Accord d'entreprise "Accord GPEC Volvo Compact Equipment" chez VOLVO COMPACT EQUIPMENT SA (Siège)

ENTRE:

La société VOLVO COMPACT EQUIPMENT SAS dont le siège social est situé à Belley (01300), rue Pierre Pingon, représentée par Monsieur xx, General manager du site et Madame xx en qualité de Directrice des Ressources Humaines

D’une part,

ET:

L'Organisation Syndicale CFDT, représentée par xx en qualité de Délégué Syndical,

L'Organisation Syndicale CGT, représentée par xx en qualité de Délégué Syndical,

D’autre part,

Préambule

CHAPITRE 1 : STRUCTURE DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

ARTICLE 1 : Le référentiel des métiers

1. Le diagnostic GPEC

   1. Le job catalog

   2. La typologie des fonctions

      1. Les fonctions en tension

      2. Les fonctions sensibles

      3. Les fonctions en évolution

      4. Les fonctions émergentes

      5. Les fonctions stables

   3. La cartographie des fonctions de l’Entreprise et Typologie des emplois

2. Définition de la stratégie

3. Projection des besoins d’effectifs par typologie de fonctions et plans d’actions

ARTICLE 2 : La mise en place d’un observatoire des métiers

ARTICLE 3 : La commission emploi

CHAPITRE 2 : EMPLOYABILITE ET LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

ARTICLE 4 : L’expérience collaborative

4.1 Les communautés de pratiques

4.2 L’accompagnement individuel

4.3 Les Group Talks

4.4 Le shadowing

ARTICLE 5 : La formation professionnelle

5.1 Le orientations de la formation professionnelle

5.2 Le plan de formation

5.3 La Volvo Group University (VGU)

5.4 Lien entre formation professionnelle et GPEC

5.5 La validation des acquis de l’expérience (VAE)

5.6 Le compte personnel de formation (CPF)

ARTICLE 6 : L’entretien relatif au développement professionnel

CHAPITRE 3 : MOBILITE ET ACCOMPAGNEMENT DES PARCOURS PROFESSIONNELS

ARTICLE 7 : La mobilité interne

7.1 L’information des salariés

7.1.1 L’information des salariés sur les offres de poste en interne

7.1.2 L’information des salariés sur les métiers de l’entreprise

7.2 Les processus et outils en place pour favoriser la mobilité

7.2.1 le comité mobilité France

7.2.2 Des outils de conseil

7.2.3 Une norme de mobilité géographique

7.3 Des outils à développer pour améliorer la mobilité et les compétences

7.3.1 Le prêt à l’intérieur de l’Entreprise et du Groupe

7.3.2 Le renforcement des liens salariés/managers et HRBP pour la mobilité

7.3.3 Le temps et les moyens nécessaires à la mobilité

7.3.4 Les conventions tripartites de transfert entre les sociétés du Groupe

ARTICLE 8 : La validation des acquis de l’expérience syndicale (VAES)

CHAPITRE 4 : ACCOMPAGNEMENT DE LA FIN DE CARRIERE

ARTICLE 9 : L’accompagnement de fin de carrière

9.1 Assistante sociale

9.2 Bilan retraite

9.3 Stage de préparation à la retraite

9.4 Valorisation en interne de la séniorité

9.5 Le temps partiel sénior

9.6 Actions permettant la transmission des savoirs et des compétences et développement du tutorat

9.7 Le plan individuel d’accompagnement du départ en retraite

CHAPITRE 5 : DIVERSITE DE GENRE

ARTICLE 10 : Objectifs d’égalité entre les femmes et les hommes dans l’Entreprise et de mixité des emplois

CHAPITRE 6 : CLAUSES GENERALES DE L’ACCORD

ARTICLE 11 : Champ d’application et durée de l’accord – Révision

ARTICLE 12 : Suivi, rendez-vous et bilan

ARTICLE 13 : Clauses administratives et dépôt de l’accord

Signatures

4. 
   

Préambule

Les parties s'accordent à considérer que les ressources humaines sont un enjeu majeur de la stratégie de l'entreprise et de son ambition de développement. Les métiers présents au sein de la société VOLVO COMPACT EQUIPMENT SAS sont très diversifiés et se renouvellent. Cette diversité présente de larges perspectives d'évolution et l'entreprise attache une réelle importance à anticiper ces évolutions de métiers et de compétences qui permettront d'accompagner les nouveaux défis de son environnement.

En fonction des orientations stratégiques du groupe et de l'entreprise, la GPEC a pour objet l'élaboration des plans d'action dans le domaine des ressources humaines, en vue d'anticiper et d'organiser, en permanence, l'ajustement entre les compétences requises par l'entreprise et les compétences détenues par les salariés. Ces plans d'action prennent en compte les compétences effectives ou potentielles, ainsi que les aspirations et les projets d'évolution professionnelle des salariés, exprimés à l'occasion des divers entretiens professionnels.

Les parties soulignent également l'importance des principes d'anticipation des évolutions et d'accompagnement des salariés le long de la vie professionnelle, tout en intégrant notamment l'emploi des salariés seniors et celui du personnel titulaire d'un mandat désignatif ou électif.

La démarche GPEC s'inscrit donc dans la volonté d'anticiper l'évolution de l'emploi et des compétences dans l'entreprise et de favoriser le maintien de I'employabilité, la disponibilité des compétences adaptées aux besoins et à l'évolution des métiers de l'entreprise. Elle permet également aux salariés de disposer des informations, outils nécessaires et bonnes pratiques, pour se positionner en acteurs de leurs parcours professionnels en cohérence avec les besoins de l'entreprise.

Cette démarche GPEC a vocation à constituer pour le management, qui sera soutenu dans cette mission, la fonction Ressources Humaines et l'ensemble des salariés, un cadre de référence pour la mise en œuvre des démarches de gestion des ressources humaines en offrant vision et perspectives et en favorisant notamment le dynamisme des parcours professionnels, l'adaptation et le développement des compétences ainsi que leur transfert tout en enrichissant le dialogue social dans l'entreprise.

La démarche GPEC formalisée par cet accord est indépendante d'un constat de difficulté économique. La GPEC n'est pas un outil de gestion ou de pilotage d'une restructuration conjoncturelle.

La Direction de la société Volvo Compact Equipment SAS a ouvert le 4 septembre 2019 une négociation avec les organisations syndicales représentatives au sein de l'entreprise ayant pour objet la gestion des emplois, des parcours professionnels et la mixité des métiers.

