Accord d’entreprise

Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

Population employés

Négociation annuelle 2020

Applicable à la période 2021 - 2023

Entre

La société Sully Group, société anonyme, au capital de 1 230 496 €, inscrite au RCS de Lyon sous le numéro 399 091 339 sise au Woodstock / Douglas 5, 97, allée Alexandre Borodine 69791 SAINT-PRIEST, représentée par, Monsieur XXXXX, Directeur des Ressources Humaines,

Ci-après dénommée Sully Group

D’une part,

Et

Le Comité Social et Economique, représenté par son secrétaire Monsieur XXXXXX, mandaté à cet effet lors de la réunion du CSE du 19 janvier 2021.

D’autre part,

Les parties reconnaissent expressément avoir négocié et conclu le présent accord en toute connaissance de cause et avoir disposé, à cet effet, de toutes les informations nécessaires.

Dans ce cadre, il a été convenu et arrêté ce qui suit :

Au sein de l‘entreprise nous n’avons qu’un Délégué Syndical de la FIECI CFE-CGC. La CFE-CGC est reconnue organisation syndicale catégorielle (Cass. Soc., 28 sept.2011, n°10-26.693) : techniciens, agents de maîtrise, ingénieurs, cadres, forces de vente et services publics.

Le présent accord a été soumis aux élus du Comité Social et Economique avec les mêmes termes afin d’étendre cette négociation aux salariés Employés.

Il a été convenu et arrêté ce qui suit :

A/ Préambule 4

A.1/ Champ d’application 4

A.2/ Les objectifs de la GPEC 4

B/ Analyse de situation 5

B.1/ Les acteurs de la GPEC 5

B.2/ Stratégie globale d’entreprise à 3 ans 6

B.3/ Référentiel métier 7

B.4/ Compétences technologiques 10

B.5/ Pyramide des âges 10

C/ Attirer les talents 11

C.1/ Développer les stages 11

C.2/ Maintenir le niveau d’alternance 11

C.3/ Accueillir les Travailleurs Handicapés 12

C.4/ Privilégier le contrat à durée indéterminée 12

C.5/ Accepter le temps partiel 12

C.6/ Information des sous-traitants 12

D/ Développer l’évolution professionnelle 13

D.1/ Plan de développement des compétences 13

D.2/ Organisation de points d’échange 14

D.3/ Aide à l’évolution professionnelle 15

D.4/ Validation des compétences 17

D.5/ Développement des compétences 18

E/ Aménagement des Fins de carrières 21

F/ Organisation de la mobilité 22

F.1/ Mobilité géographique 22

F.2/ Mobilité professionnelle 23

G/ Suivi du déroulement de carrières des salariés représentant du personnel 23

G.1/ Mesures d’accompagnement lors de l’exercice du mandat de représentant du personnel 23

H/ Dispositions générales 25

Préambule

Les dispositions du présent accord s'inscrivent dans le cadre de l'obligation légale de négociation relative à la Gestion Prévisionnelle des Emplois, des parcours professionnels et des Compétences, conformément aux articles L.2242-2 et L.2242-20 et suivants du Code du Travail.

L’article L2242-2 du code du travail dispose que : « Dans les entreprises… d'au moins trois cents salariés… l'employeur engage, au moins une fois tous les quatre ans, en plus des négociations mentionnées à l'article L. 2242-1, une négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels. »

Les parties se sont réunies sur ce thème les 14 octobre, 19 novembre et 2 décembre 2020.

Champ d’application

Le présent accord s’applique aux salariés employés liés par un contrat de travail à la société Sully Group.

Les objectifs de la GPEC

Sully Group évolue dans le secteur des Entreprises de Service du Numérique (ESN), secteur qui connait une réelle dynamique en matière de croissance et d’emplois. Ce secteur se caractérise également par un environnement très concurrentiel notamment sur certains domaines de compétences au cœur de nos activités, où les évolutions technologiques sont majeures et les exigences clients fortes quant à l'engagement sur les résultats.

L’activité d’Entreprise des Services du Numérique étant directement liée aux compétences de leurs collaborateurs, le dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est un levier stratégique pour Sully Group, au service de l’ambition de performance de tous ses métiers et de ses projets de croissance.

Elle vise à accompagner les orientations stratégiques de l’Entreprise. Et cela y compris, afin de modérer quand c’est possible les impacts de crises d’origine externes.

Elle se doit également d’être un outil permettant de donner une visibilité interne quant aux mesures en place dans l’entreprise pour s’adapter aux évolutions du marché et des techniques.

La démarche GPEC répond aux objectifs suivants :

• Anticiper et accompagner les évolutions prévisibles des métiers et des compétences en cohérence avec sa stratégie,

• Organiser les moyens permettant de faire évoluer les compétences des collaborateurs afin de maintenir leur valeur professionnelle et garantir leur employabilité,

• Informer et accompagner les salariés pour qu’ils soient véritablement acteurs de leur évolution professionnelle en mettant à disposition les moyens nécessaires au développement des compétences de chacun,

• Transmettre les compétences et capitaliser les savoirs.

Analyse de situation

Les acteurs de la GPEC

Les acteurs de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences au sein de l’entreprise sont les suivants.

La Direction

• Détermine et présente le plan stratégique de l’entreprise avec pour objectif de passer de la réflexion stratégique à l‘identification des besoins en développement des compétences, avec le soutien de la Direction des Ressources Humaines.

• Met en place les moyens nécessaires au maintien de la capacité des salariés à occuper un emploi, notamment en assurant leur adaptation à leur poste de travail, en prenant en compte les avis éventuellement formulés par les instances représentatives du personnel.

• Met en place les méthodes d’évaluation des performances professionnelles et des compétences de ses salariés pour leur évolution et l’adaptation de leurs métiers, afin de conserver leur valeur professionnelle.

Les agences

• Les agences opérationnelles font remonter les besoins opérationnels de leurs activités en lien avec ceux des salariés de celles-ci.

• S’assurent de l’adéquation entre le métier et le poste occupé, et de l’adaptation des salariés à leur poste de travail, et suivent les plans de carrière.

• S’assurent de la formation des salariés pour maintenir leur bon niveau de connaissances et de qualification.

• Participent à l’évolution et, si nécessaire, à la reconversion des salariés, en mode anticipatif, afin de préserver leur employabilité.

Le salarié

• Tout salarié doit pouvoir évoluer professionnellement dans l’entreprise, à égalité de chance, et disposer de moyens nécessaires à son développement et son adaptation aux mutations technologiques et aux besoins des marchés.

• Dans le souci de permettre son évolution tout au long de la vie professionnelle, le salarié doit être l’acteur central de son adaptation, en coordination avec les autres acteurs de la GPEC.

• Le salarié pourra :

• Exprimer et formaliser ses demandes en matière d’évolution de carrière et d’emploi.

• Décider de l’orientation de sa carrière, en concertation avec son management.

• Participer à la gestion de son plan de formation face aux mutations technologiques, au moyen des outils et de la formation mis à sa disposition.

Le Comité Social et Economique

• Le CSE avec la participation de sa Commission Formation représente les salariés dans le cadre des échanges liés aux consultations sur les orientations stratégiques de formation, à la définition des Plans de développement des compétences et au bilan de mise en œuvre de celui-ci.

