Accord d'entreprise "Accord d'entreprise sur la gestion des emplois et des parcours professionnels" chez XPO TRANSPORT SOLUTIONS CENTRE FRANCE

ACCORD D’ENTREPRISE SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS

(Société XPO TRS CENTRE FR et ses établissements)

ENTRE LES SOUSSIGNES:

La société XPO TRANSPORT SOLUTIONS CENTRE France SASU, dont le siège social est situé à Saint Vallier les Pierrelles - 26240 BEAUSEMBLANT, immatriculée au RCS de Romans : 414 642 272 000 10 représentée par Monsieur XXXXX, agissant en qualité de Directeur de Région, dûment mandaté pour les présentes

Représentée par M. XXXXXXO, en qualité de Directeur Régional,

Ci-après dénommée la « Société »

D’UNE PART,

ET

Les organisations syndicales représentatives :

• CGT, représentée par M. XXXXX

• FO, représentée par M. XXXXXX

D’AUTRE PART,

IL EST ARRETE CE QUI SUIT :

PREAMBULE:

Le développement de la Société XPO TRS CENTRE FR repose sur sa capacité à innover, à s’adapter aux nouveaux marchés, aux besoins et attentes de ses clients, et ce, dans une recherche permanente de performance professionnelle.

L’anticipation et le développement des compétences de tous les salariés sont au cœur de la politique des Ressources Humaines de la Société.

La démarche « GPEC » permet d’assurer la meilleure adéquation des ressources aux besoins de l’Entreprise. Elle permet de l’éclairer sur les choix de développement des compétences, des dispositifs de formation associés, des modalités de mobilité (géographique et/ou professionnelle) et de besoins en recrutement externe.

Le présent accord a pour objectif de réaffirmer les principes fondamentaux qui l’animent :

- Le développement de l’employabilité des salariés en leur proposant des parcours professionnels et en les accompagnant tout au long de leur vie professionnelle dans un environnement de travail respectueux au regard des conditions d’exercice de leur activité,

- Le respect du volontariat dans le cadre des démarches de la mobilité interne, rappelant ainsi que le salarié est partie prenante de son évolution professionnelle.

La Direction et les Organisations Syndicales représentatives au sein de l’Entreprise se sont rencontrées afin d’entamer la négociation d’un accord portant sur la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Les parties ont convenu de mettre en place des mesures relatives à :

• La gestion des talents et le développement des compétences

• L’accompagnement du salarié à toutes les étapes de son parcours professionnel

• Le maintien dans l’emploi des salariés âgés et l’intégration des jeunes

• La diversification des modalités de travail

I – LA GESTION DES TALENTS ET LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

1. La gestion des talents

Pour favoriser une gestion des talents et des parcours, la société met en place des outils de gestion et de mobilité RH. Ces outils visent à identifier les compétences disponibles ou à acquérir.

Une Revue des talents sera réalisée chaque année, courant du premier semestre. L’objectif de cet outil est de mettre en parallèle les aspirations d’évolution des collaborateurs avec les besoins en Ressources Humaines de la société et du Groupe et de contribuer à l’adaptation des organisations.

La Revue des talents contribue à identifier les potentiels d’évolution des collaborateurs, d’établir un plan de remplacement et de définir des parcours d’évolution professionnelle.

2. Les moyens engagés pour le développement des compétences

2.1. La communication interne

Pour favoriser un accès le plus équitable possible aux dispositifs de développement des compétences, l’entreprise s’engage à mettre en œuvre des moyens de communication qui permettront à tous les salariés de connaître des expériences et les outils du développement des compétences (validation des acquis d’expérience (VAE), compte personnel formation (CPF), certificat de qualification professionnelle (CQP), compte personnel d’activité (CPA), Congé individuel de formation (CIF),…).

Une communication annuelle se fera sous forme de note ou de réunions, selon les modalités appropriées définies par le responsable ressources humaines. Les plaquettes d’information existant en interne seront, chaque année, repartagées avec la filière managériale, afin notamment de faciliter les échanges sur ces dispositifs à l’occasion de l’entretien professionnel annuel.

2.2. Le plan de de développement des compétences

Les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l’entreprise et les objectifs du plan de formation sont les suivants :

• Maintenir et renforcer les compétences métiers des collaborateurs

• Accompagner le développement des personnels opérationnels

• Accompagner la fonction commerciale dans les objectifs de croissance

• Accompagner la démarche sécurité et prévention « Road to Zero »

• Maintenir et développer les compétences managériales

• Maintenir et développer les compétences IT des collaborateurs, notamment en les formant aux nouveaux outils informatiques le cas échéant.

Le salarié peut à tout moment demander un entretien au service RH pour faire un point sur son parcours de formation et ses besoins.

2.3. La Validation des Acquis de l’Expérience

La Validation des Acquis de l’Expérience est un processus qui permet à chacun, sur la base du volontariat, de faire valider les acquis de leur expérience professionnelle et d’obtenir un diplôme, un titre professionnel homologué par l’Etat ou un certificat de qualification professionnelle de Branche.