Des réunions se sont tenues les 18 décembre 2019, puis ont été suspendues en la faveur d’une modification de calendrier social ayant accueilli les élections professionnelles au printemps 2020.

Ensuite les réunions de travail afin d’établir un diagnostic clair et partagé ont repris les 29 septembre, 23 octobre, 10 novembre et 8 décembre 2020.

Les réunions de négociation ont alors pu démarrer sur le contenu des mesures visées par le présent accord dès le début de l’année 2021.

Les parties ont alors démarré le processus de diagnostic, analyse, partage de la stratégie et projection des besoins fonction par fonction, en commençant par Opérations, puis technologie.

Au terme de celles-ci, la Direction de la société Volvo Compact Equipment SAS et les partenaires sociaux se sont entendus sur les points suivants qui font l'objet du présent accord.

Le présent accord est conclu en application des articles L.2242-20 et L.2242-21 du code du travail.

CHAPITRE 1 : Structure de la Gestion prévisionnelle des métiers et des compétences

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une méthode pour adapter – à court et moyen termes – les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social et juridique.

La GPEC est une démarche de gestion prospective des ressources humaines qui permet d’accompagner le changement.

Elle doit permettre d’appréhender, collectivement, les questions d’emploi et de compétences et de construire des solutions transversales répondant simultanément aux enjeux de tous les acteurs concernés : les entreprises, les territoires et les actifs.

ARTICLE 1 : Le référentiel des métiers

1.1 Le diagnostic GPEC

Dans le cadre de la négociation sur la gestion des emplois, des parcours professionnels et de la mixité des métiers, un groupe paritaire composé de membres de la Direction et de deux membres par organisation syndicale représentative au niveau de l'entreprise a été créé afin de concevoir un diagnostic GPEC reposant sur un lexique commun.

Ce lexique GPEC a été conçu dans un souci de clarification des notions et concepts clés utilisés dans l'entreprise et dans le groupe en matière de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et d'en faciliter ainsi leur compréhension et leur appropriation.

Il vise également à disposer d'un langage commun et éviter des éventuels risques de confusion ou de malentendus.

Il est annexé au présent accord.

1.1.1 Le Job catalog

Le Job Catalogue est un référentiel regroupant les différents métiers présents dans le groupe.

Il est disponible en anglais et consultable depuis l'intranet du groupe. Il a été traduit en français pour l’établissement du diagnostic partagé avec les représentants du personnel.

Il a été conçu par le groupe Volvo dans le but de disposer d'une terminologie commune aux différents domaines d'activités du groupe.

Ce référentiel harmonise les fonctions au sein du groupe et permet de disposer d'une vision globale des métiers de celui-ci ce qui offre ainsi la possibilité d'effectuer des comparaisons tant au niveau de l’entreprise qu’au niveau du groupe et ainsi optimiser la gestion des emplois et des compétences au sein du groupe Volvo.

Il cartographie les métiers en 4 niveaux : la catégorie d'emploi (Job category), la filière (Job area), la famille métier (Job family) et la fonction (Job). Ces différents niveaux sont définis ci-dessous (et repris dans le lexique GPEC susmentionné) :

• 1. La catégorie d'emploi est un regroupement de filières professionnelles présentant des proximités d'activités et donc de compétences, suffisantes pour être étudiées et traitées de façon globale. La catégorie d'emploi constitue le niveau I appelé « Job category » dans le Job catalogue.

• 2. La filière est un ensemble de familles métiers présentant une même finalité et une même culture professionnelle. La filière constitue le niveau Il appelé « Job Area » dans le Job Catalogue.

• 3. La famille métiers est un regroupement de fonctions présentant des proximités dans les missions à réaliser. La famille métier constitue le niveau Ill appelé « Job family » du Job catalogue.

• 4. La fonction est un regroupement de postes liés entre eux par une même technicité et les mêmes compétences. La fonction constitue le niveau IV appelé « Job » du Job catalogue.

Ce référentiel des métiers n’est pas statique et est amené à évoluer dans le temps. Sa mise à jour est effectuée par l’entreprise.

A la date de signature du présent accord, 54 filières ont été identifiées au sein du groupe Volvo.

• 1.1.2 La typologie des fonctions

La définition d'une typologie de fonctions permet de cartographier les métiers du groupe en les positionnant selon leurs caractéristiques.

Ceux-ci sont classés catégories qui établissent la typologie des fonctions avec 5 niveaux de gradation :

- fonctions émergentes,

- fonctions en tension,

- fonctions stables,

- fonctions en évolution et

- fonctions sensibles dont la définition figure en annexe du présent accord dans le lexique GPEC.

1.1.2.1 Les fonctions en tension

Les parties ont défini les « fonctions en tension » comme étant les métiers dont une compétence particulière fait défaut par sa rareté sur le marché ou au sein de la société, tels que : les emplois qui risquent de ne pas être pourvus par manque de ressources disponibles ; les métiers pour lesquels il est difficile de recruter ; les métiers nécessitant un long apprentissage ; la main d'œuvre réduite sur le marché ; les métiers d'expertise.

1.1.2.2 Les fonctions sensibles

Les parties ont défini « les fonctions sensibles » comme étant les métiers dont la perspective d'évolution organisationnelle, technologique et économique pourrait entrainer une baisse des besoins.

1.1.2.3 Les fonctions en évolution

Les parties ont défini « les fonctions en évolution » comme étant les métiers qui connaissent, de par leur contexte économique, législatif ou réglementaire, technique, technologique, une évolution de leur champ de compétence.

1.1.2.4 Les fonctions émergentes

Les parties ont défini « les fonctions émergentes » comme étant les métiers nouveaux arrivant sur le marché et amenés à se développer dans l'entreprise.

1.1.2.5 Les fonctions stables

Les parties ont défini « les fonctions stables » comme étant les métiers qui ne sont pas amenés à évoluer significativement dans les années à venir.

1.1.3 La cartographie des fonctions de l’Entreprise et Typologie des emplois

Il est procédé, au cours de réunions de travail, de la cartographie des emplois par fonction, en commençant par l’analyse de la fonction Opérations.

S’en suit la cartographie des emplois de la fonction Technologie.

Puis les Achats ainsi que l’ensemble des fonctions supports seront analysés.

