Accord sur la qualité de vie au travail

Entre les soussignés :

L’Unité Economique et Sociale composée de :

La Société OUEST-FRANCE, Société Anonyme à Directoire et Conseil de surveillance au capital de 300.000,00 euros, dont le siège social est situé Z.I. Rennes Sud-Est, 10, rue du Breil, 35051 Rennes Cedex 9, inscrite au Registre des Commerces et des Sociétés de Rennes sous le numéro 377.714.654,

Représentée par , Directeur des Ressources Humaines, en vertu des pouvoirs dont il dispose,

La Société SIGL, Société A Responsabilité Limitée au capital de 800.000,00 euros, dont le siège social est situé rue de la Guillauderie, Parc d’Activités Tournebride, 44118 La Chevrolière, inscrite au Registre des Commerces et des Sociétés de Nantes sous le numéro 381.844.109,

Représentée par , agissant en qualité de Co-Gérant,

d’une part,

Et

Les organisations syndicales représentatives dans l’UES Ouest-France SIGL représentées respectivement par :

Pour la CFE-CGC, ,

Pour Ouestmédias-com-CGT,

Pour S3C-CFDT,

Pour le SNJ,

En leur qualité de Délégué (e) Syndical (e)

d'autre part,

Préambule.

Selon l’accord national interprofessionnel du 19 juin 2013, la qualité de vie au travail peut être définie comme  « un sentiment de bien-être au travail perçu individuellement et collectivement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, le sentiment d’implication et de responsabilisation, l’équité, un droit à l’expérimentation accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué. Ainsi conçue, la qualité de vie au travail désigne et regroupe les dispositions récurrentes abordant notamment les organisations du travail permettant de concilier les modalités de l’amélioration des conditions de travail et de vie pour les salariés et la performance collective de l’entreprise ».

Les parties signataires du présent accord sont convaincues que la qualité de vie au travail est un facteur de développement du bien-être tant individuel que collectif des salariés ainsi que de la performance économique de l'entreprise. De ce fait, c’est un facteur de prévention des risques.

L’amélioration de la qualité de vie au travail participe de l’action tant de la hiérarchie que des équipes.

L’entreprise développe depuis de nombreuses années des actions afin d’améliorer les conditions de travail, d'assurer la protection de la santé et de la sécurité des salariés, de promouvoir la qualité de vie au travail ainsi que la conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle des salariés.

Le bien-être au travail suppose des relations harmonieuses et respectueuses.

Ces relations étant l’affaire de tous et toutes, quel que soit leur place dans l’organisation, la Direction a établi une charte des bonnes relations humaines au travail. Elle est communiquée à l’ensemble du personnel.

Afin de construire ses actions dans la durée, l’entreprise s’appuie sur des services de spécialistes rassemblés au sein de la Direction des ressources humaines : 

• Responsables ressources humaines (RRH)

• Développement ressources humaines (GPEC – Emploi – Formation)

• Prévention sécurité

• Qualité de vie au travail

• Santé au travail

• Social du travail

Par ailleurs l’entreprise s’appuie sur des partenaires extérieurs :

• Mutuelle

• Prévoyance

• Cellule d’écoute psychologique

Le présent accord vient compléter et développer ce dispositif en lui donnant une meilleure lisibilité et en renforçant sa cohérence d'ensemble.

Les parties soulignent que le respect, l'écoute et la bienveillance contribuent à des conditions de travail favorables. La Direction impulse cette dynamique.

Champ d'application

Le présent accord s'applique à l'ensemble du personnel salarié de l’UES conventionnellement reconnue formée par les entreprises Ouest-France et SIGL.

Impliquer les différents acteurs

L'amélioration de la qualité de vie au travail au sein de l’UES Ouest France - SIGL est l'affaire de tous et toutes. Elle repose sur la mobilisation et l'action conjuguées de l'ensemble des parties prenantes, dans le respect des règles en vigueur, des rôles et prérogatives de chacun(e).