Pour accroître l’employabilité de nos collaborateurs et développer les démarches de VAE, l’entreprise s’engage à mettre en œuvre un dispositif d’accompagnement des salariés volontaires afin d’accroître les chances de réussite.

La Direction s’engage à :

• Communiquer sur ce dispositif

• Permettre au salarié de se libérer pendant son temps de travail pour se rendre aux rendez-vous avec l’accompagnateur ou se présenter aux épreuves de validation.

Conformément à l’article L 6422-3 du Code du travail, les heures de VAE constituent du temps de travail effectif et donnent lieu au maintien de la rémunération et de la protection sociale du salarié.

2.4. Le bilan de compétences

Le bilan de compétences permet d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations en appui d’un projet d’évolution professionnelle et, le cas échéant, de formation.

Il peut être décidé soit à l’initiative du salarié dans le cadre d’un congé spécifique ; soit à l’initiative de l’employeur dans le cadre du plan de formation de l’entreprise avec l’accord du salarié. Sa durée est approximativement de 24 heures réparties en plusieurs séances.

Pour en bénéficier, il convient de :

• Justifier d’une période d’activité de 5 ans au moins - consécutifs ou non - en tant que salarié, dont 12 mois au minimum au sein de la Société

• Respecter un délai de franchise si le salarié a déjà bénéficié d’un congé bilan de compétences. Ce délai est fixé à 5 ans, mais ne s’applique pas en cas de changement d’employeur depuis le précédent bilan.

Le bilan de compétence est fait avec un organisme certifié et peut être financé par le compte personnel de formation (CPF) et peut-être effectué sur le temps de travail avec l’accord de l’employeur.

2.5. Le CPF

Le (CPF) est un des éléments constitutifs du compte personnel d’activités (CPA) depuis le 1er janvier 2017.

Il a pour objectif de donner à chacun les moyens d’évoluer professionnellement et de sécuriser son parcours professionnel notamment en progressant d’au moins un niveau de qualification au cours de sa vie professionnelle ou en obtenant une qualification dans le cadre d’une reconversion.

Attaché et à l’initiative du salarié, la mobilisation du CPF sur le temps de travail doit toutefois être autorisée par le manager.

Dans ce cadre, la Société propose de privilégier les demandes de mobilisation du CPF dès lors qu’elles répondent aux besoins de l’entreprise. Ces besoins sont à examiner au regard des publics et actions prioritaires identifiés par le DRH. La Société s’engage également à étudier des demandes de mobilisation du CPF sur le temps de travail des salariés en dehors de ce cadre.

La Société, après étude d’une demande de CPF émanant d’un collaborateur, pourra abonder totalement ou partiellement le CPF du salarié pour la part supérieure aux droits inscrits. Il est entendu que l’abondement susvisé n’est pas un acquis. Il pourra être attribué, sur décision du manager et du RH référent, en fonction de la formation choisie, du niveau de compétence du salarié, de son ancienneté, en corrélation avec les besoins du poste et/ou de l’activité.

Quelle que soit la situation, le salarié garde la possibilité de mobiliser son CPF hors temps de travail, sans accord du manager.

2.6. XPO University

Le collaborateur est le premier acteur du développement de ses compétences, il est donc primordial que XPO se positionne en organisation apprenante.

Définition : « Une organisation apprenante est une organisation humaine (entreprise, administration, etc.) qui met en œuvre un ensemble de pratiques et de dispositions pour rester en phase avec son écosystème. »

XPO University s’inscrit dans cette démarche : c’est une plateforme de formation en ligne ouverte et personnalisée, toutes les formations en ligne se trouvant sur la plateforme sont accessibles à tous.

Pour des raisons de suivi des réalisations en termes de formation et pour une question de sécurité informatique, l’accès à la plateforme est soumis à la détention d’une adresse email nominative XPO.

XPO est un groupe au cœur de l’innovation et ses méthodes de travail évoluent sans cesse les compétences des collaborateurs sont donc un point clé de notre succès.

 

• Formation en ligne uniquement

• Plateforme de recherche personnalisée, contenu en libre-service

• Implication des managers dans le développement professionnel des salariés : possibilité d’inscrire ses N-1 aux formations, de suivre leur progression

2.7 Accompagnement et formation des collaborateurs externes vers nos emplois

L’entreprise s’engage à investir dans les dispositifs d’accompagnement et de formation d’insertion professionnel tel que les POEI (préparation opérationnelle à l’emploi individuelle) ou POEC (préparation opérationnelle à l’emploi collective), Transco…

Le but étant de promouvoir nos métiers et de pallier la pénurie de main d’œuvre dans notre secteur.

Des conventions seront passées avec pôle-emploi afin de mettre en place ces dispositifs.