La typologie des emplois de chacune des fonctions suit la même structure :

• Extraction de la base de données des emplois au 1^er janvier 2021

• Analyse démographique par métier

  • Pyramide des âges

  • Pyramide des anciennetés

  • Répartition Hommes/femmes

1.2 Définition de la stratégie

Chacune des fonctions partage sa vision stratégique pour les 3 à 5 années à venir : elle précise le cap en termes d’impacts potentiels sur son activité, son organisation et ses compétences.

Les impacts potentiels évalués sont les projections possibles des modifications de leurs environnements économique, écologique, social et juridique.

La GPEC vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie de chaque fonction, et au global de l’Entreprise pour :

• réduire des difficultés de recrutement

• faire face à un problème de pyramide des âges

• résoudre une situation de sureffectif

• optimiser les dispositifs de formation

• développer la qualification des salariés

• valoriser les compétences individuelles et/ ou collectives

• accompagner des changements dans l’organisation du travail et de la production

• développer les mobilités professionnelles des salariés

• favoriser l’implication des salariés dans un projet d’évolution professionnelle

• anticiper l’adaptation des compétences aux emplois

• maîtriser les conséquences des changements technologiques et économiques

• améliorer la gestion des carrières

• réduire les risques et les coûts liés aux déséquilibres.

1.3 Projection des besoins d’effectifs par typologie de fonction et plan d’actions

Sur la base de la cartographie des emplois et de la stratégie de la fonction, la Direction de la fonction partage la projection sur les effectifs et les évolutions attendues des métiers et des compétences stratégiques par rapport au diagnostic effectué à l’article I.1.

En découle un plan d’actions en termes d’emplois, de développement des compétences et d’accompagnement de fin de carrières.

Les engagements pris sont partagés régulièrement avec le CSE afin de suivre l’avancement des actions sur les 3 axes précités.

Ils sont, à chaque revue annuelle, annexés au présent accord.

ARTICLE 2 : La mise en place d'un Observatoire des métiers

La création d'un Observatoire des Métiers permet d’apporter une vision prospective et dynamique tant aux salariés qu'à l'entreprise sur l'évolution des métiers.

Le périmètre concerne les salariés de la société VOLVO COMPACT EQUIPMENT SAS. Cet Observatoire des métiers sera constitué d'après l'analyse conjointe des HRBP et des managers de fonctions et validé par le comité de Direction du site ainsi que les organisations syndicales signataires.

Ses résultats seront présentés, commentés et discutés avec les partenaires sociaux au cours du Comité Emploi.

ARTICLE 3 : La commission emploi

La création de la commission emploi s'inscrit dans une volonté de dialogue constructif et dynamique avec les partenaires sociaux en matière de GPEC.

Elle se réunit chaque année par deux fois, au cours du dernier trimestre de l’année précédente pour faire le bilan de l’année écoulée et au cours du premier trimestre de l’année suivante pour déterminer les objectifs de l’année.

Elle est programmée pour le temps nécessaire à la présentation et à l'échange.

Le chef d'établissement et le Directeur des Ressources Humaines animent la réunion avec la possibilité d'inviter d'autres participants si nécessaire.

Chaque organisation syndicale représentative au niveau de l'établissement et signataire du présent accord est représentée par deux de ses membres titulaires d'un mandat désignatif ou électif interne à la société VOLVO COMPACT EQUIPMENT SAS. Dans le cas où un collège serait représenté par des délégués « sans étiquette », un membre élu titulaire au CSE pourra également y participer.

Cette disposition sera effective pendant la durée de l'accord même en cas de perte de représentativité de l'organisation syndicale signataire durant cette période.

A ces participants s'ajoute le secrétaire du CSE.

Les thèmes sont les suivants :

• Orientations stratégiques du site incluant les investissements majeurs éventuels

• Point business et perspectives avec une vision sur l’année et les 2 suivantes

• Cartographie des métiers pour les CDI et les CDD (par statut et genre) incluant la mise à jour du Job Catalogue.

• Pyramide des âges et perspective des départs à la retraite, intégrant l'employabilité des seniors

• Identification des besoins (quantitatifs et qualitatifs) futurs pour anticiper l'évolution des emplois et des compétences

• Identification des fonctions émergentes, stables, en tension, sensibles ou en évolution

• Présentation des plans d'actions pour l'année à venir (programmes de redéploiement des compétences, parcours professionnels, grandes orientations de formation professionnelle à 3 ans, recrutements, etc pour les métiers présentant un écart entre les besoins de l'entreprise et les ressources disponibles)

• Plan de recrutement prévisionnel par catégorie socio-professionnelle

• Perspectives et bilan de mobilité interne (nombre de postes pourvus en interne, bilan des demandes de mobilité individuelle

• Plan de recrutement des alternants et perspectives de recrutement dans la mesure du possible

• Bilan de situation emploi (à partir de la seconde année)

• Diagnostic du bassin d'emploi et notamment des prestataires et consultants, afin de s'assurer de bénéficier toujours dans les bassins d'emploi des compétences nécessaires

• Point sur les partenariats externes

Suite à la Commission emploi, l'information nécessaire est envoyée aux sous-traitants le cas échéant.

Le contenu de chaque réunion de la commission Emploi est ensuite décliné au niveau du CSE dans l'objectif de partage de l'information avec cette instance.

Chaque Commission Emploi fait l'objet d'une communication de synthèse auprès des salariés par l'intermédiaire des managers. Elle peut servir de support pour échange lors des entretiens professionnels.

L'entreprise s'engage à suivre les actions de management sur la mise en œuvre du contenu des résultats des commissions emploi et sur la communication auprès des salariés de leur équipe notamment durant l’entretien professionnel. Cette communication est mise en place sur le Sharepoint des managers.

CHAPITRE 2 : Employabilité & le développement des compétences

ARTICLE 4 : L'expérience collaborative

L'expérience collaborative permet aux salariés, acteurs de leur développement personnel, d'acquérir ou de renforcer des aptitudes, savoirs et expériences, ainsi que de développer leur réseau professionnel, en interne comme en externe.

L'expérience collaborative peut prendre différentes formes qui seront détaillées ci-après.

Dans le cadre de cet accord, l'entreprise s'engage à pérenniser, développer et faire la promotion des outils d'expérience collaborative auprès des salariés et managers.

Le salarié, en fonction de son besoin et de son projet professionnel peut initier ou participer à ce type d'initiatives, après échange avec son manager.

L'expérience collaborative peut être développée selon plusieurs méthodes ou principes, souvent de manière locale sur certains secteurs.