2.1 – La Direction d’entreprise

L'implication de la Direction constitue un élément fondamental pour l'assimilation par l’ensemble de l'entreprise des enjeux de sécurité ainsi que de santé physique et mentale des salarié(e)s. Il est de sa responsabilité de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des salarié(e)s.

La Direction définit la stratégie de l’entreprise et organise sa communication auprès de l’ensemble des salarié(e)s afin de donner du sens à l’engagement de chacun(e)s.

Les directeurs garantissent l'application d’une politique conciliant l’atteinte de la performance économique et sociale définie dans la stratégie et la prise en compte des questions de qualité de vie et de santé au travail dans un triptyque « performance, qualité de service et cohésion sociale » .Ils restent vigilants à maintenir ce triptyque lors des transformations et projets. Ils donnent les moyens à l’encadrement d’assurer leurs missions managériales par-delà la gestion des activités de production.

Ils s'assurent notamment de l'appropriation par l'ensemble des salariés (es) des grandes orientations définies par le présent accord, ainsi que de leur mise en application.

2.2 – L’encadrant(e)

L’encadrant(e) a un rôle important en ce qui concerne les conditions de vie au travail des salariés. Ainsi, il lui est demandé de concilier, à son niveau, les exigences conjuguées de bien-être de son équipe et de performance qui consiste à mettre en place des actions en vue de l’atteinte des objectifs de l’activité.

Il veille à réserver dans son temps de travail quotidien une plage de temps consacrée au management.

Il évalue les efforts consentis et les résultats obtenus individuellement et collectivement par les salariés de son service. Il veille à communiquer de manière constructive et objective, tant sur les échecs et les améliorations à apporter que sur les réussites. Il crée ainsi les conditions favorables à un engagement individuel et collectif dans le travail.

Les missions, actions et repères managériaux favorisent le bien-être et la confiance au travail notamment les suivants:

Porter le sens du travail à effectuer,

Responsabiliser et se responsabiliser,

Ecouter et soutenir

Développer les compétences,

Mobiliser et fédérer le collectif,

Réguler les tensions et les conflits

Favoriser l’innovation,

Favoriser la transversalité et la transparence de l’information.

Pour ce faire, il bénéficie d'une action de formation spécifique.

2.3 – Le (la) salarié (e)

Chaque salarié (e), quel que soit son positionnement hiérarchique, contribue à la qualité de vie au travail au quotidien tant pour lui-même, qu'à l’égard de ses collègues et de sa hiérarchie notamment, en adoptant une attitude bienveillante et constructive dans le travail.

Il (elle) signale aux acteurs de son choix (encadrement, équipe ressources humaines, représentants du personnel) les situations individuelles ou collectives à risque (physique ou psychosocial) dont il a connaissance. Il ne peut lui être reproché une telle initiative.

De manière générale, il est rappelé que le savoir vivre au quotidien évite les malentendus entre collègues et avec la hiérarchie. C’est un facteur de bien-être au travail.

2.4 – L’équipe Ressources humaines

Le (la) responsable ressources humaines assure le développement des ressources humaines de son secteur, d’une part en apportant son expertise sociale et managériale aux responsables opérationnels, d’autre part en apportant écoute et conseil aux salariés qui le(la) sollicitent. Il(elle) s’appuie sur le service Développement ressources humaines.

Le(la) responsable qualité de vie au travail favorise l’amélioration de la qualité de vie au travail dans l’entreprise afin de soutenir l’implication et la motivation des salariés, gages de compétitivité de l’entreprise. Il(elle) apporte son soutien aux responsables ressources humaines ainsi qu’aux encadrants. Il(elle) présente chaque année au CHSCT un plan d’action QVT.

Le(la) responsable prévention sécurité contrôle et réduit les risques en matière de sécurité et de conditions de travail au sein de l’entreprise par la mise en œuvre d’actions de prévention adaptées en collaboration avec les responsables opérationnels.

Le(la) médecin du service de santé au travail agit sur les risques professionnels et assure la prévention de la santé des salariés au travail en réalisant leur suivi médical et en étant conseil auprès de l’employeur.

