre filières professionnelles 15

3.1.8. La possibilité de faire appel à un Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) 16

3.2. Les moyens de formation au service de la qualification et de la professionnalisation 16

3.2.1. Les orientations de la formation professionnelle 16

3.2.2. Le plan de développement des compétences : la Rubix Academy 17

3.2.3. Les programmes internes spécifiques 18

3.2.4. Le Bilan de compétences 19

3.2.5. Le Compte Personnel de Formation (CPF) 20

3.2.6. La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) 21

3.2.7. Le recours aux stages et à l’alternance 22

CHAPITRE 2 : PARTAGE D’INFORMATIONS SUR LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES 23

Article 1. En interne 23

Article 2. En externe 23

CHAPITRE 3 : LA MOBILITE PROFESSIONNELLE ET GEOGRAPHIQUE INTERNE ET EXTERNE 24

ARTICLE 1. LA MOBILITE INTERNE PROFESSIONNELLE ET GEOGRAPHIQUE AU SERVICE DE LA GESTION DES CARRIERES ET DES COMPETENCES 24

1.1. La définition de la mobilité interne et le principe de volontariat 24

1.1.1. La mobilité professionnelle 24

1.1.2. La mobilité géographique 25

1.1.3. Principe de volontariat 25

1.2. Les modalités de mise en œuvre de la mobilité interne et l’information des salarié(e)s 25

1.2.1. La bourse aux emplois 25

1.2.2. L’identification du projet de mobilité 26

1.2.3. Les moyens d’accompagnement des mobilités géographiques 26

1.2.4. Les moyens d’accompagnement des mobilités professionnelles 27

ARTICLE 2. LA MOBILITE EXTERNE AU SERVICE DE L’EMPLOYABILITE DES SALARIE(E)S 28

2.1. Le projet de transition professionnelle (PTP) 28

2.2. Le congé pour création ou reprise d’entreprise 28

2.3. Le congé de mobilité volontaire sécurisé 28

CHAPITRE 4 : LES MESURES EN FAVEUR DES SALARIE(E)S JUNIORS ET DES SALARIE(E)S SENIORS 30

ARTICLE 1. LES MODALITES D’ACCUEIL DES ALTERNANT(E)S ET DES STAGIAIRES 30

1.1. Le recours à l’apprentissage 30

1.2. Le recours aux stages 30

1.3. Le recours au V.I.E (Volontariat International en Entreprise) 31

ARTICLE 2. L’ACCOMPAGNEMENT DES FINS DE CARRIERES 31

2.1. L’amélioration des conditions de travail 31

2.1.1. Ergonomie du poste de travail 31

2.1.2. Aménagement de la durée du travail 31

2.2. L’entretien d’information de fin de carrière 32

2.3. Le bilan de santé de la sécurité sociale 32

ARTICLE 3. LA TRANSMISSION DES SAVOIRS ET DES COMPETENCES, ET LE DEVELOPPEMENT DU TUTORAT 32

3.1. Identification des expertises 32

3.2. Transmission des savoirs et des compétences 33

CHAPITRE 5 : ACCOMPAGNER LE PARCOURS PROFESSIONNEL DES REPRESENTANT(E)S DU PERSONNEL 34

ARTICLE 1. L’EXERCICE DES FONCTIONS ET LE DEROULEMENT DE CARRIERES 34

ARTICLE 2. LES MOYENS PERMETTANT L’ARTICULATION ENTRE L’EMPLOI ET LE MANDAT 35

2.1. Entretien de prise de mandat 35

2.2. Entretien en cours de mandat 36

2.3. Entretien de fin de mandat 36

CHAPITRE 6 : LES DISPOSITIONS FINALES 37

ARTICLE 1. SUIVI ET EVALUATION DE LA GEPP 37

ARTICLE 2. DUREE ET ENTREE EN VIGUEUR DE L’ACCORD 37

ARTICLE 3. DENONCIATION ET REVISION DE L’ACCORD 37

ARTICLE 4. DEPOT ET PUBLICITE DE L’ACCORD 37

PREAMBULE

Le marché sur lequel évolue l’Entreprise est un marché fortement évolutif et concurrentiel marqué par l’innovation technologique, l’évolution des attentes clients, notamment vers un service de conseils individualisés, et la très forte montée en puissance de la digitalisation.

Par la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP), la Direction et les Organisations Syndicales Représentatives signataires souhaitent mettre en exergue et compléter les dispositifs permettant d’anticiper, de maintenir et de favoriser la gestion et le développement des compétences ainsi que l’évolution des métiers, conformément aux dispositions des articles L. 2242-20 et suivants du Code du travail.

La GEPP a un double enjeu social et économique :

• Accompagner les structures de l’Entreprise dans leurs enjeux de développement et de performance ;

• Développer une culture de la mobilité et de l’employabilité.

L’Entreprise accompagne les évolutions et les promotions professionnelles de leurs salarié(e)s, leur fournit des moyens appropriés et assure l’adaptation de leurs compétences dans le but de sécuriser leur employabilité pour faire face aux évolutions de leurs activités, tout au long de leur carrière. C’est pour l’Entreprise un moyen de préserver sa compétitivité en France et répondre aux besoins de la clientèle.

Pour faire face aux évolutions du marché, les salarié(e)s doivent pouvoir connaître et s’approprier les orientations stratégiques de l’Entreprise, les évolutions des métiers et les besoins en compétences. Cet accord définit les instances de concertation correspondantes ainsi que les dispositifs accessibles aux salarié(e)s.

Anticiper les évolutions des métiers et développer l’employabilité par la mise en œuvre de parcours professionnels, prévoir les compétences (en quantité comme en qualité) dont l’Entreprise aura besoin et donner une visibilité sur les évolutions de l’offre de service et du positionnement stratégique de l’Entreprise dans cet environnement, constituent les enjeux majeurs de la Gestion prévisionnelle des emplois, des parcours professionnels et de la mixité des métiers.

Cette démarche relève de la responsabilité sociale de chacune des entreprises composant l’UES, qui doivent pouvoir conduire en leur sein les adaptations nécessaires, dans la continuité, en évitant les ruptures et reconversions contraintes ou décidées dans l’urgence.

La négociation en matière de gestion des emplois, des compétences et de la mixité des métiers s'appuie sur les orientations stratégiques de l'Entreprise et leurs conséquences, telles que définies à l'occasion de la consultation annuelle du Comité Social et Economique.

Objet prioritaire de cette négociation, la mise en œuvre d’un dispositif de GEPP assure la cohérence entre les orientations stratégiques de l’Entreprise et la gestion qualitative et quantitative des effectifs. Aussi, la GEPP n'a aucune efficacité si elle ne part pas d'une stratégie claire et précise qui seule permet de déterminer l'évolution des effectifs et des compétences futures.

Les signataires du présent accord conviennent que la GEPP doit contribuer à sécuriser les parcours professionnels des salarié(e)s, en priorité en interne, par le développement de l’employabilité et des compétences de chacun.
Les parties ont donc défini les objectifs du présent accord de Gestion des emplois et des parcours professionnels :

• Renforcer l’information sur la stratégie et les grandes orientations de chacune des Sociétés de l’UES pour mieux anticiper et appréhender leur situation, leurs évolutions, les politiques engagées et par là-même mieux analyser les effets prévisibles sur l’emploi et les compétences ;

• Développer l’employabilité et la professionnalisation des salarié(e)s, contribuant ainsi à ce que les collaborateur(trice)s de l’Entreprise soient acteur(trice)s de leur parcours professionnel : construire leur carrière, demander et suivre des formations qualifiantes pour adapter leur emploi aux nouveaux challenges de l’Entreprise ;

• Disposer des compétences requises à l’évolution de ses activités et métiers ;

• Adapter les effectifs en fonction des besoins de l’évolution de l’activité ;

• Accompagner les nécessaires évolutions des organisations et mobilités qui en découlent.

Le cycle de référence de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels est fixé à 4 ans.

En conséquence, le présent accord sera applicable dès sa signature pour les périodes 2021-2022, 2022-2023, 2023-2024 et 2024-2025.

A l’issue des négociations, les parties signataires sont convenues des dispositions suivantes :

CHAMP D’APPLICATION

Le présent accord s’applique à l’ensemble du personnel des sociétés constituant l’UES OREXAD RUBIX FRANCE et des éventuelles sociétés pouvant l’intégrer postérieurement à la signature du présent accord.

Les parties signataires s’entendent à dire que la gestion des emplois, des compétences et de la mixité des métiers conduite dans l’esprit et les conditions du présent accord, doit permettre de consolider l’emploi, et le cas échéant, de mieux armer les salarié(e)s confronté(e)s à des restructurations. Pour autant, le présent accord, qui met en place une gestion continue de sécurisation des parcours professionnels n’est pas un préalable aux mesures collectives de type licenciements collectifs ou PSE lesquels obéissent à des règles spécifiques et doit, de ce fait, être dissocié de leur gestion.

CHAPITRE 1 : LE DISPOSITIF DE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC) ET LES MESURES SUSCEPTIBLES DE LUI ETRE ASSOCIEES

ARTICLE 1. LES ACTEURS DE LA GPEC

Les signataires du présent accord conviennent que pour être efficace, cet accord requiert, outre la mobilisation de l’Entreprise au travers de l’ensemble de sa ligne hiérarchique, celle des organisations syndicales et des instances représentatives du personnel. Il nécessite l’engagement actif des salarié(e)s sur l’évolution de leurs compétences et le développement de leur parcours professionnel.

Seront ainsi impliqués dans les dispositifs déployés dans le cadre du présent accord :

• La Direction des Ressources Humaines (DRH) :

La DRH assure la mise en place et la coordination de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Elle définit, avec les différents acteurs impliqués, les plans d’actions à initier pour accompagner individuellement ou collectivement les collaborateur(trice)s dans l’évolution de leurs compétences, notamment par des formations adaptées ou par des parcours de carrières.

Enfin, la DRH sera garante du respect et de l’application du présent accord.

• Le Management :

En premier lieu, le Comité de Direction et le Comité Exécutif et plus généralement l’ensemble des Directeurs Opérationnels et Fonctionnels ou encore les managers directs et locaux, doivent au travers de la définition puis de la mise en œuvre des orientations stratégiques prendre en compte les évolutions des organisations et des métiers afin d’anticiper les impacts sur les emplois.

Le Management participe au développement des compétences du ou de la collaborateur(trice) en assurant le suivi de son évolution et en identifiant les compétences pouvant être mobilisées et mises à profit par le ou la collaborateur(trice).

A ce titre, le Management doit porter, communiquer, accompagner et suivre l’ensemble des mesures déployées dans le présent accord.