3. La mobilité professionnelle des salariés, interne ou géographique

La mobilité interne est, pour le salarié, l’opportunité d’enrichir son parcours professionnel, de diversifier ses compétences ou de s’orienter vers un autre métier. C’est, pour la direction, un outil de gestion des ressources humaines, de reconnaissance et d’évolution des compétences et donc de fidélisation des collaborateurs.

La Société reconnait que la forte culture de l’entreprise et la connaissance des process internes est un atout considérable pour réussir une prise de poste.

Dans ce contexte, l’entreprise s’engage à ce que la mobilité professionnelle soit, lorsque c’est possible, privilégiée à des recrutements externes.

La mobilité professionnelle repose sur une volonté conjointe du collaborateur et de l’entreprise. Pour les équipes RH et les managers, la mobilité nécessite donc d’étudier chacun des métiers concernés et d’identifier les compétences associées pour mesurer les possibilités d’évolution entre différents métiers et, le cas échéant, déterminer les formations nécessaires à l’adaptation.

Afin de favoriser la réussite de la mobilité interne, la direction s’engage à :

• Déployer des mesures d’accompagnement nécessaires aux différents types de mobilité fonctionnelle et/ou géographique.

• Sensibiliser les managers dans cette démarche, en abordant par exemple le sujet lors des revues des talents et communiquant autour d’une charte mobilité et suivant des indicateurs.

• Donner aux équipes RH un rôle de facilitation et de pilotage.

Les postes disponibles au sein de la société sont disponibles sur le site xpo.com et certains font l’objet d’une diffusion par mail.

Les souhaits de mobilité professionnelle et/ou géographique sont prioritairement recueillis lors des entretiens professionnels annuels, au regard des besoins de l’entreprise et des postes vacants. Ils peuvent l’être aussi au cours de tout entretien entre le salarié et son manager. Ces différents entretiens permettent, d’une part, au salarié d’affiner son projet professionnel et, d’autre part, à la Direction d’orienter ses propositions de postes.

Le salarié peut également émettre des souhaits de mobilité nationale ou internationale. Celle-ci sera également étudiée au regard des opportunités et besoins identifiés.

La mobilité ne pourra être effective qu’après avoir réalisé un entretien avec le manager du poste vacant et à une date qui sera déterminée entre le service d’accueil et le service d’origine. En cas de candidatures multiples, la direction priorisera le salarié ayant les compétences les plus proches de celles requises pour le poste et/ou celui ayant eu la meilleure performance au cours des dernières années et/ou celui occupant un poste repéré comme étant à risque compte tenu de fortes mutations à venir.

A l’issue de l’identification du collaborateur et en accord avec lui-même, l’entreprise mettra en œuvre les modalités d’accompagnements conformément à la politique du groupe en matière de formation et de mobilité internationale ou nationale.

La mise à disposition effective d’un collaborateur dans le cadre d’une mobilité n’excèdera pas les durées de préavis prévues dans la CCN transport dans le cadre de démission sauf pour les conducteurs ou le délai est porté à 1 mois.

Les modalités d’accompagnements d’une mobilité géographique :

• La prise en charge d’un voyage (AR) sur le nouveau lieu de travail est prévu pour l'intéressé et son conjoint afin de rechercher un logement. Ce voyage équivaut à un congé exceptionnel rémunéré de 1 jour si la distance est inférieure à 200km. Dans l’hypothèse où la distance serait de plus de 200km, le congé exceptionnel sera porté à 2 jours. Cette prise en charge ne s’applique pas dans le même bassin d’emploi.

• Le coût de la période probatoire d’une durée maximale de 3 mois (salaires chargés et frais de double résidence) sera supporté par la société d'accueil. En outre, elle prendra en charge durant cette période, et si nécessaire, un voyage aller-retour en train ou en avion deux fois par mois pour retrouver sa famille à son domicile.

• Les frais liés à la mobilité peuvent être considérés comme frais professionnels, non soumis à cotisation et impôt sur le revenu dans certains cas et suivant des barèmes établis par les URSSAF :https://www.urssaf.fr/portail/home/employeur/calculer-les-cotisations/les-elements-a-prendre-en-compte/les-frais-professionnels/la-mobilite.html

• Il sera notamment remis à l'intéressé un dossier « Aide mobili pass » dès lors que l'entreprise d'accueil est assujettie au 1 % logement.

• Le déménagement de l'intéressé et sa famille (conjoint et personnes à charge) est pris en charge par l'entreprise d'accueil après présentation de 3 devis de sociétés de déménagement. L'accord formel sur le devis définitif sera donné par l'entreprise d'accueil. Les frais de déménagement sont pris en charge et réglés directement par l’entreprise.

• La société d'accueil proposera à l'intéressé qui le demande un accompagnement au conjoint dans sa recherche d'un nouvel emploi.

• Une prime de mobilité équivalent à 2 mois de salaire de base sera versée au salarié ayant été transféré dans le cadre de la mobilité. Cette prime sera prise en charge par la société d’accueil.

