ACCORD GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET

DES COMPETENCES

SOMMAIRE

PREAMBULE : 3

OBJECTIF DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES 6

PARTIE I : MOYENS ET OUTILS D’ANALYSE DE LA GPEC 7

Chapitre 1 : Consultation sur les orientations stratégiques de l’entreprise 7

Chapitre 2 : Référentiel des Métiers et des compétences 8

Chapitre 3 : Evaluation / Entretien individuel annuel 9

Section 1 : Population évaluée via l’outil « 9 blocks » 9

Section 2 : Population évaluée via l’ »Entretien Individuel Annuel » 9

Chapitre 4 : Les acteurs de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences 9

Section 1 : Le salarié 9

Section 2 : Le Service Ressources Humaines 10

Section 3 : Les Managers 11

Section 4 : La Commission formation dans les établissements 12

Section 5 : La Commission GPEC au niveau de l’entreprise 12

Section 6 : L’Observatoire des métiers au niveau de l’entreprise 13

PARTIE II : LES DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES 13

Chapitre 1 : Les dispositifs d’accompagnement de l’employabilité 13

Section 1 : La formation au service du développement des parcours professionnels et de l’employabilité 13

Section 2 : La mobilité interne fonctionnelle et/ou géographique au service de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences 16

Section 3 : La mobilité volontaire externe individuelle au service de l’employabilité 18

Chapitre 2 : Les dispositifs d’accompagnement au service d’une gestion intergénérationnelle 20

Section 1 : Aménagement des Fins de carrières 20

Section 2 : Politique des Ressources Humaines en matière de gestion des jeunes diplômés 22

Chapitre 3 : Les dispositifs d’accompagnement pour renforcer les fonctions d’encadrement au service de la GPEC 24

Section 1 : Accessibilité à la fonction de Cadres 24

Section 2 : Parcours d’intégration dédié 25

Section 3 : Parcours de formation Manager 25

PARTIE III : SUIVI DU DEROULEMENT DE CARRIERES DES SALARIES EXERCANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES 26

Chapitre 1 : Référentiel des compétences des représentants du personnel 26

Chapitre 2 : Passerelles métiers favorisées par l’exercice du mandat de représentant du personnel 27

Chapitre 3 : Mesures d’accompagnement lors de l’exercice du mandat de représentant du personnel 28

PARTIE IV : MISE EN ŒUVRE DE L’ACCORD 30

Chapitre 1 : Durée de l’accord et modalités de révision 30

Chapitre 2 : Dépôt et publicité 30

PREAMBULE :

La stratégie du groupe Itron telle que définie dans la dernière consultation du CSE CE sur les orientations stratégiques est d’élargir son offre avec le développement de solutions de plus en plus complètes et avancées : depuis la création des données par les compteurs, en passant par les réseaux de communication pour les transporter, les solutions logicielles pour les gérer et les analyser et enfin des offres de services pour déployer, maintenir, gérer ces solutions pour nos clients.

Cette stratégie d’Itron Groupe s’articule autour des principaux axes suivants :

• Consolider la conception, la fabrication et la vente des compteurs en visant la qualité, la performance ainsi qu’une profitabilité optimisée grâce à des plateformes communes

• Développer notre capacité à évoluer vers des compteurs intelligents/communicants qui sont indispensables à toute offre de services d’aide à la gestion

• Offrir une solution complète de la collecte des données issues de différents capteurs jusqu’au traitement de ces données grâce à un réseau de communication adapté, performant et ouvert

• Développer notre offre de logiciels qui seront de plus en plus proposés en mode SaaS (Software as a Service)

• Enrichir nos logiciels pour passer de la simple collecte et gestion des données à l’analyse et à l’interprétation des données pour en faire de véritables indicateurs de gestion et d’optimisation des réseaux d’électricité, de gaz, d’eau et de chaleur ou froid.