4.1 Les communautés de pratiques

Les communautés de pratiques permettent d'échanger et d'enrichir sa pratique professionnelle dans le cadre d'un groupe d'homologues, notamment par le partage d'expériences et le développement de son réseau personnel.

Les communautés de pratiques rassemblant les tuteurs d'alternants qui le souhaitent permettent ainsi d'échanger des conseils, répondre aux questions des tuteurs et développer de bonnes pratiques.

4.2 L'accompagnement individuel

Basé sur la collaboration de deux personnes : un accompagné et un accompagnant, travaillant sur un objectif défini en commun, l'accompagnement individuel offre la possibilité pour l'accompagné de se professionnaliser dans son métier, d'accélérer son développement personnel. Il offre à l'accompagnant un feedback de l'accompagné. A tous deux, il offre la possibilité d'élargir son réseau professionnel.

Ce type d'accompagnement sera mis en avant et encouragé par l'entreprise.

• 4.3 Les Group Talks

Les Group Talks sont un outil d'apprentissage par l'expérience proposé par la Volvo Group University (V.G.U.).

Des témoignages sont partagés par des salariés de l'entreprise sous un format vidéo court afin de partager leurs connaissances. Ces vidéos sont disponibles sans restriction d'accès sur l'intranet du Groupe (Violin.)

Il sera fait la promotion de cet outil (VGU) par l'entreprise, notamment au moment de l’élaboration du plan de formation afin de porter à la connaissance des salariés les opportunités proposées par la VGU.

• 4.4 Le shadowing

Le shadowing au sein du groupe Volvo est une immersion dans l'environnement de travail quotidien d'un collègue ou d'un responsable.

La période d'immersion dure habituellement entre un et trois jours.

Cette immersion permet au salarié d'apprendre en observant des situations de travail réelles qui peuvent lui être étrangères ainsi que des échanges d'expériences.

Il s'agit d'une méthode efficace pour apprendre de nouvelles connaissances et compétences.

Le salarié effectue sa demande de shadowing auprès de son manager selon une procédure définie, en utilisant le formulaire de suivi. Le manager examine la demande du salarié en se basant sur les besoins et projet professionnel. La demande est acceptée si cela permet d'y répondre.

Une préparation est effectuée en amont de l'immersion entre le manager et le salarié afin de répondre au mieux aux attendus de l'immersion. Le manager identifie alors les ressources pouvant accueillir le salarié et planifie l'immersion. Un bilan est effectué également à la fin de l'immersion.

ARTICLE 5 : La Formation professionnelle

La formation professionnelle vise à donner l'opportunité à chaque salarié, indépendamment de son poste de travail et de son statut, de développer et d'adapter ses connaissances et ses compétences, d'accroître son niveau de qualification, de favoriser son évolution professionnelle et de garantir son employabilité.

Par la formation professionnelle, la société VOLVO COMPACT EQUIPMENT SAS veille également au maintien de la capacité des salariés à occuper un emploi, au regard notamment de l'évolution de ceux-ci, des technologies, des organisations et des éventuelles évolutions législatives.

Elle permet ainsi de dynamiser et sécuriser les parcours professionnels des salariés. Par ailleurs, il existe d'autres modes d’apprentissage :

• la pratique et l'expérience, acquises durant les missions et les postes occupés via la mobilité interne et géographique (apprentissage informel) ;

• l'apprentissage grâce aux interactions sociales en apprenant de ses collègues, de son réseau (apprentissage informel);

• la formation traditionnelle ou apprentissage formel avec des formations présentielles, en e-learning, les diplômes, etc.

• 5.1 Les orientations de la formation professionnelle

En application des dispositions légales applicables au jour de la signature du présent accord, l'entreprise consulte chaque année sur les orientations de la formation professionnelle notamment lors de la consultation annuelle obligatoire sur les orientations stratégiques de l'entreprise et sur leurs conséquences sur l'activité, l'emploi, l'évolution des métiers et des compétences, l'organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l'intérim, à des contrats temporaires et à des stages.

Les éléments relatifs aux orientations de la formation professionnelle sont mis en ligne sur la B.D.E.S.E.

• 5.2 Le plan de formation

En application des dispositions légales applicables au jour de la signature du présent accord, la consultation annuelle sur la politique sociale de l'entreprise, les conditions de travail et l'emploi porte notamment sur le programme pluriannuel de formation, les actions de prévention et de formation envisagées par l'employeur, l'apprentissage, les conditions d'accueil en stage, ...

Les éléments relatifs au plan de formation du personnel de l'entreprise sont mis en ligne sur la B.D.E.S.E. Le plan de formation rassemble l'ensemble des actions de formation définies dans le cadre de la politique de formation de l'Entreprise :

• les actions d'adaptation au poste de travail ou liées à l'évolution ou maintien dans l'emploi,

• les actions de développement des compétences.

• L'élaboration du plan de formation est effectuée au niveau de chacune des fonctions de l'entreprise selon les axes stratégiques de la fonction et des besoins de formation individuels et collectifs recensés dans le cadre des entretiens annuels d'appréciation, des entretiens professionnels ainsi que ceux consécutifs à des mobilités ou à des projets de développement professionnel.

Une fois le plan de formation consolidé au niveau de la division, l'arbitrage des demandes de formation est effectué par les managers et les HRBP notamment sur la base du budget, de la cohérence avec le plan de formation et les objectifs stratégiques de la division, de l'adéquation de la demande de formation par rapport au poste tenu, aux souhaits du salarié et de l'historique de formation du salarié. L'arbitrage sera argumenté et la réponse fournie au salarié.

Avant chaque départ en formation, le manager et le salarié échangent sur les attendus de la formation.

A son issue, ils font le point sur le degré de satisfaction du salarié et l'atteinte des objectifs pédagogiques.

5.3 La Volvo Group University (VGU)

Au sein du groupe Volvo, le pilotage et l'élaboration du catalogue des formations sont confiés à la Volvo Group University. Il s'agit de l'offre globale.

Plus précisément, la Volvo Group University France est en charge de proposer un portefeuille de formations internes et externes. Une offre spécifique locale existe en France en complément de l'offre globale.

Les informations relatives à la Volvo Group University, incluant notamment le catalogue des formations, sont consultables depuis l'intranet de l'entreprise.

Une boîte fonctionnelle est mise en place au sein de la Volvo Group University pour prendre en compte les besoins spécifiques en matière d'action de formation.