L’infirmièr(e) du service de santé au travail assiste le(la) médecin du service de santé au travail dans ses actions.

L’assistant(e) sociale du travail apporte aux salariés conseil et soutien administratif et/ou psychologique dans les domaines de la vie personnelle et professionnelle.

L’ensemble de ces acteurs exerce un rôle d’information, de veille et d’alerte sur les conditions de vie au travail.

Chacun(e) intervient dans une logique de coopération. Ces différents intervenants se réunissent régulièrement dans le cadre du Groupe de Concertation Pluridisciplinaire (GCP). Ce groupe pluridisciplinaire évoque les situations problématiques en lien avec le travail, dans le respect du secret professionnel de chacun, afin d’élaborer des actions en concertation conciliant autant le contexte de travail, les contraintes de l’entreprise que la situation de l’individu.

2.5- Les instances représentatives du personnel

Les Instances représentatives du personnel (IRP) : sections syndicales, membres du Comité d’Entreprise (CE), Délégués du Personnel (DP) et membres du Comité d’Hygiène Sécurité et Conditions de Travail (CHSCT) veillent au respect et à l’amélioration en continu de la qualité de vie au travail. A ce titre, elles alertent la Direction sur les situations à risque et sont forces de proposition.

Il convient dans ce cadre de rappeler les missions du Comité d'Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT) : contribuer à la protection de la santé et de la sécurité des salariés (es), ainsi qu'à l'amélioration des conditions de travail. Il procède à l'analyse et à la prévention des risques professionnels auxquels peuvent être exposés les salariés(es) de l'entreprise ainsi qu'à l'analyse des conditions de travail. Il veille à l’observation des prescriptions légales et règlementaires prises en la matière.

Un Comité qualité de vie au travail (Comité QVT), composé de membres du CHSCT, de la Direction et des services médico-sociaux se réunit 3 fois par an.

Un an après la mise en œuvre du présent accord, le président du Comité QVT invitera les délégués syndicaux à une commission de suivi destinée à dresser un bilan de première année et de préconiser des évolutions.

Contextualiser le travail

3.1 – Appréhender le positionnement de l’entreprise

La compréhension de l’environnement de l’entreprise, de son organisation, de son projet de développement est un facteur permettant à chaque salarié d’exercer son activité dans de meilleures conditions. La Direction organise l’information régulière des salarié(e)s sur la stratégie de l’entreprise.

Par ailleurs, la Direction communique de manière régulière des informations sur les résultats de l’entreprise et l’actualité de ses métiers.

3.2 – Donner du sens au travail effectué

Dans le cadre de son emploi, le (la) salarié (e) doit avoir une compréhension de ses missions dans l’organisation de son service et connaître les objectifs qui lui sont assignés après échange avec sa hiérarchie.

L’entretien annuel et/ou professionnel est un temps d’échange formalisé permettant d’aborder l’ensemble de l’environnement professionnel. Ainsi, il constitue une occasion de positionner le salarié et son emploi dans l’activité et dans l’organisation de son service pour en clarifier le sens si nécessaire.

Accueil- Intégration- Gestion de carrière

4.1 – Accueil des nouveaux embauchés

Les conditions d'accueil du (de la) salarié(e) nouvellement embauché, qu’il (elle) soit en CDI ou en CDD, constituent une première étape de sa qualité de vie au travail.

L’encadrant(e) porte toute l'attention nécessaire à l'intégration du (de la) salarié(e) dans son nouvel environnement y compris en ce qui concerne la prévention-sécurité.

Il (elle) met tous les moyens matériels et humains nécessaires au service de cette intégration (conditions matérielles d'installation, remise des documents sociaux et contractuels, présentation à l'équipe et aux équipes proches géographiquement, présentation du fonctionnement de l'entreprise).

L’équipe ressources humaines veille, en lien avec l’encadrement en charge de cet accueil, au bon déroulement de cette procédure. Elle indique systématiquement aux nouveaux embauchés les sources d’information relatives à l’entreprise et à son fonctionnement, ainsi que les interlocuteurs prioritaires pour accélérer l’intégration.