Cette stratégie est schématisée dans la représentation pyramidale ci-après:

Pour soutenir cette stratégie, plusieurs actions se sont concrétisées depuis début 2017 au niveau du groupe et qui se sont déclinées sur Itron France :

• L’achat de la société COMVERGE, spécialisée dans l’optimisation de la gestion de l’électricité : cette société nous apporte une compétence et une offre plus élargie en particulier pour les Etats Unis, mais nous regardons les possibilités d’extension à d’autres marchés. COMVERGE (Itron Distributed Energy Management) apporte une nouvelle offre dans les segments « Analyses » et « Outcomes » ;

• L’acquisition de la société SILVERSPRING NETWORK (SSN), offrant un portefeuille de solutions de réseau de communication et de logiciels vendus dans de nombreux pays et compatibles avec un grand nombre de compteurs d’électricité, de gaz et d‘eau (à la fois compteurs Itron et compteurs de la concurrence) : SSN nous a permis d’entrer de manière encore plus concrète dans le monde de l’Internet des Objets (IOT) et des villes intelligentes (Smart City) avec, en particulier, une solution de gestion des éclairages publics (Smart Street  Lightning ;

• Le développement de l’offre de relève mobile des compteurs via le Cloud (« SaaS ») en s’appuyant sur la technologie de Temetra, société irlandaise acquise en 2015 ;

• La restructuration de notre organisation industrielle, avec pour objectif d’améliorer nos performances industrielles jugées en dessous des standards d’activités similaires et comparables. Des sites ont été consolidés alors que d’autres sont encore en phase de transformation ou de fermeture ;

• L’optimisation de notre organisation Software & Services par la création de Pôles d’Excellence : Budapest (Hongrie) principalement dédié à l’Europe, Liberty Lake et Raleigh (USA) principalement dédiés aux US et Bangalore (Inde) pour l’ensemble des activités de développement et support ;

• La focalisation de nos efforts sur les activités identifiées dans notre cœur de métier en cherchant des solutions alternatives pour les activités hors du cœur de métier ;

• L’évolution de l’organisation R&D produits et systèmes en phase avec les segments de la pyramide ;

• La recherche de réduction des coûts des achats avec une globalisation d’une part importante des approvisionnements extérieurs et de sous-traitance sur deux fournisseurs majeurs (Jabil & Flextronix) pour des activités de fabrication électronique et mécanique ;

• La mise en place d’une nouvelle structure organisationnelle du groupe s’appuyant sur trois « Product Business Unit (PBU) » nommées Devices Solutions, Networked solutions et Outcomes ;

Ces PBU sont chacune en charge de gérer les catalogues produits/services et sont responsables des performances financières de leur catalogue à savoir les chiffres d’affaires, les marges et résultats nets après coûts de R&D, ventes et marketing et frais généraux. Chaque PBU doit apporter le support à l’organisation ventes pour réaliser une croissance profitable.

• Devices Solutions : ensemble des compteurs d’électricité, gaz, eau et énergie thermique avec ou sans communication, les modules de communication avec des protocoles clients ou standards hors Itron et autres produits destinés à être installés sur les réseaux ;

• Networked Solutions : ensemble des compteurs intelligents Itron (pour lesquels nous intégrons nos données et nous choisissons les protocoles de communication), les modules de communication (idem), des capteurs intelligents (détecteur de fuite, éclairage urbain intelligent), les éléments nécessaires à la création d’un réseau de communication (data logger, répéteur, antenne) ;

• Outcomes : ensemble des offres logiciels nécessaires au développement des services chez les clients allant de la gestion des données à l’offre de solutions complètes. Les données produites permettent à nos clients de prendre des décisions optimisées de gestion de l’énergie ou de l’eau.

• La mise en place d’une organisation globale ventes nommée CCE (Commercial and Customer Enablement) : cette organisation globale s’appuie sur 3 régions (Amériques, Europe/Moyen-Orient/Afrique, Asie Pacifique). Chaque région peut être divisée en sous régions. Cette organisation commerciale est en charge de promouvoir et vendre l’ensemble du portefeuille Produits/Services/Solutions, développé au sein des PBU.