• Les Instances Représentatives du personnel :

Dans le cadre de leurs prérogatives, les représentant(e)s du personnel doivent également être acteur(trice)s de la gestion des emplois et des parcours professionnels en prenant en compte la stratégie de l’entreprise, par l’information des salarié(e)s et en contribuant à leur mobilisation sur les enjeux de la GEPP.

• Les Collaborateur(trice)s :

Les collaborateur(trice)s doivent être acteur(trice)s de leur parcours professionnel notamment par le biais de leur implication et investissement personnel dans le développement de leurs compétences et de leur employabilité en participant notamment aux actions de formations mises en place par l’entreprise et par le biais des différents outils mis à disposition au sein du présent accord.

ARTICLE 2. DEFINIR ET CARTOGRAPHIER, UN MOYEN DE SUIVI DE L’EVOLUTION DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

2.1. Démarche globale

La gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) est un outil d’anticipation des besoins en ressources humaines à court et à moyen termes et d’adaptation des emplois, des effectifs et des compétences.

Elle répond aux orientations stratégiques de l’entreprise et à l’évolution de son environnement économique, technique et technologique.

Le présent accord résulte d’une analyse préalable de la situation et des besoins spécifiques de l’Entreprise afin de définir les orientations et les adaptations adéquates pour chaque société mais également chaque collaborateur(trice).

Au regard des orientations stratégiques de l’entreprise, la GEPP permet de :

• Identifier les besoins en formation pour :

• Définir les grandes orientations à 3 ans de la formation,

• Les décliner en actions de formation,

• Mobiliser les supports adaptés ;

• Identifier de manière globale (en intégrant les effectifs permanents et temporaires) pour chaque métier ou emploi, les évolutions en termes de besoins (croissance / stabilité / diminution) ;

• Mettre en perspective l’évolution des ressources affectées à ces métiers / emplois afin d’identifier :

• Les métiers ou emplois stables,

• Les métiers ou emplois sensibles et en anticiper les impacts,

• Les métiers ou emplois stratégiques, émergents et en évolution et préparer l’avenir.

2.2. Cartographie des métiers, des emplois et des compétences

La Direction de l’Entreprise s’est engagée dans une démarche de cartographie des emplois, des métiers et des compétences, couvrant l’ensemble des emplois et fonctions de l’Entreprise. Elle permet le classement des emplois en grandes familles de métiers, en identifiant les compétences qui leur sont associées.

La démarche engagée a vocation à informer, guider et mobiliser les collaborateur(trice)s et les managers, afin qu’ils ou elles soient moteur(trice)s et acteur(trice)s de leur évolution professionnelle, en partenariat avec les Ressources Humaines.

La cartographie des emplois permet aux collaborateur(trice)s de connaître, pour l’ensemble de l’UES :

• Les familles de métiers ;

• Les emplois ;

• Les fonctions.

Les parties rappellent que les familles professionnelles, les emplois et les fonctions de l’Entreprise peuvent évoluer au regard des mutations technologiques, des modifications du marché et des éventuelles transformations de l’entreprise. Dans ce cadre, le référentiel des emplois et des compétences est actualisé au fur et à mesure des évolutions constatées.

En conséquence, les familles professionnelles, les emplois et les fonctions de l’UES pourront faire l’objet de révision(s) notamment lors des réunions de la commission de suivi.

2.2.1. Familles de métiers

Les familles de métiers de l’Entreprise regroupent des emplois :

• Permettant le développement d’un même champ d’activité de l’Entreprise ;

• Pouvant présenter une structure d’évolution professionnelle similaire ;

• Nécessitant certaines compétences communes.

Chaque famille professionnelle comporte plusieurs emplois, qui regroupent elles-mêmes toutes les fonctions de l’Entreprise.

A titre indicatif, les parties soulignent que la cartographie des métiers, emplois et des compétences, établie à la date du présent accord, regroupe (13) familles de métiers :

• Management des ventes ;

• Commerce ;

• Logistique ;

• QSE ;

• DSI ;

• Finance ;

• Grands Comptes ;

• Ressources Humaines ;

• Marketing/communication ;

• Digital ;

• Achats/Category Management ;

• Juridique ;

• M&A

2.2.2. Emplois et compétences

Un emploi correspond à un regroupement de fonctions proches les unes des autres, lorsque l’on considère les activités qui sont réalisées ou les compétences mises en œuvre. Chaque emploi peut englober une ou plusieurs fonctions.

Une fonction correspond aux missions, activités et responsabilités assignées, aux compétences et moyens mis en œuvre et à l’écosystème professionnel avec lequel elle interagit.

Des fiches emplois sont mises en place pour les emplois les plus représentés et reprennent les différentes fonctions de l’emploi et les compétences clés métiers, les compétences comportementales et les compétences techniques requises pour le poste.

La liste de ces emplois fait l’objet d’une actualisation périodique par la Direction des Ressources Humaines et d’un suivi spécifique par la commission de suivi du présent accord.

2.2.3. Typologie des métiers et emplois

L’Entreprise souhaite identifier les métiers et emplois stratégiques, émergents, en évolution, stables et sensibles.

Cette identification a notamment pour objectif d’établir une cartographie des métiers et emplois en repositionnant chacun d’eux dans leur contexte économique et structurel.

• Les métiers et emplois stratégiques :

Il s’agit de métiers/emplois qui sont considérés comme clés pour l’entreprise. Les effectifs et les compétences évoluent à court et à moyen terme et doivent être renforcés pour faire face aux enjeux stratégiques de l’Entreprise.

• Les métiers et emplois émergents :

Il s’agit de nouveaux métiers qu’ils soient en création ou non. L’évolution du contexte dans lequel évolue l’Entreprise, de sa stratégie, les rend nécessaires au développement de l’Entreprise à plus ou moins long terme. Ce sont des métiers qui généreront à terme de l’emploi. L’évolution des effectifs est à la hausse.

• Les métiers et emplois en évolution :

Il s’agit d’emplois qui connaissent, de par le contexte économique, législatif, technique, technologique, une évolution des compétences nécessaires à leur bonne exécution. L’effectif est stable mais le contenu et les compétences requises et/ou les conditions de travail vont évoluer.

• Les métiers et emplois stables :

Il s’agit de métiers dont les tâches n’évoluent pas significativement, car ils ne font l’objet d’aucune évolution technologique ni de réorganisation identifiée à court et moyen terme.

• Les métiers et emplois sensibles :

Il s’agit de métiers ou d’emplois pour lesquels les perspectives d’évolutions économique, organisationnelle ou technologique vont entraîner une évolution importante du périmètre des compétences et des conditions de travail, une diminution des effectifs voire une disparition totale du métier.

Cette identification sera actualisée périodiquement par le Service Développement RH en fonction de la stratégie de l’Entreprise et de l’évolution des emplois.

ARTICLE 3. LES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT SUSCEPTIBLES D’ETRE ASSOCIEES A LA GPEC

3.1. Les outils et moyens managériaux de gestion des carrières

3.1.1 La politique de recrutement et la gestion de la marque Employeur

Afin de répondre aux besoins en compétences de l’Entreprise, d’en assurer le renouvellement et de rééquilibrer sa pyramide des âges, la Direction souhaite développer et promouvoir la marque Employeur par des actions concrètes et ciblées en vue d’attirer les talents et de procéder aux recrutements nécessaires en vue de répondre à ses besoins et objectifs. De nombreuses actions sont menées en ce sens pour faire du Groupe RUBIX un employeur de choix sur le marché de l’emploi pour les talents que le Groupe souhaite attirer au cours des prochaines années.

• Le recrutement en CDI

La politique de recrutement repose sur plusieurs principes :

• La recherche des talents en vue de recruter les meilleurs profils ayant démontré à la fois leur motivation et leur capacité à intégrer l’entreprise ;

• Le respect du principe d’égalité de traitement dans le processus de recrutement ;

• L’engagement de ne tenir compte que des seules compétences et diplômes nécessaires pour la tenue du poste ;

• Favoriser la diversité notamment par des partenariats avec des organismes spécialisés dans le recrutement de personnes en situation de handicap (AIMETH) ou en réinsertion.

Afin d’accompagner nos managers dans la pratique de l’entretien de recrutement et notamment dans les techniques d’évaluation des compétences lors des entretiens de recrutement, un guide d’entretien sera rédigé dans l’année qui suit la signature de l’accord. Celui-ci permettra aux managers d’être guidés dans les étapes de l’entretien de recrutement et proposera des questions types pour les recrutements des fonctions ATE et ATI et des exemples de mises en situation rapides qui peuvent être proposées lors des entretiens. Ce guide aura aussi pour objectif de rappeler aux managers toutes les règles en matière de non-discrimination à l’embauche. 

Afin de dynamiser la politique de recrutement, le digital se développe notamment au travers du déploiement de visiotalent sur tout type de poste, et par le partage de témoignages concrets sur LinkedIn pour favoriser l’attractivité des offres.

Les candidat(e)s sont informé(e)s lors du premier entretien des différentes étapes du process de recrutement et tout(e) candidat(e) rencontré(e) en entretien est informé(e) de la suite réservée à sa candidature.

• L’apprentissage et les relations écoles ciblées

Le recrutement de jeunes est un des leviers permettant à l’Entreprise de faire face à ces enjeux de développement, aux mutations technologiques rapides, aux besoins de compétences techniques nouvelles et de collaborateur(trice)s formé(e)s aux dernières technologies, et au vieillissement de ses effectifs.

• L’apprentissage :

L’Entreprise entend poursuivre sa politique dynamique d’apprentissage et se placer, une nouvelle fois, au-delà de ses obligations légales pour les 4 prochaines années.

La politique d’apprentissage vise à faire découvrir notre métier et à développer des compétences internes tout en assurant une source complémentaire de recrutement externe.

L’objectif de la politique d’apprentissage est d’intégrer le maximum des jeunes alternant(e)s sur des postes d’ATI en contrat à durée indéterminée à l’issue de leur formation afin de poursuivre leur montée en compétence et de parfaire leur formation initiale.

• Les relations écoles :

La Direction de l’Entreprise met également en place des partenariats avec des écoles au travers de salons, forums ou job dating afin d’assurer une présence et une visibilité au cœur des écoles qui forment aux compétences dont elle besoin.

Des webinars de présentation du Groupe sont déployés notamment dans le cadre des formations Licence TCPSI (fonctions commerciales) et Ecoles de commerce (fonctions supports).

• Le recrutement en contrats précaires

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences suppose également de prévoir un cadre s’agissant du recours aux contrats dit « précaires » que sont le travail à temps partiel, les CDD et l’intérim.