Un guide d’accueil est disponible sur l’Intranet. Un stage « connaissance de l’entreprise » sera remis à la disposition des salarié(e)s.

4.2 – La communication interne

Par-delà les efforts consentis lors de l’accueil et l’intégration, l’entreprise met en place un dispositif de communication interne permettant au (à la) salarié(e) de disposer des informations nécessaires concernant la vie de l’entreprise, la gestion de sa carrière, les procédures en vigueur, ses droits et devoirs au sein de l’entreprise, les œuvres sociales du comité d’entreprise.

4.3 – Salarié(e) partagé(e) entre plusieurs services

Dans le cas exceptionnel où l’activité du salarié est partagée entre plusieurs services, il peut arriver qu'il éprouve des difficultés à coordonner les différentes missions qui lui sont confiées. L’un de ses responsables de service, désigné par la Direction, assure alors cette coordination.

4.4 – L’entretien annuel individuel

L’entretien annuel individuel intègre un échange, d’une part sur la charge de travail, d’autre part sur l’articulation entre la vie professionnelle et la vie personnelle.

4.5 – Entretien milieu de carrière

Le (la) salarié(e) est invité(e) à un entretien avec le responsable des ressources humaines de son secteur afin de faire un bilan de son activité et d’envisager l’orientation de sa seconde partie de carrière.

4.6 –Gestion de la fin de carrière

Un entretien « fin de carrière » est proposé par le(la) responsable de ressources humaines à chaque salarié(e) atteignant l’âge de 58 ans afin d’envisager les modalités d’accompagnement des dernières années de carrière. A cette occasion des aménagements professionnels peuvent être envisagés.

L’institution de retraite complémentaire de l’entreprise se tient à la disposition du (de la) salarié(e) pour un entretien d’aide à la décision de départ en retraite.

Un stage de préparation à la retraite est proposé dans les 2 années qui précèdent la date de départ. Ce stage est ouvert aux conjoints(es).

Afin de permettre une transition progressive entre l’activité professionnelle et la retraite, l’entreprise permet un aménagement du temps de travail pour les fins de carrière.

4.7 – Gestion des fins de contrat à durée déterminée

Tout(e) salarié(e) en CDD est accompagné(e) par l’entreprise dans la gestion de la fin de sa collaboration. Le (la) salarié(e) est assisté(e) dans les démarches administratives liées à son départ.

La hiérarchie directe informe le(la) salarié(e) en CDD de son renouvellement ou de la fin de son activité, au minimum deux semaines avant la fin du contrat dans toute la mesure du possible.

La hiérarchie directe procède à un entretien de fin de contrat afin de dresser un bilan de la collaboration.

Favoriser les espaces de dialogue

1. – Réunions régulières de travail

Afin de favoriser la communication et l'expression de tous et toutes au sein des services, l’importance de tenir des réunions d'équipe régulières selon une périodicité définie en fonction des besoins liés au fonctionnement de chaque service est réaffirmée.

Ces réunions sont l'occasion de partager toutes informations utiles relatives à l‘activité et aux projets concernant, directement ou indirectement, le service et d’échanger sur ces sujets. Les réunions de travail sont programmées dans le respect de l'horaire de travail et tiennent compte, dans la mesure du possible, des contraintes familiales des salariés.

Il est préconisé de ne pas utiliser les outils de communication individuels durant les réunions, afin de préserver la concentration et de favoriser les échanges.

Un compte-rendu de réunion est diffusé à l’ensemble du service, notamment à l’attention des salariés absents lors de la réunion.

2. –Rencontres d’expression des salariés

La possibilité d’expression reconnue à l’ensemble des salariés permet aux membres du personnel de partager librement entre eux et avec leur encadrement l’expérience acquise à leurs postes de travail et de rechercher collectivement des solutions d’amélioration du fonctionnement du service et des conditions de travail : organisation, méthodes de travail, charge de travail, ambiance de travail.