Stratégie globale d’entreprise à 3 ans

Sully Group reste positionné sur l’accompagnement sur tous les domaines de l’accompagnement à la mise en œuvre des Systèmes d’Information des Entreprises de Taille Intermédiaire (ETI), des Grands Entreprises (GE) privés et des administrations.

• Ingénierie des projets

• Infrastructure informatique

• Conseil en SI

• Progiciels métiers

Concernant l’année 2019, nos 5 plus importants clients représentaient 50 % du Chiffre d’Affaire 2019 mais aucun n’en dépassait les 15 %. Nous disposions également d’un bon nombre de clients ‘intermédiaires’ (Gold). Notre 20^ème client comptait pour plus de 400 000 EUR HT/annuel.

L’activité auprès de nos confrères ESN reste toujours très mesurée et nous conservons un positionnement direct, plus gage de pérennité, auprès des grands comptes, y compris au travers de référencements qui limite l’accès de la concurrence.

Le développement a été porté pour une bonne part par la croissance des activités confiées aux Centres de Service. Les offres Infrastructure, Mobilité ont également un développement favorable. L’offre SIG, sans important projet, a pour sa part diminuée sur l’année. Sur l’ensemble des domaines, la tension sur le recrutement 2019 a eu un effet modérateur de celui-ci.

L’agence Provence a été stabilisée avec une croissance modérée et avec l’objectif d’un rebond après son déménagement au sein de nouveaux locaux.

Début 2020, la crise générée par la pandémie COVID-19 a montré la fragilité de l’ensemble de secteurs économiques interdépendants. Avec des impacts sur son activité sur l’ensemble de l’année, l’entreprise a souffert sur ses prestations de régie au début de celle-ci et sur ses centres de services à partir de l’été.

Les impacts 2020 sont importants mais le seront moins importants que ce qui avait envisagé initialement du fait :

• De positions stratégiques assurées pour nos clients importants et fidèles, notamment sur le domaine des marchés publics et des entreprises avec participation de l’état. Elles ont limité les décisions d’arrêts définitifs de nos missions.

• Du partage équilibré de nos interventions entre les modes régie et forfait. Chaque mode a été impacté à un moment différent de la crise et a permis en relative entraide.

• De la digitalisation fortement engagée de l’entreprise qui a permis d’assurer en télétravail la continuité des activités de production et administrative sans coupure.

• Et des différentes mesures de soutien économique apportées par l’état et que Sully Group a pu mettre en œuvre.

La décision 2019 d’investissement avec la création d’un nouvel établissement sur Bordeaux a été maintenue. Celui-ci est opérationnel depuis l’été 2020 et intègre ses premiers collaborateurs depuis septembre. Les impacts de la crise et le 2^nd confinement perturbent cependant fortement l’activité avec un report des missions initialement engagées par de nouveaux clients locaux jusqu’à la fin d’année.

Cette crise a cependant montré la solidité de notre modèle de développement durable et l’intérêt de la solidarité entre sites historiques et sites récents en devenir. Ces derniers pouvant moins bénéficier de positions stratégiques et d’une fidélité client.

Les ambitions générales fixées par l’entreprise pour les années à venir restent dans le prolongement des précédentes :

• Se développer

• Soutenir le développement, l’innovation sur nos bureaux existants

• Contribuer aux mutations technologiques (Digitalisation de l’entreprise, IOT - Internet des Objet, IA – Intelligence artificielle, Cloud, Big Data …)

• Soutenir sa propre digitalisation

• Toujours satisfaire

• Respecter tous nos engagements

• Maintenir notre exigence de performance « Qualité » de nos prestations

• Fidéliser collaborateurs, clients et partenaires

• Rester nous-mêmes

• Préserver la proximité et l’honnêteté dans tous nos échanges

• Maintenir le bien vivre ensemble au travail

• Prendre en compte les situations individuelles

• Travailler en confiance

Susceptibles d’être impacté par la crise COVID-19, les perspectives d’extension géographique sont repoussées et conditionnées à l’amélioration de la situation générale et des positionnements de nos sites récents.

Notre stratégie pour l’avenir reste dans la mise en œuvre d’une croissance interne des effectifs par l’arrivée de nouveaux talents et des actions visant à limiter le turnover :

• Le développement des stages et de l’alternance permettant de recruter et faire progresser des personnes en début de carrière.

• La connaissance des compétences et aspirations des collaborateurs afin d’organiser les positionnements en mission et évolutions sur celles-ci au mieux des intérêts communs.

• Le maintien d’une politique de développement des compétences tournée vers les besoins opérationnels, sans pression de limites budgétaires fortes.

Le dialogue social et la Qualité de Vie au Travail sont bien entendu totalement partie prenante des actions visant à maintenir une ancienneté des collaborateurs.

Référentiel métier

L’entreprise a fait le choix de baser son référentiel des métiers sur les travaux issus des organisations interprofessionnelles représentatives du domaine.

Nos définitions actuelles des postes sur le domaine de nos prestations sont issues du référentiel CIGREF.

Associé à notre CCN des Bureaux d’Etudes Techniques, des cabinets d'Ingénieurs-conseils et des sociétés de Conseils (CCN BETIC), IDCC 1486, l’OPIIEC (Observatoire prospectif des métiers et des qualifications des métiers du numérique, de l’ingénierie, du conseil et de l’évènement) produit et diffuse des données statistiques utiles aux entreprises et aux politiques d’emploi et de formation définies à l’échelle de la branche. Il est au cœur de notre branche et participe à la définition des orientations de formation de celle-ci, en lien avec notre OPCO ATLAS.

Dans le cadre de ses travaux, l’OPIIEC propose depuis quelques années et adapte aux évolutions un référentiel des différents métiers de la branche accessible sur le Web.

Une migration vers le référentiel OPIIEC, permettant une meilleure couverture de l’ensemble de nos métiers, sera assurée courant 2021 :

• Sur la base initiale d’une correspondance directe poste à poste entre les deux référentiels, établie par la direction et soumise à l’avis du Comité Social et Economique.

• Et évoquée individuellement lors de l'entretien annuel de chaque collaborateur afin d’adapter les postes à des cas de situations spécifiques.

Nos métiers couvrent 3 domaines OPIIEC : Le Numérique, les métiers transverses et le conseil.

Métiers du numérique

Concernant nos prestations et métiers associées, l’entreprise est composée d’équipes importantes sur les deux grands domaines de l’informatique :

• Ingénierie du développement

• Les équipes se répartissent sur les différents postes d’accompagnement, conception et développement des solutions IT. La dimension et les compétences atteintes ces dernières années par ces équipes permettent d’assurer des projets importants, de plus de 2000 jours.hommes.

• Plus que sur la notion de poste, les compétences des équipes de développement sont suivies au niveau des environnements techniques maitrisés (Java, PHP, .NET, mobilité, SIG…).

• Le maintien d’un volume de projets et missions stables pour les petits domaines de compétences peut être sensible. Le déploiement des Centres de Services sur Paris et Strasbourg permet d’équilibrer cette charge entre ces différents centres. L’une des réponses apportées à ces variations a été d’élargir les compétences des équipes à plusieurs environnements. Le passage d’un environnement Web à un autre n’est cependant pas ‘automatique’ : Les personnes doivent être volontaires et avoir l’opportunité d’intégrer une équipe pouvant l’accompagner sur son adaptation.

• Ingénierie de l’infrastructure

• Ce domaine a été en forte progression en volume sur la région Rhône Alpes, associé à un de nos premiers clients. L’organisation a été et peut encore s’adaptée afin de suivre et progresser sur ce domaine important d’activités.