5.4 Lien entre formation professionnelle et GPEC

La formation professionnelle est un des axes permettant le développement et le maintien des compétences et de l'employabilité des salariés.

Une opportunité de formation de remise à niveau en français pour les salariés volontaires sera proposée lors de l’entretien individuel annuel entre le salarié et son manager, au même titre que sont abordés les souhaits de formation pour l’année à venir.

La formation professionnelle est aussi un des dispositifs permettant de fluidifier la mobilité interne.

Ainsi, avant toute ouverture de poste à l'externe, l'entreprise continuera de rechercher les compétences en interne et de mettre en œuvre l'accompagnement du candidat sélectionné sur son nouveau métier, notamment, le cas échant, en termes de formation professionnelle.

Pour les métiers en tension (c'est-à-dire rares sur le marché de l'emploi), l'entreprise étudiera en premier lieu la possibilité de construire un parcours de formation en interne.

En lien avec l'Observatoire des métiers, les salariés sur des fonctions sensibles sont un public prioritaire pour l'accès à la formation, à la condition que la formation soit utile à leur repositionnement sur un nouveau métier.

En cas d'une évolution forte de métiers constatée, un budget spécifique rendu nécessaire pour accompagner celle-ci à hauteur de 50 000 euros est mis en place sans remettre en cause le budget de formation des différents secteurs. Le cas échéant, selon l’engagement de l’entreprise en termes de formation individuelle, il pourra être établi une clause de dédit formation afin d’assurer la rétention des nouvelles compétences acquises.

5.5 La Validation des Acquis de l'Expérience (VAE)

La Validation des Acquis de !'Expérience est une mesure permettant à toute personne, quel que soit son âge, son niveau d’étude, son statut, de faire valider les acquis de son expérience professionnelle pour obtenir un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle.

Il s'agit d'un moyen d'améliorer et confirmer les qualifications existantes.

Un tel dispositif fait maintenant partie des possibilités de passage cadre tout comme les formations diplômantes après validation du potentiel du salarié par le manager et le HRBP et si le salarié répond à tous les critères demandés par le passage cadre.

5.6 Le Compte Personnel de Formation (CPF)

L'entreprise facilitera désormais l'acceptation de la demande du salarié qui souhaite mobiliser son CPF en tout ou partie sur son temps de travail pour toute formation intéressant les métiers et les projets de l'entreprise.

L'entreprise s'engage à un rappel de communication via des sessions d’information collective sur ce dispositif dès la signature du présent accord après discussion avec les organisations syndicales représentatives signataires.

ARTICLE 6 : L'entretien relatif au développement professionnel

Dans le cadre légal en vigueur, l'Entretien Professionnel vise à échanger sur les évolutions professionnelles et identifier les besoins de formation du salarié.

Dans le cadre de cet accord, l'entreprise s'engage à ce que managers et salariés se réunissent au moins une fois tous les deux ans pour réaliser l'entretien professionnel lors d'une réunion dédiée, le cas échéant, à la suite de l'entretien annuel d'appréciation. Un entretien professionnel peut prendre place à la demande du salarié, à la suite de son entretien annuel.

Le support utilisé lors de l'entretien est celui du groupe Volvo.

L'entretien professionnel et son bilan seront réalisés par principe par le manager du salarié mais ce dernier pourra solliciter la présence du HRBP voir la tenue de l'entretien par ce dernier. En cas d'absence longue (six mois et plus), le manager doit veiller à ce que l'entretien soit réalisé.

Par ailleurs, un module sur l'entretien professionnel sera rajouté à la formation.

« Managers et RH » pour que les managers industriels comme tertiaires soient sensibilisés à son usage et à sa bonne pratique.

CHAPITRE 3 : MOBILITE ET ACCOMPAGNEMENT DES PARCOURS PROFESSIONNELS

ARTICLE 7 : La mobilité interne

La mobilité interne est un axe majeur de développement des ressources humaines de la société VOLVO COMPACT EQUIPMENT SAS. Elle permet à l'entreprise de mettre en adéquation ses ressources humaines avec ses besoins ainsi qu'à développer les talents et les compétences. Elle permet également d'ouvrir un champ de possibilité au niveau des sociétés du Groupe.

La politique globale de recrutement du groupe permet la publication parallèle en interne et en externe. La société VOLVO COMPACT EQUIPMENT SAS choisit en pratique de proposer les postes disponibles aux salariés du Groupe par préférence à une solution d'embauche externe. A qualifications ou compétences équivalentes, le candidat interne est retenu avec, si nécessaire, formation et adaptation au poste.

7.1 L'information des salariés

7.1.1 L'information des salariés sur les offres de poste en interne

Afin de favoriser la mobilité interne au sein du Groupe Volvo, la politique de recrutement prévoit une publication des offres d'emploi sur l’intranet du groupe sur Volvo Recruitment On Line.

Tous les postes en CDI à pourvoir avec un statut ATAM ou Cadre sont publiés sur intranet, sur l'outil groupe (Volvo Recruitment On Line) pour un minimum de 10 jours ouvrés (ceci sauf exceptions liées :

• à la confidentialité,

• pour respecter des obligations légales ou conventionnelles,

• pour gérer un retour d'expatriation

• pour répondre au besoin d’une nouvelle organisation, quand l'évolution des missions représente moins de 50 % du poste).

La politique globale de recrutement du Groupe recommande également de publier les postes en CDI à pourvoir avec un statut ouvrier.

Ainsi, par le présent accord, VOLVO COMPACT EQUIPMENT SAS s'engage à diffuser et afficher, dans les meilleurs délais, l’ensemble des offres internes pour les rendre accessibles aux salariés.

Les postes en interne sont ouverts aux candidats de toutes les entités sauf exceptions très rares et justifiées, validées par la Direction des Ressources Humaines RH du Groupe Volvo.

7.1.2 L'information des salariés sur les métiers de l'entreprise

Un certain nombre d'initiatives locales existent à ce jour. Certaines décrivent les différents métiers par les experts de ceux-ci, d'autres organisent des présentations de métiers entre établissements, tout ceci dans l'objectif de faciliter la mobilité interne.

Par le présent accord, l'entreprise s'engage à développer ce type de démarches, y compris sur propositions des partenaires sociaux au cours des commissions emploi pour faire connaître le maximum de métiers de l'entreprise. Un accent particulier est mis sur tous les métiers en développement et en tension. Une liste peut être établie avec les partenaires sociaux à cet effet lors de la commission emploi.

