Accord d'entreprise UES

Relatif à la mise en place de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

Entre les soussignées

L’UES dont le siège social est situé 6 Parc des Grillons – 60 route de Sartrouville – 78232 LE PECQ Cedex,

Représentée par Monsieur, en sa qualité de Président, ayant tous pouvoirs à l’effet des présentes,

D’une part,

et

L’organisation syndicale représentative dans l'entreprise, représentée par leur déléguée syndicale,

Madame , pour la CGT ;

D’autre part,

Quelques informations clés :

SOMMAIRE

SOMMAIRE 3

INTRODUCTION 4

1. Le cadre juridique 5

2. Eléments clés de l’entreprise concernée par la démarche 6

Partie 1 : Qu’est-ce que la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ? 7

Partie 2 : Les modalités de mise en œuvre de la GPEC chez 8

1. Le diagnostic : Les outils déjà mis en place 8

2. Le plan d’action : Les actions et outils à mettre en place 12

3. Les modalités de suivi de la démarche 18

Partie 3 : Les conditions de mise en œuvre 20

INTRODUCTION

Ce document formalise le recueil des principales informations et données pour la mise en place d’une démarche de mise en application d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) au sein de l’entreprise.

L’objectif est la formalisation de la négociation d’un accord d’entreprise sur le sujet.

Au travers de cet accord et du diagnostic préalable qui a été mené, vous allez pouvoir constater que n’a pas attendu la formalisation de cet accord pour mener des actions qui relèvent déjà de la GPEC et qui font partie intégrante de sa politique de Gestion des Ressources Humaines.

Pour la première fois, va par le biais de cet accord, formaliser, mettre à jour, optimiser des actions menées depuis longtemps parfois, et va mettre en avant ses démarches par rapport à celles qui relèvent de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) appelée aussi Responsabilité Sociale des Entreprises.

La RSE désigne la prise en compte par les entreprises, sur base volontaire, des enjeux environnementaux, sociaux et éthiques dans leurs activités. Les activités des entreprises sont ici entendues au sens large : activités économiques, interactions internes (salariés, dirigeants, actionnaires) et externes (fournisseurs, clients, autres).

Le cadre juridique

Selon le Ministère du Travail, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est une méthode pour adapter, à court et moyen termes, les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social et juridique. C’est une démarche de gestion prospective des ressources humaines qui permet d’accompagner le changement.

Les entreprises de plus de 300 salariés, depuis 2005, ont l’obligation de négocier un accord triennal portant sur la GPEC.

Cette négociation porte sur :

• La mise en place d’un dispositif de GPEC et les modalités attenantes pour son accompagnement ;

• Les conditions de mobilité professionnelle et géographique ;

• Les orientations de la formation professionnelle sur la durée de l’accord ;

• Les principaux recours par l’employeur à différents contrats de travail, au travail à temps partiel, et aux stages ;

• Le déroulement de carrière des salariés ayant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions.

Eléments clés de l’entreprise concernée par la démarche

RAISON SOCIALE :

PRESIDENT :

Concerne les entités :

APE : 9601B

EFFECTIF : 497 personnes (au 31/12/2017)

EFFECTIF CADRES : 38 personnes

APPARTENANCE A UN GROUPE : GROUPE

LIBELLE CONVENTION COLLECTIVE - IDCC 2002 : Convention collective interrégionale de la blanchisserie, laverie, location de linge, nettoyage à sec, pressing et teinturerie

Le changement d’actionnariat du Groupe et par conséquent de l’UES a été entrepris en fin d’année 2017, avec l’arrivée de . L’année 2018 est une année de transition, où les nouveaux axes stratégiques de développement de l’entreprise (développés ci-après) commencent à être déployés.

C’est dans ce contexte que la Direction et l’organisation syndicale représentative, représentée par négocient les termes de cet accord. Il a été décidé que le terme de cet accord serait le 31/12/2019 de manière à ce que les engagements (développés ci-après) puissent être réactualisés et révisés à moyen terme.

Partie 1 : Qu’est-ce que la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ?

Comme exposé précédemment, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est une méthode permettant d’adapter les emplois aux besoins de l’entreprise et d’anticiper les évolutions de l’environnement interne et externe de l’entreprise, en lien avec ses orientations stratégiques.

Comment se déroule la démarche GPEC ?