II – ACCOMPAGNER LES ETAPES DU PARCOURS PROFESSIONNEL DU SALARIE

Les parties conviennent de renforcer le dispositif de gestion des parcours professionnels.

L’objectif est de faciliter, dans la mesure du possible, et en tenant compte des besoins de la Société, la conduite des parcours des salariés et de leurs choix de développement professionnels.

Les mesures décrites ci-après visent à :

• contribuer au développement et adaptation des compétences des salariés au regard des besoins de l’entreprise et de leurs aspirations professionnelles,

• accompagner la mobilité professionnelle des salariés vers les postes ouverts,

• prendre en compte les aspirations professionnelles individuelles des salariés dans et en dehors de la Société.

1. Intégration des collaborateurs

Toute intégration d’un nouveau collaborateur, conducteur ou sédentaire, commence par la présentation de l’ensemble des démarches sécurité chez XPO. Chaque collaborateur bénéficiera au moins d’une journée d’intégration.

La journée d’intégration a comme objectifs, d’une part de présenter au nouveau collaborateur l’entreprise XPO Logistics et, d’autre part, de lui faire découvrir et mettre en pratique les règles et les standards de son agence de rattachement.

Cette journée sera suivie d’un parcours d’intégration par métier, composé notamment de formation e-learning (XPO University) ou présentielle.

2 . Développer l’entretien de développement (entretien professionnel)

En lien avec la loi relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale du 5 mars 2014, l’entretien d’évolution professionnelle remplace l’ensemble des entretiens de suivi de carrière. Il est généralisé à l’ensemble des salariés et est réalisé tous les ans, au-delà de l’obligation légale qui fixe une périodicité de deux ans. Il se déroule également dès le retour d’une absence longue durée.

Cet entretien individuel réalisé par le manager, a pour but d’étudier les perspectives d’évolution professionnelle des salariés, notamment en termes de qualifications et d’emploi.

Il doit permettre de mesurer l’adéquation des compétences du salarié à son emploi et rechercher des actions d’adaptation et évolution. Il permet un échange entre le manager et le salarié concerné autour du développement de ses compétences.

Il constitue un des éléments essentiels de la gestion individuelle des emplois et des compétences : il est exclusivement dédié au développement professionnel et à la construction des parcours professionnels.

Cet entretien ne porte pas sur l’évaluation du travail du salarié, cette thématique relevant de l’entretien de performance.

L’analyse de chaque support par la direction des ressources humaines, associée à l’exploitation des données relatives aux souhaits de mobilité et formation(s) issues de l’entretien annuel professionnel, permet ainsi de disposer d’éléments pertinents pour accompagner les parcours mais également, mener des études ressources humaines nationales et locales prospectives en matière d’emplois et compétences.

3. L’entretien annuel de performance, la fixation et le suivi des objectifs

Pour les personnels dont l’évolution de la rémunération est revue individuellement, un système d’évaluation de la performance est en place. Ce système est optionnel pour les autres catégories de salariés.

L’évaluation de la performance se base sur les objectifs fixés sur l’année. Des discussions au moins trimestrielles sont encouragées entre le responsable hiérarchique et le salarié. Ces discussions visent à faire le point sur l’atteinte des objectifs, les succès mais également les difficultés rencontrées et les moyens mis en œuvre pour l’atteinte des objectifs.

3.1. Evaluation de la performance

Un document formalise l’évaluation de la performance réalisée lors de l’entretien annuel. Il favorise l’analyse de la réalisation des activités du salarié et la performance atteinte pour chaque objectif. Le salarié est invité à donner l’auto-évaluation de ses performances et la discuter avec son responsable hiérarchique.

Le salarié et le responsable hiérarchique sont invités à échanger et formaliser les éléments objectifs qui les amènent à proposer leur évaluation de performance respective.

3.2. Fixation et suivi des objectifs

Un autre document permet de formaliser et suivre les objectifs de l’année. Les objectifs sont fixés en début d’année et discutés de manière continue entre le salarié et le responsable hiérarchique, au moins chaque trimestre. Ceci afin d’aboutir à une évaluation de la performance basée sur des éléments objectifs discutés régulièrement.

4. Proposer des entretiens et bilans aux moments clés de la carrière des salariés

Les parties signataires de l’accord soulignent l’importance d’aider les salariés à définir et élaborer leur parcours professionnel.

4.1. Le bilan individuel d’évolution de parcours

En lien avec la loi relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale du 5 mars 2014, la direction des ressources humaines prévoit d’éditer un bilan individuel d’évolution de parcours professionnel et de formation pour chaque salarié.

Ce bilan sera réalisé de manière individuelle à chaque salarié lors de l’entretien professionnel qui a lieu tous les 6 ans.