Par ailleurs, la présentation annuelle en commission emploi et sa déclinaison auprès des salariés permet à ceux-ci d'avoir une vision prospective des fonctions émergentes, stables, en tension, sensibles ou en évolution.

7.2 Les process et outils en place pour favoriser la mobilité

7.2.1 Le Comité de mobilité France

Un Comité de mobilité France se réunit chaque mois avec un représentant HRBP (Humain Ressources Business Partner/ Responsable Ressources Humaines) de chaque division et de la BA RENAULT TRUCKS. Il permet ainsi de favoriser les mobilités entre les différentes entités.

Chaque entité y présente les postes à pourvoir dans son périmètre, partage l'information nécessaire, ceci même avant la publication des postes. Des noms de collaborateurs ayant manifesté un souhait de mobilité ou ayant le profil adéquat peuvent également être évoqués.

Chaque HRBP peut également partager les informations nécessaires sur les salariés en mobilité, afin de favoriser celle-ci, comme leur profil, compétences et aspirations professionnelles.

Le Comité de mobilité fait également un point de situation sur les recrutements en cours.

Enfin, le Comité de mobilité est garant que les candidatures des salariés en reclassement soient examinées en priorité.

La mise en place lors de la Conférence Emploi de la notion de métiers sensibles permet également de faire entrer clairement et officiellement les candidatures venant de ces métiers dans les priorités du Comité mobilité France.

Un retour régulier auprès du Comité social et Economique du site sera organisé, ainsi qu’à l’ensemble des salariés pour donner de la visibilité sur les opportunités internes au sein du groupe Volvo en France.

7.2.2. Des outils de conseil

L'entreprise encourage les salariés à être acteurs de leur parcours professionnel en leur offrant en plus de l'information susmentionnée des outils appropriés et facilitateurs.

Ainsi, sur Intranet, des pages « mobilité » permettent aux salariés de trouver des informations pour construire un CV et une lettre de motivation, réaliser un autodiagnostic, un bilan/projet ainsi que des conseils pour préparer un entretien.

Chaque année, l’entreprise effectue une communication spécifique pour rappeler l'existence de ces outils.

7.2.3. Une norme mobilité géographique

Une norme mobilité géographique employeur prévoit différentes aides financières et logistiques notamment pour accompagner les mobilités à l'intérieur du territoire métropolitain français sous réserve d’un minimum de 70 km entre les sites de départ et d’arrivée.

En complément de la norme mobilité géographique applicable à tous les salariés du Groupe Volvo en France, un accompagnement personnalisé à la recherche d'emploi par un cabinet spécialisé pourra être proposé au conjoint du salarié amené à quitter son emploi pour suivre son conjoint muté. Cet accompagnement fera l'objet d'un devis qui devra être validé par le HR Manager de site.

La prime d'incitation à la mobilité est égale à :

• 3000€ pour un célibataire, 5000€ pour un couple et 500€ supplémentaires par enfant fiscalement à charge

Ou

• un mois de salaire si cela est plus favorable pour le salarié.

7.3. Les outils à développer pour améliorer la mobilité et les compétences

7.3.1. Le prêt à l'intérieur de l'entreprise et du groupe

Le prêt est une mission interne temporaire, d'une durée variable, dans une autre équipe que celle de rattachement du salarié. Il est fixé de manière consensuelle entre l'entreprise et le salarié. Sa durée peut être variable et ne peut pas excéder normalement 18 mois.

Il s'agit d'une opportunité pour le salarié de découvrir un nouveau métier, un nouvel environnement professionnel, éventuellement une nouvelle culture et acquérir de nouvelles compétences.

Cela permet aussi au salarié d'enrichir son réseau professionnel, développer son employabilité...

Le prêt peut être aussi facilitant pour une nouvelle orientation de carrière interne au sein de VOLVO CONSTRUCTION EQUIPMENT ou du groupe Volvo.

Le prêt peut s'effectuer dans la même entité ou en dehors de celle-ci, à l'intérieur de l'entreprise ou du Groupe.

Les prêts de personnel revêtent la forme d'une lettre de mission.

Le recours à un prêt temporaire est possible notamment dans les cas suivants : augmentation temporaire d'activité du secteur d'accueil, remplacement de salarié absent, reclassement temporaire sur recommandation du médecin du travail, développement de carrière du salarié…

La salary review sera managée par le manager de départ, en prenant soin de faire le point avec le manager accueillant.

La revue de performance sera managée de la manière suivante :

- Si la mission est inférieure à 6 mois, elle reste gérée par le manager de départ, en prenant soin de faire le point avec le manager accueillant.

- Si la mission est supérieure à 6 mois, elle sera faite par le manager d'arrivée (en lien avec le manager de départ)

D'un point de vue reporting des effectifs, les salariés en prêt restent attachés à la structure de départ, mais les salaires sont portés par la structure d'accueil.

Salarié, manager et HRBP sont les acteurs associés pour la réussite de ces prêts. L'entreprise comme le salarié pouvant être à l'origine de cette proposition de prêt.

Pour cela, l'entreprise s'engage à considérer les formations nécessaires en amont du prêt, les formaliser, et développer l'accompagnement des salariés en prêt en créant un entretien de retour de prêt afin de capitaliser les compétences et expériences acquises mais aussi étudier le besoin de formation éventuel au retour (évolution technologique ...).

Managers et salarié évalueront les acquis nouveaux développés lors de ce prêt. Ceci nécessite une collaboration après mission entre l'entité d'origine et l'entité d'accueil.

7.3.2 Le renforcement des liens salariés/managers et HRBP pour la mobilité

La fonction Ressources Humaines avec les HRBP et les managers accompagnent les salariés dans leur parcours professionnel en jouant un rôle de conseil.

Un entretien avec le HRBP est recommandé pour les salariés qui souhaitent réaliser une mobilité ou échanger sur leur projet professionnel. Si cela est nécessaire, le HRBP peut également s'appuyer sur un accompagnement externe comme un bilan de compétences à la charge de l'entreprise.

Le manager prend un temps d'échange spécifique lors des points de dialogue réguliers pour évoquer avec le salarié qui le souhaite le sujet du plan de développement personnel et les souhaits d'évolution.

Il est rappelé l'existence d'un e-learning et d'un guide d'utilisation pour les managers et les salariés afin de les accompagner dans le bon déroulement des entretiens individuels, de manière à encourager le salarié à formaliser ses souhaits de formation et de développement personnel et construire le plan d'actions adapté.