L’entreprise réalise un diagnostic complet de ses métiers et des compétences détenues par les salariés, ainsi que des outils déjà utilisés dans le cadre de la gestion des ressources humaines (référentiels métiers, fiches de poste, grilles d’entretiens…).

Sur cette base, en fonction de sa stratégie à moyen et long terme et du contexte (économique, social, technologique, réglementaire…), l’entreprise réalise une projection des emplois et compétences futurs afin de mesurer les écarts avec l’existant.

L’entreprise définit :

• Les outils à mettre en place pour accompagner la démarche GPEC : entretiens professionnels, bilans de compétences, actions de formation, validation des acquis de l’expérience (VAE), nouvelle organisation du travail, mobilités…

• Les modalités de suivi de la démarche (indicateurs de réalisation des actions prévues, groupes de travail, modalités d’ajustement…).

Les points abordés ?

Dans le cadre de la négociation obligatoire (entreprises de 300 salariés et plus), les discussions doivent porter sur la mise en place d’une démarche de GPEC et les mesures d’accompagnements associées (cadre de la négociation sur la gestion des emplois, des parcours professionnels et sur la mixité des métiers)

A la base de la négociation : les orientations stratégiques de l’entreprise et de leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et des compétences, l’organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l’intérim, à des contrats temporaires et à des stages, sur lesquelles les représentants du personnel sont obligatoirement consultés

La négociation sur la gestion des emplois ; des parcours professionnels et sur la mixité des métiers doit porter sur :

• La mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, ainsi que sur les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, d’abondement du compte personnel de formation, de validation des acquis de l’expérience, de bilan de compétences ainsi que d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés ;

• Le cas échéant, les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l’entreprise, qui doivent, en cas d’accord, faire l’objet d’un chapitre spécifique ;

• Les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l’entreprise et les objectifs du plan de formation, en particulier les catégories de salariés et d’emplois auxquels ce dernier est consacré en priorité, les compétences et qualifications à acquérir pendant la période de validité de l’accord ainsi que les critères et modalités d’abondement par l’employeur du compte personnel de formation ;

• Les perspectives de recours par l’employeur aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, ainsi que les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l’entreprise au profit des contrats à durée indéterminée ;

• Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l’emploi et les compétences ;

• Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions.

Un bilan est réalisé à l’échéance de l’accord, des statistiques seront effectivement produites pour les années 2018 et 2019, avec l’appui du Bilan social. Les grandes orientations seront listées et argumentées avec les actions mises en œuvre durant ces deux années.

Cette négociation peut également porter sur :

• Les matières concernant un accord portant sur l’information-consultation du CE en cas de licenciements économiques ;

• La formation et l’insertion durable des jeunes dans l’emploi, l’emploi des salariés âgés et la transmission des savoirs et des compétences, les perspectives de développement de l’alternance, ainsi que les modalités d’accueil des alternants et des stagiaires et l’amélioration des conditions de travail des salariés âgés.

Si un accord de groupe est conclu sur le thème de la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers, les entreprises comprises dans le périmètre de l’accord de groupe sont dispensées d’engager une négociation.

La négociation sur la GPEC s’articule avec le plan de formation.

Partie 2 : Les modalités de mise en œuvre de la GPEC chez

Le diagnostic : Les outils déjà mis en place

La première étape de la mise en place d’une telle démarche est le diagnostic de l’entreprise en termes de GPEC.

• Les axes stratégiques prioritaires de l’entreprise ?

Aujourd’hui et pour les années à venir, le développement s’axe sur les points suivants :

• Le développement du réseau des magasins intégrés, notamment par le rachat de magasins ou de réseaux déjà existants ;

• Le développement du BtoB, à destination de l’usine de production, mais aussi des magasins ;

• Le développement des nouveaux canaux de vente (développement de nouveaux concepts, etc.)

• Le développement du réseau par l’intégration de nouveaux franchisés.

• Quels outils ont été développés au sein de l’entreprise qui pourront être supports à la démarche de GPEC ?

