ACCORD D’ENTREPRISE RELATIF

A LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

ENTRE LES SOUSSIGNÉS

JM Bruneau, SASU au capital de 7.136.400 €, dont le siège est à Villebon-sur-Yvette, parc d’Activités Secteur Nord, 19 avenue de la Baltique, 91948 Courtaboeuf Cedex, identifiée au SIREN sous le numéro 343 958 138 et immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés d’Evry.

Représentée par son Président, Monsieur XXXXX, ayant tous pouvoirs à cet effet

D’une part,

Et les organisations syndicales représentatives dans l’entreprise, représentées par XXXXX (CFDT), XXXXX (CFTC), XXXXX (CFE/CGC), XXXXX (CGT), XXXXX (FO)

D’autre part,

SOMMAIRE

Les données de référence de la GPEC ……………………………….………p4

1. Les orientations stratégiques de l’Entreprise

2. Les données démographiques

3. Les évolution des métiers et compétences

4. Les acteurs de la GPEC

Les dispositifs de développement professionnel……………….………p7

1. L’accompagnement individuel du collaborateur

   1. L’accompagnement managérial au quotidien

   2. L’accompagnement RH de proximité

   3. L’Entretien annuel d’évaluation et de fixation d’objectifs

   4. L’Entretien professionnel

   5. L’accompagnement des démarches « personnelles »

   6. La VAE portée par l’entreprise

   7. Le Conseil en Évolution Professionnelle (CEP)

   8. Le bilan professionnel externe

   9. Le bilan de compétences

   10. Le maintien dans l’emploi

2. La formation professionnelle tout au long de la vie

   11. Les orientations formation à 3 ans

   12. Les nouvelles approches et la responsabilisation du collaborateur dans son apprentissage

   13. Les dispositifs clés de formation

       • Le plan de développement des compétences

       • Le Compte Personnel de Formation

       • Autres dispositifs

3. La mobilité professionnelle

   14. La création d’opportunités

   15. Les principes de la mobilité

       • Initiative

       • Communication interne des offres d’emploi

   16. Les modalités d’accompagnement de la mobilité

   17. Les outils favorisant la mobilité

       • Visibilité et connaissance des métiers

       • Le développement de compétences

Le recrutement…………………………………………………………….……………p17

1. Le recours au CDI

   1. Attirer les talents

      • Développement de la marque employeur

      • Diversification et digitalisation des méthodes

   2. Nos politiques de recrutement

      • En direction des « juniors »

      • En direction des « seniors »

      • En direction des travailleurs handicapés

3. La cooptation

2. La politique Stage de fin d’étude et Alternance

3. Le recours à l’intérim

4. L’intégration

La gestion des fins de carrières…………………………………………………...p20

1. Temps partiel sénior

   1. Maintien du 80%

   2. Ouverture du 60%

2. La gestion de la pénibilité

3. Information retraite et accompagnement RH

5. La carrière des salariés exerçant des mandats et des fonctions syndicales………………………………………………………………………………………………..…p21

6. L’égalité professionnelle………………………………………………..…………...p21

7. La prévention de la pénibilité…………………………………………………..…p22

8. Communication, suivi et entrée en vigueur de l’accord……………….p22

1. Sensibilisation et communication

2. Durée de l’accord, modalités de suivi et de dénonciation

3. Publicité

Préambule

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est une démarche conçue pour identifier et anticiper les besoins en ressources humaines à court et moyen termes. Elle vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie de l’entreprise et des évolutions de son environnement économique, organisationnel et technologique. La GPEC est un levier d’accompagnement du changement.

Dans un environnement en forte transformation technologique et marqué par des exigences et des comportements clients en pleine mutation, l'évolution des pratiques professionnelles implique de se doter des moyens permettant d'apporter des réponses à ces transformations. C'est pourquoi Bruneau se dote depuis plusieurs années d'un cadre structurant et de mesures permettant aux salariés de disposer des moyens permettant de s'adapter et de bénéficier des opportunités que ces évolutions génèrent.

Les données de référence de la GPEC

1. Les orientations stratégiques de l’Entreprise

Elles s’inscrivent dans la continuité des enjeux de ces dernières années et sont communiquées par la Direction :

• Développer de nouveaux produits et services afin de se démarquer toujours plus de la concurrence

• Renforcer notre présence auprès des clients/prospects à fort potentiel, notamment par le déploiement d’une force de vente terrain

• Améliorer l’expérience client sur le site web, notamment par l’optimisation de la recherche et des données produits et  les modules d’auto-apprentissage

• Pérenniser nos systèmes d’informations et optimiser les outils de travail

• Demeurer premiers du podium ESCLA et continuer à faire du Service client un facteur clé de différenciation

• Développer notre offre mobilier et MDD

• Poursuivre le développement de la LDF

2. Les données démographiques

Effectifs CDI

	Effectifs	Statuts
		AP	TAM	Cadre
31/12/2018	576	356	121	99
31/12/2017	558	353	111	94
31/12/2016	561	372	110	79
31/12/2015	582	388	114	83

Un effectif globalement stable avec un écart de 1% en 3 ans.

Une hausse récente des effectifs avec un delta de 17 collaborateurs entre 2017 et 2018.
Ce delta compte en majorité des embauches d’Agents Professionnels. L’évolution du nombre de TAM est quant-à elle fortement induite par des promotions internes d’Agents Professionnels.

Age moyen et pyramide des âges :

	Age moyen
31/12/2018	44.69
31/12/2017	44.56
31/12/2016	44.59
31/12/2015	44.08

L’âge moyen n’évolue, malgré le faible turn-over, que de 44.08 à 44.69 ans entre 2015 et 2018.
Les actions menées, au titre de la GPEC et de notre accord Génération notamment, ont permis de limiter l’augmentation, et ce malgré le report de l’âge de la retraite.

La pyramide des âges conserve toutefois un équilibre fragile.

Cet accord doit donc confirmer et poursuivre les effets des accords précédents.

