Accord d'entreprise "ACCORD GPEC" chez DILLINGER FRANCE (Siège)

ACCORD SUR LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

(GPEC)

A DILLINGER FRANCE

Entre les soussignés :

La Société DILLINGER France, Société Anonyme, située 3032 rue du Comte Jean Port 3032 CS 56317, 59379 Dunkerque Cedex 1, immatriculée au RCS de Dunkerque sous le numéro 331620096 représentée par M. , agissant en qualité de Directeur Général Délégué,

d’une part,

ET

Les Organisations Syndicales représentatives dans l’Entreprise ci-dessous reprises:

Le syndicat FO, représentatif dans l’entreprise, en les personnes de Mme et M. , en leur qualité de Délégué Syndical,

Le syndicat CFDT, représentatif dans l’entreprise, en la personne de M. , en sa qualité de Délégué Syndical,

Le syndicat CGT, représentatif dans l’entreprise, en la personne de M. , en sa qualité de Délégué Syndical,

Le syndicat CFE-CGC, représentatif dans l’entreprise, en la personne de M. , en sa qualité de Délégué Syndical.

d’autre part,

Il a été convenu ce qui suit :

PREAMBULE 4

CHAPITRE I MODALITES D’INFORMATION ET DE CONSULTATION DU COMITE SOCIAL ET ECONOMIQUE (CSE) SUR LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE AU SEIN DU GROUPE 6

1.1 LES THEMES D’INFORMATION ET DE CONSULTATION DES MEMBRES DU COMITE SOCIAL ET ECONOMIQUE (ART L. 2312-24 DU CODE DU TRAVAIL) 6

1.1.1 Les orientations stratégiques de l’Entreprise au sein du Groupe 6

1.2 LES ELEMENTS D’INFORMATION MIS A DISPOSITION DES ELUS, REPRESENTANTS SYNDICAUX AU CSE 7

CHAPITRE II ANTICIPER L’EVOLUTION DES METIERS 7

2.1 LE COMITE « GPEC » 7

2.2 LES ACTEURS DU DIAGNOSTIC SOCIAL 8

2.2.1 Le service RRH et le service gestion des Cadres 8

2.2.2 Les hiérarchiques 8

2.2.3 Les Organisations Syndicales Représentatives 9

2.3 LE DIAGNOSTIC SOCIAL 9

2.3.1 L’étude des métiers et anticipation de leurs évolutions 10

2.3.1.1 Définition et suivi des métiers émergents, des métiers en évolution et métiers clés 10

2.3.1.2 Définition et suivi des métiers en tensions 10

2.3.1.3 Définition et suivi des métiers sensibles 11

2.3.1.4 Identification des passerelles possibles entre métiers 11

2.3.1.5 Définition des moyens et actions de formation et de reconversion /mobilité ……………………………………………………………………………………...12

2.3.1.6 Suivi de l’emploi des salariés de plus de 50 ans 13

CHAPITRE III MISE EN PLACE D’UN DISPOSITIF DE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES 13

3.1 LA CONNAISSANCE DES METIERS 13

3.1.1 Les définitions de fonctions et la Cartographie des métiers 13

3.1.2 Les filières métiers et compétences 14

3.2 LES OUTILS DE CONNAISSANCE DES COMPETENCES DES SALARIES 15

3.2.1 Le bilan d’Intégration des nouveaux embauchés 15

3.2.2 Le passeport compétences 15

3.2.3 Les Entretiens 16

3.2.3.1 L’Entretien d’Evaluation (EE) 16

3.2.3.2 L’Entretien Professionnel (EP) 18

3.2.3.3 Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) 19

3.3 L’EVOLUTION DES RESSOURCES HUMAINES 20

3.3.1 Le recrutement 20

3.3.1.1 La communication 20

3.3.1.2 Le Processus 21

3.3.2 Le tutorat : Outil de valorisation des compétences et de formation 21

3.3.3 La logique compétence et les filières 22

3.3.4 Le Plan de développement des compétences 22

3.3.5 Le Compte Personnel de Formation (CPF) 23

3.3.6 La Validation des Acquis et de l’Expérience (VAE) 24

3.3.7 Le Compte Personnel de Formation – transition professionnelle 24

3.4 LA MISE EN PLACE DE MESURES PARTICULIERES POUR LES JEUNES ET LES SENIORS 25

3.4.1 Les stages « écoles » 25

3.4.2 L’alternance 26

3.4.3 L’intégration des nouveaux embauchés 26

3.4.4 L’emploi des séniors 27

3.4.4.1 Le parcours professionnel 27

3.4.4.2 La formation 27

3.4.4.3 La transmission des savoirs et savoir-faire 27

3.5 DISPOSITIONS RELATIVES AU DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL DES SALARIES ELUS ET/OU MANDATES 27

3.5.1 Le droit à un entretien de début de mandat 28

3.5.2 Fin des mandats 28

CHAPITRE IV LES DISPOSITIONS FINALES 29

4.1 LA DUREE DE L’ACCORD ET MODALITES DE REVISION 29

4.2 ENTREE EN APPLICATION DE L’ACCORD 29

4.3 CHAMP D’APPLICATION DE L’ACCORD 29

4.4 SUIVI DE L’ACCORD : LA COMMISSION D’APPLICATION ET DE SUIVI DE L’ACCORD GPEC 30

4.5 DEPOT ET PUBLICITE 30

PREAMBULE

- Explication du cadre légal

Le présent accord est conclu en application des dispositions légales dans le cadre de la mise en place d’un accord sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

Il vise d’une part à fixer les modalités d’information et de consultation des Organisations Syndicales représentatives sur les orientations stratégiques de l’Entreprise au sein du Groupe Dillinger Hütte et leurs effets prévisibles sur l’emploi et sur les salaires, et d’autre part, à définir un dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).

Il définit l’articulation des différentes obligations relatives aux attributions des Organisations Syndicales représentatives en matière de GPEC.

Cet accord est conclu entre la Direction de DILLINGER France et les Délégués Syndicaux dûment mandatés par chaque Organisation Syndicale Représentative au sein de DILLINGER France.

- Explication du cadre conventionnel

 

Depuis 2016, au niveau de la branche de la Métallurgie, l’UIMM et les Organisations Syndicales ont engagé une négociation sur l’évolution du dispositif conventionnel.

La classification fait partie des thèmes devant être négocié.

La Direction et les Organisations Syndicales représentatives de DILLINGER France prennent acte que :

• Ce nouveau dispositif conventionnel entrera en vigueur de façon échelonnée et devrait être applicable, dans son ensemble, le 1^er janvier 2023.

• La phase d’appropriation de la nouvelle classification devrait débuter le 1^er janvier 2021 en raison du délai de 24 mois nécessaire au déploiement du dispositif.

Aussi, les parties conviennent de se revoir au cours de l’année 2021 pour adapter les dispositions du présent accord aux dispositions conventionnelles de branche relatives à la nouvelle classification.

- Explication du contexte conjoncturel / structurel et économique de la Société

L’entreprise, dans le contexte du programme de pérennisation du Groupe et du projet « Avenir 2022 », se doit, afin de rester leader sur ses marchés, de tout mettre en œuvre pour maintenir sa compétitivité face au rythme soutenu des innovations techniques, technologiques et au développement des produits et services. Pour ce faire, elle doit prévoir les compétences nécessaires dont elle a besoin pour anticiper, le cas échéant, l’évolution des métiers.

Sur le plan économique : l’environnement économique est marqué par un protectionnisme mondial croissant, des importantes surcapacités au sein et hors de l’Union Européenne et des importations massives au sein de l’Union Européenne.

La recherche de la compétitivité dans notre secteur d’activité impose des efforts permanents pour maintenir les capacités d’investissement et la poursuite de l’innovation.

Sur le plan technique : face à la concurrence, DILLINGER France doit maintenir son expertise technique afin de proposer des produits compétitifs et innovants répondant au besoin du marché.

Sur le plan de l’environnement et de la sécurité : La démarche d’amélioration continue de la santé, de la sécurité et de la réduction des risques industriels et environnementaux et des règles sur les droits d’émission du CO2 exigent de nous, de mettre en œuvre, les moyens et les processus adaptés et les compétences requises.

Sur le plan social : la notion d’anticipation doit nous guider pour relever les défis de demain et saisir les opportunités qui se présentent afin de développer l’employabilité des salariés. Dans ce contexte, les évolutions citées ci-dessus doivent s’accompagner d’une mobilisation du Personnel et de ses compétences qui représentent un atout majeur pour l’entreprise.