Le principe est que lorsque l’entreprise a recours à une embauche, elle propose en priorité des contrats de travail à durée indéterminée et à temps plein. Cette embauche est justifiée par soit par une création de poste, soit afin de pourvoir un poste existant devenu vacant. 

 

• Le recours aux temps partiels :

Toutefois, des demandes de passage à temps partiel peuvent émaner des collaborateur(trice)s. La Direction s’engage à examiner toute demande de passage à temps partiel qui lui est soumise, et ceci dans le respect des dispositions légales et conventionnelles. Il est précisé que la proportion de temps partiel au sein de l’Entreprise est très faible et qu’il s’agit presque essentiellement de temps partiel temporaire dans le cadre d’un congé parental ou de mi-temps thérapeutique.

• Le recours aux autres types de contrat :

La Direction étudie chaque demande de poste, en fonction du contexte économique et de son activité, afin de le pourvoir selon le type et la durée de contrat les plus appropriés. 

  

L’Entreprise peut recourir au contrat à durée déterminée ou à l’intérim lorsque cela s’avère nécessaire, principalement afin de remplacer un ou une salarié(e) absent(e) ou en cas d’accroissement temporaire d’activité, majoritairement au sein des plateformes logistiques.

Le recours au travail temporaire ne peut en effet être envisagé que dans le cadre et les limites posées par les textes réglementaires en vigueur et doit permettre aux personnes titulaires de ce type de contrat de développer leur employabilité en interne ou en externe.

 

De plus, afin de favoriser l’entrée de nouvelles compétences et l’intégration des jeunes sur le marché du travail, l’entreprise accueille des jeunes sous contrat de professionnalisation, contrat d’apprentissage ou conventions de stages. 

Il est précisé que dans le cadre du recours à ce type de contrat, priorité est donnée à la transformation des emplois précaires en contrats à durée indéterminée au sein de l’Entreprise dès lors qu’un besoin identifié et validé apparait.

3.1.2. L’intégration

Les parties conviennent de l’importance d’une intégration motivante et efficace, afin d’assurer, dans les meilleures conditions possibles, le démarrage et la poursuite de la relation de travail.

L’intégration d’un(e) nouveau(elle) collaborateur(trice) lui permet de comprendre les métiers et les enjeux de l’entreprise, de le fidéliser et de l’inclure dans la stratégie de l’entreprise, afin de réussir son poste. Il s’agit également de créer du lien entre les nouveaux collaborateur(trice)s et celles et ceux déjà présent(e)s.

Chaque nouvel(le) arrivant(e) est accueilli(e) par un mail de bienvenue par lequel lui est remis un livret d’intégration afin de lui présenter l’entreprise, son organisation, ses atouts, son fonctionnement et de nombreuses informations utiles à connaître pour une intégration réussie.

Le livret d’intégration a pour objectif à ce que dès son arrivée, le ou la collaborateur(trice) participe et s’engage pour construire et développer l’avenir de l’Entreprise en parallèle du sien.

Des parcours d’intégration ont été créés pour les commerciaux internes et externes (ATI et ATE), qui représentent 80% de nos postes. Un modèle de pas à pas de découverte métier est adressé aux Responsables d’Exploitation ou Responsables des Ventes Internes pour favoriser une prise de poste apprenante et efficace. Un programme de Webinar animé par des formateurs internes a été mis en place afin d’accompagner les commerciaux internes et externes sur nos basiques. Ces parcours sont disponibles sur l’intranet de l’entreprise.

Par ailleurs, chaque collaborateur(trice) bénéficie d’une intégration personnalisée en fonction de son poste, menée par son ou sa supérieur(e) hiérarchique et visant à lui permettre de comprendre le contexte dans lequel il ou elle va évoluer. Cette intégration vise à assurer l’opérationnalité et à l’autonomie du ou de la collaborateur(trice). Elle se traduit différemment en fonction de l’emploi considéré et peut aboutir notamment à des stages d’insertion en agence ou plateforme et à des entretiens avec des interlocuteurs clés pour mener à bien ses missions.

3.1.3. Les entretiens annuels

Les parties signataires conviennent que l’entretien annuel doit rester l’outil privilégié d’évaluation des performances, des objectifs fixés et de la tenue du poste.

Il porte sur l’année écoulée et est organisé chaque année entre juillet et mars.

Afin d’améliorer davantage cette démarche permettant de soutenir le processus de GPEC, la Direction a établi une trame de ces entretiens annuels afin de les adapter en fonction de l’évolution des métiers et s’engage à mettre en place un système d’information sur les entretiens réalisés (workflow).

3.1.4. Les entretiens professionnels

L’entretien professionnel est destiné à permettre à chaque collaborateur(trice) d’évoquer ses perspectives d’évolution professionnelle et les formations pouvant y contribuer.

Il doit obligatoirement se tenir tous les deux ans et au retour de certains congés et absences (congé maternité, congé parental d'éducation, congé de soutien familial, congé d'adoption, congé sabbatique, période de mobilité volontaire, période d'activité à temps partiel au sens de l'article L. 1225-47 du code du travail, d'un arrêt longue maladie au sens de l'article L. 324-1 du code de la sécurité sociale, à l'issue d'un mandat syndical).

Au sein de l’Entreprise, il est couplé à l’entretien annuel en raison de leur complémentarité, et est mené par le ou la responsable hiérarchique du ou de la collaborateur(trice). Il a donc lieu tous les ans.

Ce moment d’échange permet de repérer les compétences présentes dans l’Entreprise et donc mobilisables, de faire évoluer les salarié(e)s, les fidéliser, d’anticiper des projets de mobilité interne ou externe (souhaits d’évolution, intentions de démission, de départ à la retraite ou de congés de longue durée…) et de communiquer sur l’activité de l’entreprise.

Dans le cadre d’un processus réalisé par la DRH, cet entretien doit permettre notamment au (à la) salarié(e) avec sa hiérarchie :

• De faire le point sur sa situation professionnelle ;

• D’exprimer ses souhaits d’évolution professionnelle (dans sa famille de métiers ou dans une autre), en fonction d’une part des besoins de l’entreprise, et plus globalement de l’évolution de son marché de l’emploi ;

• De se préparer aux évolutions de son emploi, et des conséquences en termes de compétences requises, et donc de faire le point sur les compétences maîtrisées et nécessaires ;

• D’anticiper les formations nécessaires ;

• D’engager les plans d’action d’adaptation, orientation, réorientation nécessaires.

Une copie des conclusions de l’entretien consignées dans le support est transmise :

• Au (à la) salarié(e) concerné(e) ;

• Au (à la) supérieur(e) hiérarchique ;

• A la Direction des Ressources Humaines.

Ces conclusions permettent notamment à la Direction des Ressources Humaines et/ou aux Managers :

• D’envisager les plans de formation, d’adaptation, de reconversion pluri annuels, individuels et collectifs au regard des évolutions prévisionnelles des effectifs, des emplois et des compétences requises ;

• De mobiliser les dispositifs d‘accompagnement (Bilan de compétence, CPF, CIF, VAE…) ;

• D’anticiper une gestion des mobilités maîtrisée tenant compte à la fois des besoins de l’entreprise, des compétences des salarié(e)s et de leurs aspirations.

3.1.5. Le bilan professionnel à 6 ans ou synthèse de carrière

Tous les six ans, un entretien professionnel doit être réalisé afin de dresser un bilan récapitulatif du parcours professionnel du ou de la collaborateur(trice) et notamment lister les formations suivies au cours des six dernières années passées dans l’entreprise.

Cet état des lieux permet de s’assurer que le ou la collaborateur(trice) a bien eu un entretien professionnel au moins tous les deux ans, et si nécessaire au retour de certaines absences énumérées plus haut.

Il permet également de s’assurer que le ou la salarié(e) a, au cours de ces six années :

• Suivi au moins une action de formation ;

• Acquis des éléments de certification ;

• Bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle.

Ce bilan est accessible via l’outil SMART RH.

3.1.6. Les parcours de carrière

Les parcours de carrière visent à fidéliser les collaborateur(trice)s par la construction de perspectives d’évolution, à partir de critères de performance pertinents, différenciants et objectifs. Ils fournissent également des outils au management comme levier managérial et pour pouvoir identifier les collaborateur(trice)s à faire évoluer et promouvoir.

Ils sont construits par emploi au sein des grandes familles de métiers.

Il en existe actuellement pour les emplois suivants :

• Ventes Internes,

• Ventes Internes – Management,

• Ventes Externes,

• Techniciens SAV,

• Pôles Projets GC,

• Back Office GC,

• Front Office GC.

D’autres parcours de carrière seront mis en place pendant toute la durée de l’accord. Sont actuellement en phase d’élaboration les parcours de carrière pour les emplois suivants :

• Logistique,

• ROR et CIR.

3.1.7. Les passerelles métiers entre filières professionnelles

Une filière professionnelle est constituée de l’ensemble des emplois appartenant à une même famille de métiers et ayant des activités et compétences proches, voire communes.

Les parties conviennent que l’identification des filières professionnelles favorise la construction de parcours d’évolution possible entre les emplois d’une même filière, en y associant, le cas échéant, des parcours de formation.

Dans ce cadre, l’Entreprise souhaite :

• Travailler à l’élaboration de filières professionnelles dans les familles professionnelles correspondant à son cœur de métiers ;

• Identifier des aires de mobilité entre les filières professionnelles ;

• Identifier les compétences transverses entre les emplois, afin de construire des passerelles métiers au sein d’une même ou d’une autre filière.

La politique de l’Entreprise en termes de filières professionnelles et de passerelles métiers sera communiquée aux salarié(e)s au moyen de :

• l’intranet RH ;

• communications ponctuelles.

3.1.8. La possibilité de faire appel à un Conseil en Evolution Professionnelle (CEP)

À tout moment de leur vie active, les collaborateur(trice)s ont la possibilité de recourir à un service gratuit de conseil, le CEP, délivré par Pôle Emploi, l’Apec, Cap emploi, les missions locales, les OPCO et les opérateurs régionaux désignés par la « France Compétences ».  

 

L’objectif de ce dispositif est d’accompagner les salarié(e)s dans la réflexion, la construction et la mise en œuvre de leur projet professionnel, en lien avec les besoins économiques existants et prévisibles dans les territoires concernés.

Si une formation est nécessaire pour faire aboutir son projet, le CEP aide le ou la collaborateur(trice) à identifier la plus appropriée et à trouver un moyen de financement, notamment en utilisant le Compte personnel de formation (CPF).