[CHART]

Paysage contractuel :

	Effectifs entreprise	Types de contrats
		CDI	ALTERNANCE/CDD
31/12/2018	588	576	10 / 2
31/12/2017	571	558	10 / 3
31/12/2016	578	561	16 / 1
31/12/2015	598	582	13 / 0

Notre effectif est composé, au 31/12/2018 (et de façon stable), de 98% de CDI. Les 2% de contrats temporaires répondent en quasi-totalité aux obligations légales et à notre engagement en matière d’alternance.

Turn-over (données Bilan Social 2018):

( = total des départs des 12 derniers mois/effectif moyen mensuel des 12 derniers mois)

3. Les évolution des métiers et compétences

Sans qu’il soit possible d’en faire une liste exhaustive, une majorité de nos métiers connait depuis plusieurs années une transformation plus ou moins importante.

À titre d’exemple,

• les clients développent de nouvelles pratiques d’achats qui impliquent notre familiarisation avec une approche omnicanale de la relation client

• la dématérialisation concerne progressivement l’ensemble des services

• les exigences et évolutions légales se font plus présentes et complexes dans tous les environnements métiers (RGPD, convention unique fournisseurs, PAS, Chorus…)

• les diverses évolutions impactent les pratiques managériales (management à distance des commerciaux, accord test sur le télétravail)

• etc

L'accélération des mutations technologiques et l'évolution des organisations induisent de repenser nos méthodes et nos outils et par conséquent les compétences nécessaires à l’employabilité des collaborateurs, la satisfaction des clients et la performance de l’entreprise.

Les enjeux d’employabilité font l’objet d’une attention particulière auprès des collaborateurs :

• dont le niveau de digitalisation des outils et missions va progresser à court terme

• dont le socle de connaissance de base est partiellement acquis

• ne bénéficiant pas de qualification initiale

• dont l’ancienneté dans une fonction est susceptible de rendre le changement déstabilisant

Les dispositifs détaillés ci-dessous sont déployés auprès de l’ensemble des salariés concernés afin de leur donner les moyens de maintenir et de développer leurs compétences dans un environnement évolutif.

4. Les acteurs de la GPEC

5 acteurs co-construisent la GPEC et en assurent la mise en œuvre et l’efficacité :

Une Direction engagée

La Direction détermine la stratégie de l’entreprise dans laquelle la démarche de GPEC s’inscrit et lui donne sa légitimité. Elle informe les collaborateurs sur les enjeux mais aussi sur les bénéfices individuels pour les salariés en termes d'amélioration de leur employabilité.

Un collaborateur moteur

Le collaborateur est l’acteur principal de la construction de son parcours professionnel.
Si diverses aides peuvent lui être apportées dans l’accomplissement de ses projets, le facteur indispensable est la volonté et l’investissement du collaborateur dans le développement de ses compétences.

Un management relai

Le manager a la responsabilité opérationnelle de la mise en œuvre de certains outils GPEC de l’entreprise auprès de son équipe.

Une fonction RH pilote

La Direction des Ressources Humaines coordonne la démarche et garantit la cohérence des actions à l’échelle de l’entreprise. Elle initie, explique et déploie les méthodes et les outils de GPEC. Elle intervient également en accompagnement individuel.

Des représentants du personnel consultés

Les représentants du personnel sont informés et consultés sur l’avancée de la démarche et veillent à ce que la mise en œuvre de la GPEC se réalise dans l’intérêt des salariés et de l’entreprise.

Les dispositifs de développement professionnel

1. L’accompagnement individuel du collaborateur

   1. L’accompagnement managérial au quotidien

Le manager est l’interlocuteur quotidien du collaborateur dans la réalisation de ses missions.
Il identifie avec lui les compétences acquises et les difficultés, puis définit les compétences à développer pour une meilleure tenue de son poste. Il lui donne les orientations nécessaires et les bonnes pratiques à développer pour progresser. Il bénéficie pour cela des outils (ex : référentiel compétences) et/ou formations nécessaires.

2. L’accompagnement RH de proximité

La DRH coordonne et anime l'ensemble des processus de gestion individualisée des carrières.

Elle accompagne chacun des acteurs (managers/salariés) sur l'amélioration des pratiques.

Elle organise des points avec des managers et salariés qui le souhaitent, elle accompagne les salariés dans la mise en place et le suivi des plans d'actions définis.

La DRH renouvelle son engagement de disponibilité auprès de l’ensemble des salariés pour répondre à toutes sollicitations, soit une moyenne de 7 à10 entretiens individuels par semaine.

3. Entretien annuel d’évaluation et de fixation d’objectifs

Outil clé de la GPEC, l’entretien individuel d’appréciation et de fixation des objectifs permet de suivre le collaborateur dans ses résultats de l’année, son niveau de compétences, ainsi que dans les compétences dont il peut avoir besoin pour la tenue actuelle et court terme de son poste.
L’entretien annuel se matérialise par un document co-rempli et co-signé, marquant ainsi l’accord et l’engagement des deux parties.

Les modalités sont définies annuellement par une note de campagne.

Un guide pratique de préparation à l’entretien est en accès libre sur l’intranet de l’entreprise ou à disposition, sur demande, au service développement RH.

Afin d’assurer l’efficacité de ce dispositif, tout collaborateur débutant dans des fonctions de management est, a minima, formé à la tenue des entretiens annuels d’évaluation et de définition des objectifs.

La DRH analyse tous les entretiens pour :

• garantir la cohérence avec la campagne salariale

• ajuster si possible les demandes de formation remontées à mi- année

• répertorier les éventuelles demandes d’évolutions professionnelles

• identifier la nécessité de rencontrer un collaborateur, sans que cela n’ait vocation à être systématique ou à « court-circuiter » le manager en cas de différend.

Pour rappel, tout salarié qui souhaite échanger avec la DRH est invité prendre l’initiative d’un contact.

La DRH poursuivra son monitoring des entretiens, en veillant à leur réalisation dans le respect du timing imparti, et des impératifs de qualité de contenu.

Les entretiens de mi- année, dont la formalisation n’est pas obligatoire, est important pour la visibilité du collaborateur sur sa progression et l’atteinte de ses objectifs. Un nouveau support sera donc proposé rapidement afin de favoriser le déploiement plus important de celui-ci.