• Les fiches de poste :

  • Agent de production

  • Agent polyvalent

  • Responsable débutant et/ou adjoint

  • Responsable magasin

  • Manager de magasin

• Les contrats de travail dans lesquels sont relatées les missions, pour les collaborateurs ne disposant pas de fiches de poste ;

• Les entretiens annuels d’évaluation

• Les entretiens professionnels

• La People Review, appelée aussi la revue des talents

• Les indicateurs RH,

• Le Bilan Social,

• Tous les dispositifs existants au travers de notre organisme de formation,

• Le plan de formation, et les autres dispositifs de formation existants

• Quelles négociations ont déjà eu lieu ces dernières années ?

• L’accord déconnexion, signé le 8 Novembre 2017 ;

• L’accord génération, signé le 21 Novembre 2017 ;

• L’accord égalité Femmes/Hommes, signé le 23 Janvier 2018.

L’ensemble de ces accords prévoit notamment des modalités de transmission des savoirs, des modalités d’embauche des jeunes et des seniors, des modalités d’amélioration des conditions de travail, des modalités d’équilibre des différents mécanismes RH entre les Femmes et les Hommes.

• Les aspects Diversité et Handicap ?

Concernant l’aspect diversité, plusieurs choses sont déjà en place, grâce, en partie à l’accord sur l’égalité Femmes Hommes et l’accord Génération en vigueur au sein de l’entreprise. Nous pouvons citer certaines des actions comprises au sein de ces accords :

• Egalité de rémunération à l’embauche / au retour de congé familial pour les femmes et les hommes ;

• Faciliter l’accès à tous les postes de travail aux salariés des deux sexes ;

• Accompagner la mobilité géographique ;

• Développer les compétences Femmes/Hommes ;

• Neutralité des fiches de poste / offres d’emplois.

• L’accès des jeunes à l’emploi

• Les dispositions pour le maintien des plus âgés dans l’emploi

Ces éléments cités ci-dessus sont des éléments présents au sein de l’entreprise, actuellement, et qui contribueront aux outils GPEC qui seront mis en place.

Egalement, l’entreprise est soumise à un accord de branche concernant l’emploi et l’insertion des personnes en situation de handicap (Accord du 28 Janvier 2009), dont les actions impactant sur la GPEC sont les suivantes :

• Favoriser le recrutement de personnes en situation de handicap sur des contrats pérennes ou visant à acquérir une formation type contrats d’apprentissage. L’entreprise peut favoriser l’accueil de stagiaires handicapés.

• Maintien dans l’emploi des salariés handicapés. Pour ce point participe à l’aménagement du poste travail en lien avec les recommandations du médecin du travail ou d’un ergonome (lorsque le centre médical en dispose) jusqu’à l’achat de matériel adapté en lien avec la SAMETH et AGEFIPH. s’emploie à tenir compte des recommandations des médecins du travail en ce qui concerne le temps de travail de ses collaborateurs

• L’autorisation d’une demi-journée d’absence payée pour accomplir les formations liées à son handicap ;

• Une formation personnalisée et adaptée pour les personnes en situation de handicap.

• s’emploie à la sensibilisation de son personnel au travers de la communication d’un triptyque sur le sujet dans le livret d’accueil et qui a précédemment été communiqué lors de la distribution des bulletins de paie (Janvier 2017).

• Au cours de réunions avec le CHSCT, des solutions sont étudiées et/ou proposées, pour résoudre les problèmes soulevés d’accessibilité et d’aménagement des magasins. Ces aménagements peuvent être soulevés en interne, par la CRAM, les médecins du travail ou encore l’inspection du travail.

• Enfin, le service Formation est pro-actif dans la prévention du handicap, les formatrices délivrent leurs conseils et les bons gestes à adopter aussi bien pour la performance et la qualité du repassage que pour la prévention des troubles musculosquelettiques.

• Quels sont les grandes orientations à 3 ans de la formation professionnelle dans l’entreprise et les objectifs du plan de formation ?

Il nous est difficile de donner des orientations à 3 ans compte-tenu des incertitudes encore présentes et liées à la Réforme de la Formation Professionnelle.

Cependant, de grandes lignes peuvent être dégagées en fonction des informations que nous collectons régulièrement quant à l’évolution de la formation au regard de la Réforme :

• Les formations dispensées seront des formations de type « certifiant ».

• Les dispositifs de type CQP (Certificat de Qualification Professionnel) seront privilégiés.

• Une attention particulière sera portée aux Agents Polyvalents, un projet de CQP adapté est en cours de réflexion.