• Les équipes Sully Group se répartissent également sur les différents aspects de ce domaine : Postes de travail, systèmes, réseaux, cloud…mais essentiellement sur un mode contractuel d’assistance technique sur sites clients. Cependant, une équipe importante forfaitaire associée à des activités d’exploitation 24 H sur 24 a été mise en place et constitue une première réussite sur des organisations complexes.

• L’objectif sur ce domaine est de constituer une équipe et organisation permettant de développer une activité projet pour nos clients et prospects. Donc une capacité d’avant-vente et d’encadrement de ces activités.

• Travail en équipes

• Les missions individuelles restent rares et les collaborateurs travaillent généralement en équipe, au sein des centres de services ou auprès de nos clients. Du fait de nos projets de plus en plus importants, la taille de ces équipes grandit également et celles-ci peuvent avoir des challenges important à relever ensemble. La relation humaine et la bonne coopération, en résumé le ‘travailler ensemble’, sont donc des préoccupations régulières et des éléments facilitateurs de leur travail.

• Il nous semble également important que les collaborateurs en Centre de services puissent retrouver la même organisation et les mêmes pratiques sur les différents projets sur lesquels ils interviennent. Nous développons la collaboration au sein des équipes au travers de deux domaines de compétences transverses :

• La coopération au sein des équipes : Animation, leadership, relations inter-personnelles…

• Les pratiques et méthodes communes : Gestion de risques, méthodes agile…

• Suivi des évolutions technologiques

• Nos prestations nécessitent une veille prospective réalisée par des experts sur de nouvelles solutions, afin de pouvoir accompagner l’entreprise sur de nouveaux domaines.

• Elles nécessitent également des adaptations techniques des équipes opérationnelles lorsque ces nouvelles solutions et technologies sont retenus pour nos projets et prestations.

• Internationalisation

• Nos activités tournées vers des EPI et grandes entreprises qui se sont développés au niveau Européen, voir mondial, nous orientent de plus en plus vers une pratique régulière de l’anglais, à l’écrit à minima et parlé pour certains.

• Certains de ces clients ont retenus l’anglais comme langue officielle de leurs projets. Les autres langues (allemand, italien, espagnol…) sont plus circonstanciées et liées à des actions spécifiques.

• Il n’y a aucune prestation réalisée hors de France mais certains collaborateurs sont amenés à intervenir ponctuellement en Europe ou sur un autre continent pour leurs projets. Cette situation devrait rester identique pour les années à venir.

Métiers transverses

Au sein de nos équipes support de l’activité pour nos clients, les effectifs croissent modérément en accompagnement du développement de l’activité :

• Animation et gestion courante des agences :

• Le recrutement et la promotion interne permettent de faire évoluer l’organisation afin de disposer d’agences en proximité géographiques de nos équipes et clients.

• Le recrutement de directeurs ou futurs directeurs est orienté sur nos métiers en devenir et nos potentielles extensions géographiques afin d’accompagner notre développement.

• L’assistanat assure le lien quotidien avec les équipes.

• Equipe commerciale et avant-vente :

• Le développement des équipes commerciales est opportuniste et orientée, selon les rencontres et la perception des qualités, vers le recrutement de profils séniors et la promotion interne de personnes issues de nos domaines techniques ou du recrutement.

• La prise de poste s’accompagne, selon le domaine d’origine, d’une montée en compétence sur la gestion de la relation client et/ou nos domaines techniques d’excellence.

• Services financiers (paye, comptabilité) :

• L’organisation de cette petite équipe a été revue et renforcée en 2019 avec la cible de mieux pérenniser les compétences pour plusieurs années.

Métiers du conseil

• Equipes de recrutement :

• La stratégie est maintenue d’intégrer les équipes de recrutement aux agences, afin de laisser le pilotage et la priorité des orientations de recherche à celles-ci. Une coordination permet de fédérer le choix des outils et processus sur l’ensemble de l’entreprise.

Compétences technologiques

Nos projets et prestations d’ingénierie sont assurés sur des environnements techniques Web et des langages objets par des personnes formées initialement en informatique à des niveaux Bac + 2 à BAC + 5. Ces environnements sont communs à l’ensemble des entreprises construisant un Système d’information.

Les prestations d’Assistance Maitrise d’œuvre réalisées auprès de nos clients, bien que moins techniques et plus tournées vers leurs domaines métiers, restent associées à ces domaines techniques transverses. Les prises de poste AMOE ne nécessitent souvent qu’une adaptation des intervenants à ces domaines métiers, acceptée et communes par nos clients.

Sauf à de rares exceptions, nous n’avons pas de collaborateurs ne disposant que de compétences sur des environnements grands systèmes et des langages procéduraux, qui bien que persistant, reste plus confidentiels.

Les compétences des équipes du domaine de l’infrastructure sont associées à des technologies récentes de la virtualisation et des réseaux et sur des volumes d’équipements importants. Le travail en équipe permet des montées en séniorité et expertise par un accompagnement pratique sur les opérations et la prise en compte de situations réelles et complexes.

Nous constatons régulièrement des évolutions des technologies dans ces différents domaines mais celles-ci sont progressives car nos clients, grandes entreprises ou administrations, souhaitent s’appuyer sur des technologies matures et pérennes. Il n’y a donc pas de risques de pertes de compétences ou distanciations sur des technologies stratégiques.

Pyramide des âges

A fin 2019, la moyenne d’âge au sein de l’entreprise est jeune, 36,2 ans, et est stable ou légère baisse ces dernières années, porté notamment par le développement de l’alternance et le volume important de recrutements :

• 13 % de l’effectif a plus de 50ans

• Et 21% sur la tranche 40– 49ans

Deux pour cent de l’effectif aura plus de 57 ans à fin 2020. Il n’y a pas de risques de perte de compétences à moyen terme liés aux départs à la retraite. Le nombre de départ annuel est très réduit et ceux-ci sont maitrisés.

Les éléments suivants, qui deviendront progressivement prégnants, sont cependant identifiés, au sein des équipes transverses, moins importantes parmi les effectifs :

• L’équipe administrative en charge des services financiers est piloté par une personne susceptible de partir à la retraite d’ici à trois années. La direction a la visibilité de cette situation et analyse comment prendre en compte ce départ, associé également à l’impact de l’accroissement de l’activité sur cette équipe.

• Nos équipes assistantes, très stables, ont des âges proches et sont susceptibles de partir en retraite sur une période rapprochée d’ici moins de dix années. Les remplacements et renforts permanent et en alternance permettent et permettrons de prendre en compte cette situation. Les solutions tiennent également en compte la répartition au sein des établissements.

• La population de Directeurs et Directeurs adjoint a également, pour une part importante d’entre eux, des âges très proches. Des départs pour retraites ne sont pas attendus avant a minima une dizaine d’année. La promotion interne de directeurs adjoint et les recrutements accompagnant le développement de l’entreprise sur les nouveaux sites permettra leurs prises en compte.

Attirer les talents

Sully Group s’engage à maintenir un processus de recrutement efficace, de qualité, dans le respect des règles de non-discrimination, promoteur d’égalité des chances et de diversification des profils.

Développer les stages

Nos activités de Centres de services technique et nos équipes back-office sont susceptibles d’accueillir plus facilement des stagiaires que nos missions en clientèle.