Ces rencontres sont organisées dans tous les services (ou autre périmètre apparaissant plus pertinent selon les situations par accord entre la DRH et la direction concernée) à l’initiative de la hiérarchie, une à deux fois par an. Elles font l’objet d’un compte-rendu ainsi que d’un tableau de suivi de propositions, diffusés à l’ensemble du personnel du service ainsi qu’au RRH concerné. Selon les sujets évoqués, ces rencontres pourront déboucher sur des groupes de travail dans un objectif d’amélioration continue de l’activité.

Ces rencontres concernent également les équipes d’encadrement avec leurs directions respectives.

Ces rencontres sont considérées comme temps de travail effectif.

Le droit à la déconnexion

6.1 – Usage des outils de communication

Les outils numériques sont indispensables au bon fonctionnement du journal et celui-ci fonctionne 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24. Il n’est donc pas envisageable d’organiser l’indisponibilité de ces outils à certaines heures et/ou certains jours. Dès lors, la Direction s’engage à faire connaitre les règles, à les faire appliquer et à recommander les bonnes pratiques permettant d’éviter les dérives à des fins de prévention.

A ce titre la Direction met en place une charte du droit à la déconnexion, afin de favoriser la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle. Elle porte sur les principes du droit à la déconnexion qui induit une responsabilité de l’entreprise, de la hiérarchie et de chacun des salariés.

Cette charte est présentée au CHSCT avant diffusion aux salariés.

Elle fait l’objet aussi d’une évaluation régulière par le Comité QVT et de préconisations d’amélioration. En tout état de cause, les salariés n’ont pas l’obligation de répondre aux courriels, SMS et appels téléphoniques de nature professionnelle qui leurs sont adressés en dehors de leurs heures de travail.

Le SMS appelle une lecture et une réponse immédiate qui en font un moyen de communication intrusif, il convient par conséquent d’en limiter l’usage aux situations d’urgence.

6.2 – Contrôle de l’effectivité du droit à la déconnexion

Le(la) responsable hiérarchique doit veiller au respect du temps de travail et à l’équilibre de la charge de travail de son équipe.

Si un(e) salarié(e) estime que sa charge de travail l’empêche de respecter les règles applicables en matière de durée maximale de travail ou de repos minimum, il(elle) doit alerter son supérieur hiérarchique par tout moyen en explicitant les motifs concrets de son alerte.

Un compte rendu faisant état de cette intervention, de l’analyse qui en a été faite et des éventuelles mesures prises est transmis par la hiérarchie à la DRH avec une copie au salarié(e).

6.3 – Actions de prévention

Le risque numérique est intégré dans les fiches d’évaluation des risques professionnels servant de support au Document Unique afin d’en faire une évaluation régulière.

Les modalités relatives au droit à la déconnexion sont rappelées aux salariés à l’occasion de leur entretien annuel.

Accompagner les équipes d’encadrement

7.1 – Validation des aptitudes managériales

Avant une nomination à une première fonction d’encadrement, l’aptitude managériale du(de la ) candidat(e) pressenti(e) est évaluée conjointement par le RRH et le directeur concerné qui font appel à un cabinet spécialisé pour compléter leur évaluation à chaque fois que cela leur parait nécessaire. Le cabinet formule un avis et éventuellement des préconisations: accompagnement par coaching interne ou externe, formation … La décision finale appartient conjointement au RRH et au directeur concerné. 

7.2 – Formation des encadrant(e)s

La Direction met en œuvre un plan de formation spécifique (cursus managérial) à l’attention des encadrant(e)s sur différentes thématiques comme la gestion d’équipe, la conduite de projet, l’accompagnement du changement, les entretiens annuels individuels et professionnels, la qualité de vie au travail et la prévention des risques psychosociaux, la gestion des priorités, la prévention et la sécurité...

De plus, tout(e) nouvel(le) encadrant(e) suit un parcours de formation managériale, dans l’année de sa prise de fonction, incluant les fondamentaux du management.

Les fiches emploi des encadrant(e)s incluent une mission et des activités relatives au management. Les encadrant(e)s sont sensibilisé(e)s à cette dimension de leur emploi.