4. Entretien professionnel

La loi a instauré l’entretien professionnel avec l’ambition d’améliorer le suivi de l’évolution professionnelle du salarié en termes de qualification et d’emploi.

Cet entretien a pour objet d’échanger avec le collaborateur sur ses perspectives d’évolutions.
Cet échange est à distinguer dans le temps, la forme et le fond, de l’entretien d’évaluation.

L’entretien professionnel est assuré par le management avec le relai de la DRH chaque fois que nécessaire. Il est proposé aux collaborateurs tous les 2 ans, et dans certaines situations individuelles listées par la loi.

L’entretien professionnel est une simple faculté pour le salarié, celui-ci est libre de le refuser.

Tous les 6 ans, doit également se tenir un bilan récapitulatif permettant de répertorier :

• La liste des entretiens professionnels tenus

• Les formations suivies ou éléments de certifications acquis

• Les évolutions professionnelles et/ou salariales

Bruneau a mis en place et largement communiqué sur ce dispositif mais, dans une entreprise où les opportunités d’échanges (managers et RH) sont fréquentes et où l’entretien annuel est bien implanté, celui-ci a eu peu de succès.

L’entreprise s’engage à relancer ce dispositif mis à disposition des collaborateurs, en essayant notamment de le rendre plus simple et attractif. Le support fera donc très prochainement l’objet d’une refonte.

5. L’accompagnement des démarches « personnelles »

Au-delà de la montée en compétences dans son poste ou de projets d’évolutions internes, le collaborateur peut avoir un projet « personnel ».

Il peut s’agir de (liste non exhaustive) :

• La reprise d’études ou le suivi d’une formation en dehors de l’entreprise

• Un projet de reconversion

• La validation des acquis de l’expérience (VAE) 

La DRH accompagne au mieux de ses possibilités la réalisation de ces projets (conseils, contacts, montage de dossier, …).

6. La VAE portée par l’entreprise

La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) est ouverte à tous les salariés désireux de valoriser par un diplôme l’acquisition de compétences liée à leur expérience professionnelle. C’est un titre reconnaissant la mise en pratique, sur le terrain, d’un ensemble de compétences professionnelles. Elle peut être initiée et portée par le collaborateur (Cf ci-dessus) ou initiée par l’entreprise qui intervient comme facilitateur, le projet restant individuel et personnel.

Bruneau a entamé une démarche de VAE en 2017, rassemblant 7 volontaires, désormais diplômé d’un Baccalauréat Professionnel Logistique.

Forte de ce succès et des feedbacks positifs des salariés, l’entreprise poursuit et élargit cette démarche de valorisation des compétences avec :

• une nouvelle session ouverte aux Flux Sortants et Flux Entrants

• une ouverture aux métiers de la Distribution

• une étude en cours concernant les métiers de la Relation Client

Il s’agit d’un engagement important du collaborateur qui doit s’investir dans la préparation de son diplôme, et de l’entreprise, qui finance, accompagne et adapte son organisation pour libérer du temps au collaborateur.

7. Le Conseil en Évolution Professionnelle (CEP)

L’accompagnement proposé par l’entreprise peut être insuffisant si le projet du collaborateur implique une réflexion qui dépasse le champ de l’entreprise.

Le conseil en évolution professionnelle (CEP) est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et, s'il y a lieu, établir un projet d'évolution professionnelle. Il est assuré par des conseillers d'organismes habilités.
Le CEP comporte les prestations suivantes :

• un entretien individuel pour analyser sa situation professionnelle

• un conseil visant à définir son projet professionnel

• et un accompagnement dans la mise en œuvre de ce projet

Ce dispositif fait l’objet d’une communication dans l’entretien professionnel.

8. Le bilan professionnel externe

Nous renouvelons l’engagement de réaliser systématiquement un bilan professionnel avec les collaborateurs qui sont pressentis pour une évolution professionnelle impliquant un changement de statut. Le bilan est pris en charge par l’entreprise et est réalisé par un consultant externe.

Il permet de conforter un choix de promotion et d’identifier les actions facilitant la prise de nouvelles responsabilités par le collaborateur ou, le cas échéant de prévoir un plan de réorientation constructif et motivant pour celui-ci.

9. Le bilan de compétences

Tout salarié peut, dans le cadre d'une démarche individuelle et personnelle, demander à bénéficier d'un bilan de compétences afin d'analyser ses compétences professionnelles et personnelles, et ses aptitudes et motivations. L’objectif recherché est divers et individuel mais répond souvent à la recherche d’un projet professionnel ou d’une orientation professionnelle nouvelle.

Le financement passe par le compte personnel de formation (CPF). La durée du bilan de compétences est de 24 heures maximum. Ces heures se répartissent généralement sur plusieurs semaines. Lorsque le bilan est réalisé sur le temps de travail il donne lieu, pendant sa réalisation, au maintien de la rémunération. Si le bilan se déroule hors temps de travail, aucune rémunération ne sera versée.

Le bilan de compétences est un projet qui appartient au collaborateur, tant dans son initiative que dans ses conclusions. Si la DRH encourage et accompagne ce type de démarche, l’entreprise ne peut en revanche se voir opposer les conclusions du bilan pour se prévaloir de toute forme d’évolution.

10. Le maintien dans l’emploi

L’entreprise engage des actions collectives et individuelles pouvant favoriser le maintien dans l’emploi des salariés en situation d’inaptitude ou de risque d’inaptitude. Une concertation Médecine du Travail et DRH permet d’analyser les situations et de définir les actions ciblées en termes de gestion prévisionnelle. Ces actions de maintien tentent de concilier au mieux la santé du salarié et son éventuel projet professionnel.

En fonction de la situation du collaborateur, plusieurs solutions peuvent être envisagées :

• Aménagement temporaire du temps de travail et/ou du poste de travail

• Détachement en AIS sur un poste en adéquation avec les restrictions médicales

• Proposition de reclassement en interne sur un poste disponible en adéquation avec les préconisations médicales et les compétences du collaborateur

2. La formation professionnelle tout au long de la vie

Tous les leviers de formation développés ci-dessous répondent à la fois aux projets individuels d’évolution des collaborateurs et aux démarches individuelles et collectives menées par l’entreprise dans le cadre de l’employabilité et du développement des compétences de ses collaborateurs.