Notre accord de GPEC s’inscrit dans l’accompagnement de cette stratégie afin de doter l’entreprise des compétences nécessaires à la mise en œuvre de celle-ci.

OBJECTIF DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est la conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et des plans d'action cohérents :

• Visant à réduire de façon anticipée, les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l'entreprise (en termes d'effectifs et de compétences) en fonction d'un plan stratégique, ou au moins d'objectifs à moyen terme bien identifiés ;

• Impliquant les salariés dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle.

Afin de répondre aux objectifs de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, le présent accord prévoit un plan d’actions concret et précis. Il nous permettra de:

• Disposer de mesures intergénérationnelles permettant un renouvellement des générations et une transmission des savoirs dans certains métiers critiques tout en offrant un cadre adapté pour les fins de carrière ;

• Accroître les qualifications de l’ensemble de nos salariés afin que celles-ci soient en adéquation avec les évolutions de l’entreprise et que celles-ci soient un moyen de renforcer l’employabilité de nos salariés ;

• Renforcer le rôle prépondérant de l’accompagnement managérial dans la démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Par ailleurs, les représentants du personnel jouent un rôle essentiel au sein de l’entreprise. Compte tenu de leurs missions spécifiques, des dispositions particulières sont prévues au sein de cet accord concernant les compétences acquises durant l’exercice d’un mandat de représentation.

Ce plan d’action sera déployé dès signature de l’accord et sur une première période 2019 – 2022.

PARTIE I : MOYENS ET OUTILS D’ANALYSE DE LA GPEC

Chapitre 1 : Consultation sur les orientations stratégiques de l’entreprise

En application de l’accord d’entreprise concernant le fonctionnement des IRP signé en date du 28 mars 2018, le Comité Social et Economique Central d’Entreprise est informé et consulté tous les ans sur :

• Les orientations stratégiques de l’entreprise,

• La situation économique et financière de l’entreprise,

• La politique sociale de l’entreprise et les conditions de travail et d’emploi dans l’entreprise.

L’information consultation sur les orientations stratégiques de l’entreprise recouvre à la fois l’information sur la stratégie de l’entreprise mais également les conséquences de celle-ci sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et des compétences.

En ce sens, cette information consultation revêt une importance particulière dans la définition de notre Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

Chapitre 2 : Référentiel des Métiers et des compétences

Un Référentiel Métiers a été établi en répartissant les Métiers selon la nomenclature suivante : :

BRANCHE METIERS	FAMILLE METIERS
Manufacturing	Production
	Logistique
	Qualité
	Méthodes – Industrialisation
	Achats
Sales & Marketing
Recherche & Développement
Software Developpement
Services & Delivery
Fonctions Support	Ressources Humaines
	Juridique
	Finance
	Informatique

Dans chaque famille, les métiers ont été définis et ont fait l’objet d’une fiche emploi sur la base des descriptions déjà existantes et du référentiel du groupe ITRON.

Un modèle de fiche emploi est annexé au présent accord.

Les compétences et les connaissances nécessaires à l’exercice des emplois ont été définies.

Une matrice des emplois a pu être élaborée. Celle-ci permet :

• D’identifier rapidement les compétences nécessaires,

• De définir les passerelles de mobilité fonctionnelle,

• De proposer les programmes de formation adaptés à une évolution professionnelle.

Ces définitions des emplois et des métiers ainsi que la matrice des emplois en découlant seront disponibles sur l’intranet de l’entreprise et accessible à l’ensemble des salariés.

Chapitre 3 : Evaluation / Entretien individuel annuel

Section 1 : Population évaluée via l’outil « 9 blocks »

Le « 9 blocks » est un outil d’évaluation de la performance individuelle basée sur les résultats et les compétences du salarié en fonction de son rôle actuel.