7.3.3 Le temps et les moyens nécessaires à la mobilité

Afin d'aider à la structuration d'un projet professionnel ou dans l'objectif d'une future mobilité interne, l'entreprise permet aux salariés, en accord avec leur manager, de se dégager du temps afin de dialoguer avec une personne exerçant le métier envisagé. Elle organise également, avec accord des managers et de la personne concernés, l'exercice du shadowing, c'est à dire la possibilité de suivre un salarié lors de sa journée de travail pour découvrir son métier. Ceci concerne toutes les catégories socio-professionnelles de l'entreprise.

Ce type de rencontre est développé plus haut au titre de l'expérience collaborative comme évoqué dans l'article IV du présent accord.

7.3.4 Les conventions tripartites de transfert entre sociétés du groupe

La convention tripartite de transfert facilite les transferts entre entités légales. Afin de faciliter ce transfert, la plupart des congés sont transférés dans la nouvelle société en fonction des compteurs existants dans l'entreprise d'accueil.

L'entité légale d'accueil est responsable de présenter au salarié muté toute l'information nécessaire à sa bonne intégration. Pour cela, le HRBP receveur s'appuiera sur un tableau comparatif construit par l'entreprise avec éventuellement les différences de traitement entre conventions.

ARTICLE 8 : La V.A.E.S

En dehors de l'activité professionnelle, les partenaires sociaux peuvent acquérir de nouvelles compétences dans l'exercice de leur ou leurs mandat(s} par le biais d’une V.A.E.S (validation des acquis de l'expérience syndicale).

Les travaux de préparation de la VAES se fera par étapes :

Etape 1/ La mise en place d'un référentiel de compétences :

La mise en place d'un référentiel de compétences par mandat : mission / activité/ connaissances / compétences clés associées avec des référentiels compétences, des observables et des supports d'appréciation. Il sera communicable aux managers après sa validation.

Etape 2 / Valoriser l'expérience et les compétences acquises :

L'objectif est de valoriser l'expérience et les compétences acquises au travers de l'activité de représentation du personnel avec la création d'un outil pour permettre d'identifier ces compétences et leurs niveaux de maîtrise.

Etape 3 / Apprécier l'expérience et les compétences acquises :

A partir des référentiels mandats avec référentiels compétences, observables et supports d'appréciation, l'objectif est d’appliquer un principe d'une double appréciation Employeur/ organisations Syndicales sur la base de constats factuels et d'un processus d'appréciation à construire avec le support adapté.

Etape 4 / Mettre en place les formations nécessaires recensées :

L'objectif est de mettre en place le processus et les supports nécessaires pour la mise en œuvre des formations nécessaires, en accord avec les personnes, à partir du résultat des appréciations.

Etape 5 / Etudier la transposition possible de ces compétences sur les métiers de l'entreprise :

Mettre en place support et processus nécessaires à l'établissement d'une correspondance de compétences entre celles acquises au niveau de l'activité syndicale et celles attendues dans les différents métiers de l'entreprise, et pour recueillir les attentes des personnes intéressées avant éventuellement de postuler à des postes en interne.

CHAPITRE 6 : ACCOMPAGNEMENT DE LA FIN DE CARRIERE

ARTICLE 9 : Accompagnement de fin de carrière

Le départ à la retraite est une étape importante de la vie. L’entreprise affirme sa volonté d’accompagner les salariés dans la préparation de ce changement. Cet accompagnement peut se faire à plusieurs niveaux :

9.1 Assistante sociale :

Celle-ci peut être sollicitée pendant les permanences sociales mises à disposition par le Centre d’Aide sociale pour une aide portant sur la recherche d’informations, le calcul de points de retraite, l’élaboration du dossier retraite,…

Cette aide est totalement gratuite pour les salariés.

L’entreprise s’engage à organiser en collaboration avec le Centre d’Aide sociale de Belley, selon les possibilités et le besoin, des permanences sur site et, le cas échéant, prendre en charge les frais de recours à l’assistante sociale (sous réserve des délais contractuels de celle-ci).

9.2 Bilan Retraite :

Un bilan retraite, gratuit pour les salariés, sera proposé à toutes les personnes ayant 57 ans et plus. Ce bilan, réalisé par un organisme spécialisé, comprendra :

• Des conseils individualisés,

• L’estimation des droits futurs et de la pension de réversion.

9.3 Stage de préparation à la retraite :

Au cours de la dernière année de sa carrière, le collaborateur pourra demander à suivre un stage de préparation à la retraite. Celui-ci s’adresse à tous les collaborateurs, indépendamment de leur statut ou de leur qualification, et qui en font la demande auprès du service RH dans les 12 mois qui précèdent la date à laquelle ils auront acquis leurs droits à une retraite à taux plein.

Ce stage de préparation à la retraite consiste en un séminaire qui a pour objet de fournir aux collaborateurs l’information nécessaire sur toutes les conséquences du changement de statut : sensibilisation sur les implications financières, psychologiques et sociales. Il est animé par un ou des intervenant(s) extérieur(s) à l’entreprise, comme par exemple des formateurs des caisses de retraite et prévoyance.

Au minimum, le stage devra comporter :

• une information sur les ressources, la gestion du patrimoine et du budget après le départ à la retraite ;

• une sensibilisation sur les implications liées à la gestion du temps libre et sur les conséquences psychologiques et sociales du changement de statut ;

• une réflexion sur la santé et l’habitat ;

• une réflexion sur les projets personnels de chacun…

Ces journées seront assimilées à de la formation et gérées dans le cadre du CPF dans la mesure du possible.

9.4 Valorisation en interne de la séniorité :

L’entreprise affirme sa volonté de mettre en avant de solides expériences, de parcours variés, sous forme notamment d’articles dans la Newsletter interne ou d’engagement dans les processus de mentorat/tutorat.

9.5 Temps partiel Sénior :

Un dispositif de réduction progressive du temps de travail est ouvert aux salariés de 57 ans et plus, dans les 36 mois qui précèdent la date à laquelle ils s’engagent à liquider leurs droits à la retraite à taux plein.

À tout moment de cette période, les salariés concernés peuvent demander à travailler à 90% payés 95%.

À tout moment des 18 derniers mois, ils pourront par ailleurs demander à passer à 80%, payés 90%.

Les demandes individuelles devront être écrites et se conformer au processus spécifique mis en place.