11. Les orientations formation à 3 ans

4 priorités guident les actions de formations :

Évolution des métiers 

L’objectif est de maintenir les compétences requises à la complète tenue d’un poste, incluant les évolutions que celui-ci connait régulièrement pour s’adapter aux nouvelles technologies et aux attentes de nos clients.

Sécurité
La sécurité des personnes est une priorité d’entreprise. La formation n’est qu’un des leviers destiné à renforcer la démarche prévention et son placement au cœur du management.

Développement de l’employabilité

L’omniprésence des outils informatiques et la recherche d’omnicanalité dans la relation client sont deux illustrations clés de la nécessité de renforcer les connaissances de base des collaborateurs (orthographe, grammaire, bureautique,…) afin d’assurer leur employabilité et donc leur avenir professionnel.

Management

Le management est une fonction aux multiples facettes qui nécessite une grande variété de compétences. L’entreprise accompagne les managers, débutant et tout au long de leurs fonctions, dans différents volets de leur mission :

• basiques du Droit Social par la DRH

• pratique des entretiens annuels d’appréciation et de définition des objectifs

• sécurité des biens et des personnes

• gestion des situations individuelles

12. Les nouvelles approches et la responsabilisation du collaborateur dans son apprentissage

La diversité de nos métiers implique une grande diversité des approches formations afin d’assurer leur efficacité pour tous à tout moment.

Le présentiel

Il reste un standard qui répond aux attentes du plus grand nombre.

La digitalisation de la formation

Elle permet de mettre à disposition des plateformes de formation en offrant au collaborateur l’autonomie et la liberté qu’il recherche dans son apprentissage.

Ces nouvelles méthodes présentent l’avantage de :

• rendre les formations plus attractives

• être accessibles à tout moment en fonction des impératifs d’activité de chacun

• assurer une plus grande souplesse dans la gestion du temps (connexion 15 min, 1h, ….)

• cibler le besoin (formations modulaires)

• limiter les déplacements des collaborateurs et répondre à l’engagement d’assurer essentiellement des formations dans nos locaux.

Répondent à ces nouvelles approches des formations récemment mises en place comme : Vodeclic, orthodidacte/Voltaire, Pluralsight, divers webinar, Beedeez, ….

La création du Campus commercial

Les enjeux stratégiques de l’entreprise concernant son développement ont conduit à la naissance d’un nouveau métier et au recrutement (interne et externe) de commerciaux terrain.
La pleine tenue du poste requiert l’acquisition de compétences qui font l’objet d’un accompagnement important, notamment par de la formation, au travers d’un projet d’envergure, initié en 2018 : Le Campus.

Il rassemble et assure le transfert des connaissances nécessaires aux équipes commerciales pour porter l’offre Bruneau auprès de nos clients. Un cursus de 2 à 3 semaines est mis en place à l’arrivée du collaborateur, et un suivi régulier est assuré par le manager et/ou de nouvelles formations.

Le Campus a donc une double vocation de formation initiale et continue.

Son format modulaire permet de s’adapter aux différents métiers du Développement Commercial et aux besoins individuels de chacun.

Le Campus a été initié début 2019. Il sera, particulièrement en 2019, complété et perfectionné.

13. Les dispositifs clés de formation

    • Le plan de développement des compétences

• Les enjeux – Lien avec nos orientations à 3 ans :

Adaptation au poste de travail et maintien dans l’emploi :

Il s’agit de la finalité première du plan de formation : faire face aux évolutions techniques, réglementaires et organisationnelles.

Sont ici concernées les formations permettant au salarié de tenir son poste de travail dans les meilleures conditions ou formations permettant de suivre ou d’anticiper, à court ou moyen terme, les évolutions significatives des méthodes de travail et/ou des évolutions technologiques.

Au regard des enjeux stratégiques de l’entreprise, les formations accompagnant l’adaptation des postes sont orientées :

• Outils informatiques : Gold, J2S, …

• Dématérialisation : baisse des chèques, Chorus, …

• Omnicanalité : baisse des appels, augmentation de l’écrit et du tchat notamment, ….

• Connaissances Produits

• Développement des Services

• Développement des expertises web

• Etc

Développement des compétences :

Bien qu’il n’existe plus d’obligation juridique en la matière, Bruneau fait le choix de consacrer une partie du plan aux formations contribuant à élargir et/ou approfondir des domaines de compétences et pouvant faciliter les évolutions ou un changement de métier. Il n’existe pas de définition précise mais il est communément admis que ces formations portent sur des compétences allant au-delà de la qualification professionnelle du collaborateur.

• Fonctionnement et engagements :

Le plan est établi chaque année en collaboration avec les managers, par l’équipe développement RH qui prend en compte les :

• axes stratégiques fixés par la Direction Générale

• besoins exprimés par les managers sollicités à mi année sur leur plan à A+1

• besoins exprimés par les salariés au travers des entretiens (annuel et professionnels notamment) et des demandes spontanées

• propositions de la commission formation

Chaque responsable de service se voit confirmer dans les meilleurs délais les formations qui ont été retenues au plan pour son équipe.

L’entreprise a toujours choisi d’investir sur la formation dans des proportions assez largement supérieures à l’obligation légale historique de 1.6% de la masse salariale.

Malgré la suppression du pourcentage minimum à consacrer au plan de formation, l’entreprise réaffirme son souhait de conserver un investissement important et supérieur à l’obligation passée.

Afin que chaque collaborateur profite du bénéfice de la formation, l’entreprise s’engage de nouveau à ce que 70% d’entre eux suivent une formation au moins une fois par an.

Le plan est complété par le dispositif légal détaillé ci-dessous : le Compte Personnel de Formation.

Malgré cet impératif légal imposant la diversification, l’entreprise souhaite qu’un minimum de 40% des formations soit des formations dites « métiers »

Enfin, sur demande auprès de la DRH, chaque collaborateur peut accéder à l’historique de ses formations.

• Le Compte Personnel de Formation

Le Compte Personnel de Formation (CPF) est une modalité d’accès à la formation qui a pour ambition d’accroître le niveau de qualification de chacun et de sécuriser le parcours professionnel.