Un certificat de qualification professionnelle (CQP) permet de faire reconnaître les compétences et savoir-faire nécessaires à l’exercice d’un métier. À la différence du diplôme, un CQP n’est pas créé et délivré par l’État mais par la commission paritaire d’une branche professionnelle.

Deux catégories de CQP doivent être distinguées :

• les CQP ayant seulement fait l’objet d’une transmission à la commission nationale de la certification professionnelle (CNCP) : ces CQP sont reconnus dans les seules entreprises de la branche concernée ;

• les CQP enregistrés au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP), sur demande de la ou des commissions paritaires nationales de l’emploi qui les ont créés, après avis de la commission nationale de la certification professionnelle. Les titulaires de ces CQP peuvent les faire valoir auprès d’entreprises d’autres branches que la branche porteuse du CQP

C’est l’OPCA de la branche (OPCALIA) qui sera chargé, en tant qu’expert, de vérifier la conformité de ce qui aura été mis en place par les instances paritaires et qui mettra éventuellement des fonds à disposition

Les objectifs du Plan de formation sont :

• L’adaptation au poste de travail de nos collaborateurs, dans le cadre notamment de la mise en place de nouvelles technologies (KWL, nettoyage à l’eau, méthodes de détachage adaptées, développement de nouveaux services…) et de nouvelles politiques commerciales (embasement Clients, digitalisation de l’Offre, ventes complémentaires…).

• Le développement des compétences permettant de favoriser l’évolution de nos Collaborateurs dans le but de répondre à nos besoins de recrutement, via notre réseau interne.

Les collaborateurs concernés par notre réflexion à 3 ans :

• Responsables de magasin :

  • Poursuite du Cursus 2017/2018 pour ceux qui le souhaitent (rattrapage des Blocs non validés, validation des Blocs complémentaires à acquérir) en vue de l’obtention du diplôme final (6 blocs à valider au total).

  • CQP Tuteur pour les Responsables de Magasins Ecoles.

  • Parcours adaptés en fonction des orientations stratégiques de l’entreprise et des besoins identifiés suite à l’analyse des EAE.

  • Remise à niveau « Compétences Clés » (Parcours CLEA).

• Agents Polyvalents :

  • CQP Agent Polyvalent.

  • Parcours adaptés en fonction des orientations stratégiques de l’entreprise et des besoins identifiés suite à l’analyse des EAE.

  • Remise à niveau « Compétences Clés » (Parcours CLEA).

• Formatrices :

  • Parcours dédié : CQP Tuteur + CQP Formateur

  • Parcours adaptés en fonction des orientations stratégiques de l’entreprise et des besoins identifiés suite à l’analyse des EAE.

  • Remise à niveau « Compétences Clés » (Parcours CLEA).

• L’ensemble du personnel administratif : Formation Bureautique axée sur Excel

• DR : Formation Bureautique axée sur Excel et Powerpoint

Il convient également de préciser que les formations obligatoires de type Habilitations Electriques ou 2345 sont également parties intégrantes du plan de formation et doivent être renouvelées avant échéance.

Concernant le CPF (Compte personnel de Formation), c’est notre partenaire OPCALIA qui abonde les heures CPF que le salarié n’aurait pas encore acquises, sans critère ou modalité particulière, si ce n’est que la formation doit avoir un lien avec les objectifs, besoins et le secteur d’activité de l’entreprise, et que la formation doit avoir pour finalité une qualification/diplôme.

Chaque année, le service Formation proposera des indicateurs, concernant le nombre d’heures suivies et le nombre de collaborateurs concernés, par thématique, par service, par catégorie.

Le plan d’action : Les actions et outils à mettre en place

1. La mobilité géographique

La Direction de met tout en œuvre pour accompagner la mobilité géographique d’un collaborateur lorsqu’elle est à l’origine de cette mobilité, cela suppose, au-delà de l’accompagnement RH et Opérationnel (entretiens, avenants, etc.), des modalités matérielles :

• La société diffusera un dossier « action logement » au collaborateur concerné, ainsi que toutes les formes de prise en charge qu’elle gère.

