ACCORD COLLECTIF

CONCLU DANS LE CADRE DE LA NEGOCIATION ANNUELLE OBLIGATOIRE RELATIVE A LA

GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

AU TITRE DE L’ANNEE 2019

ENTRE :

L’Unité Economique et Sociale d’EDF Renouvelables composée de :

• EDF Renouvelables, Société anonyme immatriculée au RCS de Nanterre sous le numéro 379 677 636, dont le siège social est situé 100 Esplanade du Général de Gaulle - Cœur Défense Tour B - 92932 PARIS La Défense cedex, représentée par xxx, Directrice des ressources humaines, dûment habilitée à l’effet des présentes

• EDF Renouvelables France, Société par action simplifiée immatriculée au RCS de Nanterre sous le numéro 434 689 915, dont le siège social est situé 100 Esplanade du Général de Gaulle - Cœur Défense Tour B - 92932 PARIS La Défense cedex, représentée par xxx, Directrice des ressources humaines d’EDF Energies Nouvelles SA, dûment habilitée à l’effet des présentes

• EDF Renouvelables Services, Société par action simplifiée immatriculée au RCS de Nanterre sous le numéro 387 498 926, dont le siège social est situé 100 Esplanade du Général de Gaulle - Cœur Défense Tour B - 92932 PARIS La Défense cedex, représentée par xxx, Directrice des ressources humaines d’EDF Energies Nouvelles SA, dûment habilitée à l’effet des présentes

Ci-après dénommées l’UES d’EDF Renouvelables,

D’une part

ET

xxx, déléguée syndicale CGT ;

xxx, délégué syndical CFE-CGC ;

xxx, déléguée syndicale CFDT

D’autre part

Table des matières

PREAMBULE 3

I. Les Prévisions Moyen Terme RH (PMT RH) 4

1) Les enjeux 4

2) La méthodologie 4

3) Mise en place d’un Observatoire des métiers 6

4) Mise en place d’un Groupe de Travail sur le maintien dans l’emploi des Techniciens de Maintenance 6

II. Les Projets RH 7

1. Description des postes 7

a) Les enjeux de la démarche 7

b) La méthodologie 7

c) Le déploiement 7

2. Le référentiel de compétences 8

a) Les enjeux de la démarche 8

b) La méthodologie 8

c) Le déploiement 10

3. Plan de développement des compétences 10

III. La Mobilité Interne 11

IV. Dispositions finales 12

1. Durée de l’accord et entrée en vigueur 12

2. Suivi de l’Accord 12

3. Révision 12

4. Dépôt et Publicité 12

PREAMBULE

Le marché des ENR est un marché fortement évolutif, marqué par des mutations très rapides liées en majorité à l’innovation technologique, l’évolution des réglementations, la concentration des acteurs. Dans ce contexte, EDF Renouvelables a l’ambition d’être un des leaders et de réaliser les objectifs fixés dans « cap 2030 ».

Nous devons donc continuer à créer de la valeur en développant des solutions et projets toujours plus compétitifs. Pour cela, chaque étape de la vie de nos actifs (développement, construction, exploitation) et chaque métier (ingénierie, achats, finance, juridique, …) comptent.

En France, le Plan Solaire y contribuera fortement, en cohérence avec les objectifs de la Programmation Pluriannuelle de l’Energie annoncée par le Gouvernement, qui met l’électricité décarbonée au centre du mix énergétique. Pour atteindre son ambition, EDF Renouvelables doit s’assurer de disposer des organisations pertinentes, des ressources nécessaires, faire évoluer ses collaborateurs et attirer de nouveaux talents.

Ces éléments de contexte, pris en compte dans les orientations stratégiques de l’entreprise, rendent indispensables la mise en place d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).

Cette GPEC est un outil de gestion impliquant les responsables opérationnels et l’encadrement de proximité, mais également un outil de dialogue social avec les représentants du personnel.