Le compte personnel de formation a connu une évolution légale récente : il est désormais alimenté, non en heures, mais en euros chaque année. Il permet de capitaliser des euros à raison de 360€ par an pour une activité temps plein jusqu’au 31/12/2019. Puis à partir de 2020, en fonction des niveaux de qualification, de 500€ à 800€ par an pour toute activité à mi-temps ou plus jusqu’à la limite de 5000€ à 8000€ au total.

Les actions de formation éligibles au CPF:

• Le socle de connaissances et de compétences (formations générales de base)

• L’accompagnement à la VAE (valorisation de l’acquis de l’expérience par un diplôme)

• Les formations visant : une certification professionnelle ou une partie de certification visant un bloc de compétences, un certificat de qualification professionnelle (CQP), une formation liée aux habilitations, une formation favorisant les Demandeurs d’Emploi.

  • Autres dispositifs

La DRH communique de façon régulière sur les dispositifs disponibles et leurs évolutions sur un modèle conférence et assure des entretiens individuels en fonction des sollicitations.

Ces informations sont pour partie relayées dans l’espace RH de l’Intranet.

3. La mobilité professionnelle

   14. La création d’opportunités

Bruneau est une structure de taille moyenne qui présente de surcroit un très faible turn-over. Cela a pour conséquence un nombre d’opportunités limité.

Les enjeux actuels de l’entreprise, notamment autour de l’optimisation de la donnée produits, de la diversification des services, du déploiement d’une force de vente terrain (etc) sont autant d’opportunités à saisir/créer pour conserver une dynamique d’évolution (une centaine de mobilités ces 3 dernières années).

15. Les principes de la mobilité

    • Initiative

Initiative du collaborateur :

Comme évoqué à plusieurs reprises, le collaborateur est le premier acteur de son évolution. Il lui appartient donc de manifester clairement ses souhaits et ambitions. Il peut pour cela répondre à une offre de mobilité interne ou présenter une candidature spontanée.

En cas de recherche d’AIS, un collaborateur ayant déposé une demande de mobilité pour le poste visé sera sollicité en priorité (sous réserve que l’activité de son service lui permette d’être libéré).

Approche directe :

La DRH, sur la base de sa connaissance des emplois et des équipes ou d’une demande de mobilité antérieure, peut conseiller l’évolution d’un collaborateur lors de l’ouverture d’un poste.

Après information du manager, la DRH peut contacter directement le collaborateur concerné pour lui proposer d’intégrer le processus de mobilité (sans priorité sur d’autres candidatures).

La DRH, en concertation avec la Médecine du Travail, peut également être à l’initiative d’une mobilité dans un contexte de maintien dans l’emploi.

Initiative entreprise résultant de mesures d’organisations courantes

Au regard des transformations numériques et technologiques évoquées précédemment, les organisations sont nécessairement évolutives.

La mobilité peut donc résulter de mesures d’organisations courantes rendues nécessaires pour rester performant. La mobilité est dans ce cas une mesure indispensable à la sauvegarde des emplois futurs.

La mobilité sera ici particulièrement accompagnée par un ou plusieurs des outils de cet accord (formation, accompagnement individuel, ….).

• Communication interne des offres d’emploi

L’entreprise s’engage à diffuser en interne toutes les offres pertinentes.

Tout en restant à l’écoute des candidatures internes ou des sollicitations, l’entreprise peut en revanche :

• prioriser une recherche externe dès lors que les compétences recherchées n’existent pas en interne et ne peuvent s’acquérir dans le calendrier requis

• pérenniser une AIS par une mobilité du collaborateur sans diffusion de l’offre

• donner la priorité à un collaborateur dont la mobilité est requise

• réaliser des ajustements d’organisation au sein d’un service/direction

16. Les modalités d’accompagnement de la mobilité

Période probatoire

En cas de mobilité impliquant un changement de métier important, une période probatoire peut être définie. Elle permet au collaborateur comme au manager de se donner du temps pour confirmer la mobilité.
En cas de période probatoire non concluante, quelle qu’en soit l’initiateur, la reprise du poste précédent ou équivalent est envisagée.

Mobilité fonctionnelle

Selon les besoins individuels, chaque mobilité peut être accompagnée d’une ou plusieurs de ces actions :

• Formation(s) métier

• Accompagnement au poste

• Parcours d’intégration

• Bilan professionnel externe

• Période probatoire

Ces mesures, décrites dans la procédure d’intégration et de réintégration des collaborateurs, sont mises en œuvre sur suggestion de le DRH, du manager ou du collaborateur.

Mobilité géographique

La mobilité géographique est définie comme le changement de lieu de travail distant de 70 km ou plus du lieu d’origine, impliquant a priori un déménagement.

Bruneau accompagne le collaborateur dans la mise en œuvre des dispositifs légaux en vigueur au moment de sa mobilité. Étant sujets à évolutions régulières, il est pertinent de prendre connaissance des détails de ces dispositifs auprès de la DRH.

A ces dispositifs institutionnels, Bruneau ajoute les modalités et aides suivantes :

Le voyage de reconnaissance

• Remboursement des frais de train ou de voiture personnelle selon l’indemnité kilométrique au taux en vigueur et des frais de péages sur justificatifs

• Attribution de 2 jours de congés payés supplémentaires (pouvant être accolés à un week-end) à l’occasion de ce voyage. Sur demande expresse et par dérogation, des journées de RTT déjà acquises pourront être accolées.

• Prise en charge des frais d’hébergement et de repas pour le collaborateur et son conjoint sur la base d’un séjour de 3 nuits en hôtel en pension complète. Le remboursement est plafonné à 130 euros par jour pour 1 personne et 180 euros pour 2 personnes.

La période probatoire

Il est convenu que la mobilité en France implique une période probatoire de 2 mois renouvelable pour 1 mois avec l’accord des deux parties. Durant cette période, l’entreprise prend en charge :

• La recherche, la réservation et le paiement d’un hôtel en demi-pension ou la location d’un meublé à proximité du nouveau lieu de travail du collaborateur

• Un aller/retour par semaine en train en 2^ème classe sur présentation d’un justificatif

• Le paiement de l’hôtel (chambre unique) si le salarié reste sur place le week-end

• Les frais du 1^er voyage en voiture personnelle avec remboursement des indemnités kilométriques au taux en vigueur et des péages d’autoroute sur justificatifs.