• Une enveloppe de 1000 € TTC maximum pourra être allouée, et sous réserve de présentations des justificatifs suivants :

  • La facture du déménageur (sous réserve d’avoir validé le devis sur présentation de deux prestataires minimum)

  • Ou la facture du camion de location et la facture du carburant du camion

  • Ou la facture du changement de compteur

  • Ou toute autre facture liée à son déménagement

• Cette enveloppe est conditionnée à un déménagement d’au moins 100 km du lieu de résidence actuel ou un déménagement sur un autre bassin d’emploi (cf : définition de l’INSEE + critères à étudier : communauté de communes – réseau transport en commun).

L’objectif est que l’entreprise ait un rôle d’accompagnement pour le salarié, dans une démarche de fidélisation et d’attractivité pour le collaborateur. Egalement, la mobilité géographique est un des outils de la GPEC qui pourra venir compléter nos outils déjà en place.

2. Les parcours de carrières

En ce qui concerne le déroulement des parcours de carrières, c’est-à-dire la mobilité interne (verticale ou horizontale) nous garderons nos outils en place, c’est-à-dire :

• Les fiches de poste, pour les opérations, qui sont composées :

  • D’une référence à la convention collective (niveau), ainsi que les prérequis

  • Du descriptif de la mission, fonctions et tâches

  • De l’Environnement et des conditions de travail

  • Du niveau de compétences attendues pour les compétences clés

  • Des liaisons hiérarchiques

  • Des connaissances et Formations

• Les contrats de travail, qui au même titre que les fiches de postes, mettent en avant les missions du collaborateur (réservé aux collaborateurs n’ayant pas de fiche de poste spécifique à son poste) ;

• Les Entretiens Annuels d’Evaluation, qui permettent de comprendre les évolutions du collaborateur en ce qui concerne son expertise métier, mais aussi sa manière d’appréhender son métier, son équipe ou encore son environnement de travail ;

•  Les Entretiens Professionnels, en lien avec l’EAE pour comprendre les souhaits du collaborateur en ce qui concerne son parcours de carrière et son évolution au sein de la société ;

• La People Review, permettant de détecter des talents et d’identifier les compétences grâce au croisement de différentes visions (RH, opérationnel, formation). Elle est organisée une fois par an, suite à la campagne des entretiens annuels et permet de détecter les perspectives de carrières des collaborateurs.

• Une cartographie des compétences, présente dans l’accord portant sur le contrat de génération, permettant de cibler les compétences essentielles de chaque domaine présent au sein de l’entreprise.

Par rapport à cet axe, certains outils restent cependant à créer pour compléter et établir au mieux ces parcours de carrières :

• Tableau de poly-compétences et de polyvalence, permettant d’avoir une vision globale sur les compétences de chacun. Nous pourrions mettre à profit cet outil pour définir les parcours de carrières de chacun des salariés. Ce sera également un appui pour la réédition de la People Review, en 2019.

• La pyramide des âges, qui permettra de faire le point sur la population de l’entreprise, et ainsi pouvoir se préparer à d’éventuels départ à la retraite, ou encore à définir un plan de recrutement.

Fiches de poste et formulaire d’entretien annuel d’évaluation - entretien professionnel sont annexés au présent accord à titre informatif. Ils sont susceptibles de modification-évolution sans obligation de dénoncer le présent accord, mais en informant les instances représentatives du personnel.

3. Le développement des compétences

La troisième action sera axée sur le développement des compétences au sein de l’entreprise, en lien avec l’axe n°2 portant sur les parcours de carrières.

Pour le développement des compétences, plusieurs outils sont mis en place au sein de la société mais d’autres restent à développer :

• Les Entretiens Annuels d’Evaluations et les Entretiens Professionnels, déjà cités précédemment.

• Les formations proposées via le plan de formation, ce dernier évoluant avec les changements évoqués concernant la réforme de la formation professionnelle :

  • Tous les dispositifs et formations du catalogue de l’organisme de formation, qui ont pour but de de développer leurs compétences métiers, mais aussi de les sensibiliser à la sécurité au travers de la formation 2345, en conformité avec les dispositions légales.

  • Les dispositifs de professionnalisation, permettant l’acquisition d’un diplôme, développant les évolutions de carrière.

  • Le Compte Personnel de Formation, abondé par OPCALIA selon les parcours qualifiants choisis.

  • La Validation des Acquis de l’Expérience, permettant l’acquisition du diplôme correspondant à ses compétences développées par l’expérience.