Le présent accord décrit la démarche pour anticiper les évolutions des emplois en terme qualitatif et quantitatif et les principaux outils et politiques proposés pour accompagner les salariés et les managers dans le contexte décrit ci-dessous.

• Il est l’occasion de présenter la démarche de construction du Plan Moyen Terme RH (PMT RH) dont les conclusions seront présentées chaque année au CSE par tendance et par direction. Cela permet d’analyser les ressources internes actuelles et les évolutions prévisibles en termes d’emplois et de compétences.

• Sans remettre en cause les prérogatives des Instances Représentatives du Personnel, la mise en place d’un observatoire des métiers constituera un lieu privilégié d’échanges entre la direction de l’entreprise et les organisation syndicales signataires pour partager les hypothèses retenues permettant de construire le PMR RH. De même, un Groupe de Travail spécifique au maintien dans l’emploi des techniciens de maintenance sera mis en place.

• Cet accord permettra également de présenter les démarches RH qui participent aux enjeux de la GPEC via l’adaptation des ressources en compétences pour le présent mais aussi le futur dans le cadre du parcours de carrière.

• Enfin nous conservons les actions liées à la mobilité qui restent un point d’actualité et dont il convient de poursuivre les efforts.

Les Prévisions Moyen Terme RH (PMT RH)

Les enjeux

Le PMT RH est un travail réalisé par la Direction des Ressources Humaines (DRH) en collaboration avec les membres du Comité de Direction. L’objectif est de construire les hypothèses des évolutions qualitatives et quantitatives des métiers de l’UES.

La méthodologie

La DRH rencontre de façon annuelle chaque membre du Comité de Direction afin de définir les nouvelles hypothèses d’évolution des effectifs. Cette rencontre a lieu entre mai et juillet.

Pour structurer cette étude et assurer une continuité dans les analyses, un dossier est constitué et traite des points suivants :

• L’organisation actuelle (présentation de l’organigramme) ; il s’agit de faire un point 0 sur l’organisation actuelle, les rattachements et les libellés des postes.

• L’évolution des effectifs de l’année N-1 et de l’année N ; cela permet de comprendre les écarts éventuels entre le budget et le réalisé. C’est un REX important qui permet de comprendre les écarts et de fiabiliser les projections futures. La même analyse est réalisée sur l’année en cours afin de corriger le « point de sortie » des effectifs

• L’impact des projets sur les compétences et effectifs de la direction ; il s’agit du cœur de la démarche. Le dossier étant adressé aux managers en amont des entretiens, le questionnaire joint leur permet de faire un travail d’anticipation, en interrogeant les métiers sur les besoins en ressources en prenant en compte des éléments structurants (évolution des Mw en développement, évolution des Mw mis en construction, en exploitation et maintenance, besoin des projets …). Le domaine des compétences est également analysé en recherchant les potentielles évolutions d’un métier qui nécessiteraient une action d’adaptation.

• L’organisation cible sur les 3 années à venir ; il s’agit là des conséquences de l’étude menée ci-dessus et qui doit permettre de proposer une cible organisationnelle pour les prochaines années en identifiant les postes qui seraient à créer ou a supprimer. Le but est de pouvoir comparer les effectifs présents dans les directions en fonction des besoins de l’organisation.

• Le suivi des compétences clés et rares de la direction ; volet complémentaire au PMT RH, il s’agit de mettre à jour la liste des salariés identifiés comme détenteurs de compétences rares* dont il est important d’avoir préalablement réfléchi à un scénario de remplacement en cas de départ.

*La définition de la compétence rare est la suivante :

• Compétence qui est critique au regard des enjeux de l’entité, et

• … ne pas en disposer, en nombre et en qualité suffisants induit un impact fort sur l'activité d'une entité, et

• … la probabilité de ne pas en disposer est élevée à court terme et moyen terme si un travail d'anticipation n'est pas réalisé régulièrement.