• La mobilité géographique est valorisée à l’issue de la période probatoire par le versement d’une prime d’installation équivalente à 1 mois de salaire de base.

Aide au déménagement et installation

• Prise en charge des frais de déménagement par l’entreprise après présentation par le collaborateur de trois devis. Les assurances complémentaires nécessaires compte tenu de la valeur du mobilier transporté sont également prises en charge.

• Lors du déménagement, le voyage en train ou en voiture est payé par l’entreprise pour le collaborateur, son conjoint et ses enfants. Remboursement des indemnités kilométriques au taux en vigueur et des péages d’autoroute sur justificatifs.

• Attribution de 4 jours de congés supplémentaires pour la phase de déménagement et d’emménagement, en plus du jour réglementaire accordé aux collaborateurs ayant plus de 3 ans d’ancienneté.

  17. Les outils favorisant la mobilité

      • Visibilité et connaissance des métiers

Référentiel emplois et passerelles

Le référentiel emploi est un support de lecture de notre grille de classification mais également une source d’informations pour les collaborateurs sur la transférabilité de leurs compétences. Ils identifient des passerelles possibles.

Le référentiel se présente sous la forme de fiches d’emplois (génériques ou spécifiques) et d’annexes métiers qui donnent une vue précise de l’attendu et des possibilités d’évolution.

Le référentiel est disponible auprès de la DRH et est accessible par tous sur l’intranet.

Pilotée par le Service Développement RH, sa mise à jour est alimentée par des travaux réguliers menés avec la direction, les managers et les collaborateurs.

Une actualisation régulière des fiches est menée via des groupes de travail. L’actualisation des annexes métiers est engagée en parallèle.

Fiches Directions

Crées en réponse au besoin exprimé par les collaborateurs, les fiches Directions offrent une lecture d’ensemble et rapide des raisons d’être de chaque Direction, accompagnées de quelques chiffres clés et des priorités de l’année. Elles sont consultables par tous sur notre Intranet.

Portraits métiers

Au-delà des compétences, le collaborateur a besoin d’une vision plus opérationnelle et quotidienne pour se projeter ou non sur un nouveau métier. Les portraits réalisés sont l’occasion de cette découverte. L’exercice est également apprécié du collaborateur concerné qui a l’opportunité de partager son quotidien avec ses collègues.

Pour une meilleure visibilité, ces portraits seront prochainement relayés sur un site RH (Cf Chapitre 3).

Ces actions sont un des leviers permettant de limiter le cloisonnement des métiers.

Diverses autres actions contribuent à la découverte des métiers et peuvent déclencher des souhaits de mobilité : formations (ex : parcours clients commandes), visites d’entreprise, vidéos, ….

Nous poursuivrons le déploiement de ces actions utiles à la connaissance des métiers par les collaborateurs.

• Le développement de compétences

AIS
L’AIS est le renfort temporaire fourni par un collaborateur issu d’un autre service dont le niveau d’activité permet de le libérer temporairement. Elle permet d’expérimenter un métier, parfois méconnu du collaborateur, et de développer des compétences pouvant favoriser une mobilité future. C’est un outil d’évolution sécurisé pour le collaborateur qui retrouve son poste à l’issue de la période prévue.

Chaque fois que cela est possible, nous nous engageons à faire appel à de l’AIS plutôt qu’à de l’intérim pour créer des opportunités de développement interne.

Polycompétence
Elle est définie comme la capacité à tenir, de manière discontinue mais périodique, plusieurs missions relevant d’un même domaine d'activité.

Un collaborateur polycompétent affichera de manière évidente des compétences plus nombreuses susceptibles de favoriser une évolution ou mobilité.

Sans aller jusqu’à la recherche d’évolution, la polycompétence des collaborateurs permet de :

• maintenir un niveau d’employabilité : il est de l’obligation de l’employeur d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail, et de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations.

• conserver en interne une valeur ajoutée plus forte par rapport à la sous-traitance

• Satisfaire à la demande de certains collaborateurs en recherche de diversité

• De répondre à des enjeux de santé au travail

La polycompétence est présente dans toutes les familles métiers et tous les statuts. Elle est accompagnée par des formations et/ou accompagnements au poste par des collaborateurs expérimentés et formés progressivement au transfert de compétences.

Au gré des exigences métiers, organisationnelles et clients, l’entreprise poursuivra sa démarche de polycompétence raisonnée et l’accompagnera au mieux dans chaque cas.

Ces dernières années, l’évolution des coefficients des Agents Professionnels a connu une progression qui reflète l’augmentation des compétences.

Ce mode de reconnaissance se poursuivra au regard de l’évolution des besoins de l’entreprise.

Formation Parcours Client

A tout niveau du process de l’entreprise, le travail de chacun impacte le parcours client.

Les objectifs de cette formation sont de :

• Comprendre le rôle de chacun

• Travailler sur les points d’interfaces entre services

• Prendre conscience des contraintes des autres services

• Donner le goût à la polyvalence et décloisonner les métiers

Depuis la mise en place de cette formation en 2014, près de 400 personnes y ont participé et les sessions se poursuivent sur le modèle d’une journée en salle, et ½ journée de visite entreprise.

Le recrutement

1. Le recours au CDI

Au regard du marché de l’emploi tendu sur certains métiers, nos enjeux de recrutement sont qualitatifs afin de pouvoir satisfaire à nos besoins de compétences.

1. Attirer les talents

   1. Développement de la marque employeur

La marque employeur est la capacité d’une entreprise à se faire connaitre, non pour sa marque, mais pour sa qualité de recruteur. Elle répond à la nécessité d’investir dans une communication orientée vers des candidats dont les attentes ont changé : aujourd’hui, lorsqu’un candidat choisit une entreprise, il choisit une image/notoriété, un cadre de travail, un projet de vie …et plus seulement une mission dont il sait qu’elle va changer.