A cet égard, deux types de rôles ont été définis :

• Leader

• Contributeur.

Ce référentiel de rôles s’accompagne d’une meilleure reconnaissance des filières professionnelles vs la filière managériale.

Cet outil « 9 blocks » est pour le moment appliqué à la population dont les évaluations sont gérées via I Perform et s’étend progressivement.

Section 2 : Population évaluée via l’ »Entretien Individuel Annuel »

Les évaluations notamment des personnels de production non cadres sont effectuées via l’Entretien Individuel Annuel.

Il s’agit d’une évaluation sur deux axes principaux : l’atteinte des objectifs de performance et l’évaluation des compétences professionnelles (savoir-faire et savoir-être), les compétences évaluées étant prédéfinies pour favoriser une évaluation homogène/comparable.

Chapitre 4 : Les acteurs de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences

Section 1 : Le salarié

Le salarié est un acteur clef qui définit les orientations qu’il souhaite donner à sa carrière ainsi que ses souhaits d’évolution professionnelle. Il est acteur dans la détermination et la mise en œuvre de son projet professionnel. Il est accompagné dans cette démarche par les Ressources Humaines et son management et s’appuie sur les outils d’analyse et les structures d’accompagnement.

Section 2 : Le Service Ressources Humaines

Les responsables ressources humaines informent, conseillent et facilitent la mise en œuvre de la carrière professionnelle des salariés et de leur évolution. Les ressources humaines accompagnent les projets de mobilité internes ou externes en garantissant l’adéquation entre les besoins de l’entreprise et les attentes des salariés. Elles veillent au bon déploiement du dispositif global de la GPEC.

Ces missions sont réalisées notamment grâce aux moyens décrits ci-dessous.

• Entretien Professionnel

L’entretien professionnel s’inscrit dans une démarche de gestion des compétences où les questions d’évolution, de projet professionnel et de formation y sont centrales, en complément de l’entretien annuel d’évaluation qui est centré sur la performance et les objectifs à court terme.

L’entretien professionnel doit permettre de maintenir l’employabilité et de préparer le futur en prenant en compte les aspirations du salarié en adéquation avec les priorités et les challenges de l’entreprise.

Pour le salarié, c’est le moyen :

• d’être informé de la stratégie de l’entreprise et son impact sur l’évolution des métiers et des compétences,

• d’identifier les actions de formation, qualifiantes et non qualifiantes, à mobiliser dans le cadre de son parcours professionnel,

• d’être accompagné dans l’élaboration d’un projet professionnel à plus ou moins long terme.

Pour l’entreprise, c’est un moyen :

• d’identifier les compétences dont elle dispose en interne,

• de fidéliser et faire évoluer ses collaborateurs,

• d’anticiper les évolutions dans une dynamique de GPEC.

Les entretiens professionnels sont réalisés tous les deux ans. Afin de bien distinguer entretien professionnel et entretien annuel, les entretiens professionnels sont réalisés par les services ressources humaines. Par ailleurs, tous les 6 ans cet entretien pourra être accompagné d’un bilan de compétences.

En outre, en application des dispositions légales en vigueur, afin de permettre de bien appréhender certaines situations particulières, l’entretien professionnel du salarié se trouvant dans un des cas suivants sera réalisé même si le terme des 2 ans n’est pas échu.

Sont concernés les salariés ayant suspendu ou réduit leur activité dans l’un des cadres suivants:

• Suspension ou réduction d’activité dans le cadre d’un congé de maternité,

• Suspension ou réduction d’activité dans le cadre d’un congé parental d’éducation ou d’un temps partiel choisi,

• Suspension ou réduction d’activité dans le cadre d’un congé de soutien familial,

• Suspension ou réduction d’activité dans le cadre d’un congé d’adoption,

• Suspension ou réduction d’activité dans le cadre d’un congé sabbatique,

• Suspension ou réduction d’activité dans le cadre d’un arrêt maladie longue durée,

• Suspension ou réduction d’activité dans le cadre d’un mandat syndical,

• Des salariés qui en feraient la demande.

o Entretien Professionnel et de fin de carrière

L’entretien professionnel de fin de carrière sera réalisé pour les salariés âgés de 59 ans au moins.