4.2. L’entretien professionnel de retour de congés ou absence de longue durée

En lien avec la loi relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale du 5 mars 2014, les parties signataires inscrivent le développement de tous ses salariés au cœur de son dispositif de gestion des emplois, des métiers et des compétences confirment leur volonté d’étendre aussi pleinement ce dispositif au moment d’une reprise d’activité d’un salarié de retour de fin de congé maternité ou parental, d’arrêt maladie supérieur à un an, une formation longue durée ou d’un mandat syndical ou social.

5/ Encourager l’orientation et la mobilité professionnelle par des acteurs RH identifiés

Les parties signataires considèrent que l’accompagnement à l’orientation professionnelle est nécessaire pour favoriser le développement des salariés et la gestion anticipée des emplois et des compétences.

Dans ce cadre, les acteurs de la direction des ressources humaines de la Société sont en charge avec le support du manager, de l’accompagnement à l’orientation et à la mobilité des salariés : information sur les parcours, formation(s) et passerelles possibles entre les métiers, orientation, conseil, aide à la décision et accompagnement jusqu’à la prise de poste.

Une organisation de la gestion des parcours professionnels et de la mobilité est donc mise en place : elle s’appuie sur le service RH, qui officie en étroite collaboration avec les responsables des ressources humaines locaux ou acteurs RH dédiés, via leurs connaissances des salariés et des postes à pourvoir. L’ensemble de ces acteurs RH veillent à l’adéquation entre les compétences et les aspirations des salariés avec les besoins de l’entreprise.

Cette collaboration s’initie au sein d’un espace d’échanges autour de la gestion des carrières et mobilités.

En outre, tous les salariés peuvent bénéficier de manière confidentielle, de l’appui d’un conseiller en évolution professionnelle externe à l’entreprise.

Il s’agit d’un dispositif d’accompagnement personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et, s’il y a lieu, établir un projet d’évolution professionnelle (reconversion, reprise d’activité suite à une absence de longue durée par exemple ou création d’activité…)

Dans ce cadre, la Société doit informer les salariés sur l’existence du conseil en évolution professionnelle externe proposé par les organismes paritaires collecteurs agréés (OPCO) référents.

6. Les modalités de déroulement de carrière des représentants du personnel

Les parties signataires du présent accord souhaitent marquer l’importance qu’elles attachent à développer un dialogue social constructif et responsable au sein de l’entreprise.

Dans ce cadre, il est rappelé l’importance et la nécessité d’acteurs engagés et impliqués : les IRP et les délégués syndicaux d’une part, et les managers et les Ressources Humaines d’autre part s’efforcent de favoriser un dialogue social sain et efficace.

Ainsi, les parties signataires considèrent que l’exercice des responsabilités syndicales ou de représentation du personnel ne doit pas entraver l’évolution professionnelle et salariale des collaborateurs qui en ont la charge.

Ces responsabilités syndicales ou de représentation du personnel n’emportent pas d’automaticité ni de garanties dans l’évolution professionnelle des collaborateurs concernés.

6.1. Valorisation et sensibilisation au rôle des IRP

Des actions d’information et de formation sur la thématique des relations sociales sont proposées aux managers de manière régulière.

L’objectif est de les sensibiliser au mode de fonctionnement et aux missions des partenaires sociaux et leur utilité au sein de l’entreprise.

La direction confirme sa volonté d’inscrire ces formations dans le parcours du manager.

6.2. Conciliation des responsabilités syndicales ou de représentation du personnel et exercice de ses fonctions

La Société portera une attention spécifique au déroulement de carrière des salariés concernés, qui pourront être reçus, par les équipes RH pour faire le point sur leur situation.

Ces entretiens ont également pour objet de rechercher les moyens de concilier au mieux la vie professionnelle avec l’exercice d’un mandat représentatif. Dans ce cadre, les difficultés éventuellement rencontrées dans l’exercice du mandat représentatif sont notamment évoquées et les solutions adaptées sont recherchées.

Cet entretien ne revêt pas de caractère obligatoire et peut-être demandé par l’une ou l’autre des parties à tout moment.

6.3. Prise et fin de mandat

Au début de son mandat le représentant du personnel titulaire, le délégué syndical ou le titulaire d’un mandat syndical bénéficie, à sa demande, d’un entretien individuel avec les Ressources Humaines portant sur les modalités pratiques d’exercice de son mandat au sein de l’entreprise au regard de son emploi.

A l’échéance de son mandat, un entretien sera proposé par les Ressources Humaines aux représentants du personnel dont le nombre d’heures de délégation représente au moins 30% de sa durée contractuelle de travail sur l’année conformément à l’art. L2141-5 du code du travail. Il permettra, notamment, de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise.

Une liste de compétences correspondant à l’exercice d’un mandat de représentant du personnel ou d’un mandat syndical a été établie par les Ministres chargés du travail et de la formation professionnelle. Ces compétences sont inscrites dans un répertoire national des certifications professionnelles (RNCP) et enregistrées en blocs de compétence. Ce dispositif permet notamment aux intéressés d’obtenir une qualification dans le cadre d’une demande de Validation des Acquis de l’expérience (VAE).