3.2. Les moyens de formation au service de la qualification et de la professionnalisation

L’Entreprise est convaincue que l’engagement des collaborateur(trice)s et la création d’une culture Rubix France passe par une politique de développement des compétences commune et ouverte à tous.

3.2.1. Les orientations de la formation professionnelle

Les parties rappellent que les orientations triennales de la formation professionnelle constituent les lignes majeures de la politique de la formation professionnelle de l’Entreprise.

Au regard de la déclinaison du volet social de la stratégie de l’Entreprise et de l’évolution prévisible des emplois du secteur, les grandes orientations de la formation professionnelle sont tournées vers une ambition commune et s’articulent autour de plusieurs axes qui guident la construction du plan de développement des compétences ainsi que les actions de formation associées.

Les parties ont l’ambition de maintenir l’ensemble des Sociétés de l’UES comme des employeurs apprenants, au sein desquelles les collaborateur(trice)s acquièrent continuellement des compétences, leur permettant d’innover sans cesse pour les clients.

Afin de remplir cet objectif, les parties identifient 2 leviers :

• L’adaptation des actions de formation aux évolutions du secteur d’activité des Sociétés constituant l’UES :

  • La formation continue permet aux salarié(e)s de développer une expertise permanente et être prêt(e)s pour anticiper les évolutions des outils et de leurs missions ;

  • L’apprentissage immédiat des nouvelles techniques permet aux collaborateur(trice)s et aux Sociétés comprises dans le périmètre du présent accord de bénéficier d’un avantage compétitif ;

  • Les actions de formation constituent un axe d’accroissement et de diversification des compétences du ou de la salarié(e), et lui permettent ainsi non seulement de maintenir ses compétences dans le cadre de l’exercice de ses fonctions, mais également de favoriser sa progression éventuelle au sein de l’Entreprise ;

  • Favoriser la réalisation de formations internes et externes afin de sensibiliser ses collaborateur(trice)s aux nouveaux métiers du secteur d’activité ;

• Le bénéfice de la formation pour tou(te)s les salarié(e)s :

  • Les Entreprises entendent développer les compétences de l’ensemble de leurs collaborateur(trice)s ;

  • Le partage des connaissances, des compétences et des expériences permet à chaque collaborateur(trice) d’enrichir son niveau de compétences : l’Entreprise entend ainsi valoriser les compétences individuelles et collectives de l’ensemble de ses collaborateur(trice)s et d’assurer leur transmission ;

  • La réalisation de formations internes à l’entreprise, notamment par des collaborateur(trice)s appartenant à la filière « Expert » ou des référents ;

3.2.2. Le plan de développement des compétences : la Rubix Academy

• Définition :

Le plan de développement des compétences est constitué de l’ensemble des actions de formation mises en place par l’employeur, organisées en fonction des priorités de l’Entreprise et de la situation de chaque salarié(e) (besoins de développement du ou de la collaborateur(trice) au regard du poste occupé ou du projet professionnel).

Les actions de formation, qui contribuent à la performance de l’Entreprise, doivent répondre tout particulièrement aux objectifs énoncés dans le présent accord.

Au sein de l’Entreprise, il se traduit à travers la Rubix Academy qui représente la possibilité pour l’ensemble des salarié(e)s Rubix France de bénéficier de programmes de développement des compétences en format « Blended Learning*» (*apprentissage mixte).

Il s’agit d’un mixte entre :

• des formations en salle animées par des organismes externes ou nos formateurs internes ;

• des formations en e-learning sur notre plateforme digitale d’apprentissage en ligne (la Rubix Academy Online offrant plus de 80 modules de formation couvrant des thématiques variées) ;

• des formations à distance animées par des organismes externes ou nos formateurs internes sous un format de « classe virtuelle » ;

• des session de coaching à distance par nos consultants/coachs ;

• des session de coaching lors des accompagnements sur le terrain.

Des communications internes relatives à la formation professionnelle et aux différentes actions mises en place sont régulièrement réalisées.

Le catalogue de la Rubix Academy contenant l’offre de développement des compétences est disponible à la demande auprès du Manager ou du Service RH et il est diffusé largement dans le cadre des campagnes de recensement.

• Construction du plan de développement des compétences :

La construction de l’offre de formation s’appuie sur les piliers stratégiques Rubix, notamment, les méthodes de vente Rubix, le Multi spécialisme, l’appropriation du digital ainsi que l’accompagnement de la transformation.

Ainsi l’Entreprise continue d’accompagner la mise en œuvre du « Rubix Way of selling » (Vendre à la manière RUBIX) avec des programmes conçus à destination des fonctions commerciales.

Dans le but de soutenir le pilier « Multi spécialisme » l’Entreprise a étoffé son offre en matière de formation technique avec notamment des modules de découverte et d’approfondissement sur des familles de produits telles que l’EPI ou le PTMC.

Le catalogue contient également une large offre de formations pouvant s’adresser à tous les types de métiers selon les besoins de développement de chacun (bureautique, communication professionnelle, efficacité et organisation).

La sécurité des collaborateur(trice)s étant également une priorité, des modules de formations spécifiques à ce sujet sont intégrés dans l’offre (CACES, SST, Sécurité incendie, Habilitations électriques ou chimiques, Gestes et Postures à destination des fonctions logistiques).

Enfin, la crise sanitaire mondiale intervenue en 2020 a renforcé la pertinence d’accélérer sur l’appropriation des outils digitaux et des interactions à distance. Dans ce contexte, la formation est l’un des principaux leviers permettant d’accompagner les collaborateur(trice)s dans la conduite de ce changement, en complément de l’introduction des nouvelles technologies au sein de l’entreprise. Le développement du digital au sein de l’Entreprise doit permettre de répondre à ses préoccupations mais aussi de développer les compétences nécessaires à une utilisation des nouvelles technologies d’une part et à la capacité à apprendre et s’adapter rapidement d’autre part.

Dans ce cadre un plan de développement des compétences digitales sera déployé afin de faire prendre conscience de la nécessité de continuer à se former et d’encourager l’apprentissage tout au long de la vie, tout en intégrant les nouvelles méthodes de travail. Le programme de développement digital visera à aider les collaborateur(trice)s à comprendre les impacts de la digitalisation dans leur environnement de travail, à apprendre à utiliser les nouvelles technologies à titre individuel ou en vue d’une meilleure collaboration et à gagner en rapidité d’utilisation et en efficacité. Il permettra notamment de se familiariser avec les outils digitaux collaboratifs (Teams, Yammer …). En complément d’un premier niveau de sensibilisation au digital qui doit être entendu comme un socle de connaissances et/ou compétences digitales commun à l’ensemble des collaborateur(trice)s, le plan de développement des compétences digitales prévoira également un accompagnement spécifique à la transformation des métiers impulsée par le digital. Ces accompagnements seront construits en tenant compte des besoins opérationnels actuels et futurs, tels qu’ils sont anticipés, pour chaque métier, en fonction des évolutions induites par le digital.

3.2.3. Les programmes internes spécifiques

Des programmes campus sont élaborés en interne pour offrir une formation au plus proche de nos méthodes de vente Rubix.

Composés de plusieurs modules, alliant notamment l’aspect commercial et technique, ces parcours s’étalonnent sur une durée de 8 à 10 mois, et permettent, après évaluation, l’obtention d’un Certificat de Qualification Professionnelle (CQP) :

• Campus ATE : CQP Vendeur itinérant ;

• Campus ATI : CQP Vendeur sédentaire (relation commerciale à distance) ;

• Campus RVI : CQP Manager d’équipe sédentaire.

Les certifications de qualifications professionnelles, spécifiquement créées par les branches professionnelles, sont des certifications 100% métier permettant de développer les qualifications professionnelles des collaborateur(trice)s et de répondre aux exigences des métiers et aux attentes des entreprises.

Un programme d’accompagnement des managers (Leader@Rubix) a également été élaboré et a pour objectif de renforcer et harmoniser les pratiques managériales pour mieux accompagner la transformation. Ce programme se traduit notamment par la définition d’un référentiel de management, la mise en place d’un baromètre de mesures des compétences. Il est à destination des DR, RE, RVI et managers des fonctions supports.

Enfin pour les emplois qui connaissent ou sont susceptibles de connaître des évolutions fortes au niveau des fonctions opérationnelles ou des fonctions supports, notamment dans le cadre de la transformation, un accompagnement est mis en place au travers des dispositifs de formation sur mesure.

3.2.4. Le Bilan de compétences

Afin de maintenir l’emploi, l’employabilité, le meilleur niveau de compétences et la motivation des collaborateur(trice)s, l’Entreprise doit pouvoir proposer de réelles opportunités de développement individuel, donnant les moyens de faire évoluer les compétences, voire de changer d’orientation professionnelle.

Dans cette optique, à l’occasion de l’entretien annuel ou de l’entretien professionnel, le ou la salarié(e) pourra demander à bénéficier d’un bilan de compétences aux termes de l’article L. 6313-10 du Code du travail.

Ce bilan, qui a pour objet de permettre aux salarié(e)s d’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et motivations afin de définir un projet professionnel, pourra être mis en place en accord avec la direction.

Ce bilan peut être réalisé à l’initiative de l’entreprise avec l’accord du ou de la salarié(e), ou à la demande du ou de la salarié(e) avec l’accord de l’entreprise.

En cas d’accord, une convention de bilan de compétences sera signée par le ou la salarié(e), l’employeur et le prestataire du bilan. Ce dernier, consultant spécialisé, analysera les compétences personnelles et professionnelles du ou de la salarié(e), son expérience et ses souhaits d’évolution afin de définir, avec lui, un projet professionnel adéquat.

Ce bilan peut notamment permettre d’encourager la définition d’un projet professionnel pour la seconde partie de carrière et d’établir un profil personnel et un plan d’actions individuel adapté.

Le bilan réalisé à l'initiative de l'employeur, est financé sur le budget du plan de développement des compétences. Pendant le stage, le ou la salarié(e) bénéficie du maintien de sa rémunération.

Aussi, le bilan de compétences est éligible au Compte personnel de formation (CPF) et peut être réaliser pendant ou hors temps de travail.

3.2.5. Le Compte Personnel de Formation (CPF)

Chaque collaborateur(trice) dispose d’un compte personnel de formation (CPF), dès son entrée sur le marché du travail et jusqu’à son départ en retraite, permettant d’acquérir des droits à la formation. Il est alimenté dès lors que son titulaire dispose d’un contrat de travail.

Depuis le 1^er janvier 2019, le CPF est alimenté en euros et non plus en heures. L’inscription du crédit en euros s’effectue automatiquement au cours du premier trimestre suivant l’année d’acquisition. Les heures acquises au titre du CPF et du DIF (droit individuel à la formation) avant cette date ont été converties en euros.