Afin de justifier de l’effort d’investissement des équipes afin d’accueillir un stagiaire, l’intérêt de la démarche est associé à la possibilité de prolonger la collaboration de ceux-ci, par la suite, dans le cadre d’un contrat d’alternance ou d’un poste pérenne en CDI.

La suite potentielle donnée à un stage est également un élément moteur de la décision du candidat à nous rejoindre :

• Pour les personnes en stage de fin d’étude, une visibilité est donnée dès les premiers échanges sur la possibilité de rester dans l’entreprise après obtention de leur diplôme.

• La proposition de stage est complétée d’une proposition d’embauche en CDI.

• Une grille de gratification des stagiaires a été mise en place depuis plusieurs années. Elle prend compte du niveau d’étude et est majorée pour les personnes susceptibles de rester au terme du stage.

• Il est possible de proposer des stages alternés quand les écoles et le sujet confié le permettent.

• Dans le respect de la loi, les stagiaires intégrés à l’entreprise n’ont pas de période d’essai associée à leur contrat.

Maintenir le niveau d’alternance

18 contrats d’alternance ont été mis en place au cours de l’année 2019. Couplé aux contrats déjà en place l’année précédente, dont une part s’est prolongée, ce volume a permis de respecter l’objectif légal de plus de 5 % d’alternants (7,3%) au sein de l’entreprise.

Ces alternants sont très majoritairement intégrés au sein des Centres de services. Cinq alternant(e)s ont été intégré(e)s au sein des équipes back-office de la direction générale ou en agence. Il reste plus complexe d’intégrer des alternants au sein d’équipe intervenants au sein de nos sites clients et ce cas reste pour l’instant très rare.

Le domaine est également investi par l’état et plusieurs réformes récentes ou à venir visent à développer cet accueil au sein des entreprises :

• Extension à des personnes plus âgés des contrats d’apprentissage.

• Elargissement des possibilités de contrat d’apprentissage à plus d’écoles.

• Gestion centralisée des contrats de professionnalisation et d’apprentissage par les OPCO (ATLAS pour notre domaine).

Courant 2020, l’état a également mis en place des mesures spécifiques d’aide à l’embauche des alternants dont l’entreprise bénéficiera. Cette décision soutient donc également cette orientation.

Consciente que l’accès à des contrats en alternance (contrat d’apprentissage ou de professionnalisation) facilitent l’accès des jeunes à un emploi et participe à la croissance interne avec des personnes compétentes, l’entreprise s’engage à poursuivre son action en faveur de ces dispositifs et privilégie l’intégration en CDI au sein de l’entreprise au terme de leur alternance.

Afin d’éviter des erreurs d’aiguillage préjudiciable à ces alternants en cas d’arrêt du dispositif, l’entreprise s’efforcera de faciliter les périodes de tests (stage, 1^er CDD étudiant) permettant de valider la motivation et le niveau initial des possibles alternants.

Un tuteur au sein de l’entreprise accompagne chaque alternant dans sa prise de poste et sa découverte du métier. Chaque tuteur sera identifié au plus près des sujets confiés à l’alternant, afin qu’il puisse supervision ses activités. Cette action nécessite du temps du tuteur et :

• l’entreprise s’engage à limiter le tutorat à deux alternants maximum par tuteur.

• et à prendre en compte ce temps d’accompagnement parmi ses missions.

Accueillir les Travailleurs Handicapés

Promouvoir la diversité suppose également de mettre en place des actions proactives pour rétablir l'égalité des chances face à l'emploi au profit de personnes qui en sont éloignées notamment les handicapés.

Dans ce cadre, les parties signataires confirment leur volonté de poursuivre et mettre en œuvre les actions suivantes :

• Une information sur le Handicap à destination des salariés est réalisée lors de la semaine pour l’emploi des personnes handicapées ou lors d’événements de sensibilisation sur ce thème.

• Sully Group poursuit, dans la mesure où les profils identifiés seront compatibles avec les offres d’emploi proposées, ses efforts pour recruter des salariés en situation de handicap en conjuguant l’insertion et la professionnalisation de personnes en situation de handicap.

Les actions spécifiques annuelles peuvent être décidées dans le cadre de la NAO Egalité et QVT.

Privilégier le contrat à durée indéterminée

L’entreprise ne propose de manière que marginale des contrats à durée déterminée. Le taux de CDI était de 92 % pour l’année 2019. Les CDD sont quasi exclusivement associés aux salariés étudiants en alternance.

Elle est bien perçue par les candidats et restent la norme au sein des entreprises du CCN BETIC.

L’entreprise s’engage à maintenir l’intégration en CDI pour les salariés. Les contrats en CDD seront limités aux alternants et aux candidats privilégiant ce mode.

Accepter le temps partiel

L’entreprise propose de manière systématique ses postes dans la cadre d’un temps plein mais accepte sans distinction de domaine les demandes de temps partiels à l’embauche ou dans le cadre de la carrière des personnes.

L’entreprise s’engage à maintenir cette politique d’accueil de nouveaux collaborateurs souhaitant un temps partiel, lorsque les missions confiées le permettent.

Information des sous-traitants

Les participants n’ont pas souhaité négocier sur le thème des conditions d’information des sous-traitants sur les orientations stratégiques.

Développer l’évolution professionnelle

L’entreprise ayant choisi de privilégier une croissance interne, elle se développe par recrutement de nouveaux talents mais également par le maintien, au travers de l’évolution professionnelle, des collaborateurs déjà en poste :

• Pérenniser les personnes dont les missions seront en correspondance avec leurs centres d’intérêt.

• Développer des compétences associées aux technologies émergentes ou nécessaires à l’exercice des prestations.

• Créer de nouveaux métiers aux nouveaux usages.

• Détecter et accompagner les managers potentiels de l’entreprise de demain.

Plan de développement des compétences

Le Plan de développement des compétences est établi annuellement et permet de maintenir et développer le professionnalisme, le niveau de technicité, les exigences en termes de connaissance technique ainsi que les capacités managériales des salariés déjà présents, dans une optique de performance accrue, en s’appuyant sur un ensemble de dispositifs internes et externes à l’entreprise.

Ce Plan de développement élargie le spectre des actions du domaine au-delà de la mise en place d’un plan de formation, en intégrant l’ensemble des dispositions d’accompagnement à l’évolution professionnelle tel que l’accompagnement personnel, l’auto formation, l’alternance…

Le Plan de développement tient compte, pour sa formulation initiale et son arbitrage, des possibilités de financement et du budget prévisionnel ciblé. Les dispositifs d’accompagnement des collaborateurs se traduisent en premier lieu par la mise en œuvre de ce Plan établi sur la base des éléments de la stratégie d’entreprise, des axes de formations définis par les directions et des besoins de formation retenus lors des différents échanges entre collaborateurs et manager.

Le Plan ne constitue pas un catalogue fermé de formations ouvertes à l’inscription de tous mais :

• Donne la visibilité sur les domaines prégnants de développement d’actions pour l’ensemble de l’entreprise.

• Peut-être une base de réflexion afin d’identifier des actions en proximité de son domaine.

• Peut être étendu dans l’année à des actions non prévues initialement.

Le principe d’une action est retenu par les managers d’agence, sur la base des priorités et objectifs communs et :

• Proposé aux collaborateurs potentiels pour les actions en groupe, éventuellement au sein des différentes agences. Ceux-ci ayant alors la possibilité d’accepter ou refuser

• Validé de principe pour une personne suite à sa demande motivée à son manager ou à la direction RH. Une action n’est cependant mise en œuvre que si une solution opérationnelle de mise en œuvre est trouvée.