L’objectif du dispositif étant de soulager les personnes, le rythme individuel de réduction du temps de travail sera convenu entre le salarié et son manager, dans l’esprit initial sur un cadre hebdomadaire, bi-hebdomadaire ou au maximum mensuel.

Dans les 2 cas ci-dessus, les cotisations retraite seront maintenues à 100% (part salariale et patronale).

Quelle que soit l’option choisie, ils devront en faire la demande écrite au plus tard trois mois à l’avance et l’organisation qui en résultera sera définitive sans possibilité d’augmenter à nouveau le temps de travail.

Par ailleurs, ces dispositions sont ouvertes aux personnes travaillant déjà en temps partiel, dans les conditions précisées ci-dessus. Ainsi par exemple, une personne en temps partiel à 80% pourra :

• dans les 36 mois précédent son départ : passer à 90% payé 95% (nouvelle situation), ou rester à 80% payé 80% (situation initiale)

• dans les 18 mois précédent son départ : rester à 80% mais être désormais payé 90%

9.6 Actions permettant la transmission des savoirs et des compétences, et développement du tutorat :

Afin de favoriser la transmission des savoirs des seniors vers les jeunes ou nouveaux entrants dans l’entreprise, l’entreprise s’engage à organiser et mettre en place un système de tutorat ainsi qu’une information sur ces systèmes. Il sera proposé en priorité aux salariés en deuxième partie de carrière (supérieur à 45 ans).

Les rôles suivants sont créés :

• Tuteurs dont la mission est de former les personnes appelées à les remplacer (partiellement ou totalement) et de leur transmettre leur savoir. Dans la mesure du possible, ce rôle sera tenu par la personne quittant l’entreprise. Ce tuteur peut faire office de référent.

• Formateurs internes dans le cadre d’actions spécifiques.

Les salariés intéressés par des missions de ce type doivent le signaler :

- en priorité lors de leur entretien professionnel,

- ou lors de leur entretien d’évaluation de la performance,

- ou encore directement auprès du service RH.

L’entreprise peut mettre en place, le cas échéant, des binômes d’échange de compétences entre des salariés expérimentés et des jeunes identifiés dans le cadre de leur remplacement. En effet, ces salariés expérimentés sont à même de transmettre des savoir-faire ou des compétences que leur confère leur expérience. La mise en place de tels binômes donne la possibilité de capitaliser les savoirs clefs de l’entreprise.

Ces binômes seront mis en place dans la mesure du possible sur la base du volontariat.

Pour les métiers et les postes identifiés comme nécessitant des compétences clé (cf. Diagnostic), l’entreprise s’engage à porter une attention plus particulière (anticipation, qualité de la transmission du savoir….)

9.7 Le processus individuel d’accompagnement du départ à la retraite

A l’image du processus d’intégration lors du recrutement d’un nouveau salarié dans l’Entreprise, le service des Ressources Humaines s’engage à définir un processus individuel d’accompagnement du départ à la retraite, afin de prendre soin de l’état émotionnel du salarié en partance : communication au sein de l’organisation, événement de célébration du départ et valorisation de la carrière de celui-ci, afin que le salarié se sente pleinement reconnu pour l’ensemble de son activité et de sa carrière au sein de l’Entreprise.

Ce processus repose sur le volontariat du salarié, partagé lors d’un entretien préalable avec les Ressources Humaines.

CHAPITRE 5 : DIVERSITE DE GENRE

ARTICLE 10 : Objectifs d’égalité entre les femmes et les hommes dans l’entreprise et de mixité des emplois

Lors de la mise en œuvre des objectifs en matière d’embauche et de maintien dans l’emploi des salariés âgés, l’entreprise s’engage à prendre en considération les objectifs du Groupe VOLVO en matière d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et à développer la mixité des emplois.

Les objectifs sont fixés annuellement dans le cadre de la stratégie RH.

CHAPITRE 6 : CLAUSES GENERALES DE L'ACCORD

ARTICLE 11 : Champ d'application - Durée de l'accord – Révision

Le présent accord s'applique au niveau de l'entité légale VOLVO COMPACT EQUIPMENT SAS.

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans à compter de sa signature.

Le présent accord entre en vigueur au jour de sa signature.

Le présent accord pourra, à tout moment, faire l'objet d'une révision selon les dispositions légales en vigueur dans le cadre d'un avenant.

ARTICLE 12 : Suivi, rendez-vous et bilan

Le suivi du présent accord fera l'objet d'une commission de suivi annuelle en présence de deux membres par organisation syndicale représentative au sein de l'entreprise avec un bilan annuel réalisé après la tenue des conférences emploi et un bilan à l'échéance de l'accord.

Les parties conviennent dans le cadre de cette commission de suivi annuelle d'en consacrer également une partie à l'échange. Enfin, la Direction et les organisations syndicales représentatives se rencontreront le dernier quadrimestre avant l'expiration du présent accord.

En application des dispositions légales applicables au jour de la signature du présent accord, le comité social et économique (CSE) de l'entreprise sera consulté sur toute modification des modalités d'application ultérieures du présent accord.

Dans l'hypothèse où de nouvelles dispositions légales ou conventionnelles ayant une incidence sur les dispositions du présent accord viendraient à intervenir, il est convenu d'organiser une rencontre entre les parties intéressées pour en examiner les conséquences

ARTICLE 13 : Clauses administratives et dépôt de l’accord

Le présent accord fera l'objet des formalités de publicité suivantes, à la diligence de la direction :

• un exemplaire dûment signé de toutes les parties sera notifié à chaque signataire ainsi qu'à chaque organisation syndicale représentative dans l'entreprise non signataire,

• deux exemplaires, dont une version sur support papier signée des parties et une version sur support électronique, seront déposés auprès de l'Unité Territoriale du Rhône de la DREETS Auvergne-Rhône-Alpes,

• un exemplaire sera déposé au Greffe du Conseil des Prud'hommes de Belley,

• un exemplaire anonymisé sera déposé en même temps que l' accord afin d'être versé dans la base nationale de données, dont le contenu est publié en ligne.

Le présent accord sera mis à disposition des salariés auprès du service des Ressources Humaines et sur l’Intranet.

Fait à Belley en 5 exemplaires originaux, le 13 janvier 2023

Pour la société VOLVO COMPACT EQUIPMENT SAS :

xx, General manager du site

xx, Directrice des Ressources Humaines

Pour la CFDT,

xx, Délégué Syndical,

Pour la CGT,

xx, Délégué Syndical