Pour rappel, le CPF est ouvert à partir de l’âge de 16 ans, et par dérogation, aux jeunes de 15 ans ayant signé un contrat d’apprentissage.

• L’alimentation du CPF

L'alimentation du compte se fait à hauteur de 500€ par année complète de travail à une durée de travail supérieure ou égale à la moitié de la durée légale ou conventionnelle de travail, dans la limite d'un plafond de 5 000€.

Lorsque le ou la salarié(e) a effectué une durée de travail inférieure à la moitié de la durée légale ou conventionnelle de travail, l'alimentation est calculée à due proportion du temps de travail effectué, sous réserve de dispositions plus favorables prévues par un accord d'entreprise, de groupe ou de branche qui prévoit un financement spécifique à cet effet, selon des modalités fixées par décret en Conseil d'État.

Pour les salarié(e)s dont la durée du travail est décomptée en jours, le nombre de jours de travail de référence pour le calcul de l’alimentation du CPF est égal au nombre de jours compris dans le forfait annuel en jours, dans la limite de 218 jours.

Pour le ou la salarié(e) qui n'a pas atteint un niveau de formation sanctionné par un diplôme classé au niveau III (BEP ou CAP), l'alimentation du CPF se fait à hauteur de 800€ par an et le plafond est porté à 8 000€.

Il est rappelé que depuis le 1er janvier 2019, la victime d’un accident du travail ou d’une maladie professionnelle atteinte d’une incapacité permanente supérieure ou égale à 10% peut bénéficier d’un abondement de son CPF. Ces salarié(e)s sont dotés de 7 500€ d’abondement sur leur CPF.

Il est également rappelé que le ou la salarié(e) licencié(e) à la suite de son refus de modification de son contrat de travail résultant d’un accord répondant aux nécessités liées au fonctionnement de l’Entreprise ou en vue de préserver ou de développer l’emploi bénéficie d’un abondement minimum de 3 000€ de son CPF.

La période d'absence du ou de la salarié(e) pour un congé de maternité, de paternité et d’accueil de l’enfant, d'adoption, de présence parentale, d’un proche aidant, pour un congé parental d'éducation ou les absences pour maladie professionnelle ou accident du travail sont prises en compte pour alimenter le CPF.

• La mobilisation du CPF

La mobilisation du CPF relève de l’initiative du ou de la salarié(e).

Les formations permettant un développement des compétences seront prioritairement traitées au travers du CPF et pourront être effectuées hors du temps de travail. Toutefois, la formation qui aura préalablement été « concertée » et validée par la hiérarchie, pourra faire l’objet d’une prise en charge par l'entreprise sur le temps de travail, dans le cadre des dispositifs relatifs au Compte Personnel de Formation.

Les formations éligibles au CPF sont les suivantes :

• Certification inscrite au RNCP, CQPI ou CQP lorsqu’elles sont inscrites au RNCP ;

• Certification correspondant à des compétences transversales exercées en situation professionnelle ;

• Socle de connaissances et de compétences minimales ;

• VAE et bilan de compétences ;

• Actions de formation dispensées aux créateurs ou repreneurs d’entreprises ayant pour objet de réaliser leur projet de création ou de reprise d’entreprise et pérenniser l’activité de celle-ci ;

• Préparation de l’épreuve théorique du Code de la route et de l’épreuve pratique du permis de conduire des véhicules du groupe léger (permis B) et du groupe lourd.

Pour prendre connaissance du montant crédit sur son compte, il suffit de se connecter via un service dématérialisé : www.moncompteformation.gouv.fr.

3.2.6. La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)

La VAE permet à chaque collaborateur(trice) d’obtenir, grâce à son expérience et sans nécessairement suivre de formation, un titre à finalité professionnelle, un diplôme ou une CQP reconnue par le monde du travail.

Pour cela, et selon la certification choisie, le ou la collaborateur(trice) doit justifier de la maîtrise des compétences et connaissances requises.

La démarche de VAE peut se réaliser dans le cadre du CPF.

L’Entreprise favorisera l’initiative des salarié(e)s qui s’engageront dans la validation de leurs acquis professionnels en vue de l’acquisition totale ou partielle d’un diplôme, d’un titre professionnel ou d’un certificat de qualification répertorié au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP).

Elle prendra en charge les frais afférents à la validation des acquis dès lors qu’ils entrent dans le champ défini au présent article.

Dès lors qu’elle est financée par l'employeur dans le cadre du plan de formation, la VAE est réalisée en application d'une convention conclue entre le ou la salarié(e), l'employeur et l'organisme ou chacun des organismes qui intervient en vue de la VAE du ou de la candidat(e).

La Direction recherchera avec les organismes valideurs, et en particulier les organismes publics, le développement de diplômes et de titres particulièrement adaptés en priorité aux métiers de l’Entreprise.

La demande d'autorisation d'absence au titre du congé pour validation des acquis de l'expérience devra être transmise par le ou la salarié(e) à la DRH au plus tard 60 jours avant le début des actions de validation des acquis de l'expérience (article R. 6422-2 et suivants du Code du travail). Dans les 30 jours suivant la réception de la demande d'autorisation d'absence, la DRH fera connaître par écrit à l'intéressé(e) son accord ou les raisons de service motivant le report de l'autorisation d'absence. Ce report ne pourra excéder six mois à compter de la demande.

Un nouveau congé pour VAE ne pourra être demandé qu'après l’expiration d’un délai d'1 an.

3.2.7. Le recours aux stages et à l’alternance

L’Entreprise forme chaque année des alternant(e)s et des stagiaires avec le double objectif de former les jeunes aux spécificités du métier d’expert de la distribution de fournitures industrielles et de les intégrer durablement au sein de l’Entreprise en CDI, à l’issue de leur formation.

L’Entreprise accueillera chaque année un quota de collaborateur(trice)s en formation en alternance (contrats d’apprentissage et contrats de professionnalisation) au minimum égal à son obligation légale.

CHAPITRE 2 : PARTAGE D’INFORMATIONS SUR LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES

Article 1. En interne

La GEPP est une démarche des gestions des emplois et des parcours professionnels dont la finalité est d’assurer la meilleure adéquation possible des ressources disponibles aux besoins de l’Entreprise au regard de ses orientations stratégiques qui ont été préalablement définies.

Le développement de la démarche GEPP nécessite donc un partage d’informations sur les orientations stratégiques afin d’appréhender au mieux les évolutions prévisibles des métiers et ainsi anticiper ses conséquences en termes d’employabilité et d’emploi.

Les parties conviennent qu’un partage d’informations de qualité peut porter sur des informations à caractère sensible, nécessitant pour la Direction la garantie que ces informations puissent être protégées d’une éventuelle divulgation pouvant être préjudiciable à l’Entreprise.

Ce partage d’informations en interne sur les orientations stratégiques s’effectue tous les deux ans, conformément à ce qui a été négocié dans le cadre de l’accord de mise en place du CSE, dans le cadre de la consultation sur les orientations stratégiques de l’entreprise et sur leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et des compétences, prévue à l’article L. 2312-24 du Code du Travail.

Cette consultation porte également sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, sur les orientations de la formation professionnelle et sur le plan de développement des compétences.

Elle a lieu en principe au cours du mois de décembre N-1 ou au cours du mois de janvier de l’année N.

Les orientations stratégiques seront également communiquées et partagées à l’ensemble des collaborateur(trice)s.

Article 2. En externe

Les parties conviennent que le développement de la démarche GEPP nécessite un partage d’informations sur les orientations stratégiques aussi bien avec ses partenaires internes qu’avec ses principaux sous-traitants et prestataires afin que ces derniers puissent également mieux anticiper, à leur niveau, les éventuels impacts en termes d’emplois et de compétences.

Cette obligation d’information doit être intégrée dans un processus adapté conforme aux exigences de Responsabilité Sociale d’Entreprise mais également aux contraintes de confidentialité liées au caractère sensible des informations portant sur la stratégie du Groupe.

Ainsi les entreprises sous-traitantes et prestataires seront informé(e)s de tout projet issu des orientations stratégiques présentées dans le cadre de la consultation portant sur ce thème dès lors qu’il est susceptible d’avoir un impact structurant (évolution notoire des volumes ou de la nature des travaux sous-traités) sur l’emploi et les métiers au sein de ces entreprises.

Cette information intervient à l’issue de la consultation avec le même niveau d’exigence de la part de la Direction quant au respect de la confidentialité des données transmises.

CHAPITRE 3 : LA MOBILITE PROFESSIONNELLE ET GEOGRAPHIQUE INTERNE ET EXTERNE

ARTICLE 1. LA MOBILITE INTERNE PROFESSIONNELLE ET GEOGRAPHIQUE AU SERVICE DE LA GESTION DES CARRIERES ET DES COMPETENCES

1.1. La définition de la mobilité interne et le principe de volontariat

Les parties reconnaissent que la mobilité volontaire est un outil de développement et d’évolution professionnelle des salarié(e)s, qu’il s’agisse de mobilité géographique ou de mobilité fonctionnelle dite professionnelle.

Elle est également une réponse aux nécessités d’adaptation des salarié(e)s aux évolutions des métiers et des besoins de l’activité.

Les Sociétés constituant l’UES, dont certaines regroupent plusieurs établissements exerçant des activités et métiers susceptibles d’intéresser les salarié(e)s, entendent en leur sein encourager le transfert des compétences entre les différentes structures et entre les différentes familles de métiers.

Dès lors, en cas de vacance de postes et de nécessité de les remplacer, l’Entreprise s’engage à donner la priorité aux salarié(e)s « volontaires pour la mobilité », sous réserve de l’adéquation entre leurs compétences et le profil du poste à pourvoir.

Les salarié(e)s pourront donc bénéficier des mesures et moyens définis ci-après dans le cadre de l’exercice d’une mobilité volontaire, à l’exclusion des hypothèses de mise en œuvre de clause de mobilité par l’employeur ou de mise en œuvre de simples modifications des conditions de travail au plan fonctionnel ou géographique.

La mobilité interne peut être une mobilité professionnelle ou géographique.

1.1.1. La mobilité professionnelle

La mobilité peut être envisagée sous l’angle d’un changement de métier : il s’agit de la mobilité professionnelle. Elle se définit comme une modification de poste et de la nature des fonctions occupées.

Cette mobilité professionnelle peut se décliner de plusieurs manières :

• une mobilité vers une fonction nouvelle mais pour laquelle les compétences requises sont proches de celles exercées actuellement par le ou la salarié(e), nécessitant une formation plus ou moins conséquente et la mise en place d’un plan d’adaptation plus ou moins important ;

• une mobilité vers une fonction nouvelle impliquant une complète reconversion professionnelle, nécessitant la mise en place d’un parcours personnalisé de formation et d’acquisition de nouvelles compétences.