Un plan n’est jamais exact car il dépend de l’évolution de situations non prévues initialement, de la disponibilité des acteurs de la formation (formateur et apprenant). Plan de développement et Bilan annuel permettent de comparer les stratégies retenues et actions effectivement mises en œuvre.

Une visibilité trimestrielle est donnée sur les engagements budgétaires mis en œuvre dans le cadre de la réalisation du plan. Un arbitrage peut être fait en cours d’année en Comité de Direction, selon le niveau de dépense et l’atteinte des objectifs de l’entreprise.

L’ensemble des éléments justificatifs des actions réalisées sont enregistrés au titre de l’année et associés aux personnes en ayant bénéficié.

Organisation de points d’échange

Connaitre au mieux les centres d’intérêt des personnes permet de prendre en compte cette dimension sur les organisations et activités confiées aux collaborateurs.

Le parcours professionnel au sein de l’entreprise se doit de prendre en compte les aspirations à l’évolution des salariés. Il passe donc par des échanges réguliers entre un collaborateur et son manager hiérarchique qui doit se rendre disponible pour ce travail d’écoute.

Au-delà des échanges informels pouvant intervenir lors de toutes les occasions de rencontre entre un salarié et son manager, le suivi de carrière est tracé au travers de plusieurs types d’échange.

Le suivi de mission collaborateur

Ce suivi est défini dans la cadre de la procédure qualité de Gestion ATE / AMOE

Il est effectué par le Directeur de Clientèle ou le RSM sous forme de visites et / ou d'entretiens téléphoniques à un rythme minimum trimestriel, à l’exception des collaborateurs ‘seniors’. Il permet de suivre l'évolution du Collaborateur sur sa mission pour plusieurs aspects :

• Compétences techniques et métier Client,

• Aspects humains et intégration avec l'Equipe Client,

• Perspectives de développement,

• Souhaits du Collaborateur

Les besoins de sa mission peuvent nécessiter la mise en place de dispositifs de montée en compétence.

L’entretien individuel

L'entretien individuel est réalisé et formalisé par un écrit tous les ans à l'initiative du supérieur hiérarchique, manager de sa carrière au sein de l’entreprise, à proximité de sa date anniversaire d’arrivée dans l’entreprise. Il peut également être demandé par le collaborateur et concerne l’ensemble des salariés de Sully Group.

Le compte rendu de cet entretien peut être remis au collaborateur à sa demande.

S'appuyant un modèle de compte rendu géré par la qualité, la conduite de l'entretien individuel a pour objectif de dresser un bilan des résultats obtenus au cours de la période écoulée entre deux entretiens et de définir les objectifs pour la période à venir. Il contribue également à assurer la cohérence entre les objectifs personnels et ceux de l’entreprise.

Les conclusions peuvent se traduire par, des actions convenues de formation ou d’adaptation au poste, des évolutions de poste ou des évolutions contractuelles.

L’affectation du collaborateur à un manager de carrière est décidée sur la base des activités prévisibles et de l’agence à laquelle il est rattaché. Cette affectation peut évoluer au cours de sa carrière selon les modifications de situations intervenues. L’objectif est que le manager ait une capacité à intervenir sur le domaine d’activités du collaborateur.

L’entretien professionnel

L’entretien professionnel est réalisé une fois au moins tous les 2 ans, également à proximité de la date anniversaire et est signé par les deux participants. Il a pour objectif de permettre à chaque salarié de mener une réflexion sur son projet professionnel d’évolution à moyen terme dans l’entreprise en fonction de ses aptitudes et en tenant compte des besoins actuels et futurs de la société.

Il permet au responsable hiérarchique de communiquer sur les stratégies de l’entreprise et les évolutions prévisionnelles des emplois, susceptibles d’impacter ou d’intéresser le collaborateur.

Le consensus doit permettre de convenir au mieux d’une évolution cohérente avec les aspirations et les possibilités de postes existants ou à venir dans l’entreprise. Les idées sur les moyens d’atteindre cette cible sont indiquées ou renvoient à d’autres entretiens RH permettant de les définir.

Le bilan professionnel récapitulatif

Tous les 6 ans, un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié. L’entreprise doit vérifier qu’il a bénéficié de ses trois entretiens professionnels, et a suivi au moins une formation, autre qu’une formation obligatoire.

Objectif de progression

La croissance importante de l’entreprise a nécessité des évolutions de l’organisation et un élargissement des managers assurant des entretiens. Nos managers sont issus pour la plupart de nos domaines techniques et la pratique des entretiens, annuels ou professionnels, n’est pas toujours une activité aisée. Elle peut être source de tension et frustration

La diffusion du Plan de développement des compétences sera complétée d’informations permettant d’améliorer l’information du collaborateur sur le processus de participation à des formations et la capacité à les faire dans le cadre d’un Compte Personnel de Formation.

Afin d’accompagner un collaborateur accédant à une fonction de manager opérationnel, soit dans le cadre d’un recrutement externe, soit dans le cadre d’une promotion interne, le salarié bénéficiera d’un parcours d’intégration et d’un accompagnement à sa prise de fonction de manager. Ceux-ci seront adaptés au niveau initial et aux pratiques du manager.

Concernant la pratique des entretiens, l’entreprise s’engage à mettre en œuvre une formation externe des managers RH et une sensibilisation régulière aux bonnes pratiques. Selon les besoins sur la durée de l’accord, cette formation sera organisée en groupe en mode intra entreprise ou individuellement auprès d’un prestataire de formation. Une revue des documents support de ces entretiens sera également assurée afin de faciliter les bonnes pratiques vues en formation.

Aide à l’évolution professionnelle

Notre entreprise ne saurait répondre à elle-seule à tous les questionnements que peuvent avoir les collaborateurs sur leur parcours et leur avenir. Il peut notamment s’agir de personne souhaitant changer pour des métiers hors de son champ d’intervention.

Au-delà de notre seule entreprise, l’état a mis en place des moyens et structures permettant à tous collaborateurs d’avoir une réflexion autonome sur ses centres d’intérêt.

Conseil en Evolution Professionnelle

Le conseil en évolution professionnelle (CEP) est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle. Il permet, s'il y a lieu, établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...). Il est assuré par des conseillers d'organismes habilités.

Le CEP comporte les prestations suivantes :

• un entretien individuel pour analyser sa situation professionnelle,

• un conseil visant à définir son projet professionnel,

• et un accompagnement dans la mise en œuvre de ce projet.

À l'issue de l'entretien, un document de synthèse est remis au bénéficiaire récapitulant son projet d'évolution professionnelle. Ce document présente la stratégie envisagée pour sa mise en œuvre.

Chaque collaborateur peut s’adresser à l'un des organismes CEP habilités :

• Pôle emploi et missions locales

• Association pour l'emploi des cadres (Apec)

• CAP emploi (pour les personnes en situation de handicap).

• Et de nouveaux opérateurs sélectionnés dans chaque région depuis 2020.

Bilan de compétence

Il est mis en œuvre par le salarié, dans le cadre d’un congé spécifique. Le salarié souhaitant bénéficier d’un congé pour réaliser un bilan de compétences doit justifier de 5 ans d’ancienneté en tant que salarié, dont une année au sein de l’entreprise au moment où il effectue la demande.