Pour que DILLINGER France s’adapte à ces enjeux, tout en réaffirmant son engagement en matière de responsabilité sociale, les parties signataires conviennent que la définition des priorités et des grandes orientations de DILLINGER France, ainsi que les éléments qui participent à leur définition doivent être expliqués aux Représentants du Personnel et aux salariés.

Face à la difficulté de prévoir l’avenir avec exactitude, la Direction présentera les hypothèses d’évolution les plus crédibles. Ces hypothèses d’évolution serviront de base pour décliner des prévisions à moyen/long terme et assurer la présentation des axes stratégiques du Groupe Dillinger Hütte.

L’entreprise DILLINGER France est en effet attentive à ce que les Représentants du Personnel, les salariés et leurs responsables hiérarchiques, aient bien connaissance des enjeux de l’Entreprise et de leurs conséquences en matière d’évolution des besoins en compétences et des caractéristiques de l’emploi.

Afin de faciliter le développement de l’employabilité des salariés, les parties entendent qu’il est primordial, pour maintenir de manière permanente l’adaptation du salarié à exercer son emploi, de procéder à une mise à jour constante des compétences clés mais aussi d’anticiper les éventuelles mesures de reconversions/mobilité face à un contexte économique en perpétuel changement.

Dans l’hypothèse de reconversion/mobilité, ces dernières devront se faire en tenant compte des contraintes médicales des salariés et des capacités d’apprentissage et d’adaptation.

En conclusion, les partenaires signataires s’accordent à offrir aux salariés, la possibilité d’être acteurs de leur parcours professionnel en leur donnant les moyens qui, en permanence, leur permettent de maintenir et développer leur niveau de professionnalisation conformément aux évolutions de l’entreprise et du marché de l’emploi.

Toutefois, les parties conscientes de la difficulté de cerner l’ensemble des problématiques de l’Entreprise et les évolutions parfois brutales de la conjoncture et de l’environnement conviennent qu’un dispositif de GPEC ne peut pas toujours répondre aux situations exigeant des adaptations de grande ampleur impactant l’emploi (nécessitant la mise en œuvre d’un Livre I et II du Code du travail) :

- Livre I : Consultation sur le motif économique, les critères de licenciements et sur le Plan de Sauvegarde de l’Emploi.

- Livre II : Réorganisation ou restructuration et aspects économiques.

1. MODALITES D’INFORMATION ET DE CONSULTATION DU COMITE SOCIAL ET ECONOMIQUE (CSE) SUR LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE AU SEIN DU GROUPE

   1.1 LES THEMES D’INFORMATION ET DE CONSULTATION DES MEMBRES DU COMITE SOCIAL ET ECONOMIQUE (ART L. 2312-24 DU CODE DU TRAVAIL)

   1.1.1 Les orientations stratégiques de l’Entreprise au sein du Groupe

Chaque année le Comité Social et Economique (CSE) est consulté pour avis sur les orientations stratégiques de l’Entreprise et sur leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et des compétences, l’organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l’intérim, à l’alternance, au Groupement d’Employeurs, à des contrats temporaires et à des stages.

Cette information comprend :

- Les évolutions prévisibles qui peuvent être liées aux évolutions législatives ou économiques pouvant avoir un impact sur l’Entreprise, le positionnement du Groupe et de l’entreprise sur le marché mondial et son environnement concurrentiel ou encore les principaux projets de développement,

- Les évolutions technologiques,

- Les grands schémas d’évolution de l’organisation.

Il s’agit de communiquer les grandes lignes directrices des évolutions pressenties du secteur d’activité.

De même et au regard de ces évolutions, la procédure de consultation du CSE aborde également les impacts prévisibles en terme d’emplois et, le cas échéant, en terme de compétences et de salaires. 

Cette consultation ne peut se faire que dans le cadre de l’obligation de discrétion des membres et Représentants Syndicaux du CSE, à l’égard des informations présentant un caractère confidentiel et données comme telles par la Direction.

1.2 LES ELEMENTS D’INFORMATION MIS A DISPOSITION DES ELUS, REPRESENTANTS SYNDICAUX AU CSE

La préparation de l’information pour la consultation des membres du CSE s’appuie notamment sur la Base de Données Economiques et Sociales (BDES) décrite à l’article L. 2312-36 du Code du travail et accessible informatiquement par chaque élu et Représentants syndicaux.

La Base de Données Economiques et Sociales (BDES), contient toutes les informations utiles au CSE pour comprendre la situation de l’Entreprise et reprend notamment les informations suivantes :

• Les dossiers techniques présentés chaque mois en réunion de CSE,

• Le bilan social, le Rapport de Situation Comparé (RSC), l’index égalité H/F

• Le rapport sur l’égalité professionnelle, l’index égalité F/H

• Le rapport sur l’emploi des travailleurs handicapés, les rapports du Conseiller Social et du Médecin du Travail,

• Le Plan de développement des compétences prévisionnel de l’année N+1 et le bilan des actions de formation réalisées de l’année N,

• Le rapport de l’expert-comptable pour les comptes de l’Entreprise mandaté par le CSE.

2. ANTICIPER L’EVOLUTION DES METIERS

   2.1 LE COMITE « GPEC »

Le Comité « GPEC » se compose des membres de la Direction Générale, des membres du Comité de Direction local, des personnes en charge de la gestion des emplois et des compétences pour le Personnel Non cadres et Cadres et du contrôle de gestion.

Il est une instance de réflexion prospective, d’échanges et d’informations sur l’évolution des métiers et de l’emploi de l’Entreprise au sein du Groupe Dillinger Hütte. A ce titre, il traite des projets de réorganisation ou d’évolution envisagés dans les différents secteurs/services de l’Entreprise.

Le Comité « GPEC » se réunit en séance plénière une ou deux fois par an (à chaque fin de semestre).

A partir des échanges sur ces éléments, le Comité « GPEC » se prononce et émet un avis sur les priorités et les axes en matière de GPEC pour l’année à venir et pour le futur ainsi que sur les métiers.

Il assure les principales missions suivantes :

• Il est informé, analyse, échange et apporte une vision globale sur les évolutions des principaux métiers de l’Entreprise en rapport avec les filières ou les définitions de fonctions,

• Il évalue les enjeux sociaux liés aux projets majeurs de l’Entreprise,

• Il permet à l’Entreprise de disposer d’un système de veille et d’alerte,

• Il recueille les remarques émises lors de la rencontre préalable au Comité de GPEC avec les Organisations Syndicales représentatives du personnel,

• Il se prononce sur les modalités de gestion de l’évolution de l’emploi, notamment en matière de recrutement et de mobilité,

• Il identifie les passerelles possibles entre les métiers et les moyens associés pour les utiliser, notamment par l’identification des métiers émergents et en évolution, les métiers en tension, les métiers sensibles,

• Il propose des pistes en matière de formation correspondant aux évolutions des métiers,

• Il facilite la mise en œuvre des synergies entre les secteurs/services,

• Il identifie les salariés en difficulté ainsi que les potentiels,

• Il suit globalement la mise en œuvre du présent accord.

Dans le cadre de la préparation du Comité « GPEC », le Service RRH avec la collaboration du service Gestion des Cadres (pour la catégorie Ingénieurs et Cadres), rencontrent chaque secteur opérationnel afin de se prononcer, sur les modalités de gestion de l’évolution des emplois, et recueillir les besoins annuels en terme d’effectifs.

2.2 LES ACTEURS DU DIAGNOSTIC SOCIAL

2.2.1 Le service RRH et le service gestion des Cadres

Le service RRH et gestion des Cadres se charge de conduire annuellement une étude des métiers et de leur évolution.

En lien avec les services opérationnels, il analyse l’évolution des emplois et des compétences qui y sont associées. Le service RRH établit un diagnostic dans lequel il cite, le cas échéant, les métiers émergents et en évolution, les métiers en tension, les métiers sensibles.

Enfin, il réalise un suivi des emplois au regard de l’évolution de la pyramide des âges.

2.2.2 Les hiérarchiques

Les hiérarchiques et les services opérationnels occupent un rôle clé dans la constitution du diagnostic social. Forts de leurs connaissances opérationnelles de nos métiers et des compétences requises, ils participent notamment à la définition et au suivi de nos emplois ainsi qu’à la construction et/ou la mise à jour des filières/définitions de fonctions. Conjointement avec les services RRH et Gestion des Cadres, ils identifient les passerelles envisageables entre les métiers, ainsi que leurs évolutions possibles.