  • Les bilans de compétences, réalisable sur demande du collaborateur

  • Les contrats d’apprentissage, par ce biais, souhaite former et insérer durablement les jeunes dans l’emploi.

• La People Review, permettant d’identifier les compétences à développer des collaborateurs ;

• Le tableau de poly-compétences / polyvalence, permettra également de déterminer avec précision les compétences à améliorer en lien avec la gestion de carrières des collaborateurs.

4. Les outils d’analyse de la démarche

En ce qui concerne cet axe, la société utilise les outils suivants :

• Les indicateurs RH mensuels, permettant de connaître des variables pour l’élaboration de statistiques indispensables :

  • L’absentéisme

  • Le nombre de CDD (contrat à durée déterminée)

  • Le nombre d’ETP (Equivalent temps plein)

  • Un état des CP (congés payés)

  • Un état de la modulation

• Le Bilan social, permettant de faire le point sur plusieurs indicateurs chaque année, comme par exemple, l’emploi, les rémunérations et charges accessoires, les dispositions prises dans le cadre des conditions d’hygiène et de sécurité, les promotions, la formation, les relations professionnelles, les conditions de travail et conditions de vie.

5. Les perspectives de recours aux différentes formes de contrat de travail

Actuellement, l’entreprise compte plusieurs types de contrat de travail :

• Contrats à durée indéterminée (selon le Bilan Social au 31/12/2017) représentent 88% à 90% des contrats en vigueur dans l’entreprise, les chiffres sont stables depuis plusieurs années

• Contrats à durée déterminée (selon le Bilan Social au 31/12/2017) représentent 8% à 10% des contrats en vigueur dans l’entreprise, les chiffres sont stables depuis plusieurs années

• Contrats en alternance (selon le Bilan Social au 31/12/2017) représentent environ 2% des contrats en vigueur dans l’entreprise.

• Le recours à l’intérim est anecdotique dans l’entreprise (selon le Bilan Social au 31/12/2017 : 0,82 ETP), ne souhaite pas développer ce mode de contrat de travail.

• Les stagiaires sont en diminution en 2017 par rapport à 2016 et 2015 mais l’entreprise souhaite poursuivre leur accueil en son sein.

Le contrat à durée indéterminée reste le contrat le plus répandu chez, comme le fait apparaitre le Bilan social. La Direction s’engage à conserver cette forme de contrat pour les emplois durables et tels que prévus par la loi.

L’embauche de contrat à durée déterminée est quant à elle, primordiale pour remplacer les collaborateurs absents pour maladie, accident de travail, maladie professionnelles, maternité, en congés payés, en absence injustifiée ou en formation par exemple.

Lorsqu’un collaborateur en CDI quitte l’entreprise, s’engage à promouvoir un collaborateur en situation de CDD à sa place, si les volumes en magasin le permettent ou si le service concerné a eu un besoin pressant. Rappelons que pour l’entreprise, c’est la preuve de son engagement à récompenser la fidélité de ce collaborateur, pour lequel, elle a déjà investi en formation.

Le recours au contrat à durée déterminée pour un motif de surcroît d’activité est moins courant (environ 10% de tous les CDD), et est justifié par le retard pris en magasin ou dans le service, ou une augmentation inattendue des volumes et ou du Chiffre d’Affaires ; si la situation est pérenne plus de 6 mois, une réflexion sur l’embauche en CDI se fait au terme des CDD par le Directeur Régional et le Directeur de Réseau ou le Directeur de service.

Le développement des contrats d’apprentissage et contrats de professionnalisation devra s’accélérer dans les années futures. L’objectif étant d’en avoir une dizaine par an.

En ce qui concerne les formes de travail :

• Les temps pleins (selon le bilan social au 31/12/2017) représentent 84 % des collaborateurs.

• Le recours au temps partiel représente donc 16% des contrats des collaborateurs.

L’embauche de collaborateurs à temps partiel est primordiale pour, en raison de sa structuration géographique et de son organisation fortement liée à la saisonnalité.

La société, s’engage auprès de ses collaborateurs, non pas en baissant le nombre d’embauches à temps partiel mais en favorisant la mobilité interne des contrats à temps partiel vers des contrats à temps plein, lorsque l’environnement de travail dans lequel ces derniers évoluent, le permettent.

propose également des avenants à temps plein pour ses collaborateurs à temps partiels, dans le cadre des remplacements ou surcroit d’activité.