7.3 – Sensibilisation aux bonnes pratiques

Les expériences autour des pratiques managériales sont mises en commun dans le cadre d’un espace partagé par les encadrant(e)s, le(la) responsable QVT et les RRH. Ce réseau permet de partager les solutions apportées et leurs effets.

A partir de ces partages, la DRH identifie les aménagements à généraliser.

Des ressources documentaires sont à disposition dans cet espace animé par la DRH.

Une synthèse annuelle de ces pratiques est présentée par le(la) responsable QVT aux membres du Comité QVT pour évaluation et préconisations.

Améliorer la santé au travail

8.1 – La gestion des Risques Psychosociaux (RPS)

Les risques psychosociaux (RPS) font partie des risques professionnels pouvant porter atteinte à la santé (physique et mentale) et à la sécurité des salariés. Les RPS sont les risques découlant de l’influence du contexte humain, organisationnel, social et technique du travail sur la santé physique et psychologique des salariés. Ils ont un impact sur la performance collective des organisations (source INRS). Les RPS sont référencés dans le DUER en lien avec la DRH, le CHSCT et le service de santé au travail.

L’encadrement est formé à l’identification et à la prévention des RPS.

8.1.1 – Cellule d’écoute psychologique externe.

Une cellule d’écoute externe assure un soutien psychologique. L’anonymat vis-à-vis de l’entreprise est garanti.

La DRH et le CHSCT sont informés du reporting statistique réalisé par cette cellule.

8.1.2 – Procédure de médiation interne

Tout(e) salarié(e) s'estimant victime de tensions peut solliciter le déclenchement d'une procédure de médiation interne, en saisissant sa hiérarchie ou la Direction des Ressources Humaines ou le CHSCT.

Cette médiation interne est réalisée par le(la) responsable QVT dans le respect d’une procédure disponible sur Intranet.

Le(la) responsable ressources humaines concerné(e) et la hiérarchie sont systématiquement informés de la mise en place de cette médiation et sont associés à ses résultats. .

Le comité QVT, incluant des membres du CHSCT, est tenu informé par le(la) responsable QVT des cas ayant donné lieu à l'engagement d'une procédure de médiation interne, des résultats de l’analyse et des suites qui y auront été apportées.

Cette procédure de médiation interne s'entend naturellement sans préjudice des prérogatives des instances représentatives du personnel en la matière, notamment du CHSCT et des Délégués du personnel.

En cas d’échec de la médiation interne, il pourra être recouru, selon les circonstances, à une médiation externe.

8.2 – L’évaluation de la charge de travail

La charge de travail revêt 3 composantes (source ANACT) :

La charge prescrite recouvre à la fois ce qui est attendu par les organisations et les ressources mises à disposition des salariés.

La charge réelle inclut tout ce que les individus et les collectifs de travail mettent en œuvre pour atteindre les objectifs attendus.

La charge vécue se réfère à tout ce qui est ressenti positivement ou négativement par l’individu pour faire face à sa charge de travail.

L’encadrant(e) et le(la) salarié(e) échangent conjointement sur cette charge de travail au moins une fois par an lors de l’entretien annuel individuel.

Une évaluation est réalisée par l’encadrant(e) lorsqu’un salarié estime avoir une charge de travail inadaptée.

Une évaluation est également réalisée lors d’un changement dans l’organisation pouvant avoir un impact significatif sur l’activité.

L’évaluation permet de définir les actions à mener pour équilibrer la charge de travail.

Une synthèse par secteur des évaluations et des mesures correctives est présentée au Comité QVT une fois par an.

La Direction organise l’évaluation de la charge de travail: grille d’analyse basée sur les préconisations de l’ANACT qui prend en compte l’aspect collectif et individuel.

La Direction peut requérir l’intervention d’un ergonome. 

Ces outils sont mis en œuvre à chaque fois que nécessaire. 

Il est rappelé que la charge de travail doit s’inscrire dans le temps de travail règlementaire relatif à chaque catégorie de personnel. Il appartient à la Direction de faire respecter ce temps de travail.