Les Chefs de service au sein de chaque service opérationnel sont également informés des conclusions du Comité « GPEC » et de la Commission d’Application et de Suivi de l’Accord.

2.2.3 Les Organisations Syndicales Représentatives

Quinze jours avant la réunion du Comité « GPEC », les Organisations Syndicales représentatives sont informées, dans le cadre d’une réunion de présentation, de l’évolution des emplois et des métiers pour l’année suivante pour émettre leurs remarques avant que se tienne la réunion du Comité « GPEC ».

Les membres désignés par les Organisations Syndicales représentatives au sein de DILLINGER France signataires de l’accord participent aux commissions d’Application et de Suivi de cet accord.

Cette commission est tenue au devoir de réserve sur les informations qualifiées de confidentielles qui lui sont délivrées.

2.3 LE DIAGNOSTIC SOCIAL

Il s’inscrit en amont de la GPEC. Il se construit et s’alimente au cours de l’année par les éléments contenu dans la BDES (Bilan Social, RSC, Plan de Développement des Compétences, etc….) qui sont consultables par l’ensemble des Représentants du Personnel et des partenaires sociaux.

Ce diagnostic social permet à la fois à la Direction, aux Représentants du Personnel et aux partenaires sociaux d’avoir une vision globale des effectifs (par tranche d’âge, sexe, ancienneté, type de contrat, catégories socio-professionnelles et compétences clés) et de la formation au titre de l’année en cours.

Une fois ce diagnostic réalisé et analysé, la Direction pourra décider, en fonction du nombre de personnes que comprend le secteur, s’il est plus adéquat, de mettre en place une filière métier ou des définitions de fonctions.

La démarche de réflexion s’appuiera sur une analyse prospective menée par la Direction, le service RRH en fonction de l’évolution des marchés et des technologies, de la pyramide des âges, de la stratégie de l’Entreprise au sein du Groupe ainsi que des ressources nécessaires pour les prochaines années. Celle-ci peut également s’appuyer sur l’évolution des métiers relevés dans le cadre de l’observatoire des métiers et des compétences de la Métallurgie.

Afin de la mener à bien, le Comité « GPEC » doit être informé par le Groupe des évolutions qu’il connait afin d’analyser les métiers, et d’examiner avec la Direction de l’Entreprise les orientations en matière de formation et les plans d’actions nécessaires et utiles.

L’analyse intégrera ainsi la connaissance des évolutions des métiers et des compétences associées, l’identification des parcours professionnels adaptés, l’établissement de passerelles entre filières professionnelles et l’élaboration de parcours formateurs.

Cette analyse est communiquée et discutée au sein de la Commission d’Application et de suivi de l’Accord afin de lui donner la possibilité d’émettre ses remarques à partir des prévisions quantitatives sur les plans d’actions envisagés en termes d’évolution des emplois et/ou de formation.

2.3.1 L’étude des métiers et anticipation de leurs évolutions

Les parties signataires conviennent, plus que jamais, dans un environnement en constante évolution, que l’anticipation de l’évolution des métiers est un élément essentiel pour une démarche efficace de GPEC. La définition d’une typologie des métiers a pour objectif d’établir une cartographie des métiers en fonction de leurs caractéristiques.

2.3.1.1 Définition et suivi des métiers émergents, des métiers en évolution et métiers clés

Dans un contexte d’évolution des activités de l’Entreprise, des technologies et des axes de développement, les parties signataires souhaitent s’inscrire dans une démarche de réflexion prospective sur les métiers émergents et en évolution, au sein des secteurs/services, selon les 2 définitions ci-dessous :

Métiers émergents : Il s’agit de métiers qui se créent, qui feront partie des métiers de demain.

Métiers en évolution : Il s’agit des métiers qui se sont transformés au fil du temps en fonction de nombreux facteurs d’ordres économiques et/ou technologiques qui ont conduit les Entreprises à devoir s’adapter à l’évolution Industrielle.

Métiers clés : Il s’agit de métiers dont l’Entreprise ne peut se passer pour assurer sa pérennité, le développement de ses produits et ses développements technologiques. Ils font partie du « cœur du Métier ».

2.3.1.2 Définition et suivi des métiers en tensions

Il s’agit des métiers pour lesquels DILLINGER France doit assurer la pérennité de son savoir-faire. On entend par métiers en tension ceux sur lesquels les plus gros problèmes de recrutements sont constatés et dont la pénurie peut empêcher le développement de l’entreprise ou demander un temps trop long de recrutement (plusieurs mois de recherches).

2.3.1.3 Définition et suivi des métiers sensibles

La qualification « métier sensible » se décline en deux étapes successives :

Le Comité « GPEC » qualifie de métiers sensibles, les métiers pour lesquels les perspectives d’évolutions économiques, organisationnelles ou technologiques vont entrainer :

- une baisse probable des effectifs, voire une disparition.

- et/ou une évolution importante du périmètre de compétences nécessitant un plan collectif de reconversion/mobilité.

En référence aux 3 paragraphes cités ci-dessus, le Comité « GPEC » rend compte de ces qualifications à la Direction de l’entreprise.

2.3.1.4 Identification des passerelles possibles entre métiers

L’identification de passerelles entre les métiers, permet de prendre en compte les itinéraires et les projets professionnels des salariés dans la mesure où ils sont en conformité avec l’évolution programmée des technologies, de l’organisation et des structures d’emplois de l’Entreprise.

Dans ce cas, la mobilité interne, vecteur s’inscrivant dans le parcours professionnel du salarié, s’appuie sur six types d’évolution professionnelle qui sont spécifiquement identifiés :

• Evolution sur une fonction de même nature,

• Evolution vers une fonction proche par une adaptation des compétences,

• Evolution liée à une reconversion/mobilité professionnelle individuelle,

• Evolution dans le cadre d’un programme collectif reconversion/mobilité professionnelle,

• Evolution dans le cadre d’une promotion,

• Evolution avec une reprise d’études pour Personnel Non cadres ou Cadres.

Pour favoriser ces types d’évolution, un accompagnement est développé à DILLINGER France visant à :

• Rechercher les postes disponibles,

• Identifier les compétences nécessitant adaptation ou formation,

• Bâtir le plan d’adaptation et/ou de formation nécessaire,

• Vérifier que les moyens nécessaires sont mis en œuvre pour la réussite de l’intégration dans la nouvelle fonction.

Le suivi en est assuré.

Les emplois à pourvoir sont communiqués au travers des « Infos Recrutements » mis à l’affichage et sur l’intranet de DILLINGER France, et accessibles à toutes les personnes susceptibles de s’y porter candidat.

Avant toute proposition individuelle de mobilité interne, un entretien est organisé entre le salarié concerné, le secteur qui recrute et un interlocuteur du service RRH ou du service Gestion des Cadres pour examiner en concertation les conditions d’accompagnement pouvant être mises en œuvre à cette occasion.

Il est convenu entre les secteurs d’accueil, de départ, le service RRH ou le service Gestion des Cadres, que la fin de période de détachement du salarié est confirmée et motivée par courriel. Si toutefois, le salarié ne répondait pas aux attentes du poste où qu’il demandait à réintégrer son poste initial, le service RRH ou le service Gestion des Cadres, le salarié et les secteurs concernés se rencontreraient pour, qu’après échanges, une décision soit prise. Cette dernière marquera la fin ou pas de la période de détachement dans ce contexte de mobilité interne. Elle sera formalisée par courriel par le service RRH ou le service Gestion des Cadres auprès des personnes concernées.

Par ailleurs, les dispositions détaillées, sur l’accompagnement de la mobilité interne dans le cadre du déroulement de carrière à DILLINGER France, sont reprises dans l’annexe 2 de l’accord d’Entreprise Optique 2024 signé le 09 janvier 2020. Les dispositions sur l’accompagnement de la mobilité externe sont quant à elles détaillées et reprises dans l’annexe 3 de ce même accord.

2.3.1.5 Définition des moyens et actions de formation et de reconversion / mobilité

La formation est un élément déterminant de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Elle doit à la fois, permettre aux salariés de développer leur employabilité, d’adapter leurs compétences aux évolutions des métiers et des organisations ou de mettre en œuvre un projet professionnel à leur initiative dans les meilleures conditions. Elle permet à l’entreprise de détenir et de conserver les compétences indispensables à son bon fonctionnement et à sa pérennité.