Il doit envoyer une demande d’autorisation d’absence, au plus tard 60 jours avant le début du bilan de compétences, cette demande devant préciser les dates et la durée du bilan, ainsi que l’organisme prestataire choisi par le salarié.

L’entreprise s’engage à faire connaître sa réponse dans les 30 jours suivant la réception de la demande : son accord, les raisons de service motivant le report de l’autorisation d’absence (dans la limite de 6 mois), ou son refus si le salarié ne remplit pas les conditions pour bénéficier du congé.

Validation des compétences

Certifications professionnelles

Au-delà de la pratique que chacun peut avoir sur une activité, les certifications permettent de justifier de la qualité réelle de sa pratique en regard de standards de la profession.

Une démarche de certification permet de se comparer sur ces pratiques et, sur cette base, d’identifier des axes de progression.

La certification vient reconnaître et attester la qualification d’une personne soit à l’issue d’une formation, soit à l’issue d’expériences réalisées dans différents emplois ou activités. Les certifications professionnelles sont organisées en 3 registres :

• Les diplômes et titres à finalité professionnelle délivrés au nom de l’état.

• Les certificats de Qualification Professionnelle élaborés dans le cadre des branches professionnelles.

• Les diplômes et titres élaborés par les organismes publics ou privés de formation :

Les certifications professionnelles sont au cœur de la réforme ayant mis en place le Compte Personnel de Formation.

La direction des ressources humaines étudiera l’usage de la plateforme C-certif proposée par notre OPCO ATLAS. C-certif est une nouvelle plateforme en ligne d'évaluation et de certification des compétences professionnelles des salarié(e)s de la branche et offre deux possibilités :

• Attester la maîtrise de ses compétences

• Identifier les compétences acquises et celles nécessitant d'être renforcées. C-certif recommande des thématiques de formation adaptées pour répondre aux besoins mis en avant.

Elle est limitée pour l’instant à des certifications associées au management de projets.

Validation des Acquis de l’Expérience

La démarche de Validation des Acquis de l’Expérience permet à tout salarié de valider au cours de la vie professionnelle des compétences acquises dans le cadre d’une activité professionnelle ou extraprofessionnelle.

La vocation première de la VAE est intimement liée à une démarche individuelle de développement ou de recherche de « pérennisation » de « l’employabilité », sans que cette démarche soit limitée ou conditionnée à une démarche de promotion interne au sein de l’entreprise.

Cette VAE permet :

• Soit l’acquisition totale ou partielle d’une certification (diplôme, titre à finalité professionnelle ou certificat de qualification professionnelle) enregistrée dans le Répertoire National des Certifications Professionnelles,

• Soit la dispense d’un diplôme nécessaire pour obtenir une certification de niveau supérieur.

La mise en œuvre de l’accompagnement d’une VAE s’effectue principalement dans le cadre du CPF.

Développement des compétences

Le développement des compétences passe par la mise en œuvre opérationnelle d’action prévue ou non au sein du Plan de développement des compétences.

Les modalités de développement des compétences peuvent être les suivantes :

• La formation externe réalisée par un organisme de formation pour le compte de l’entreprise. La formation pouvant se dérouler au sein de l’organisme (INTER ENTREPRISES) ou dans nos locaux (INTRA ENTREPRISE),

• La formation interne conçue, organisée et réalisée par l’entreprise elle-même et avec ses propres ressources,

• La formation au poste de travail se déroule directement sur le lieu de travail du salarié, en mobilisant une ressource interne, externe ou mixte (alternance),

• La formation à distance qui se déroule sans la présence physique obligatoire d’un formateur, en entreprise ou en dehors : e-learning, visio, etc…

Formation interne

La formation interne est organisée par les agences avec la participation de collaborateurs volontaires et experts d’un domaine. Elle peut avoir deux objectifs :

• Développer une pratique ou un usage commun identique.

• Aider en petit groupe à la montée en compétence sur une technologie déjà maitrisée en interne.

La formation interne est distinguée de la pratique du e-learning dans la mesure où elle fait intervenir un formateur assurant la préparation et l’animation de la session.

L’entreprise sollicite notamment dans le cadre de cette pratique la cellule technique assurant une veille sur les technologies informatiques.

Partenariats éditeurs et prestataires de formation

L’entreprise a développé depuis plusieurs années un référencement de ses partenaires de formation. Elle s’est associée à des grands acteurs nationaux ou régionaux de la formation dans les domaines informatiques afin de bénéficier de levier permettant de faciliter la formation de ses équipes :

• Partenariat économique permettant de bénéficier de remises importantes sur les coûts publics.

• Qualité des prestations dispensées sur les différents domaines.

• Planification de sessions de formation INTER à proximité de non établissement, avec un bon taux de maintien de celles-ci.

Solutions de e-learning

L’entreprise a également retenu des solutions complémentaires permettant de traiter en mode e-learning ou distant :

• Plateforme de LCMS Udemy For Business mise en place en 2019 et permettant un accès via le Web à 3 500 contenus de e-learning, principalement dans notre domaine du développement informatique mais également en management, développement personnel, commerce, finance…

• Partenariat avec la plateforme de formation en langue 1to1progress permettant rapidement et de manière souple d’accéder à des formations en langue anglaise mais aussi à 5 autres. Le financement de ces formations peut être assuré dans le cadre du CPF.

Financement de la formation

Dans le cadre de ses obligations, l’entreprise verse annuellement à son OPCO ATLAS, au titre de la formation professionnelle, différentes taxes basées sur le volume de sa masse salariale.

En regard de ses taxes, l’état, au travers principalement de notre OPCO, permet à l’entreprise ou à ses salariés de bénéficier de différents dispositifs de financement de la formation.

Le financement de la formation professionnelle se réforme depuis plusieurs années et il est difficile de prévoir de manière stable ces aides et dispositifs dans le détail pour les trois ou quatre années à venir.

L’entreprise présente donc les éléments de sa stratégie sur la base des dispositifs en cours.

Compte Personnel de Formation (CPF)

Le Compte Personnel de Formation vise à développer l'employabilité et l'évolution professionnelle des salariés leur offrant l'accès à des formations qualifiantes et certifiantes. Le CPF est ouvert à tout salarié et ne peut être mobilisé qu'à sa seule initiative.

Le solde en €uros du CPF d’une personne et la liste des formations éligibles est accessible sur son compte sur le site internet gouvernemental : www.moncompteactivite.gouv.fr .

Sur sollicitation de tout collaborateur, la Direction RH apporte un conseil sur la mise en place d’une formation CPF :

• Elle a formalisé un document explicatif de ce dispositif et du processus de demande.

• Elle peut les orienter vers ses partenaires de formations et les faire bénéficier de ses partenariats tarifaires.

Une formation CPF est par défaut organisée par le salarié hors de son temps de travail. Si le salarié souhaite que la formation soit assurée tout ou partie pendant son temps de travail, il doit au préalable demander l'accord de l’entreprise sur le contenu et le calendrier de la formation :

• Au moins 60 jours avant le début de la formation si celle-ci a une durée inférieure à 6 mois ;

• Au moins 120 jours avant le début de la formation si celle-ci a une durée d'au moins 6 mois.

Dans le cadre d’une formation liée à son domaine d’activité pour l’entreprise ou dans le cadre de son évolution professionnelle, Sully Group accepte à la demande d’un collaborateur :

• De prendre en compte la formation sur le temps de travail.