Cette liste fera l’objet d’une information auprès des porteurs de ce type de mandat lors de l’entretien de fin de mandat dès qu’elle sera disponible.

6.4. Evolution professionnelle et rémunération

L’exercice d’un mandat ne doit pas freiner l’évolution et la progression de la carrière d’un salarié représentant du personnel. Les augmentations individuelles et les promotions des salariés élus ou désignés relèvent du même processus de choix managérial que celui qui régit l’ensemble des salariés.

Pour les salariés titulaires d’un mandat électif ou syndical dont les heures de délégation dépassent 30% de la durée annuelle de travail, il sera alors tenu compte, pour leur augmentation, de la moyenne des augmentations individuelles accordées aux salariés relevant de la même catégorie professionnelle et dont l’ancienneté est comparable.

6.5. Formation professionnelle

Les salariés titulaires d’un mandat reçoivent, comme tout salarié, la formation nécessaire à leur adaptation et évolution, telles que définies lors de l’entretien individuel. Ils disposent, dans les mêmes conditions que l’ensemble du personnel, de la faculté d’accéder aux différents dispositifs leur permettant de développer leurs compétences et leur employabilité.

III – DES MODALITES DE MAINTIEN DANS L’EMPLOI DES SALARIES AGES ET INTEGRATION DES JEUNES

L’allongement de l’espérance de vie et la prolongation de la vie active amènent l’entreprise à gérer en son sein la cohabitation de plusieurs générations aux attentes parfois différentes.

L’attention portée à chaque génération peut obéir à des règles spécifiques prenant en compte la diversité et les différences intergénérationnelles.

Les générations les plus récentes, souvent au début de leur parcours professionnel, sont accompagnées dans leur insertion professionnelle par leur manager qui porte une attention particulière à la transition entre le statut d’étudiant et celui de jeune professionnel.

Les autres générations sont accompagnées à travers, notamment, l’entretien professionnel qui permet de se projeter dans son futur professionnel.

La direction réaffirme son souhait de bâtir des équipes diverses et inter-générationnelles afin de développer la transmission de savoirs.

1. Intégration des jeunes

1.1. Accueil des stagiaires

Les stages en entreprise sont strictement encadrés par le code de l’Education et limités aux situations présentant un intérêt pédagogique déterminé dans le cadre d’une convention conclue entre la société, un jeune et un établissement d’enseignement dans lequel il poursuit ses études.

Aucune forme de stage non conventionnée ne pourra être proposée.

Le stagiaire doit répondre à un besoin identifié et remplir une mission précise telle que définie par le manager et/ou le maitre de stage. Les stages ne peuvent avoir pour objet d’exécuter une tâche régulière correspondant à un poste de travail permanent dans l’entreprise.

1.2. Développement de l’alternance

Les signataires du présent accord considèrent que l’accueil des jeunes sous contrat d’alternance participe pleinement au développement de la politique en faveur de l’insertion des jeunes, en leur permettant d’acquérir une qualification et leur facilitant ainsi l’accès au marché de l’emploi.

L’objectif poursuivi par la Société est d’aider les jeunes à s’insérer dans la vie professionnelle.

La Direction s’engage donc à renforcer son engagement auprès des jeunes avec une politique donnant la priorité à l’alternance dans un contexte où l’emploi des jeunes constitue une préoccupation majeure de la société.

Une campagne d’information sera également mise en œuvre à l’attention des managers pour les sensibiliser aux atouts de l’alternance, et les inciter à accueillir des jeunes au sein de leur équipe notamment afin d’anticiper le transfert des connaissances nécessaire dans nos organisations.

Les salariés en contrat d’alternance bénéficieront du support des organismes collecteurs du 1% logement pour faciliter leurs démarches d’accession au logement.

Les mesures d’aide complémentaires (transport, restauration) seront mises en œuvre par l’entreprise, dans le respect du cadre légal, pour lever les freins matériels d’accès à l’emploi des jeunes embauchés en contrat d’alternance ou en stage.

1.3. Favoriser l’embauche de jeunes à l’issue de l’alternance ou des stages

Le jeune, à l’issue de cette période d’immersion en entreprise, connaît la société, les métiers et les valeurs du groupe. Consolider son embauche en lui offrant des perspectives d’évolution dans le groupe est une vraie opportunité commune.

La direction s’engage à informer chaque alternant ou stagiaire, à la fin de sa période de stage ou apprentissage, des différentes filiales du groupe, des opportunités d’embauche et des possibilités de mobilité interne.

La direction souhaite continuer à assurer un accueil individualisé et personnalisé des jeunes embauchés au sein de la société.

Le parcours d’intégration s’appuie sur :

- L’accueil formel par le manager

- La remise d’un livret d’accueil permettant d’appréhender les éléments essentiels de fonctionnement de l’entreprise

Par ailleurs, afin de favoriser l’intégration des nouveaux collaborateurs, la direction souhaite s’appuyer sur les compétences des salariés occupant le même poste ou des responsables hiérarchiques.