La définition des besoins individuels de formation est réalisée en s’appuyant sur une démarche prospective de la gestion individuelle et collective des compétences.

A cet effet, ont été identifiées les filières représentatives /définitions de fonction des principaux métiers de l’entreprise.

Au sein des filières, les formations individuelles doivent faciliter la transmission des savoirs entre générations, notamment pour les métiers requérant une forte expertise et accompagner les évolutions professionnelles tout au long de la carrière.

A cet égard, les parties reconnaissent l’importance des savoirs et de l’expérience des salariés les plus expérimentés ainsi que leur rôle dans la transmission des compétences.

En conséquence, la mobilisation et l’implication de ces salariés dans les fonctions de tuteurs et de formateurs internes sont valorisées.

Dans le cadre d’une situation de reconversion/mobilité, un parcours de formation est mis en place au profit des salariés qui ont le projet d’occuper une fonction éloignée de celle qu’ils exercent, notamment du fait de nouvelles compétences à développer et ce dès la validation de la mobilité après la période de détachement.

La démarche d’accompagnement de reconversion/mobilité consiste principalement à :

• Consolider les points d’appui qui soutiennent le projet du salarié (motivation, freins, leviers, réalisations et réussites passées, inventaire de compétences…),

• Rechercher les postes disponibles correspondant au projet de reconversion/mobilité au sein de l’Entreprise,

• Identifier les compétences à acquérir et les valoriser notamment par des formations diplômantes ou qualifiantes (CQPM),

• Définir le processus d’intégration dans le nouveau poste,

• Former opérationnellement dans les conditions de travail habituelles afin d’acquérir une pratique professionnelle.

2.3.1.6 Suivi de l’emploi des salariés de plus de 50 ans 

Afin d’anticiper les fins de carrière et l’évolution de la pyramide des âges un focus particulier est réalisé, chaque année, sur la population des salariés de plus de 50 ans qui exerce des « métiers clés », « des métiers en tension » ou « des métiers sensibles » au sein de l’entreprise.

3. MISE EN PLACE D’UN DISPOSITIF DE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

   3.1 LA CONNAISSANCE DES METIERS

   3.1.1 Les définitions de fonctions et la Cartographie des métiers

La GPEC permet de lister la totalité des métiers existant à DILLINGER France.

Le métier se définit comme un ensemble d’activités déclinées dans les filières ou dans les descriptifs de fonction, réalisables par une personne grâce à des savoir-faire acquis par l’expérience ou l’apprentissage.

Un organigramme des métiers de DILLINGER France est établi entre le service RRH/ Gestion des Cadres et les différents services.

Il reprend le juste nombre d’emplois nécessaires dans les services afin de permettre un fonctionnement de l’entreprise en adéquation avec ses orientations stratégiques et économiques.

Cet organigramme permet donc d’établir la Cartographie des Métiers.

Chaque fonction/emploi existant à DILLINGER France est ainsi identifiée. Elle reprend :

• Sa définition,

• La formation initiale requise,

• Les compétences nécessaires,

• Le ou les secteurs concernés,

• Les passerelles possibles entre les métiers/fonctions en tenant compte des compétences acquises tout au long du parcours professionnel du salarié,

• Le temps nécessaire pour obtenir l’autonomie suffisante sur ce métier/ cette fonction,

• L’identification des métiers repères :

Métiers émergents et en évolution, tensions ou sensibles amenés à évoluer ou à disparaître, des métiers clés.

L’organigramme des métiers est un outil en perpétuelle évolution puisqu’il s’adapte à un développement des filières et des métiers.

3.1.2 Les filières métiers et compétences

Cet organigramme des métiers se définit en liaison avec les filières en vigueur dans l’entreprise. Il permet de faire apparaitre les compétences nécessaires dans chaque métier mais aussi les compétences transversales aux différents métiers (passerelles) afin de favoriser des parcours professionnels plus diversifiés au sein de l’entreprise.

C’est sur le fondement de ces filières, mises à la disposition du personnel et des Organisations Syndicales représentatives, que sont construits les parcours professionnels. La multiplicité des parcours professionnels et l’évolution permanente des métiers conduisent à concevoir les filières ainsi que l’organigramme des métiers sous un angle dynamique et en évolution permanente.

Les filières établies dans chaque secteur sont revues à chaque fois que nécessaire.

Quand une filière doit être revue, le service RRH, les experts nommés dans le secteur connaissant parfaitement les métiers et leur hiérarchique identifient les différents métiers et parcours professionnels possibles au sein de leur secteur.

Chaque métier est alors identifié, par niveau, avec les compétences nécessaires, les formations et/ou mise en situation à acquérir pour atteindre le niveau et évoluer ensuite vers le niveau supérieur.

En l’absence de filière, il sera décidé ou pas de la créer, (conformément à la méthodologie en place dans l’entreprise) ou de s’orienter vers des filières transverses et des définitions de fonctions qui répondent davantage au besoin de l’organisation du service. Les filières créées ou révisées sont présentées, aux Organisations Syndicales Représentatives signataires de l’accord ACAP 2000 puis à la Direction pour validation finale (conformément aux dispositions du Chapitre 2 et de l’Article 2.1.5 de l’Accord d’entreprise Optique 2024 signé le 20 janvier 2020).

Dès lors que la filière métier est validée, et afin de permettre le positionnement de chaque salarié à l’intérieur de celle-ci (quand elle existe), le hiérarchique doit valider annuellement dans le carnet d’acquisition et dans le cadre de l’EE, les étapes de sa progression dans sa filière.

C’est le « carnet de route » du salarié qui retrace son parcours professionnel dans l’Entreprise.

Le carnet d’acquisition est la propriété du salarié, consultable à tout moment, mais pour des raisons pratiques il reste dans le secteur.

3.2 LES OUTILS DE CONNAISSANCE DES COMPETENCES DES SALARIES

3.2.1 Le bilan d’Intégration des nouveaux embauchés

Le bilan d’intégration est abordé et porté dans le premier Entretien d’Evaluation.

Ce dernier est  programmé et réalisé 6 mois après l’arrivée du nouvel embauché et au plus tard avant la date de son premier anniversaire. Cette formalisation doit permettre aux services RRH et Gestion des Cadres de vérifier que le nouveau salarié a fait l’objet d’une bonne intégration au sein de son secteur/service et, le cas échéant, de s’assurer que l’adéquation « profil/poste » correspond au besoin et l’Entreprise.

Le carnet d’acquisition doit être rempli par le Manager et remis au salarié à cette occasion qui permet de valider le positionnement du salarié dans sa filière.

3.2.2 Le passeport compétences

Afin de favoriser sa mobilité interne ou externe, chaque salarié doit être en mesure d’identifier et de faire connaitre ses connaissances, ses compétences et ses aptitudes professionnelles acquises, soit par la formation initiale ou continue, soit du fait de ses expériences professionnelles.

Aussi, le passeport compétences est la mémoire du parcours professionnel du salarié et sa propriété.

Il est tenu à jour informatiquement et mensuellement par le service RRH via l’application Intranet « Dossier Professionnel » pour toutes les informations relevant de son activité à DILLINGER France.

Le salarié peut, à son initiative, via cette même application, remplir en complément « la page personnelle » du « Dossier professionnel » des éléments d’expériences acquis en dehors de l’entreprise DILLINGER France.

Ainsi, le passeport compétences recense notamment :

• Les diplômes, qualifications, et compétences acquises avant l’entrée dans l’entreprise en lien avec le métier du salarié à DILLINGER France,

• Les principales étapes à DILLINGER France du parcours professionnel, les métiers exercés, les compétences acquises.

• Les diplômes, qualifications, formations et éléments d’expériences acquis en dehors de l’Entreprise à l’occasion d’activités soit professionnelles antérieures, soit Extraprofessionnelles, bénévoles ou de mandats électifs sont mentionnés dans la « page personnelle » du passeport compétences du « Dossier Professionnel ».

Le salarié bénéficie, à tout moment, de l’accès à son passeport compétences. Il peut à la fois le consulter et l’imprimer.

3.2.3 Les Entretiens

Chaque salarié dispose, chaque année, de 2 types d’entretiens qui viennent rythmer l’ensemble de son parcours professionnel.

Pour se faire, les Service RRH et Gestion des Cadres ont mis à disposition une nouvelle application accessible via Intranet afin que les salariés puissent visualiser leur dossier professionnel.

Les managers disposent également de l’ensemble des données de leurs équipes.