8.3- Santé- Nutrition- Sommeil

Pour préserver et promouvoir la santé des salariés, la Direction met en place des actions d’information visant à sensibiliser le personnel aux enjeux associés à la nutrition, à la gestion du sommeil, au tabagisme…

Le cahier des charges du restaurant inter-entreprises impose au prestataire d’intégrer dans son offre quotidienne des entrées, plats et dessert permettant de composer un menu diététique.

Dans un souci de préserver la santé mentale et physique des salariés, la Direction rappelle l'importance de la pause repas. Elle doit permettre au salarié(e), outre le fait de se restaurer, de régénérer ses facultés d'écoute, de vigilance et de concentration.

Concernant la prévention des conduites à risque, il a été créé un groupe de travail paritaire de « Gestion des Risques liés à la consommation de substances psycho- actives licites et illicites »(GRADM). Il émet des propositions auprès de la Direction et diffuse régulièrement des informations auprès des salariés via l’Intranet.

L’encadrement est formé aux conduites addictives et à la démarche mise en place dans l’entreprise.

Améliorer le bien-être au travail

9.1 – Télétravail occasionnel

L’entreprise autorise la pratique du télétravail occasionnel sur la base d’une acceptation préalable de la hiérarchie ainsi que d’une information écrite préalable à la DRH.

Une note de service de la DRH régit les modalités pratiques du télétravail occasionnel.

Sur prescription du médecin du travail et après accord de la direction, à titre exceptionnel et pour une durée limitée dans le temps, un aménagement peut être organisé pour que le travail soit partiellement réalisé au domicile du (de la) salarié(e) pour des raisons de santé graves. Un avenant au contrat de travail à durée déterminée est alors signé. Il fixe les modalités pratiques de cet aménagement dans le respect du cadre légal.

Un tel dispositif peut également être mis en place pour des raisons de santé graves affectant le (la) conjoint(e) ou un enfant à charge, sur prescription du médecin traitant, après accord de la Direction.

Un télétravail peut être mis en place dans des situations d’urgence telle qu’une crise pandémique ou dans des situations climatiques extrêmes en accord avec la direction.

9.2 – Accompagnement des changements organisationnels importants

Lors de l’élaboration de tout projet important, le(la) responsable QVT, en lien avec le(la) responsable hiérarchique et le(la) responsable ressources humaines, analyse à l’aide d’outils appropriés les risques psychosociaux éventuels ainsi que les besoins en conduite du changement. Une procédure et des outils sont mis en place à cet effet.

Les parties signataires rappellent que des échanges réguliers avec le personnel concerné tout au long de l’élaboration du projet est un gage d’efficacité et d’adhésion collective.

Lors de la mise en place effective de la nouvelle organisation et après l’évaluation de l’impact humain du changement réalisée conjointement par la ligne hiérarchique, le(la) RRH et le(la) responsable QVT, les actions à mettre en place sont définies. Des groupes de travail rassemblant la hiérarchie et des salariés concernés et volontaires sont alors constitués pour permettre les échanges et l’apport de propositions des équipes en place afin de procéder aux ajustements nécessaires. Une communication régulière, montante et descendante, est organisée afin de donner autant de visibilité que possible aux équipes. Des indicateurs de suivi simples peuvent être mis en place afin de mesurer les effets du changement.

L’encadrement est formé à l’accompagnement du changement.

9.3 – Egalité professionnelle entre les femmes et les hommes

Un accord de branche, complété par un accord d’entreprise, régit les actions de la Direction en cette matière.

Les thèmes retenus sont: formation, promotion professionnelle, rémunération, articulation entre l’activité professionnelle et l’exercice de la responsabilité familiale et mixité dans l’emploi.

9.4 –Aménagement des postes de travail

L’entreprise veillera à mettre à disposition des salariés le meilleur environnement possible, tant au niveau du poste que du lieu de travail. Ceci en tenant compte des ressources budgétaires et des contraintes liées à la structure des bâtiments.