La grille de lecture sera également mise en œuvre de la façon suivante :

• métiers dit stables ; il s’agit des métiers pour lesquels aucune évolution significative n’est envisagée (en volume ou en évolution majeure de compétences)

• métiers en tensions ; il s’agit des métiers à recrutement difficile ou qui nécessitent une longue période d’apprentissage

• métiers émergents ; il s’agit des métiers dont les compétences sont rares ou nouvelles dans l’entreprise ou sur le marché 

• métiers en évolution majeure en terme de compétences ; il s’agit des métiers à évolution significative de compétences qui nécessitent à terme un plan d’adaptation et/ou impliquant un effort complémentaire de formation ou des recrutements à l’externe ?

• métiers en baisse ou amenés à disparaitre ; il s’agit des métiers en baisse ou amenés à disparaitre du fait du choix stratégique de l’entreprise et/ou de l’évolution du marché.

L’ensemble de cette démarche permet de structurer deux points de sorties :

• définition du plan de recrutement pour l’année à venir qui doit tenir compte de la stratégie suivante :

  • Priorité à la mobilité interne, favoriser la mobilité dans l’Entreprise et au sein du Groupe

  • Procéder à des recrutements externes

  • Faire appel à l’alternance afin de sécuriser le plan de recrutement

• définition du plan de formation (cf point 3)

Mise en place d’un Observatoire des métiers

L’Observatoire des métiers permettra à chaque direction de présenter aux organisations syndicales signataires de l’accord, les hypothèses qui ont été prises pour définir les scénarios d’évolution des emplois et des compétences tant sur le volet qualitatif que quantitatif en prenant en compte les orientations stratégiques de la société. Il permettra également de nourrir un dialogue sur l’identification des métiers dit stables, en tension, émergents, en évolution majeure de compétences, en baisse ou amenés à disparaitre.

L’Observatoire des métiers sera mis en place à partir de 2020 et composé :

• De deux représentants des organisations syndicales signataires de l’accord

• Des représentants de la DRH et des directeurs/managers concernés.

L’Observatoire des métiers se réunira chaque année, à la suite de l’actualisation du PMT RH et fera l’objet d’une réunion d’une heure par direction. Les aspects quantitatifs seront présentés par tendance et à la maille nationale.

Mise en place d’un Groupe de Travail sur le maintien dans l’emploi des Techniciens de Maintenance

Le rôle du groupe de travail est de réfléchir à la situation professionnelle des techniciens de maintenance et de proposer des pistes leur facilitant un maintien dans l’emploi. Il s’agira d’analyser plus spécifiquement la situation des techniciens les plus âgés ou ceux qui auraient des recommandations médicales. Ce groupe de travail sera mis en place en 2020.

Il sera constitué des métiers (2 Responsables de Zone, 1 responsable Régional), de deux représentants par organisations syndicales signataires de l’accord ainsi que des représentants de la filière RH.

Au sein de ce GT une réflexion sera menée sur :

• Les passerelles professionnelles possibles pour les techniciens de maintenance

• Les aménagements possibles afin de minimiser la pénibilité de leur poste de travail

• Le maintien et le transfert de compétences

• Toute autre action pouvant améliorer leur employabilité.
  

Les Projets RH

Description des postes

Les enjeux de la démarche

Elle concerne l’ensemble des postes de l’UES, soit plus de 350 postes. La description des postes est la première action à mettre en place dans le cadre des projets RH ; cela consiste en effet à préciser le contenu du poste d’un salarié, son rattachement dans l’organisation et les compétences et expériences attendues. C’est aussi à partir de ces descriptions que découle le référentiel des compétences.

La méthodologie

La description des postes est un travail mené entre les équipes RH et le management. L’équipe RH a pour rôle d’appuyer le manager et de l’accompagner dans la description des postes de son équipe et de s’assurer de l’harmonisation au sein de l’UES. C’est pourquoi un comité de suivi a été mis en place qui valide in fine la description proposée par le binôme RH et manager. Ce comité est compétent pour toute l’UES.