Les salariés peuvent consulter et imprimer leur dossier professionnel et accéder aux informations suivantes :

- Formations diplômantes,

- Formations continues,

- Carrière,

- La page « personnelle » du passeport compétences,

- Entretien d’Evaluation (EE) et Entretien Professionnel (EP).

L’accès à ces éléments leur permet, notamment, de préparer plus facilement leurs entretiens annuels ou tout autre entretien avec leur hiérarchie et/ou le service RRH/Gestion des Cadres.

Le manager programme alors les rendez-vous avec le salarié dans un délai minimum de 15 jours avant ces deux entretiens distincts afin de permettre aux 2 parties leur préparation.

3.2.3.1 L’Entretien d’Evaluation (EE)

L’Entretien d’Evaluation, constitue un moment privilégié d’échange entre un salarié et sa hiérarchie.

Il doit être proposé, par le manager direct du salarié. Il se déroule conformément aux règles établies.

L’entretien d’évaluation permet notamment :

- De réaliser un bilan sur le contenu de la mission confiée et la manière dont celle-ci a été réalisée dans la durée et avec les modalités de temps définies, notamment en cas de forfait,

- De faire un point de situation sur les compétences acquises et sur leur mise en œuvre par rapport aux objectifs fixés d’un commun accord,

- De faire un point sur le comportement Professionnel pour les OETAM et l’évolution des aptitudes pour les Ingénieurs et Cadres.

- De définir les compétences à développer dans l’emploi actuel ou celui visé et d’analyser les besoins en formation en lien avec les compétences attendues sur l’emploi,

- De définir les moyens matériels et humains à mettre en œuvre pour assurer le développement professionnel du salarié qui lui permettront d’évoluer dans sa filière/fonction, notamment en salaire et classification et ce notamment par la mise en œuvre de la formation professionnelle,

- D’ajuster les souhaits du salarié aux besoins et moyens de l’Entreprise,

- De constater les résultats et d’évaluer la performance individuelle dans le contexte de l’équipe, en rapport avec les objectifs concertés.

Il est le support essentiel pour déterminer les objectifs professionnels du salarié et tient lieu de guide, notamment lorsque dans le secteur du salarié il n’y a pas de filière.

Les objectifs doivent être en cohérence avec les moyens et responsabilités étant entendu qu’ils doivent être identifiables, mesurables et atteignables dans un temps donné.

Lorsque qu’il est réalisé, le manager finalise le compte rendu en portant sa conclusion.

Le salarié, à son tour, après prise de connaissance du compte rendu et en accord avec ce dernier, rédige sa conclusion et le signe. L’entretien est alors validé par le N + 2 et consultable informatiquement par le salarié « dans le Dossier Professionnel » afin qu’il prenne  connaissance des conclusions de celui-ci.

Le salarié signe une seconde fois le support d’entretien d’évaluation pour approbation finale (Possibilité de réponse si souhaité). L’entretien d’évaluation est accessible aux intervenants (salarié et ses hiérarchiques), ainsi qu’au service RRH ou Gestion des Cadres dans l’application « dossier professionnel ».

L’entretien d’évaluation peut être le point de départ d’autres entretiens.

Il peut également être fait à une périodicité plus rapide si un événement le nécessite (retour de formation, souhait de mobilité, changement d’organisation du secteur, évolution de l’emploi dans le secteur, retour d’un congé pour longue maladie, etc...). Il peut être fait à tout moment si le salarié ou le manager en fait la demande.

Le premier entretien d’évaluation est programmé et réalisé au cours des 6 mois suivant l’embauche ou la mobilité et au plus tard avant la date de son premier anniversaire.

A cette occasion, un effort particulier d’information sur les objectifs et le contenu de l’entretien devra être fait par le manager. Ce sera l’occasion de lui présenter les outils de GPEC et plus particulièrement sa filière ou sa définition de fonctions et ses possibilités de parcours professionnel.

L’exploitation des entretiens, par le service RRH ou Gestion des Cadres constitue une base essentielle pour adapter les outils de Gestion des Emplois et des Compétences. Elle permet également de détecter et déterminer le niveau de compétences atteint et les compétences non ou mal utilisées. Les actions de formation évoquées lors de l’entretien contribuent à l’élaboration du Plan de développement des compétences.

3.2.3.2 L’Entretien Professionnel (EP)

La Loi du 5 Mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale, entrée en vigueur le 7 Mars 2014 a instauré la mise en place d’un Entretien Professionnel obligatoire tous les 2 ans pour tous les salariés (CDI ou CDD) ou suivant les éléments déclencheurs prévus par la loi pour les reprises d'activités.

Il est convenu, à DILLINGER France, que cet entretien soit conduit annuellement.

Il concerne le parcours Professionnel du salarié et en aucun cas l'évaluation du travail du salarié, qui est effectuée dans le cadre de son Entretien d’Evaluation annuel.

De même, le temps consacré à la tenue de l’entretien professionnel n’a pas vocation à être utilisé pour élaborer le projet professionnel du salarié qui doit faire l’objet d’une réflexion préalable lui incombant.

Il permet :

• Pour l’Entreprise et le salarié de porter un regard sur l’avenir et d’identifier ensemble les actions de développement des compétences utiles à la mise en œuvre du projet professionnel du salarié clairement identifié et aux besoins de l’Entreprise,

• D’évoquer les perspectives d’évolution et / ou de mobilité professionnelle entre le responsable hiérarchique et la personne ainsi que les formations qui peuvent y contribuer,

• D’informer le salarié sur les dispositifs de Validation des Acquis et de l’expérience (VAE), de l’activation du Compte Personnel de formation (CPF) et des abondements que l’employeur est susceptible de financer, du Compte Personnel de Formation de transition professionnelle (ex-Congé Individuel de Formation) et du Conseil en Evolution Professionnel (CEP),

• De recueillir l’avis du salarié quant à l’organisation de son travail en cohérence avec l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle,

• De recueillir l’avis du salarié quant aux contraintes éventuelles de son poste de travail et aborder les restrictions et les commentaires en lien avec la fiche d’aptitude médicale et les aménagements nécessaires.

Lorsque qu’il est réalisé, le manager finalise le compte rendu en portant sa conclusion.

Le salarié, à son tour, après prise de connaissance du compte rendu et en accord avec ce dernier, rédige sa conclusion et le signe. L’entretien est alors validé par le N + 2 et consultable informatiquement dans le « Dossier Professionnel » par le salarié afin qu’il prenne  connaissance des conclusions de celui-ci.

Le salarié signe une seconde fois le support d’entretien professionnel pour approbation finale (Possibilité de réponse si souhaité). L’entretien professionnel est accessible aux intervenants (salarié et ses hiérarchiques), ainsi qu’au service RRH ou Gestion des Cadres dans l’application « dossier professionnel »

Un état des lieux du parcours professionnel de chaque salarié sera réalisé tous les 6 ans. Il est consultable informatiquement dans son « Dossier Professionnel ». L’intégralité du dossier professionnel peut être imprimée. L’Entreprise répond ainsi aux obligations légales et conventionnelles.

3.2.3.3 Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP)

Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé à tout salarié souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et, s'il y a lieu, élaborer et formaliser un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...).

Le salarié s’adresse, selon sa situation, à l’organisme Tingari nommé opérateur (mandataire) régional du CEP pour les actifs occupés en Hauts-de-France.

Tout salarié peut, à sa propre initiative et sans demander l'accord de son employeur, bénéficier d'un CEP en prenant rendez-vous auprès de cet organisme.

Le CEP assure au salarié les possibilités suivantes :

● Un entretien individuel pour analyser sa situation professionnelle,

● Un conseil visant à définir son projet professionnel,

● Un accompagnement dans la mise en œuvre de ce projet.

A l'issue de l'entretien, un document de synthèse est remis au salarié récapitulant son projet d'évolution professionnelle et la stratégie envisagée pour sa mise en œuvre (par exemple, une formation éligible au Compte Personnel de Formation).

3.2.3.4 Le Bilan de Compétences

Le bilan de compétences est un outil d’aide à la gestion des parcours professionnels. Il permet au salarié d’analyser ses compétences professionnelles, personnelles, ainsi que ses aptitudes et motivations afin de définir un projet professionnel ou de formation individualisée.

Tout salarié peut, dans le cadre d’une démarche individuelle, demander à bénéficier d’un bilan de compétences dont l’objet est d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et motivations afin de définir un projet professionnel ou d’envisager une nouvelle orientation dans l’entreprise ou à l’extérieur.