• De prendre en charge les coûts complémentaires liés aux déplacements de la personne sur son lieu de formation.

Lorsque le solde CPF d’un collaborateur est insuffisant, l’entreprise est susceptible d’abonder, sous réserve que cela soit techniquement possible sur le site CPF.

CPF de Transition Professionnelle

Le projet de transition professionnelle est une modalité particulière de mobilisation du Compte Personnel de Formation, permettant aux salariés souhaitant changer de métier ou de profession de financer des formations certifiantes en lien avec leur projet.

Le projet de transition professionnelle peut être utilisé pour financer des formations certifiantes, éligibles au compte personnel de formation, destinées à permettre au salarié de changer de métier ou de profession.

Pour bénéficier d’un projet de transition professionnelle, le salarié doit justifier d’une ancienneté d’au moins vingt-quatre mois, consécutifs ou non, dont douze mois dans l’entreprise.

Lorsque la formation souhaitée comporte une interruption continue de travail de moins de 6 mois, ou que celle-ci se déroule à temps partiel, le salarié doit adresser une demande écrite à l’entreprise au plus tard 60 jours avant le début de l’action de formation.

Actions collectives ATLAS

ATLAS est l’OPCO de la CCN des Bureaux d’Etudes Techniques, des cabinets d'Ingénieurs-Conseils et des sociétés de conseils, IDCC 1486. Dans le cadre de ses missions, il négocie des accords-cadres, les actions collectives, avec des organismes de formation. Les actions collectives permettent à chaque entreprise d’inscrire des collaborateurs à des formations prioritaires pour le CCN BETIC, avec une prise en charge totale du coût de formation.

L’entreprise avait droit, au titre de l’année 2020, à 9 actions collectives et met en œuvre systématiquement chaque année des formations afin d’utiliser l’intégralité de ces possibilités.

Dispositif Pro A

Le dispositif Pro-A doit permettre aux salariés, dont la qualification est insuffisante au regard de l’évolution des technologies ou de l’organisation du travail, de favoriser leur évolution ou promotion professionnelle et leur maintien dans l’emploi. La formation alterne entre des enseignements généraux, professionnels et technologiques et des activités professionnelles en entreprise.

Pour pouvoir accéder à ce dispositif, les salariés ne doivent pas avoir atteint un niveau de qualification correspondant au grade de la licence.

L’entreprise étudiera les demandes de pro A de ses collaborateurs et, après étude et sur accord spécifique, prendra en charge les coûts complémentaires de maintien du salaire pendant la période de formation. Elle organisera également les missions et activités du collaborateur afin de pouvoir mettre en pratique les compétences acquises en formation.

Contrats d’apprentissage et de professionnalisation

Les contrats d'apprentissage et de professionnalisation sont des contrats de travail permettant à un salarié alternant de poursuivre ou de reprendre des études dans le but d’obtenir un diplôme professionnel. La personne ne peut pas être salariée en CDI au sein de l’entreprise au moment de la conclusion de son contrat.

L’activité du salarié à temps plein se partage en alternance entre un centre de formation et son entreprise pour la pratique. Les deux formes d’alternance sont proches mais dépendent de dispositions et organismes différents. Un rapprochement entre ces deux dispositifs est en cours.

La loi impose un taux de contrat d’alternance d’au moins 5 % au sein des entreprises de plus de 250 personnes.

Au travers de la taxe d’apprentissage ou des taxes à la formation professionnelle, l’état finance tout ou partie du coût de formation. La CCN BETIC définit les niveaux de salaires minimum des alternants, dépendant de plusieurs critères dont l’âge, le niveau d’étude et l’année de formation.

L’entreprise prend en charges les éventuels coûts complémentaires de formation, désigne un réfèrent de l’alternant et organise les activités de ses alternants afin de pouvoir mettre en pratique les compétences acquises en formation.

Budget développement des compétences de l’entreprise

Un budget développement des compétences de l’entreprise est estimé annuellement sur la base du plan et des dispositifs afférents. Il correspond aux dépenses liées aux coûts directs de formations et au maintien des salaires sur le temps de formation, hors dispositifs d’alternance.

Le budget prend en compte l’ensemble des dépenses des actions du domaines (taxes versées, outils techniques, formations, salaires), réduits des aides et prises en charge extérieures d’une partie de ces coûts (ATLAS, CPF, alternance…).

Le budget de formation est également suivi sur l’année et est présenté au sein du bilan annuel.

Aménagement des Fins de carrières

Mesures d’anticipation du départ en retraite

• Temps partiel Senior

Le temps partiel Senior est un dispositif permettant au salarié âgé de travailler à temps partiel afin de favoriser la transition entre emploi et retraite. Une demande de temps partiel Senior est traitée dans les mêmes conditions que les temps partiels et validée lorsque la réduction du temps travaillé n’a pas d’impact sur l’employabilité de la personne au sein de l’entreprise.

• Retraite progressive

La retraite progressive est un dispositif d'aménagement de fin de carrière qui permet au salarié de poursuivre son activité à temps partiel tout en bénéficiant d’une fraction de sa pension de retraite. En application des dispositions légales actuellement en vigueur le salarié doit remplir les conditions minimales suivantes pour en bénéficier :

• Justifier de 150 trimestres d’assurance,

• Avoir au moins 60 ans,

• Avoir un taux d’activité compris entre 40 et 80%.

• Formation de préparation à la retraite

Dans l’année qui précède la date programmée de départ à la retraite, chaque salarié peut bénéficier d’une formation dédiée à la préparation de la retraite. Le salarié souhaitant bénéficier de cette formation devra en faire la demande auprès de son manager.

Cette formation sera prise en charge dans le cadre du plan de formation.

• Formation Compte Personnel de Formation préalable à la retraite

Les droits au CPF sont perdus lors du départ à la retraite. Lorsque le futur salarié souhaite prolonger une activité lors de sa retraite, il a la possibilité de mobiliser ses droits au CPF afin de se former sur les domaines possibles de ses activités.

L’entreprise accompagnera le collaborateur sur la recherche et la mise en place de formation CPF répondant à ses attentes.

Organisation de la mobilité

Les mobilités sont organisées à l’initiative du collaborateur qui peut exprimer ses souhaits à l’occasion de ses différents entretiens formels réguliers ou effectuer à tout moment une demande spécifique :

• La mobilité géographique ; mutation ; est liée au changement d’établissement de rattachement d’un collaborateur.

• La mobilité professionnelle consiste à changer de poste et/ou de grade, dans une même branche professionnelle ou dans une autre.

La sollicitation est à formuler dans un premier temps à son manager hiérarchique, puis, si la demande n’a pas donné lieu à une réponse officielle, à la Direction RH.

L’entreprise peut également émettre des propositions de mobilité dans le cadre de l’évolution de son organisation ou de son développement.

Quel que soit l’origine de la demande, le collaborateur dispose de toutes les possibilités de discuter, amender ou refuser une mobilité.

Toute demande de mobilité fait l’objet d’un écrit et, lorsqu’elle est validée et selon le niveau d’évolution, d’un avis de changement ou avenant contractuel signé par le collaborateur et l’agence concernée.

Mobilité géographique 

La prise en charge de la mobilité temporaire liée à une mission, c’est-à-dire sans mutation d’établissement, est assurée par la prise en charge de frais professionnels.