La fiche de poste se décline systématiquement de la façon suivante (cf annexe) :

• Rédaction de la raison d’être du poste, elle reprend l’essence même du poste et son rôle dans l’organisation

• Description des activités liées aux missions principales et secondaires du poste

• Description de l’environnement du poste, des interlocuteurs internes et externes en contact avec le titulaire du poste

• Enfin précision sur le profil attendu en terme de niveau de formation, d’expérience, de connaissance des logiciels et de maitrise linguistique,…

Le déploiement

L’intégration des fiches de poste dans le SIRH (Fœderis) est actuellement en cours. Elles seront rattachées au référentiel de compétences qui sera déployé conjointement.

Chaque collaborateur pourra ainsi avoir accès à sa fiche de poste et au référentiel de compétences correspondant.

Le référentiel de compétences

Les enjeux de la démarche

L’objectif du référentiel est :

• de positionner les compétences afin d’en permettre le développement

• de mesurer les écarts entre les compétences requises et celles disponibles 

• proposer des actions de formation, professionnalisation

• identifier les parcours de carrière (afin de favoriser la mobilité interne des collaborateurs et leur évolution) et anticiper les besoins de professionnalisation

La méthodologie

EDF Renouvelables a engagé une démarche collaborative incluant les collaborateurs, les managers et les acteurs RH. Son déploiement s’articule de la manière suivante :

La communication en amont des référentiels

En amont de la démarche et pour chaque poste, la DRH rencontre le/les Managers concerné(s) avec pour objectif :

• de présenter le projet global mené au niveau de l’entreprise,

• de focaliser sur le travail collaboratif qui sera mené avec les salariés.

• d’identifier le/les collaborateurs qui participeront au groupe de travail avec les Ressources Humaines

Les ateliers de travail avec les salariés

Des ateliers de travail sont organisés avec les salariés. Ils constituent un temps d’échange où chacun est invité à partager sur son savoir et savoir-faire. Ils ont pour objectif de qualifier les compétences nécessaires pour occuper un poste et d’en définir le niveau sur une échelle de 1 à 4 selon la logique ci-après :

Le référentiel - Compétences Transverses :

La volonté d’EDF Renouvelables a été de construire le référentiel de compétences transverses autour de ses valeurs : AGILITE / PASSION / RESPECT / RESPONSABILITE / COOPERATION -SOLIDARITE.

Ce travail d’analyse a permis de constituer un référentiel à 11 compétences qui se déclinent chacune sur quatre niveaux.

Tous les référentiels seront ainsi complétés par 5 compétences transverses que le manager aura sélectionné parmi les 11, dont une « capacité à travailler en équipe » sera commune à tous les métiers de l’UES.

Le référentiel Savoir Faire faire

Le référentiel relatif au savoir-faire faire est un référentiel de compétences propre à la ligne managériale. Celui-ci est articulé autour des missions managériales définies dans la fiche de poste et selon un tronc commun :

• Gérer le quotidien

• Animer la relation managériale

• Accompagner le changement

• Etre un « manager coach » 

Le déploiement

L’année 2019 est une année charnière puisqu’elle constitue le point de démarrage de l’intégration des référentiels dans l’outil dédié aux entretiens professionnels. Cet outil est développé par un éditeur qui a été retenu dans le cadre de la digitalisation des différents entretiens.

Pour la campagne 2019 des entretiens professionnels qui se déroule de juin à septembre, une quarantaine de référentiels seront intégrés dans le SIRH, ce qui permet de couvrir environ la moitié des salariés de l’UES.

La réalisation des autres référentiels s’opérera de façon progressive tout au long de l’année pour permettre la mise en œuvre de la prochaine campagne des entretiens professionnels en 2020 avec 100% des référentiels décrits.