Le projet professionnel élaboré par le salarié concerné peut donner lieu, le cas échéant, à la réalisation d’actions de formation.

Ce bilan est réalisé à la demande ou avec l’accord du salarié, s’il est proposé par l’Entreprise.

Complémentaire au nouvel entretien professionnel (article 3.2.3.2 du présent Accord) ce bilan est effectué en dehors de l’entreprise sous la conduite d’un organisme prestataire habilité et peut permettre au salarié de clarifier son projet professionnel au sein comme en dehors de l’Entreprise et l’orienter dans le choix des dispositifs de financement qu’il pourra mobiliser pour le réaliser.

Les services RRH ou Gestion des Cadres pourront être amenés à proposer un bilan de compétences aux salariés appartenant à un métier identifié comme « sensible ».

3.3 L’EVOLUTION DES RESSOURCES HUMAINES

3.3.1 Le recrutement

L’entreprise réaffirme son engagement à mettre en œuvre un processus de recrutement efficace, de qualité, dans le respect des règles de non-discrimination, promoteur d’égalité des chances et de diversification des profils.

Les besoins en recrutement sont identifiés et validés lors des comités « GPEC ». Ils sont ensuite présentés au Président et Directeur Général de DILLINGER France qui les valident.

3.3.1.1 La communication 

Les droits à l’embauche validés sont annoncés au cours du Comité Social et Economique suivant la présentation à la Direction Générale.

Le service RRH présente à chaque service demandeur les autorisations d’embauche validées par la Direction Générale. Au besoin, il adapte le nombre de droits à embauche validés aux nombre de besoins initiaux du service.

Chaque demande d’embauche est validée par le service demandeur, les services RRH ou Gestion des Cadres et la Direction.

Les services RRH ou Gestion des Cadres et le service demandeur procèdent ensuite à l’analyse détaillée de l’emploi et établissent une fiche de poste ou définition de fonctions et un « Info Recrutement ».

L’« Info Recrutement » est communiqué en interne par le biais des panneaux d’affichage et de l’Intranet.

La communication interne permet tout d’abord d’informer notre personnel des postes disponibles, mais également, d’informer de façon plus large, le personnel extérieur intervenant sur notre site.

L’offre d’emploi est en outre communiquée à l’extérieur, sur notre Site internet, et par tout autre moyen de communication (par le biais du Pôle Emploi et/ou de l’APEC), qui peut être jugé nécessaire, après accord de la Direction et du Responsable du service de la Communication interne.

3.3.1.2 Le Processus

Chaque candidature réceptionnée par les services RRH ou Gestion des Cadres reçoit un accusé de réception. La sélection des candidatures se fait en fonction du profil défini en amont. Le processus de recrutement comprend des entretiens et des tests afin de trouver la meilleure adéquation entre les candidats et le poste à pourvoir.

3.3.2 Le tutorat : Outil de valorisation des compétences et de formation

L’organisation du transfert des compétences est très importante pour garantir la continuité des savoir-faire au sein de l’Entreprise.

L’objectif est de maintenir une « culture  tutorale » permettant l’acquisition de compétences par les « nouveaux » embauchés, transmises par les salariés ayant une expérience reconnue du métier.

La complémentarité des connaissances et expériences entre les générations favorise une rapide et meilleure intégration professionnelle des « nouveaux » embauchés et permet de développer l’esprit d’équipe.

Le tutorat est fondé sur le volontariat.

Ainsi, pour les postes particuliers dont l’importance des savoirs est justifiée, un binôme s'effectue sur la base d'un travail en commun sur le poste du titulaire, pendant une durée à déterminer selon l'importance des connaissances à transmettre. Cette transmission se fera jusqu’à ce que le salarié sous tutorat soit à même d’assurer son poste avec une certaine autonomie.

Les actions de tutorat sont confiées à un salarié en accord avec sa hiérarchie. Le tuteur possède les qualités pédagogiques lui permettant la transmission des compétences, le partage du savoir et des pratiques nécessaires à la tenue du poste pour lequel il est le référent.

Aussi, l’Entreprise DILLINGER France dans le cadre, de la transmission des savoirs et des compétences avec un niveau de qualité attendu, réaffirme sa volonté de reconnaître et de valoriser la mission de « tuteur terrain» et de « formateur interne ». Celles-ci sont assurées par des salariés qui sont amenés, en dehors des activités inhérentes à leur métier, à transmettre des savoirs-faire et des compétences.

Des modalités particulières de reconnaissance de ces missions ont été définies dans l’article 10.6 de l’Accord d’entreprise Optique 2024.

La mission de tutorat s’intègre dans un processus d’évaluation annuel.

La préparation et la formation spécifique à l’accompagnement du tuteur dans ce cadre sont inscrites comme une action au Plan de développement des compétences.

3.3.3 La logique compétence et les filières

La logique compétence a été mise en place lors de l’accord ACAP 2000 et reste en application dans notre Entreprise. Cet accord comporte trois objectifs :

- Promouvoir une politique de qualification qui reconnaisse les compétences individuelles,

- Définir les conditions de déroulement des carrières permettant à chacun de progresser selon ses compétences,

- Mettre en place un dispositif permettant à chaque salarié de se positionner à tout moment de sa carrière.

On peut rappeler ici la définition du terme « compétence». Il s’agit d’un savoir-faire opérationnel validé :

- Savoir-faire : Connaissances et expériences d’un salarié ;

- Opérationnel : Applicables dans une organisation adaptée ;

- Validé : Confirmées par le niveau de formation et ensuite par la maitrise des fonctions successivement exercées.

C’est sur cette base que les filières ont été établies et qu’elles évoluent (voir chapitre 3.1.2 : « Les filières métiers et compétences» du présent Accord). 

3.3.4 Le Plan de développement des compétences

Chaque année, la Direction fixe les axes de développement des compétences ainsi que les règles d’élaboration du plan notamment en lien avec les entretiens d’évaluation et entretiens professionnels. Les services RRH et Gestion des Cadres diffusent aux Chefs de service une note précisant ces orientations.

Une réflexion est menée en commun entre les services/secteurs et les services RRH et Gestion des Cadres en prenant en compte les besoins du secteur et ceux de chaque salarié, ceci en cohérence avec les objectifs fixés dans l’entretien d’évaluation et l’entretien professionnel et les nécessités du métier et de la filière du salarié quand elle existe ou de la définition de fonctions.

L’élaboration du Plan de développement des compétences annuel de l’Entreprise est la consolidation de l’ensemble des besoins de formation de chaque service préalablement aux orientations stratégiques définies par la Direction.

Ce plan est présenté à la Direction pour avis et accord sur la nature et le montant des dépenses. Ce plan est ensuite présenté aux membres du Comité Social et Economique pour avis.

Puis, il est mis en œuvre en coordination avec les services demandeurs en intégrant les contraintes liées au fonctionnement de chaque service. Chaque formation est étudiée afin de répondre au mieux aux besoins du salarié et de son service.

La formation professionnelle a pour objet : soit l’entretien, le perfectionnement ou l’acquisition de connaissance dans sa filière/fonctions soit la reconversion/mobilité du salarié vers un nouveau métier.

Les actions de formation professionnelles, dans le cadre d’un projet de reconversion/mobilité, doivent aboutir à l’obtention, d’une certification, d’un diplôme ou d’une qualification qui lui permettront d’évoluer dans ses fonctions ou d’exercer un nouveau métier au sein de DILLINGER France.

Les services RRH ou Gestion des Cadres conseillent le salarié dans la construction de son projet professionnel, et l’oriente, si nécessaire, vers une formation répondant à ses besoins et ses attentes.

3.3.5 Le Compte Personnel de Formation (CPF)

Depuis le 1er Janvier 2015, en application de la loi du 5 Mars 2014, tous les salariés de l’entreprise disposent d'un Compte Personnel de Formation (CPF). Le CPF permet à chaque personne de se constituer, au fil des ans, un crédit d'heures lui permettant de suivre, à son initiative, une formation afin d'acquérir le « socle de connaissances et de compétences » ou une formation certifiante, figurant sur la liste de la branche professionnelle et celle du niveau Interprofessionnel National et Régional.

Attaché à la personne, le CPF ouvert à chaque salarié le suivra tout au long de sa vie professionnelle, en lui permettant d'acquérir des heures de formation financées quels que soient ses changements de statut professionnel. Aussi, le crédit de formation inscrit sur le compte demeure acquis en cas de changement de situation professionnelle ou de perte d’emploi de son titulaire.