L’objectif du dispositif de mobilité professionnelle est double :

• pour le ou la salarié(e), il doit notamment lui permettre de changer de métier si son projet est validé par la fonction RH et managériale ;

• pour l’Entreprise, il doit permettre de pourvoir les postes pour lesquels les compétences internes sont souvent difficiles à trouver et de faciliter les mobilités professionnelles vers de nouveaux métiers dans un contexte de transformation de l’activité.

1.1.2. La mobilité géographique

La mobilité peut également être envisagée sous l’angle d’un changement de lieu de travail : il s’agit de la mobilité géographique. Elle se définit comme une modification du lieu de travail, sans impliquer pour autant une modification des fonctions de l’intéressé.

Compte tenu de la diversité des implantations géographiques de l’Entreprise, cette dernière souhaite permettre aux salarié(e)s de construire un parcours professionnel de qualité et favorisera dans ce cadre l’exercice de la mobilité géographique par la mise en œuvre d’un certain nombre de mesures et moyens dont pourront bénéficier les salarié(e)s (cf. infra).

1.1.3. Principe de volontariat

La mobilité interne est un processus basé sur le volontariat des collaborateur(trice)s, accompagné(e)s dans leur démarche par les différents acteurs de la GEPP. Elle est au centre du processus de la gestion et du développement des compétences puisqu’elle donne la possibilité aux salarié(e)s de se développer au sein de l’Entreprise grâce à des évolutions ou changements de métier.  

Le ou la collaborateur(trice) est acteur(trice) de son plan de développement. Il ou elle doit informer son manager de ses souhaits de mobilité, notamment lors de l’entretien annuel ou professionnel. 

1.2. Les modalités de mise en œuvre de la mobilité interne et l’information des salarié(e)s

1.2.1. La bourse aux emplois

Les offres non confidentielles seront diffusées intégralement sur la bourse aux emplois disponible sur l’intranet. Une communication sera également publiée via Yammer avec un échantillon des postes ouverts et un lien renvoyant à la liste complète.

La procédure de candidature interne est la suivante :

• La prise de renseignement par un(e) salarié(e) auprès de la DRH, préalablement à une candidature, demeure confidentielle ;

• Si le ou la collaborateur(trice) est intéressé(e), la DRH l’informe que s’il souhaite poursuivre sa démarche, il ou elle doit en informer sa hiérarchie ;

• Le ou la collaborateur(trice) confirme par écrit (courrier ou mail) à la DRH qu’il ou elle a bien effectué cette démarche de manière à ce que sa candidature officielle puisse être prise en compte ;

• La DRH informe alors simultanément la hiérarchie actuelle du ou de la salarié(e) ainsi que les responsables opérationnels chargés du recrutement sur le poste vacant.

Cet outil permet aux salarié(e)s d’avoir une visibilité sur les postes à pourvoir, de rester vigilant quant à l’évolution interne des métiers et des compétences requises, et d’encourager de ce fait une démarche volontaire et dynamique de la part des salarié(e)s quant à l’évolution de leur emploi.

1.2.2. L’identification du projet de mobilité

Afin d’aider les salarié(e)s dans l’identification de leurs souhaits de mobilité, dans leur orientation et dans le choix de leur futur projet, et pour que ce dernier reste adapté aux besoins de l’Entreprise, un entretien sera organisé à l’initiative de la Direction ou du salarié et sera mis en œuvre par le Service Ressources Humaines.

Il devra permettre au salarié(e) de préciser son projet professionnel afin que la Direction soit à même d’identifier les postes disponibles et de cibler les éventuelles propositions de modification de fonctions et/ou de lieu de travail.

Il devra également permettre d’identifier les éventuelles compétences à acquérir, ainsi que les actions de formation et d’adaptation préalables à mettre en œuvre.

Les parties conviennent que la teneur de cet entretien demeurera confidentielle, jusqu’à ce que soit officiellement proposée une mobilité fonctionnelle et/ou géographique.

Dès lors que la Direction et le ou la salarié(e) auront vérifié ensemble la fiabilité du projet professionnel de mobilité et que la Direction aura validé la candidature à la mobilité du ou de la salarié(e), les parties formaliseront leur accord en détaillant les modalités précises de la mobilité et les moyens d’accompagnement prévus par le présent accord.

Ainsi :

• la mobilité professionnelle peut prendre effet à l’intérieur d’un même lieu de travail ;

• la mobilité géographique peut être envisagée sans que le ou la salarié(e) concerné(e) ne change d’emploi.

Toutefois, si ces notions sont indépendantes, une situation peut amener à ce que ces deux types de mobilités soient actionnés simultanément lorsque le changement d’emploi s’accompagne d’un changement de lieu de travail.

Dans cette hypothèse, les dispositions du présent chapitre relatives aux 2 types de mobilités sont cumulables sauf lorsqu’un avantage de même nature attribué au salarié(e) est prévu. Dans ce cas, seule la disposition la plus avantageuse est applicable.

1.2.3. Les moyens d’accompagnement des mobilités géographiques

• Prime de déménagement

Afin de favoriser la mobilité interne, l’Entreprise prend en charge, pour les collaborateur(trice)s dont la mutation a suivi la procédure prévue précédemment, les frais de déménagement du domicile du ou de la collaborateur(trice) muté(e) dans la limite d’une fois le plafond mensuel de la sécurité sociale, et du moins élevés des deux devis de déménageurs obligatoirement présentés (emballage par les déménageurs limité aux objets fragiles).

A titre informatif, le plafond mensuel de la sécurité sociale s’élève pour 2021 à 3 428€.

• Prime de rideaux

L’Entreprise prend en charge, pour les collaborateur(trice)s dont la mutation a suivi la procédure prévue précédemment, les frais de rafraîchissement ou de remise en état du logement engagés par le ou la collaborateur(trice) muté(e) (peinture, papier peints…), à l’exclusion de tout bien meuble

(électroménagers, mobilier, rideaux intérieurs…), dans la limite d’une fois le plafond mensuel de la sécurité sociale et sur justification de factures.

A titre informatif, le plafond mensuel de la sécurité sociale s’élève pour 2021 à 3 428 €.

• Voyage de reconnaissance

Afin, également, de favoriser la mobilité géographique et d’aider le ou la collaborateur(trice) et sa famille à prendre connaissance de leur nouveau potentiel lieu de vie, l’Entreprise prend en charge les frais engagés à l’occasion d’un voyage de reconnaissance pour le ou la collaborateur(trice) et son ou sa conjoint(e). Il s’agit des frais engagés pour un déplacement aller-retour, dans les conditions suivantes :

• Frais de voyage : prix de billets de train en 2^ème classe ou remboursement des indemnités kilométriques en cas d’utilisation du véhicule personnel et remboursement des frais de péage,

• Le remboursement d’une nuitée d’hôtel et des frais de repas dans la limite des barèmes applicables dans le cadre de la politique voyage.

• Aide à la recherche d’un logement

Le dispositif « Action logement » permet aux collaborateur(trice)s de bénéficier de différentes aides pour accompagner et faciliter leur démarche de mobilité.  

1.2.4. Les moyens d’accompagnement des mobilités professionnelles

• Garantie de maintien de rémunération

Un(e) salarié(e) qui change d’emploi dans le cadre d’une mobilité professionnelle volontaire ne doit pas subir de perte de rémunération.

En conséquence, sa rémunération mensuelle fixe sera à minima intégralement maintenue, si elle ne fait pas l’objet d’une revalorisation à la hausse.

Dans le cas où la rémunération variable cible prévue sur le nouveau poste serait inférieure à celle mise en place sur le précédent poste, le ou la collaborateur(trice) percevra une augmentation de son salaire mensuel fixe complémentaire. Son montant sera égal à la différence entre le variable cible du poste précédent et le montant du variable cible du nouveau poste, à condition que le ou la collaborateur(trice) ait au moins perçu sa rémunération variable cible au cours de l’une des deux années précédentes.

• Le stage découverte

Le stage découverte est destiné à tout(e) salarié(e) décidé(e) à s’engager dans une démarche de mobilité professionnelle, sans avoir arrêté définitivement sa décision.

Il pourra être proposé à l’initiative du Service Ressources Humaines ou demandé par le ou le salarié(e).

La durée d’un stage découverte est de 5 jours. Les frais inhérents seront remboursés dans les conditions en vigueur au sein de la politique Voyages et Déplacements.

Un courrier d’information précisera la durée et les modalités de ce stage découverte.

Toutes les aides à la mobilité interne géographique ou professionnelle sont réservées aux collaborateur(trice)s ayant au minimum deux années d’ancienneté dans l’Entreprise. Cette condition d’ancienneté n’est pas requise pour les apprenti(e)s postulant, à la fin de leur formation, sur un poste en CDI ouvert au sein d’une des sociétés de l’UES et nécessitant un changement de lieu de résidence.

ARTICLE 2. LA MOBILITE EXTERNE AU SERVICE DE L’EMPLOYABILITE DES SALARIE(E)S

2.1. Le projet de transition professionnelle (PTP)

Le projet de transition professionnelle, appelé aussi CPF de transition, est un dispositif qui permet, sous condition d’ancienneté et avec l’accord de l’Entreprise, de mobiliser les droits inscrits sur son compte personnel de formation (CPF) afin de financer une action de formation certifiante pour changer de métier ou de profession.

Il remplace le Congé individuel de formation (CIF).

Le ou la collaborateur(trice) souhaitant bénéficier de ce dispositif doit adresser sa demande à la DRH dans un délai imparti. La DRH a 30 jours pour lui répondre. L'employeur peut refuser ou reporter le congé de transition professionnelle sous conditions.

En parallèle, le ou la collaborateur(trice) doit déposer sa demande de prise en charge du PTP auprès de la Commission paritaire interprofessionnelle régionale (CPIR) compétente pour son lieu de résidence principale ou de travail.

2.2. Le congé pour création ou reprise d’entreprise

Les salarié(e)s peuvent également profiter d’un congé pour création ou reprise d’entreprise s’ils ont acquis une ancienneté de plus de 24 mois, consécutifs ou non dans l’Entreprise.

La durée du congé, à défaut de convention ou d’accord est d’un an renouvelable une fois.

La demande est adressée à la DRH au moins 2 mois avant la date de départ en congé envisagée. Cette dernière a 30 jours pour répondre.

Pour information, le congé pour création ou reprise d'entreprise n'est pas rémunéré, sauf dispositions conventionnelles contraires.