Une mutation entre deux établissements est analysée entre l’agence cédante, liée à son établissement actuel, et l’agence prenante liée à la localisation souhaitée :

• L’agence prenante initie la décision par un accord de principe sur l’accueil géographique de la personne au sein de sa structure. Elle peut conditionner cet accord à des critères de délais ou d’évolutions des conditions contractuelles qui constituera la base de la proposition faite au salarié.

• Si une décision négative est donnée à la demande, les raisons de celle-ci lui sont précisées.

• L’agence cédante peut intervenir sur l’accord de mobilité afin de fixer des conditions de sortie ordonnée des activités confiées à cette personne.

Lors des échanges entre le collaborateur et l’entreprise concernant sa mutation, celui-ci est informé des possibilités d’accompagnement de celle-ci :

• Information sur Action Logement qui gère paritairement la Participation des employeurs à l’effort de construction (PEEC) et a notamment pour but d’accompagner tous les salariés dans leur mobilité résidentielle et professionnelle, par des services et des aides financières.

• Des mesures spécifiques et individuelles prises en charge par l’entreprise sur la base minimale des dispositions de la CCN BETIC lorsque la mutation a été proposée par l’entreprise.

Mobilité professionnelle

La mobilité professionnelle peut intervenir à des niveaux différents. L’évolution progressive des compétences et des niveaux d’intervention dans le cadre d’un même métier est prise en compte dans le cadre habituel des entretiens annuels.

La mobilité professionnelle, correspondant à un changement de branche d’activité, est étudiée sur la base :

• d’une demande motivée, éventuellement argumentée de démarches de bilan de compétence, VAE, CEP…,

• de l’existence de postes existants et ouverts en interne sur le domaine,

• de la cohérence du parcours précédents,

• du niveau de ses compétences transverses,

• et des compétences cœur de métier éventuellement déjà acquises,

Ces éléments permettent de mesurer la motivation, la capacité et la distance entre le poste occupé et souhaité. Ils serviront à déterminer la réponse de l’entreprise à la demande.

La mobilité professionnelle peut également conduire un collaborateur à souhaiter quitter l’entreprise ou partager son temps de travail entre celle-ci et une démarche personnelle externe. L’entreprise étudie avec bienveillance ces démarches personnelles et s’efforce, lorsqu’elle en a la possibilité, de les accompagner en adaptant le poste occupé en son sein.

Suivi du déroulement de carrières des salariés représentant du personnel

La présente partie s’applique aux représentants du personnel : Titulaires d’un mandat au sein du CSE, aux délégués syndicaux et titulaires d'un mandat syndical.

Un représentant du personnel est affecté à un poste de travail correspondant à sa qualification, dans les mêmes conditions que les autres salariés en tenant compte de l’activité de représentation. Le temps consacré à l’activité de représentant du personnel, sont pris en compte les crédits d’heures de délégations afférentes au mandat ainsi que la présence au réunions planifiées par l’employeur.

Les salariés exerçant des responsabilités syndicales et de représentation du personnel développent des compétences complémentaires à celles requises par leur emploi dans l’entreprise. Un arrêté du 18 juin 2018 a créé une certification spécifique relative aux compétences acquises dans l’exercice d’un mandat de représentant du personnel ou d’un mandat syndical : La Certification des compétences des représentants du personnel et des mandataires syndicaux.

Mesures d’accompagnement lors de l’exercice du mandat de représentant du personnel

Le représentant du personnel bénéficie des dispositifs d’appréciation des compétences et d’évaluation professionnelle au même titre que l’ensemble des salariés. Il en est de même concernant les entretiens professionnels.

Ces entretiens sont complétés de dispositions légales spécifiques destinées à faciliter et reconnaitre cette représentation.

Entretien de prise de mandat

En application de l’Article L2141-5 alinéa 3 du code du travail, « au début de son mandat, le représentant du personnel titulaire, le délégué syndical ou le titulaire d'un mandat syndical bénéficie, à sa demande, d'un entretien individuel avec son employeur portant sur les modalités pratiques d'exercice de son mandat au sein de l'entreprise au regard de son emploi. Il peut se faire accompagner par une personne de son choix appartenant au personnel de l'entreprise. Cet entretien ne se substitue pas à l'entretien professionnel. »

Ce temps d’échange est consacré à faciliter l’articulation entre la vie professionnelle et l’exercice du mandat, il permet également de veiller à préserver l’intérêt du travail et à maintenir les possibilités d’évolution professionnelle, de préciser la position de sa rémunération/classification au moment de son élection ou de sa désignation.

Le manager assurant l’entretien peut être accompagné par la direction RH. Cet accompagnement aura pour objectif de présenter le rôle et les règles d’exercice du mandat de représentant du personnel. Un point spécifique sera également fait sur l’impact du mandat sur l’organisation de l’équipe.

Entretien d’appréciation des compétences et d’évaluation professionnelle

S’agissant des compétences « métiers » et de l’évaluation professionnelle en découlant, l’entretien est mené par le manager du salarié sur le même support que pour les autres salariés et selon la même fréquence en prenant en compte exclusivement le temps passé par le représentant du personnel à l’exercice de son métier.

S’agissant des compétences mobilisées au titre de l’exercice des mandats, le représentant du personnel peut solliciter un entretien tous les deux ans afin de les faire apprécier. Elles peuvent également être évoquées lors des entretiens annuels.

Entretien à l’expiration du mandat de représentant du personnel

A l’expiration d’un mandat, les représentants du personnel titulaires ont un entretien professionnel permettant d’organiser son retour à une activité professionnelle à temps plein.

En application de l’Article L2141-5 alinéa 4 du code du travail, « Lorsque l’entretien professionnel est réalisé au terme d’un mandat de représentant du personnel titulaire ou d’un mandat syndical et que le titulaire du mandat dispose d’heures de délégation sur l’année représentant au moins 30 % de la durée de travail fixée dans son contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l’établissement, I’entretien permet de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise ».

Dispositions générales

Durée et entrée en vigueur de l’accord

Le présent accord prend effet à compter du 1^er janvier 2021 et pour une durée de trois années.

Modalités d'information du personnel

La version numérisée du présent accord sera mise en ligne sur l’Intranet de l’Entreprise. Tout nouvel embauché au cours de la période de validité du présent accord sera informé de son existence et des modalités d’accès à cette version numérique au moment de son accueil dans l'Entreprise.

Révision et dénonciation de l’accord

Le présent Accord pourra être modifié selon le dispositif prévu aux articles L 2261-7 et L 2261-8 du Code du travail.

Il pourra également être dénoncé à tout moment, soit par la Direction de l’entreprise, soit par l’ensemble des organisations syndicales représentatives de salariés signataires.

La dénonciation sera régie par les articles L 2261-9 et suivants du Code du travail. Le préavis de dénonciation est fixé à trois mois.

Dépôt et publicité de l’accord

Le présent accord sera transmis aux DIRECCTEs associées au siège de l’entreprise et à ses établissements dans les quinze jours suivant sa signature, via le service de dépôt des accords collectifs d’entreprise.

Le présent accord sera également transmis au secrétariat du greffe du Conseil de Prud’hommes du lieu de sa conclusion.

A Saint-Priest, le 21 janvier 2021

Pour le Comité Social et Economique Pour Sully Group

XXXXXX – Secrétaire du CSE, XXXXXX – Directeur RH