Selon une étude LinkedIn de 2017, 70% des recruteurs constatent que leur marque employeur a une influence considérable sur leur capacité à recruter des profils de qualité.

Bruneau, afin de continuer à recruter les compétences requises à son développement, a débuté un projet dans ce sens afin de :

• construire sa marque employeur en s’attachant à valoriser les pratiques existantes au sein de l’entreprise

• adapter les supports et la communication en fonction du public cible

• créer un site RH, attaché à notre site marchand, rassemblant l’ensemble des informations pour faciliter la libre consultation des candidats

Ce projet, tout en ayant une vocation de recrutement, est également l’occasion d’une animation interne sur la valorisation de nos pratiques et de nos métiers. Des collaborateurs volontaires pourront d’ailleurs se prêter au jeu de l’interview ou de la vidéo afin de partager leur vision de Bruneau et de leur métier. Ces portraits pourront tout autant être utiles à des candidats externes qu’à des collaborateurs souhaitant s’informer sur d’éventuels projets d’évolution (en complément des autres sources d’informations précitées).

2. Diversification et digitalisation des méthodes

Les pratiques de recrutement s’adaptent régulièrement :

• à la tension croissante du marché sur certains métiers

• à la diversification de nos métiers

• aux attentes et exigences nouvelles des candidats

• aux nouveaux outils mis à sa disposition par les évolutions technologiques

Ainsi, si l’entretien physique reste une pratique majoritaire, il est de plus en plus complété voire remplacé par des approches plus innovantes et adaptées à chaque métier :

• salon de recrutement en format « speed recruiting »

• animation de journées collectives avec exercices métiers et jeux de rôle

• entretiens Skype pour répondre au développement de notre présence en province

• etc

2. Nos politiques de recrutement

   3. En direction de « juniors »

En raison de notre pyramide des âges, le recrutement est l’occasion de favoriser la diversité des âges et des expériences. C’est pourquoi, en lien avec l’accord génération en vigueur, une attention particulière est portée sur le recrutement et l’accompagnement renforcé des jeunes de moins de 27 ans.

Le recrutement de ces profils doit être facilité par les actions relatives à notre marque employeur.

4. En direction des « seniors »

Au regard de notre pyramide des âges, un engagement quantitatif de recrutement auprès de profils séniors serait peu pertinent. Leur recrutement est à l’évidence une possibilité si le profil répond à notre besoin mais aucune action spécifique n’est mise en œuvre en terme de recrutement. Seuls l’évolution et le maintien dans l’emploi font l’objet d’engagements au titre de cet accord (Chapitre 4), en relai de l’accord génération et de l’accord pénibilité.

5. En direction des travailleurs handicapés

Les entreprises soumises à l’obligation d’emploi en matière de handicap sont tenues de recourir, directement ou indirectement, à l’emploi de personnes en situation de handicap à hauteur de 6% de leur effectif. Bruneau remplit à ce jour cette obligation.

Les démarches entreprises s’inscrivent donc dans la continuité et le renforcement d’une politique et de valeurs d’entreprise existantes :

Des actions d’accompagnement des salariés touchés par une situation de handicap

• Suivi de proximité du Service de Santé au Travail

• Depuis 2017, les salariés reconnus travailleurs handicapés peuvent bénéficier d’une journée de congé supplémentaire par an pour RDV médicaux

• Mise en place d’un accord de dons de jours permettant le maintien dans l’emploi et la gestion de la maladie grave d’un enfant

Des partenariats :

• avec des centres de formation : 3 écoles partenaires à date et de nouveaux projets en cours

• avec des établissements de retour à l’emploi

• avec l’ESAT de l’Essonne qui favorise l’orientation et l’intégration dans la vie professionnelle

• avec des entreprises favorisant elles-mêmes l’emploi de salariés handicapés, en leur sous-traitant de missions ponctuelles

De longue date, notre enseigne n’est pas soumise à une contribution supplémentaire, attestant de son engagement direct auprès des salariés.

3. La cooptation

La cooptation est un mode de recrutement fondé sur la recommandation de candidats de son réseau. Elle s’envisage comme un levier complémentaire aux canaux principaux de recrutement.

Possible sur tous métiers, la cooptation peut être particulièrement intéressante s’agissant des métiers dits « pénuriques ». Un candidat sera nécessairement plus enclin à étudier une offre quand elle a pour origine son réseau personnel.

Afin d’encourager chacun à contribuer au développement des compétences de l’entreprise, une prime de cooptation de 150€ bruts sera attribuée au collaborateur pour l’embauche en CDI d’une personne recommandée par ses soins, après 6 mois d’ancienneté et la période d’essai du nouvel embauché validée. Est définie comme cooptation la remise vérifiable (transmission par mail idéalement) d’une candidature à la DRH.

2. La politique Stage de fin d’étude et Alternance

En cohérence avec l’accord génération, cet accord réaffirme l’engagement de l’entreprise dans la formation des jeunes et assurera chaque année l’accompagnement de 10 alternants.

L’accueil de ces alternants s’inscrit dans nos enjeux de développement, notamment informatiques et web. C’est pourquoi les formations professionnelles répondant à ces attentes seront priorisées (développement web, web design, infrastructure informatique…).

La formation des tuteurs n’ayant jamais exercé ce rôle clé se poursuivra, soit par une formation interne au transfert de compétences, soit par une formation externe dédiée.

S’agissant des stages, le format semble moins répondre à nos besoins ces dernières années. L’accueil d’un stagiaire reste toutefois une possibilité en vue d’accueillir un étudiant en fin d’études à qui nous souhaitons confier un projet à valeur ajoutée pour l’entreprise.

3. Le recours à l’intérim

Le recours à l’intérim est soumis au triple filtre de la loi, des agences et de notre process de validation interne.

Toute demande est impérativement motivée, ce qui permet de constater qu’une part importante du recours à l’intérim est justifiée par des remplacements. En effet, exception faite de Novembre et Janvier qui sont de forts mois d’activité, Mai à Août sont les plus forts mois d’intérim en raison des RTT/CP.