Depuis le 1er janvier 2019, le Compte Personnel de Formation (CPF) est monétisé.

Les droits acquis en heures au titre du CPF et du DIF au 31 décembre 2018 ont été convertis en euros (15 € / heure). Puis 500 € par an seront acquis pendant 10 ans (dans la limite de 5000 €).

Le montant annuel est porté à 800 € pour les salariés de niveau V (CAP, BEP), dans la limite de 8 000 €uros.

Le Compte Personnel de Formation est géré par la Caisse des dépôts et des consignations, et accessible par le salarié sur le site : https://www.moncompteformation.gouv.fr

Conformément aux dispositions définies dans le chapitre 2-2.2 de l’Accord d’entreprise Optique 2024, dans le cadre de l’évolution de ses compétences au sein de l’entreprise et afin de réaliser une formation qualifiante ou diplômante, sur son temps de travail, le salarié pourrait être, s’il le souhaite, amené à mobiliser, tout ou partie, de son Compte Personnel de Formation (CPF).

3.3.6 La Validation des Acquis et de l’Expérience (VAE)

Les parties signataires soulignent leur attachement à la reconnaissance accordée aux titres, diplômes professionnels, et certificats de qualifications obtenus par les salariés en cours de carrière en lien notamment avec le passeport compétences, dès lors que les formations correspondantes ou les titres et diplômes peuvent se traduire par la mise en œuvre de compétences et de possibilités d’évolution professionnelle proposées chez DILLINGER France.

Cette démarche permet de faire valider au cours de la formation professionnelle les acquis de l’expérience, notamment professionnelle en vue de l’acquisition d’un diplôme ou d’un titre à finalité professionnelle ou d’un certificat de qualification professionnelle établi par la Commission Paritaire Nationale pour l’Emploi de la Branche Métallurgie et selon les modalités définies par les accords de la Métallurgie.

Le Compte Personnel de Formation (CPF) peut permettre la mise en œuvre d’une VAE.

Si les conditions d’accord de prise en charge sont réunies, son financement pourra être pris en charge par l’OPCO.

En parallèle, DILLINGER France continue de favoriser l’obtention de Certificats de Qualification Paritaires de la Métallurgie (CQPM) dans le cadre de contrats de professionnalisation à durée indéterminée ou déterminée.

3.3.7 Le Compte Personnel de Formation – transition professionnelle

Il remplace le CIF (Congé Individuel de Formation) qui permettait de se préparer à une reconversion.

Tous les salariés peuvent y prétendre s’ils peuvent justifier d’une ancienneté minimale de 24 mois et qu’ils souhaitent changer de métier ou d’orientation professionnelle.

Le CPF de transition professionnelle finance une action de formation certifiante dans le cadre d’un projet de transition professionnelle.

Le CPF de transition professionnelle est géré par des Commissions Paritaires Interprofessionnelles Régionales.

Le projet du salarié peut faire l’objet d’un accompagnement au titre du Conseil en Evolution

Professionnelle (CEP). L'opérateur du CEP informe, oriente et aide le salarié à formaliser son projet et il propose un plan de financement.

Le salarié bénéficie d’un positionnement préalable au suivi de la formation afin d’identifier ses acquis professionnels permettant d’adapter la durée du parcours de formation proposé.

Le projet de formation sera présenté aux commissions paritaires interprofessionnelles régionales afin d'apprécier la pertinence du projet et du positionnement préalable, d'instruire la demande de financement, d'autoriser la réalisation et le financement du projet et enfin de gérer administrativement le dossier. A l'issue de ce processus, une décision motivée sera notifiée au demandeur.

3.4 LA MISE EN PLACE DE MESURES PARTICULIERES POUR LES JEUNES ET LES SENIORS

A la demande des stagiaires de fin d’études, les services RRH ou Gestion des Cadres accompagnent les stagiaires dans le lancement de leur recherche d’emploi. Ils les reçoivent quelques semaines avant la fin de leur contrat, à leur demande, pour les aider dans leur orientation et les initier aux principales techniques de recherche d’emploi.

3.4.1 Les stages « écoles »

L’accueil de stagiaires au sein de l’entreprise participe au développement d’une politique en faveur de l’insertion professionnelle des jeunes. Ceci permet aux jeunes de pouvoir découvrir le monde de l’entreprise, de compléter une formation théorique ainsi que d’enrichir leur réflexion concernant leur orientation professionnelle.

A cette fin, l’Entreprise veillera à apporter une attention particulière à la qualité des stages proposés, au regard, en l’occurrence, du projet pédagogique défini par l’établissement d’enseignement.

Par ailleurs, il est rappelé :

• Qu’aucun stage ne peut avoir pour objet d’occuper un emploi pérenne, de remplacer un salarié absent ou de faire face à un accroissement temporaire d’activité,

• Que pour tout stage d’une durée supérieure à 2 mois, le stagiaire bénéficie obligatoirement d’une gratification.

Afin d’intégrer le recours à l’alternance et aux stages dans leurs politiques de recrutement, et de développer l’attractivité des métiers sur lesquels elles recrutent auprès des jeunes, l’entreprise étudiera les possibilités de nouer des partenariats et d’engager des actions avec les écoles et universités préparant les formations qui correspondent à nos critères de recrutement.

L’accueil de stagiaire de tous niveaux présente un intérêt réciproque pour l’étudiant d’une part et pour DILLINGER France d’autre part.

Le stagiaire acquiert une réelle expérience professionnelle qui lui permettra de mettre en application les sujets qu’il a eu l’occasion d’étudier au cours de sa scolarité et/ou de sa formation professionnelle, et de faciliter son insertion professionnelle.

Le secteur/service s’engage à lui confier un travail en lien direct avec sa formation et adapté à son niveau d’études. Le tuteur accompagne l’étudiant dans les missions qu’il a à réaliser, et veille à son intégration au sein du service comme au sein de l’entreprise.

Le stagiaire est systématiquement évalué par son tuteur. Les services RRH ou Gestion des Cadres conservent cette évaluation dans le dossier individuel du stagiaire.

3.4.2 L’alternance

Les signataires du présent accord considèrent que l’accueil de salariés, sous contrat d’apprentissage ou de professionnalisation, participe pleinement au développement de la politique d’égalité des chances en favorisant leur insertion progressive et l’acquisition d’une qualification tout en développant leur employabilité (diplôme, certification, première expérience professionnelle).

Afin de mettre en œuvre ces objectifs, DILLINGER France étudiera toutes les possibilités pour :

• Diversifier les dispositifs d’alternance afin qu’ils soient les plus adaptés possibles aux besoins de recrutement mis en évidence au travers de la gestion prévisionnelle des emplois et des effectifs : métiers, contenus, organisation.

• Faciliter l’intégration des alternants au sein de DILLINGER France.

Chaque alternant (contrat d’apprentissage ou de professionnalisation) sera accompagné par un tuteur pour assurer sa mission. L’alternant bénéficie d’un entretien de suivi à mi-parcours de son contrat en alternance.

La démarche de DILLINGER France en faveur de l’alternance participe donc à la démarche citoyenne.

Par ailleurs, les maîtres d’apprentissage et les tuteurs jouent un rôle déterminant dans le développement des compétences.

Bien entendu, les salariés en alternance pourront postuler et répondre aux offres d’emploi de l’entreprise.

3.4.3 L’intégration des nouveaux embauchés

L’accueil des nouveaux embauchés et leur évolution au sein de l’Entreprise constituent un des enjeux de la GPEC. Par ailleurs, soucieuse que l’intégration soit une réussite, l’Entreprise a mis en place un parcours d’intégration, intitulé « Découvrir Ensemble la Tôlerie  d’Aujourd’hui », suivi par le salarié en CDI, au moins un an après sa date d’entrée. Ce parcours permet de comprendre, non seulement l’activité de l’Entreprise dans sa globalité mais aussi d’appréhender le fonctionnement.

A DILLINGER France l’évolution professionnelle fait l’objet d’un suivi initié par le secteur/service, ou par le service RRH ou Gestion des Cadres, par la mise à jour des carnets d’acquisition (quand les filières existent), par la mise à jour des passeports compétences et/ou lors des entretiens d’évaluation et /ou professionnels et du bilan d’Intégration.

3.4.4 L’emploi des séniors

L’entreprise réaffirme ses engagements pris dans l’Accord « Egalité Hommes/Femmes du 07 Janvier 2014 » et son avenant de prolongation ainsi que dans le Plan d’action sur la Pénibilité.