Au terme du congé, le ou la salarié(e) peut soit réintégrer l’entreprise, soit rompre son contrat de travail pour ouvrir sa propre entreprise. Dans tous les cas, il ou elle doit notifier sa décision à l’entreprise 3 mois avant la fin de son congé.

2.3. Le congé de mobilité volontaire sécurisé

La mobilité volontaire sécurisée permet au collaborateur(trice) d’exercer une activité professionnelle au sein d’une autre entreprise tout en gardant la possibilité, pendant une certaine durée, de revenir dans son entreprise d’origine au même poste ou à un poste similaire.

Tout(e) salarié(e) peut, après accord de l’employeur, bénéficier de la mobilité volontaire sécurisée s’il justifie d’une ancienneté minimale de 2 ans, consécutifs ou non.

Le ou la collaborateur(trice) souhaitant bénéficier de ce dispositif transmet sa demande écrite à la DRH qui s’engage à donner une réponse dans un délai de deux mois.

Si la demande est acceptée, la période de mobilité volontaire sécurisée fera l’objet d’un avenant au contrat de travail et le contrat de travail dans l’entreprise d’origine sera suspendu.  

Au terme du congé, le ou la collaborateur(trice) peut soit retourner dans son entreprise d’origine et ainsi retrouver son précédent emploi ou un emploi similaire, soit rompre son contrat de travail et dans ce cas, cette rupture sera assimilée à une démission.

CHAPITRE 4 : LES MESURES EN FAVEUR DES SALARIE(E)S JUNIORS ET DES SALARIE(E)S SENIORS

ARTICLE 1. LES MODALITES D’ACCUEIL DES ALTERNANT(E)S ET DES STAGIAIRES

L’Entreprise répond à une responsabilité sociétale à savoir l’insertion des jeunes sur le marché de l’emploi.

Elle s’inscrit dans une démarche favorisant l’embauche des jeunes ainsi que leur intégration et leur suivi dans l’Entreprise. Le recours à l’alternance est affirmé comme un moyen de diversifier les profils et de promouvoir l’égalité des chances, tout comme les stages.

1.1. Le recours à l’apprentissage

Chaque alternant(e) est accompagné(e) par un maître d’apprentissage ou un tuteur dont les compétences ont été préalablement validées en vue de cet accompagnement.

La fonction de maître d’apprentissage et de tuteur est exercée pendant le temps de travail. Le temps passé à l’exercice de l’activité de maître d’apprentissage et de tuteur est pris en compte dans la détermination de la charge de travail habituelle du ou de la salarié(e) et cette mission est valorisée dans le cadre du cursus professionnel du ou de la salarié(e).

Une attention particulière sera portée pour éviter qu’un maître d’apprentissage ou un tuteur accompagne simultanément plus d’un apprenti.

Chaque alternant(e) bénéficie d’entretiens de suivi réguliers pendant son contrat d’alternance, avec son maître d’apprentissage ou tuteur.

L’Entreprise constitue un vivier de jeunes issus de l’alternance en conservant pendant 12 mois les CV des alternant(e)s n’ayant pu bénéficier d’une embauche au terme de leur contrat, sous réserve de leur accord.

Une fois par an, une formalisation d’un process de recommandation à l’embauche est réalisée auprès des managers.

Une Charte d’apprentissage, à destination des maîtres d’apprentissage et des apprentis sera mise en place au cours de l’application du présent accord.

1.2. Le recours aux stages

L’accueil de stagiaires au sein de l’entreprise participe également au développement d’une politique en faveur de l’insertion des jeunes. Cela leur permet de découvrir le monde de l’entreprise, de compléter leur formation théorique et d’enrichir leur réflexion sur leur orientation professionnelle. A cette fin, l’entreprise veillera à apporter une attention particulière à la qualité des stages proposés, au regard notamment du projet pédagogique défini par l’établissement d’enseignement.

Les stages de Bac+ 4 et 5 de 6 mois et plus perçoivent une gratification supérieure à celle prévue par les dispositions légales et bénéficient de 5 jours de repos accordés pour 6 mois de stage.

1.3. Le recours au V.I.E (Volontariat International en Entreprise)

Le Volontariat International en Entreprise (V.I.E) est un dispositif RH de mobilité internationale sécurisé par l’Etat français, permettant à une entreprise française de confier une mission professionnelle à l’étranger à un(e) salarié(e) âgé(e) de 18 à 28 ans, sous certaines conditions et pour une durée limitée. Le V.I.E permet donc à un(e) jeune collaborateur(trice) d'exercer une mission au sein d’une entreprise du Groupe RUBIX implantée à l’étranger.

Le ou la collaborateur(trice) intéressé(e) par ce dispositif doit dans un premier temps se rapprocher de son ou sa manager ainsi que de son ou sa RRH afin d’échanger sur son projet, avant de contacter le service Recrutement qui l’orientera en fonction des besoins en V.I.E recensés.

Les parties rappellent que les V.I.E constituent un des vecteurs d’intégration des jeunes dans le monde professionnel ; ce dispositif constitue en outre un vivier de recrutements important.

Les V.I.E contribuent à la volonté de l’Entreprise de s’orienter vers l’international, et lui permettre ainsi de favoriser le partage des compétences et des savoirs entre les différentes filiales,

ARTICLE 2. L’ACCOMPAGNEMENT DES FINS DE CARRIERES

Dans la démarche de GEPP menée par l’Entreprise, une attention particulière doit être portée aux salarié(e)s seniors (plus de 55 ans).

Dans cet objectif, un certain nombre d’outils sont déployés destinés à cette population de salarié(e)s.

2.1. L’amélioration des conditions de travail

2.1.1. Ergonomie du poste de travail

Les salarié(e)s seniors représentent une richesse humaine, sociale et technique pour l’Entreprise, ils ou elles ont également des besoins qui évoluent avec le temps. Aussi, il est important d’adapter l’environnement de travail et de minimiser les contraintes qui peuvent impacter la santé des salarié(e)s seniors afin d’améliorer leurs conditions de travail.

Dans ce cadre, les salarié(e)s de plus de 55 ans pourront demander à bénéficier d’aménagements de leur poste de travail (siège ergonomique, poste de travail ajustable…).

2.1.2. Aménagement de la durée du travail

Les salarié(e)s seniors ont la possibilité de demander un horaire de travail à temps partiel ou, à partir de 60 ans, de bénéficier du dispositif de retraite progressive afin de percevoir une fraction de leur pension de retraite de base versée par le régime général de la sécurité sociale tout en exerçant une activité à temps partiel.

2.2. L’entretien d’information de fin de carrière

Dans le cadre de l’aménagement des fins de carrière et la transition entre activité et retraite, les collaborateur(trice)s de plus de 55 ans bénéficient, à leur demande, d’une information sur les dispositifs de retraite, ainsi que d’un bilan de retraite personnalisé, effectué par le Service des Ressources Humaines. Au cours de cet entretien, une sensibilisation à la lutte contre l’arrêt cardiaque et aux gestes qui sauvent, dispensée par un organisme habilité pourra être proposée aux collaborateur(trice)s.

2.3. Le bilan de santé de la sécurité sociale

L’Entreprise prend en charge le temps nécessaire aux salarié(e)s se situant au maximum à 3 ans de leur départ à la retraite (sur justificatif de la possibilité de départ dans les délais indiqués et de l’obtention du rendez-vous), pour réaliser le bilan de santé proposé par les services de la Sécurité Sociale, dans la limite d’une demi-journée d’absence. 

Cette prise en charge est limitée à une fois dans la carrière. 

En fonction des conclusions de ce bilan, le ou la salarié(e) aura la possibilité de solliciter un rendez-vous auprès de la médecine du travail afin d’être conseillé(e) sur les éventuelles suites à donner. 

ARTICLE 3. LA TRANSMISSION DES SAVOIRS ET DES COMPETENCES, ET LE DEVELOPPEMENT DU TUTORAT

La technicité et/ou l’expertise ou encore la rareté de certains emplois peut nécessiter une attention particulière de la part de l’Entreprise en termes de transmission des savoir-faire et des compétences.

La plupart du temps, ces savoir-faire et compétences acquises tout au long du parcours professionnel sont détenus par les populations dites « seniors » compte tenu de la durée de leur expérience et de leur connaissance de l’entreprise.

Le mise en œuvre de la GEPP doit permettre autant que possible d’anticiper le plus en amont possible les évolutions métiers susceptibles d’intervenir dans le futur. De la même façon, elle doit permettre d’anticiper l’évolution de la structure des effectifs dans les différentes familles de métiers afin de permettre l’organisation de la transmission des savoir-faire et des compétences clés par les collaborateur(trice)s qui détiennent certaines expertises et/ou connaissances ou compétences spécifiques.

L’Entreprise s’engage à mettre en place un dispositif de transfert des compétences, et savoir-faire techniques notamment des salarié(e)s seniors auprès des jeunes.

3.1. Identification des expertises

La démarche de transmission des compétences et des savoirs impose au préalable l’identification des différentes expertises. Celle-ci se décline selon plusieurs axes :

• Le recensement préalable des compétences considérées comme clés pour l’emploi considéré, s’accompagnant de l’évaluation régulière du niveau de maîtrise des collaborateur(trice)s ;

• L’identification des salarié(e)s « experts » au sein de l’Entreprise ;

• L’anticipation des départs ou des mutations possibles.

3.2. Transmission des savoirs et des compétences

Des missions de tutorat, d'accueil, d'accompagnement et/ou de parrainage des salarié(e)s nouvellement recrutés(e) seront confiées aux collaborateur(trice)s volontaires qui disposent des qualités nécessaires pour l’effectuer et dès lors qu’un besoin est identifié. Ces missions seront confiées en priorité à des salarié(e)s âgé(e)s de 55 ans et plus.

• La fonction tutorale est basée sur le volontariat du ou de la salarié(e) ;

• Chaque tuteur a en charge au maximum 2 stagiaires simultanément ;

• Le tuteur doit disposer des moyens et du temps nécessaires pour exercer ses fonctions tutorales et se former sans qu'il soit porté préjudice à la rémunération du tuteur ;

• Le rôle de tutorat est reconnu comme une composante à part entière de l’activité professionnelle et pris en compte dans la mesure de la performance. Ainsi la transmission des savoirs et compétences pourra être fixée comme objectif au salarié(e) dans le cadre de son évaluation annuelle.

La Direction s’engage à ce que chaque année, dans le cadre de la campagne d’apprentissage, les effectifs et localisation des apprentis soient définis selon la pyramide des âges par agence et selon l’identification des expertises à maintenir.