Les services spécialisés dans l’aménagement des locaux devront intégrer systématiquement la dimension des conditions de travail dans l’élaboration de leurs projets de travaux. Ils se feront assister à chaque fois que nécessaire par des prestataires extérieurs spécialisés en la matière.

Le CHSCT réunit une Commission bâtiments au moins 3 fois par an pour le suivi de ces travaux.

L’entreprise procède, aussi, aux aménagements de poste nécessaires sur prescription du médecin du service de santé au travail, le cas échéant dans le cadre d’une reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé (RQTH) avec l’accompagnement financier associé.

Les salles de pause / repas, lorsqu’elles existent, doivent permettre d’effectuer une réelle coupure avec les temps d’activité.

9.5 – Congés exceptionnels

Dans le cadre d’une meilleure conciliation de l’activité professionnelle et de la vie personnelle, des jours exceptionnels de congés sont octroyés dans les cas prévus ci-après:

événements familiaux (naissance, décès, mariage...) ;

d’enfant malade ;

déménagement.

9.6 – Don de jours

Le don de jours de repos est défini par le Code du travail. Ce don est limité au salarié(e) ayant à charge un(e) enfant de moins de 20 ans atteint d’une maladie, d’un handicap ou victime d’un accident d’une particulière gravité rendant indispensable une présence soutenue et de soins contraignants.

L’entreprise étend les motifs de don aux situations suivantes : adoption d’un(e) enfant à l’étranger, accompagnement de la fin de vie d’un(e) ascendant(e) ou descendant(e) direct ou d’un(e) conjoint(e).

Il est convenu par le présent accord qu’un(e) salarié(e) puisse céder dans le cadre de ce dispositif un maximum de 5 jours de congés et/ ou jour RTT par période annuelle de référence.

Durée – Dénonciation – Révision

Le présent accord est conclu dans le cadre des articles L. 2232-11 et suivants du Code du travail.

Si des dispositions légales réglementaires ou conventionnelles actuelles ou futures devaient être plus avantageuses, elles seraient appliquées à la place du présent accord. Si ces dispositions étaient moins avantageuses, les dispositions du présent accord continueraient d'être appliquées dans les conditions qu'il prévoit.

10.1 - Durée de l'accord

Le présent accord est conclu pour une période de 3 ans, à compter de la date de la signature.

Il cessera de plein droit à l'échéance de son terme, sans qu’aucune tacite reconduction ne soit envisageable.

10.2 – Révision - Dénonciation

Chaque partie signataire ou adhérente peut demander la révision de tout ou partie du présent accord, selon les modalités suivantes :

• Toute demande de révision devra être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des autres parties signataires ou adhérentes et comporter outre l’indication des dispositions dont la révision est demandée, des propositions de remplacement ;

• Le plus rapidement possible et au plus tard dans un délai de trois mois suivant la réception de cette lettre, les parties sus-indiquées devront ouvrir une négociation en vue de la rédaction d'un nouveau texte ;

• Les dispositions de l'accord dont la révision est demandée resteront en vigueur jusqu'à la conclusion d'un nouvel accord ou à défaut seront maintenues ;

• Les dispositions de l'accord portant révision, se substitueront de plein droit à celles de l'accord qu'elles modifient soit à la date expressément prévue soit à défaut, à partir du jour qui suivra son dépôt auprès du service compétent.

Dépôt – publicité

A expiration du délai d’opposition, l’accord sera déposé par la Direction de la Société en version numérisée sur la plateforme dédiée de la DIRECCTE.

Un exemplaire sera adressé au Conseil des Prud’hommes du ressort du siège social de la société.

Le présent accord est fait en nombre suffisant pour remise à chacune des parties.

Son existence figurera aux emplacements réservés à la communication avec le personnel.

Fait à Rennes, le 10 octobre 2018

En 7 exemplaires

Pour la direction Ouest-France, Pour la SIGL

Pour la CFE-CGC

Pour Ouestmédias-com-CGT

Pour la S3C-CFDT

Pour le SNJ