3.4.4.1 Le parcours professionnel

Le parcours professionnel de chaque salarié se construit tout au long de sa carrière.

3.4.4.2 La formation

L’ensemble des salariés de l’entreprise a accès aux mêmes formations. Cette politique permet de contribuer à une meilleure employabilité des salariés de 45 ans et plus.

Les salariés de 50 ans et plus qui participent aux actions de tutorat bénéficient prioritairement d’actions de formation relative à la transmission des savoirs.

3.4.4.3 La transmission des savoirs et savoir-faire

Dans le cadre de la politique de gestion des séniors, la transmission des savoirs et savoir-faire est un enjeu majeur. La mise en œuvre du tutorat contribue à pérenniser la mémoire de l’entreprise et favorise la transmission des savoirs et savoir-faire en permettant un échange réciproque d’expérience et de connaissances entre les salariés chargés de ces missions et les salariés nouvellement embauchés ou en mobilité.

Ces missions sont confiées par l’Entreprise à des salariés ayant les compétences et l’expérience professionnelle reconnues. Quand elles sont exercées, elles font partie de la description des principales missions figurant dans l’Entretien d’Evaluation.

3.5 DISPOSITIONS RELATIVES AU DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL DES SALARIES ELUS ET/OU MANDATES

La Direction tient à réaffirmer que les Représentants du Personnel sont des partenaires essentiels dans le bon fonctionnement de DILLINGER France et un des relais indispensables entre la Direction et les Salariés.

L’exercice d’un mandat ne doit pas être une cause de discrimination.

La Direction veille à ce que l’exercice d’un mandat électif ou syndical ne porte pas atteinte à l’épanouissement professionnel de l’intéressé, à sa situation présente ou à son évolution.

Comme tout salarié, un salarié élu ou mandaté occupant un poste de travail doit être évalué sur sa performance professionnelle, ses capacités d’adaptation et son investissement professionnel.

Il sera donc tenu compte, d’exercices de mandats électifs ou syndicaux, lors de la fixation des objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs qui devront être fixés proportionnellement au temps de présence professionnel.

La Direction de l’Entreprise a la volonté d’aider les salariés élus ou mandatés à concilier un maintien dans l’activité professionnelle et l’exercice d’un mandat, puis à se consacrer à nouveau entièrement à une activité professionnelle et inversement.

Pour répondre à l’ensemble de ces objectifs, les parties conviennent de se reporter à l’intégralité des dispositions reprises et détaillées dans le Chapitre 8 de l’Accord d’entreprise Optique 2024.

3.5.1 Le droit à un entretien de début de mandat

Les représentants du personnel titulaires, et les délégués syndicaux ou titulaires d’un mandat syndical (exemple : les représentants syndicaux au CSE, les conseillers prud’homaux), peuvent demander, en début de mandat, à bénéficier d’un entretien individuel avec l’Employeur. Cet entretien porte sur les modalités pratiques d’exercice du mandat dans l’Entreprise au regard de l’emploi occupé. Le salarié peut s’y rendre accompagné d’une personne de son choix appartenant au personnel de l’Entreprise. 

Cet entretien ne remplace pas l’Entretien d’Evaluation ni l'Entretien Professionnel.

3.5.2 Fin des mandats 

Lors de la fin des mandats, un entretien sera réalisé pour les Représentants du Personnel titulaires et mandatés Syndicaux, qui se confond avec l’entretien professionnel avec des aménagements, et organisé par le service RRH afin de :

• Recenser les compétences acquises au cours de celui-ci et de préciser les modalités de valorisation de l'expérience acquise.

• De définir les modalités de reprise dans son précédent emploi ou un emploi similaire assorti d’une rémunération au moins équivalente (en définissant, éventuellement, des ajouts au plan de développement des compétences),

Si un Représentant Syndical ou du Personnel souhaite évoluer sur le plan professionnel, le service RRH s’engage à l’accompagner dans sa démarche notamment dans la constitution de son dossier de validation des acquis professionnels ou de l’expérience (VAE), dans les démarches de formation ou de bilan de compétences.

4. LES DISPOSITIONS FINALES

   4.1 LA DUREE DE L’ACCORD ET MODALITES DE REVISION

Conformément aux dispositions légales relatives à la négociation sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans et prendra fin le 24 Janvier 2024 date à laquelle son application cessera de plein droit.

Conformément au cadre légal en vigueur, il ne se transformera pas en accord à durée indéterminée à la survenance de son terme.

En cas de modification ou d’évolution des textes législatifs, conventionnels ou réglementaires, les parties signataires conviennent de se rencontrer, dans les plus brefs délais suivant la parution du nouveau dispositif, dans le cadre de la commission d’application et de suivi de DILLINGER France, pour examiner les adaptations qu’il serait nécessaire d’apporter au présent accord.

Indépendamment de ces cas de modification ou d’évolution des textes, chaque partie signataire peut demander la révision de tout ou partie du présent accord.

Toute demande de révision, totale ou partielle, devra être effectuée par lettre recommandée avec accusé de réception adressée aux autres parties signataires. Elle devra être accompagnée d’une proposition nouvelle sur les points à réviser.

La discussion de la demande de révision devra s’engager dans les trois mois suivants la présentation de celle-ci.

Toute modification ou révision de l’accord devra faire l’objet d’un avenant qui sera négocié dans les mêmes conditions que le présent accord et transmis auprès de la DIRECCTE du Nord.

4.2 ENTREE EN APPLICATION DE L’ACCORD

Les dispositions de l’accord sont applicables à partir du lendemain de son dépôt et au plus tard à partir du 01 Février 2021 pour toutes celles de ses dispositions qui sont en mesure d’être appliquées à cette date. Toutefois, la mise en œuvre de certaines des modalités du présent accord peut être progressive et nécessiter des périodes de transition, pour des raisons indépendantes de la volonté des parties.

4.3 CHAMP D’APPLICATION DE L’ACCORD

Le présent accord s’applique à tout le Personnel de DILLINGER France.

4.4 SUIVI DE L’ACCORD : LA COMMISSION D’APPLICATION ET DE SUIVI DE L’ACCORD GPEC

Pour permettre un suivi des dispositions de l’accord, la Commission d’Application et de Suivi de l’accord GPEC est instituée.

Elle est composée de deux représentants de chacune des Organisations Syndicales représentatives signataires et de deux représentants de l’Entreprise : la Responsable du service RRH et la Chargée des Relations Sociales.

La commission de suivi se réunit, une fois par an, à l’issue du Comité « GPEC ».

A cette occasion, les membres de la commission de suivi sont donc informés de l’évolution de l’emploi et des métiers pour l’année N + 1 ainsi que des perspectives.

Cette commission est tenue au devoir de réserve sur les informations qualifiées de confidentielles qui lui sont délivrées.

Dans les 15 jours qui précèdent la tenue de cette réunion, la Direction adresse aux membres de la commission de suivi un document synthétique portant sur :

- Les départs intégrés dans la GPEC sur les 3 ans à venir,

- L’évolution des principaux métiers de l’Entreprise et les orientations prises par la Direction,

- La répartition des Emplois dans l’entreprise et la part des Emplois « clés » avec le volume des effectifs concernés avec un focus sur la part représentée par des salariés « séniors »

- Identification des évolutions professionnelles par catégorie socio- professionnelle et volume des effectifs concernés,

- Un bilan sur les mobilités internes réalisées,

- Un bilan sur les embauches réalisées suite au dernier Comité GPEC,

- Présentation des besoins validés lors de la dernière réunion du Comité GPEC.

4.5 DEPOT ET PUBLICITE

Conformément à l’article L. 2231-5 du Code du travail, le présent accord sera notifié à chacune des Organisations Syndicales représentatives signataires du présent Accord.

Conformément aux formalités légales de dépôt, prévues aux articles D.2231-2 et D. 2231-5 du Code du travail, le présent Accord sera déposé, par la partie la plus diligente, sur la Plateforme de télé-procédure du Ministère du Travail et transmis également au Greffe du Conseil des Prud’hommes de Dunkerque.

Fait à Grande-Synthe, le 25 Janvier 2021

Pour les Organisations Syndicales représentatives, les personnes désignées ci-après en qualité de Délégués Syndicaux	Pour la Direction Directeur Général Délégué
Le Délégué Syndical C.G.T :
Le Délégué Syndical C.F.D.T :
Le Délégué Syndical C.F.E-C.G.C :
Les Délégués Syndicaux F.O :