Le manager définit les modalités d’accueil du jeune en lien avec les Ressources Humaines, organise les missions et les relations au sein de l’équipe d’accueil, veille aux conditions de travail, transmet les codes explicites et implicites du fonctionnement de l’entreprise et réalise régulièrement un entretien de suivi avec le jeune sur l’évaluation des compétences acquises. Si le jeune est un stagiaire ou un alternant, le manager assure le lien avec l’établissement.

2. Maintien des salariés âgés dans l’emploi

2.1. Anticipation de l’évolution des carrières professionnelles et gestion des âges

La société s’engage également à étudier toutes les demandes de congé pour bilan de compétences des salariés de plus de 45 ans qui en feraient la demande entre 45 et 50 ans. Ce bilan s’inscrit dans le cadre d’une démarche individuelle volontaire d’évaluation des compétences et de construction d’un projet professionnel.

2.2. Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation

La société présentera à la Commission Formation et au Comité d’Entreprise puis au CSE lors de la consultation annuelle sur le plan de formation, les formations réalisées par les salariés de plus de 45 ans répartis car catégorie professionnelle et par tranche d’âge.

La société accompagnera 100% des salariés d’au moins 45 ans qui souhaiteraient accéder à la VAE.

2.3. Réduction du temps de travail

Tout salarié âgé de 55 ans et plus pourra demander un aménagement de son temps de travail sous la forme d’un temps partiel à 80% pour le personnel en journée. Ceux-ci verront donc leur rémunération globale diminuée de 20% mais, à leur demande et s’ils acceptent de cotiser sur la part salariale, l’entreprise cotisera pour leur retraite de base et complémentaire sur la base d’un salaire à temps plein.

La demande devra être formulée par écrit 3 mois à l’avance. La demande d’absence ne pourra pas être formulée durant la période de congés d’été (du 30 juin au 30 septembre). La limite d’absence maximum par service ne devra pas dépasser 30%. Le manager pourra refuser la demande s’il n’a pas pu trouver une solution d’organisation qui n’impacte pas les résultats du service. Le manager devra répondre au maximum 1 mois avant faute de quoi la demande d’absence sera considérée acceptée (sous réserve de remplir les conditions ci-dessus).

La société proposera tous les ans une réunion d’information sur la retraite par un organisme spécialisé pour les salariés âgés de plus de 55 ans. Cela afin de les informer sur les règles applicables en matière de retraite. Cette réunion aura lieu sur le site et pendant le temps de travail.

La société souhaite favoriser le suivi médical de ses salariés seniors de plus de 50 ans. Dans cette optique, des bilans de santé seront offerts aux salariés qui en font la demande dans les centres de prévention Agirc Arrco.

IV – DES MODALITES DE MAINTIEN DANS L’EMPLOI DES SALARIES CONFRONTES A DES PROBLEMATIQUES DE SANTE

1. Les salariés déclarés inaptes à leur poste de travail (hors cas d’inaptitudes prononcées avec dispense de recherches de reclassement).

Soucieuse d’accompagner au mieux les salariés déclarés inaptes (totalement ou partiellement à leur poste de travail), la Direction s’engage à réaliser un suivi étroit, dans le cadre des réunions CSSCT notamment et en dehors avec les secrétaires des CSSCT en :

-informant les secrétaires des CSSCT des déclarations d’inaptitude ou d’aptitude partielle afin d’échanger sur la situation individuelle et les mesures envisagées ;

-réalisant un suivi lors des CSSCT de l’ensemble des avis d’inaptitude et de leur issue.

2. Mise en place d’une commission handicap

Afin d’accorder un suivi plus approfondi des salariés détenteurs du statut de travailleur handicapé, une commission handicap sera créée.

Cette commission, qui se réunira une fois par trimestre ou de façon extraordinaire, sur demande de la majorité de ses membres et acceptation de la Direction, sera composée:

• D’un membre du Codir régional

• De la RRH ou d’un Responsable du personnel de la société

• D’un élu par CSE d’établissement, désigné au sein de chaque CSE d’établissement

• Du médecin du travail du périmètre, qui sera systématiquement conviée à la commission

La commission aura pour objectifs de suivre les situations individuelles des salariés en situation de handicap (de façon anonymisée du fait du caractère confidentiel de l’état de santé), afin d’être force de proposition vis-à-vis du maintien dans l’emploi de ces salariés. Elle sera également force de proposition en matière de politique handicap et participera à l’animation de cette thématique au sein des agences au cours de l’année.

V – DES MODALITES DE TRAVAIL DIVERSIFIEE

1. Le temps partiel

Le recours au temps partiel au sein de l’entreprise est possible à l’initiative du salarié. Afin de permettre une meilleure conciliation de la vie personnelle et de la vie personnelle et familiale, la direction s’engage, dans la mesure du possible, à étudier toute demande de passage à temps partiel à l’initiative du collaborateur et en accord avec la hiérarchie concernant ses modalités de mise en œuvre, formalisées par la signature d’un avenant au contrat de travail.