En synthèse, s’engage à diminuer le recours aux emplois précaires par la promotion en CDI ou la promotion à temps plein, en priorité des collaborateurs déjà intégrés dans l’entreprise., ne peut pas en revanche s’engager à diminuer le recours aux recrutements en CDD ou en temps partiel, tant son volume d’activité ne le permet pas.

6. Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions

s’engage à ce que ses collaborateurs titulaires de mandats de représentation syndicale ou salariale, ne fassent pas l’objet de discriminations quelles qu’elles soient pour le déroulement de leur carrière, de leur accès à la formation, …

En tout état de cause, s’engage à respecter les dispositions légales, essentiellement déterminées par la Loi Rebsamen.

En tout état de cause, s’engage à respecter l’ensemble des dispositions légales, essentiellement déterminées par la Loi Rebsamen et en particulier à appliquer le principe de reconnaissance des compétences acquises par les élus (arrêtés du 18 juin publiés au Journal officiel du 25 juin 2018).

Les modalités de suivi de la démarche

Pour le suivi de la démarche, un tableau de bord GPEC sera créé et alimenté grâce à nos différents outils, permettant de comprendre les mobilités de chacun, les parcours de carrières et le développement des compétences de chaque salarié, pour faire un point annuel sur les évolutions observées.

En ce qui concerne la People Review, elle sera menée une fois par an, tout comme les Entretiens Annuels d’Evaluation qui la serviront.

Pour la formation professionnelle, il est encore difficile de se prononcer, puisque la réforme de la formation professionnelle se mettra en place au fur et à mesure ; cependant on ne peut pas affirmer que les parcours 70 heures perdureront dans le temps.

Ainsi, chaque année, une commission de suivi de l’accord sera organisée entre la Direction et l’organisation syndicale représentative, pour s’assurer de l’effectivité de la mise en place des actions GPEC.

Pour résumer, les accords en vigueur au sein de l’entreprise comme le Contrat de Génération ou encore l’accord Egalité Femmes-Hommes, ont déjà permis à l’entreprise de mettre en œuvre des actions et outils de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Cet accord nous permet de les formaliser.

Les outils mis en place aujourd’hui	Mise à jour	Les actions à mettre en place	Quand ?
Les fiches de poste	Juin 2018	La mobilité géographique Enveloppe de 1000€ TTC	Dès la mise en vigueur de l’accord
Les Entretiens Annuels d’Evaluation	Tous les ans	Les parcours de carrières Màj tableau de poly-compétences / polyvalence Pyramide des âges	Dès la mise en vigueur de l’accord
Les Entretiens Professionnels	Tous les 2 ans	Le développement des compétences Continuer les actions déjà menées	Dès la mise en vigueur de l’accord
La People Review	Tous les ans
Les indicateurs RH	Tous les mois
Le Bilan Social	Tous les ans
Le plan de formation	Tous les ans

Partie 3 : Les conditions de mise en œuvre

Modalités de publicité et de négociation

 Négociation avec les IRP

• Date du lancement de la négociation : 17/05/2018

 Consultation du CHSCT : 12/10/2018

 Consultation du CE : 12/10/2018

• Modalités de publicité et communication interne de l’accord : affichage en magasins et sur les panneaux dédiés + communication dédiée aux Directeurs Régionaux et Responsables de Services.

Durée de l’accord

Le terme de l’accord est fixé au 31/12/2019

Il est dénonciable conformément à l’article L2261-1 du code du travail.

Il pourra être révisé dans les conditions légales, notamment si le contrôle de conformité effectué par la Direccte conduit à un avis défavorable.

Entrée en vigueur

L'accord entre en vigueur, conformément aux dispositions légales, à compter du lendemain de son dépôt, sous réserve de sa validation par la Direccte.

Notification et Publicité

Le présent accord est déposé à la Direccte situé à Saint Quentin en Yvelines et au greffe du conseil de prud'hommes de Saint Germain en Laye.

Conformément à l'article du code du travail, le texte du présent accord est notifié à l'organisation syndicale représentative dans l'entreprise.

Fait à Le Pecq, le 23/11/2018

En 4 exemplaires originaux,

Pour l’UES Pour l’organisation syndicale représentative

Monsieur Madame

Président Déléguée Syndicale CGT

ANNEXES