Plan de développement des compétences

La mise en œuvre du référentiel de compétences permet de poursuivre deux objectifs :

• Définition des action de développement des compétences sur le poste occupé :

  • Proposer des actions de développement des compétences pour accompagner les salariés à atteindre les objectifs attendus en terme de compétences sur le poste occupé.

• Définition des actions de développement des compétences en accompagnement du parcours de carrière :

  • L’intérêt de s’appuyer sur un outil digital permet d’améliorer la visibilité sur les parcours professionnels possibles en comparant les compétences détenues par un salarié avec les compétences attendues sur un poste.

La nouvelle réforme de la formation professionnelle : la loi « pour la liberté de choisir son avenir professionnel » élargira considérablement la notion de formation.

Aujourd’hui, les entreprises envisagent de plus en plus le développement de compétences de leurs salariés en termes de professionnalisation et non plus seulement en action de formation classique.

Ce parcours de professionnalisation permettra aux salariés de s’adapter plus rapidement aux évolutions de leurs métiers en leur facilitant l’acquisition de nouvelles compétences sans nécessairement quitter le poste de travail ; cela inclura également la « formation en situation de travail », la « formation ouverte à distance », l’apprentissage collaboratif, le tutorat etc…

Outre le plan de développement des compétences, le Compte Personnel de Formation est un autre dispositif qui permet aux salariés de mobiliser son budget formation pour suivre des formations éligibles*. Si le salarié souhaite réaliser une formation sur le temps de travail, l’accord de l’employeur est obligatoire.

*sont notamment éligibles les formations :

- sanctionnées par les certifications professionnelles (RNCP)

- les bilans de compétences

- les actions permettant de valider les acquis de l’expérience (VAE)

- la préparation du permis de conduire (permis B)

De même, en 2019, la Direction des Ressources Humaines, en lien avec les métiers, construira une cartographie des formations internes afin de valoriser « le patrimoine » des formations existantes. En effet, ces formations permettent de partager une expertise, un savoir-faire propre aux métiers du renouvelable.

La Mobilité Interne

L’accord précédent était centré sur les aspects de la mobilité. Il est rappelé que les parties souhaitent promouvoir la mobilité interne

L’ensemble des actions qui ont été mis en œuvre sont évidemment pérennisées :

• Visibilité des offres sur Oxygen et VEOL 

• Application de la politique mobilité Groupe EDF

• Accompagnement du salarié par le conseiller mobilité sur les opportunités au sein d’EDF Renouvelables et du Groupe

• Accompagnement par le manager du salarié dans son projet d’évolution professionnelle

• Etudes des candidatures internes en priorité avant tout recrutement externe

Dispositions finales

Durée de l’accord et entrée en vigueur

Le présent accord sera applicable à compter du lendemain des formalités de dépôt. Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans.

Suivi de l’Accord

Un comité de suivi est mis en place entre la direction et les organisations syndicales signataires. Il se réunit une fois par an et aura pour objectif de suivre les indicateurs relatifs à la mobilité qui ont été arrêtés dans le cadre de l’accord précédent.

Révision

Les parties pourront réviser le présent accord dans les conditions fixées par l’article L2261-7-1 du code du travail.

Dépôt et Publicité

Conformément à l’article L. 2231-5 du Code du Travail, le texte du présent accord sera notifié par la partie la plus diligente à l'ensemble des organisations représentatives à l'issue de la procédure de signature. Le présent accord est fait en nombre suffisant pour remise à chacune des parties.

Le présent accord sera déposé par la Direction auprès de la DIRECCTE des Hauts de Seine et au greffe du conseil de prud'hommes de Nanterre dans les conditions prévues à l’article D.2231-2 du Code du travail.

Fait à Paris La Défense, le 29/05/2019.

Pour les sociétés composant l’UES,

Pour la direction, xxx

Pour les organisations syndicales,

xxx - CGT

xxx – CFE-CGC

xxx - CFDT