Avant de recourir à l’intérim, une recherches prioritaires d’AIS est menée pour des missions ponctuelles susceptibles de créer des opportunités de développement et/ou de mobilité à terme.

L’intérim est également un levier de recrutement : la quasi-totalité des embauches d’Agents Professionnels en Logistique est réalisée au travers du vivier de profils qualifiés et formés, constitué via l’intérim. Afin d’améliorer la qualité de ce vivier, un travail de fond est réalisé au quotidien avec les agences partenaires. La diversification des agences permet également ce résultat.

Nous veillons également à la sécurité des intérimaires que nous accueillons et avons renforcé les actions dans ce sens depuis 2018 : des Diagnostic Comportementaux de Sécurité (DCS) sont réalisés régulièrement auprès des intérimaires en présence de l’agence, d’un membre de la DRH et d’un membre de la Sécurité.

4. L’intégration

Tout collaborateur bénéficie d’un parcours d’intégration dans les premières semaines de son arrivée.

Quel que soit le métier, le parcours comprend un socle commun (orienté parcours client) et un volet métier. Les dispositifs sont détaillés dans la Procédure d’accueil des collaborateurs.

La gestion des fins de carrières

1. Temps partiel sénior

   1. Maintien du 80%

Le présent accord rappelle la possibilité d’un temps partiel dit « 80% senior » prévu dans les dispositions de notre actuel Accord Génération. Il permet aux collaborateurs éligibles de bénéficier d’un temps partiel tout en préservant leurs droits à la retraite : l’entreprise et le collaborateur maintenant ensemble les versements de cotisations sur la base d’un taux plein. Cette modalité est l’occasion de réduire progressivement son temps de travail et faciliter la transition avec la retraite.

Précédemment éligible à 55 ans, le collaborateur l’est depuis 2017 dès 53 ans.

2. Ouverture du 60%

Dans les mêmes conditions de maintien de cotisations, l’entreprise répond favorablement à la demande d’ouverture d’un 60% à compter de 60 ans, afin d’assurer une transition avec la retraite.

Quel que soit le temps partiel envisagé, tout sera mis en œuvre pour satisfaire à la demande du collaborateur. Seront toutefois pris en considération des facteurs de faisabilité liés notamment à l’organisation de l’activité, la taille de l’équipe et d’éventuels temps partiels existants.

La demande de temps partiel peut donc faire l’objet d’échanges sur son organisation (jours et horaires travaillés), voire potentiellement d’un refus argumenté.

2. La gestion de la pénibilité

La prévention de la pénibilité fait l’objet d’un accord spécifique.

3. Information retraite et accompagnement RH

Chaque collaborateur est seul propriétaire des informations relatives à sa carrière et à son projet de retraite. L’entreprise se fait le relai de la communication des dispositifs légaux pour en faciliter la compréhension mais il appartient à chacun de rassembler ses informations personnelles et de contacter si besoin les organismes habilités tels que la CNAV qui, seule, est décisionnaire des conditions d’éligibilité à la retraite.

Afin d’accompagner la démarche, la DRH a mis en place différents supports de communication sur la retraite et le temps partiel (disponible auprès de la DRH).

La formation « Bien vivre sa retraite » est également reconduite.

En complément, des RDV sont également assurés pour détailler les situations individuelles.

La carrière des salariés exerçant des mandats et des fonctions syndicales

Il est rappelé que le représentant du personnel est affecté à un poste de travail correspondant à sa qualification, dans les mêmes conditions que les autres salariés, tout en tenant compte de ses crédits d'heures de délégation et du temps de réunion et tout en maintenant et/ou développant ses compétences professionnelles.

Le représentant du personnel bénéficie donc de l'ensemble des dispositifs de GPEC, au même titre que l'ensemble des salariés :

• Entretien annuel d’évaluation et de définition des objectifs, tenant compte du temps consacré au(x) mandat(s)

• Entretien professionnel

• Offre de formation adaptée à son évolution métier (il revient aux organisations syndicales de préparer leurs représentants à l'exercice de leur mandat syndical)

• Etc

Peuvent s’ajouter, selon les situations individuelles, des dispositifs complémentaires rendus nécessaires par une fin de mandat : entretiens professionnel de fin de mandat, formation (ex : CHSCT), ….

Cette thématique est par ailleurs abordée dans le cadre des discussions sur le dialogue social et les moyens de représentation du personnel, en vue de la mise en place du Comité Social et Économique (CSE).

L’égalité professionnelle

L’Egalite Professionnelle fait l’objet d’un accord spécifique dont le renouvellement fera l’objet de prochains échanges, incluant de nouvelles dispositions légales.

Elle fait également l’objet d’une attention permanente à l’occasion des embauches, tant par souci de diversité dans certains métiers que par souci d’équité de rémunération.

La prévention de la pénibilité

La prévention de la pénibilité fait l’objet d’un accord spécifique.

Communication, suivi et entrée en vigueur de l’accord

1. Sensibilisation et communication

Cet accord fera l’objet d’une communication adaptée sur l’intranet afin de souligner les points importants. Certains éléments seront relayés à travers le journal interne.

2. Durée de l’accord, modalités de suivi et de dénonciation

Le présent accord est signé pour une durée de 3 ans.

Il peut être dénoncé partiellement ou en totalité par l’un ou l’ensemble des signataires après un préavis minimal de 3 mois avant la fin de chaque année civile.

Un bilan sera effectué chaque année après la publication du bilan social et sera présenté aux organisations syndicales signataire.

4. Publicité

Le présent accord sera présenté aux institutions représentatives du personnel selon la réglementation en vigueur.

Il sera déposé, accompagné des pièces constitutives de dépôt, par le représentant légal de l’entreprise :

• Sur la plateforme de téléprocédure du Ministère du Travail en deux versions :

  • Une version intégrale

  • Une version anonymisée

• Au secrétariat du greffe du Conseil des Prud’hommes en un exemplaire

Fait à Villebon sur Yvette, le 08/07/2019 en 8 exemplaires.

BRUNEAU ORGANISATIONS SYNDICALES

XXXXX XXXXX (CFDT)

XXXXX (CFTC)

XXXXX (CFE/CGC)

XXXXX (FO)

XXXXX (CGT)