La transmission des savoirs et des compétences a vocation à être exercée dans un cadre individuel, soit d’un(e) salarié(e) à un(e) autre, mais peut également l’être dans un cadre collectif, par exemple par le biais de formations internes.

CHAPITRE 5 : ACCOMPAGNER LE PARCOURS PROFESSIONNEL DES REPRESENTANT(E)S DU PERSONNEL

Les parties signataires du présent accord rappellent la place prépondérante qu’ont les représentant(e)s syndicaux(les) et les représentant(e)s du personnel élu(e)s dans le dialogue social au sein de l’Entreprise. Aussi le cadre défini ci-après est l’occasion de réaffirmer la volonté de l’Entreprise de reconnaître la mission des représentant(e)s du personnel, de protéger la bonne exécution de leur mandat et le déroulement de leur carrière.

Sont visés par les dispositions suivantes les représentant(e)s du personnel élu(e)s ou désigné(e)s au sein de l’Entreprise et exerçant un ou plusieurs mandats. Les parties conviennent que les mesures qui suivent ne s’appliquent pas aux mandats exercés en dehors de l’entreprise.

ARTICLE 1. L’EXERCICE DES FONCTIONS ET LE DEROULEMENT DE CARRIERES

Les représentant(e)s syndicaux(les) et les représentant(e)s élu(e)s du personnel doivent pouvoir exercer leur mandat tout en poursuivant leur activité professionnelle dans l'Entreprise.

Les parties réaffirment leur engagement à voir appliquer les dispositions légales et conventionnelles concernant la protection dont bénéficient les représentant(e)s désigné(e)s ou élu(e)s dans l'exercice de leurs fonctions.

Conformément aux articles L. 2141-5 et L. 1132-1 du Code du travail, l’exercice d’un mandat de représentant(e) du personnel ne saurait être préjudiciable à l’évolution salariale et professionnelle du ou de la détenteur(trice) de ce mandat.

La carrière des représentant(e)s du personnel se déroule dans le respect des principes d’égalité de traitement et de non-discrimination.

Les parties rappellent que les représentant(e)s du personnel sont éligibles aux mesures du présent accord dans les mêmes conditions que l’ensemble des salarié(e)s, sous réserve des dispositions qui suivent qui leur sont exclusivement réservées.

Conformément à ces principes, la Direction et les Organisations Syndicales signataires du présent accord rappellent que les salarié(e)s élu(e)s ou désigné(e)s ont accès, dans les mêmes conditions que les autres salarié(e)s, à des actions de formation, de bilan de compétences ou de validation des acquis.

La reconnaissance et la valorisation des compétences des collaborateur(trice)s exerçant une mission représentative, non seulement au terme de l'exercice des mandats, mais également en cours d'exercice des mandats, s'effectuent sur la base des principes d’évolution professionnelle applicables à l’ensemble des salarié(e)s de l’Entreprise.

Pour être reconnue et valorisée dans le cadre d'une évolution professionnelle, une compétence doit être effectivement mise en œuvre par le ou la salarié(e) titulaire d’un mandat de représentant(e) du personnel, en fonction du référentiel des emplois et des compétences, établi au sein de l’Entreprise.

Afin de permettre au salarié(e) d’exercer son ou ses mandats dans les meilleures conditions, la Direction des Ressources Humaines ou le service des Ressources Humaines concerné s’assurera que

le ou la salarié(e) nouvellement élu(e) ou désigné(e) bénéficie des informations relatives aux moyens matériels et aux moyens d’information nécessaires à l’exercice de son ou ses mandats.

L'apport des représentant(e)s désigné(e)s ou élu(e)s ne peut être efficace que si elle leur donne la possibilité d'exercer une activité professionnelle correspondant à leur qualification.

Tout(e) représentant(e) désigné(e) ou élu(e) pourra bénéficier, à sa demande, d'un entretien avec la DRH et/ou sa hiérarchie en vue de mettre en œuvre, si nécessaire, les moyens permettant d’exercer efficacement son mandat social, sans pour autant que cela ne se traduise par une dégradation de son travail, ni ne nuise à ses possibilités d'évolution professionnelle.

L'engagement d'un(e) salarié(e) dans une mission de représentation collective est l'occasion d'un enrichissement mutuel et ne doit pas se révéler, pour le ou la salarié(e), être une entrave à un bon déroulement de carrière, ni empêcher l'obtention de promotions ou de tout avantage susceptible de bénéficier au personnel de l’Entreprise.

ARTICLE 2. LES MOYENS PERMETTANT L’ARTICULATION ENTRE L’EMPLOI ET LE MANDAT

Les parties rappellent que la qualité de salarié(e) élu(e) ou désigné(e) ne doit pas constituer, pour les salarié(e)s concerné(e)s, un obstacle aux promotions et aux évolutions de carrière auxquelles ils pourraient prétendre.

Dans cette perspective, les parties entendent maintenir et renforcer les dispositifs en vigueur, applicables tant au cours du mandat des salarié(e)s concerné(e)s, qu’à son terme.

2.1. Entretien de prise de mandat

Conformément à l’article L. 2141-5 du Code du travail, après chaque élection ou désignation, la Direction des Ressources Humaines ou le ou la RRH concerné(e) examine, lors d’un entretien, avec les salarié(e)s nouvellement élu(e)s ou désigné(e)s pour un ou plusieurs mandats, les conditions dans lesquelles ils ou elles exercent à la fois leur activité professionnelle et leurs mandats.

Cet entretien individuel est organisé au début de son mandat, entre le ou la représentant(e) du personnel et son ou sa manager, en présence de son ou sa Responsable des Ressources Humaines.

Cet entretien a pour objet, dès l’entrée dans le ou les mandats :

• de déterminer les modalités pratiques d'exercice de son mandat au sein de l'Entreprise au regard de son emploi ;

• d’identifier les problèmes spécifiques susceptibles de se poser, tant dans l’exercice du ou des mandats que pour l’organisation du travail, et de rechercher, sans préjudice des prérogatives découlant de l’exercice du mandat, des solutions adaptées ;

• de sensibiliser les opérationnels sur le rôle des institutions représentatives du personnel au sein de l’Entreprise.

2.2. Entretien en cours de mandat

A l’occasion de l’entretien annuel d’évaluation, le ou la salarié(e) titulaire d’un ou plusieurs mandats peut évoquer les éventuelles difficultés rencontrées dans l’exercice de son activité professionnelle ou l’évolution de carrière, qu’il ou elle estime liées à l’exercice de son mandat, ainsi que celles auxquelles le ou la salarié(e) est confronté(e) pour exercer son ou ses mandats, du fait des contraintes liées à son activité professionnelle.

En outre, tout(e) salarié(e) titulaire d’un ou plusieurs mandats éprouvant des difficultés à concilier son ou ses mandats représentatifs et l’exercice de son activité professionnelle peut demander l’organisation d’un entretien avec le ou la RRH, afin de résoudre ces difficultés.

2.3. Entretien de fin de mandat

Conformément à l’article L. 2141-5 du Code du travail, en fin de mandat, le ou la représentant(e) du personnel bénéficie d’un entretien individuel avec son manager, en présence du ou de la RRH ou du Directeur des Ressources Humaines.

Les parties conviennent que l’entretien de fin de mandat bénéficie à l’ensemble des représentant(e)s du personnel, peu importe le rapport entre le temps consacré à l’exercice de son mandat et le temps consacré à l’exercice de ses fonctions professionnelles.

Cet entretien a vocation à recenser les compétences acquises au cours du mandat et à rechercher les modalités de valorisation de l’expérience acquise.

Au cours de cet entretien, un bilan sera établi sur l’évolution de carrière, l’évolution salariale du ou de la représentant(e) du personnel au cours de son mandat ainsi que sur son repositionnement professionnel.

Les intervenants vérifieront que les dispositions des articles L. 2141-5 et L. 2141-5-1 du Code du travail ont bien été respectées.

Cet entretien ne sera réalisé que dans l’hypothèse d’une absence de renouvellement du ou des mandats.

CHAPITRE 6 : LES DISPOSITIONS FINALES

ARTICLE 1. SUIVI ET EVALUATION DE LA GEPP

Les parties signataires du présent accord conviennent que le CSE aura pour mission de :

• Suivre la mise en œuvre de la démarche de GEPP et des dispositifs d’accompagnement ;

• Analyser les actions entreprises et les résultats obtenus. A ce titre, il est force de proposition pour améliorer l’efficacité du dispositif et proposer les mesures correctives nécessaires ;

• Valider certaines actions collectives à initier, le cas échéant : mise en place d’actions de formation spécifiques et de faire le lien avec le plan de formation ;

• Instruire si nécessaire des cas individuels posant une difficulté particulière.

Une réunion annuelle du CSE intégrera un suivi et l’évaluation du dispositif de GEPP.

ARTICLE 2. DUREE ET ENTREE EN VIGUEUR DE L’ACCORD

L’accord est conclu pour une durée de quatre années.

Le présent accord entrera en vigueur à compter de sa date de signature.

ARTICLE 3. DENONCIATION ET REVISION DE L’ACCORD

Le présent accord pourra être dénoncé par l'ensemble des parties signataires moyennant un préavis de trois mois. Néanmoins, les parties signataires pourront, à l’occasion de la dénonciation et à l’unanimité, prévoir un délai de préavis différent.

La Direction et les organisations syndicales représentatives se réuniront pendant la durée du préavis pour discuter les possibilités d'un nouvel accord.

L’accord pourra être révisé au terme d’un délai d’un an suivant sa prise d’effet.

La procédure de révision du présent accord ne peut être engagée que par la Direction ou les organisations syndicales qui y sont habilitées en application de l’article L. 2261-7-1 du Code du travail.

Information devra en être faite à la Direction, lorsque celle-ci n’est pas à l’origine de l’engagement de la procédure, et à chacune des autres parties habilitées à engager la procédure de révision par courrier électronique avec accusé de réception ou courrier recommandé avec accusé de réception.

ARTICLE 4. DEPOT ET PUBLICITE DE L’ACCORD

Le présent accord sera notifié par la partie la plus diligente à chacune des organisations syndicales représentatives dans le périmètre de l'accord à l'issue de la procédure de signature, par l’intermédiaire des délégués syndicaux.

Il sera ensuite déposé sur la plateforme de téléprocédure TéléAccords et remis au greffe du conseil de prud'hommes de Paris.

Il fera également l'objet d'une communication spécifique auprès des salarié(e)s de l'Entreprise via notamment sa mise en ligne sur l’intranet de l’entreprise.

Fait à Paris, le 11 Mai 2021.

Pour la Direction,

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Pour l’organisation syndicale CFDT,

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Pour l’organisation syndicale CGT,

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