Par ailleurs et pour rappel, à l'occasion de la naissance ou de l'arrivée au foyer d'un enfant, le salarié peut demander, sous réserve du respect des conditions légales, à bénéficier d'un congé parental d'éducation, total ou partiel, qui ne peut pas être refusé par l’entreprise. En revanche, en cas de congé parental à temps partiel, la répartition des heures de temps partiel dans la semaine reste soumise à la validation de l’entreprise.

2. Les CDD et l’intérim

Le recours au contrat à durée indéterminée (CDI) ne permet pas toujours de répondre aux fluctuations et/ou à la saisonnalité auxquelles les entreprises industrielles sont confrontées pour des raisons diverses telles que la variabilité des initiatives et des nouveaux projets, la variabilité des demandes, la gestion des stocks…

Pour autant, la direction s’engage à ne recourir aux CDD et à l’intérim que pour l’exécution de tâches précises ou temporaires et ce, au profit exclusif des CDI pour pourvoir durablement un emploi pérenne.

Il s’agit ainsi essentiellement de CDD permettant de compléter temporairement les effectifs pour répondre à un surcroît temporaire d’activité ou à un remplacement d’un salarié temporairement absent et jusqu’à son retour dans les effectifs.

Les autres dispositifs comme le CDI Intérimaire, sont envisageables au cas par cas.

La majorité des contrats en CDD au sein de l’entreprise concerne des contrats d’alternance, ceci pour répondre à la volonté de la société de préparer l’avenir avec la formation professionnelle intégrée de jeunes OETAM et Cadres.

Enfin, il est précisé que les IRP sont consultées, au titre de l’obligation annuelle sur la politique sociale de l’entreprise, sur la répartition entre les différents types de contrat de travail (Bilan Social et Rapport de Situation Comparée).

3. Les société extérieures

La Société opère ses activités avec le support occasionnel ou permanent de sous-traitants. Conscient de l’impact que pourrait avoir la société si des changements majeurs devaient intervenir, il est convenu avec les organisations syndicales de communiquer aux sociétés ayant une activité sur le site sur la teneur de ces changements lorsque ceux-ci ne sont plus confidentiels.

VI – MISE EN PLACE D’UNE COMMISSION FORMATION

Une commission formation sera mise en place au sein de chaque établissement et se réunira dans la foulée des réunions CSE d’avril et octobre de chaque année. Elle sera composée d’un Directeur d’Agence, d’un représentant RH et d’un élu CSE désigné par ses homologues.

VII – SUIVI, MODIFICATION, DENONCIATION, DEPOT

1. Suivi de l’accord

L’accord sera suivi par une commission. Cette commission se réunira au minimum une fois par an.

La commission a pour mission :

- le suivi de la mise en place des actions définies par l’accord

- l’étude de l’effet des actions

- la proposition d’éventuelles améliorations ou adaptations.

Elle se composera des parties signataires.

2. Durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une période de 3 années à compter de la date de signature.

Au terme de cette durée, il cessera de produire effet sans possibilité de reconduction tacite. Les parties signataires affirment leur volonté de renégocier l’accord à la date anniversaire. Les parties retiennent une périodicité triennale pour la négociation sur l’égalité entre les femmes et les hommes, et la qualité de vie au travail.

3. Révision de l’accord

Il est rappelé que jusqu’à la fin du cycle électoral au cours duquel un accord est conclu, la procédure de révision ne peut être engagée que par un ou plusieurs syndicats représentatifs dans son champ d’application et signataires ou adhérents de ce texte.

A l’issue de cette période, la procédure peut être engagée par un ou plusieurs syndicats représentatifs dans le champ d’application de l’accord.

La demande de révision devra être adressée par lettre recommandée motivée aux autres parties. Cette lettre devra indiquer les points concernés par la demande de révision et doit être accompagnée de propositions écrites de substitution. Dans un délai maximum d’un mois à compter de la demande de révision, les parties se rencontreront pour examiner les conditions de conclusion d’un éventuel avenant de révision.

Par ailleurs, si des dispositions complémentaires nationales/groupe devaient être cadrées ou proposées, la Direction ainsi que les délégués syndicaux centraux se réservent le droit de rouvrir les négociations.

4. Publicité

Le présent accord fera l’objet d’un dépôt, dans les conditions prévues au code du travail, c’est-à-dire :

• d’une part, au secrétariat greffe du Conseil de prud’hommes de Tours,

• d’autre part, par voie dématérialisée sur le site www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr en vue de sa transmission automatique à la DIRECCTE pour instruction, et pour publication sur le site Légifrance.

Pour la Direction :

Pour les Organisations syndicales :

XXXXX

DSC CGT

XXXXXX

DSC FO