Outre, les items faisant l’objet de l’entretien professionnel, un focus particulier sera fait sur les modalités de fin de carrière, la transmission des savoirs et des compétences ainsi que sur le départ à la retraite éventuel.

Section 3 : Les Managers

Le manager a également un rôle essentiel dans le dispositif de la GPEC. Il identifie les besoins de développement des compétences des salariés au sein de son organisation. Le manager donne à ses collaborateurs la visibilité sur les évolutions métier concernant son Organisation. Il définit avec le service ressources humaines, les actions de formation associées aux évolutions métier. Le manager définit en effet les besoins individuels et collectifs de son équipe.

Au cas où le manager est basé à l’étranger, le salarié pourra bénéficier d’un support local de la part des ressources humaines.

Le manager est un acteur de la GPEC dans toutes ses actions de management.

Dans l’année, deux moments clés sont recensés concernant le développement des compétences et de l’employabilité des salariés.

o Entretien d’évaluation

Chaque année, un entretien d’évaluation est organisé entre le salarié et son manager.

Le support de l’entretien peut différer selon l’appartenance à l’une ou l’autre des catégories socio professionnelles (cf. chapitre 3).

L’objectif reste cependant le même : s’assurer de l’adéquation entre les compétences du salarié par rapport au poste occupé et aux besoins de l’entreprise et évaluer la performance sur l’année écoulée.

Lors de cet entretien, il est également discuté, des mesures à prendre pour maintenir et/ ou améliorer la performance du salarié.

o Comité de « calibration »

Un certain nombre de salariés réalisent leur entretien d’évaluation sur l’outil « I Perform » et relèvent ainsi à ce titre de l’évaluation de la performance « 9 blocks » décrit ci-avant.

Afin de garantir une évaluation la plus objective possible et partagée entre tous les managers, es sessions de calibration sont organisées. Ces sessions sont organisées sur la base des échanges effectués dans l’année sur l’atteinte des objectifs par le salarié ainsi que sur ses compétences mises en œuvre.

Les sessions de calibrations permettent une évaluation précise des talents et des potentiels au sein de l’entreprise.

Le positionnement à la suite de ces comités de « calibration » fera l’objet d’un échange dédié entre le manager et le salarié concerné.

Section 4 : La Commission formation dans les établissements

Chaque Etablissement d’ITRON dispose, compte tenu de son effectif, d’une commission formation attachée au Comité Economique et Social (CSE). En effet, c’est au sein de chaque établissement que les managers et les services ressources humaines ont la connaissance la plus précise des besoins en formation.



Section 5 : La Commission GPEC au niveau de l’entreprise

Les membres de la commission seront choisis prioritairement parmi les membres siégeant dans les commissions formation des Etablissements.

La commission sera composée de :

-Deux représentants de la Direction,

-Un représentant par Etablissement,

-Les délégués syndicaux centraux.

Elle se réunira une fois par an afin d’apprécier la mise en œuvre des diverses mesures contenues dans l’accord GPEC et pour suggérer les évolutions ou les précisions éventuellement nécessaires dans l’application de l’accord.

Le rôle de la commission étant de suivre le déploiement des dispositifs de l’accord GPEC, un bilan de l’application de l’accord sera fourni avant la réunion de ladite commission. Une réunion préparatoire pourra être organisée la veille de la commission. Elle est limitée à une journée.

Les analyses de la commission seront transmises au Comité Social Economique Central d’Entreprise (CSECE) lorsque celui-ci sera consulté sur les orientations stratégiques de l’entreprise en application des articles L2323-15 du Code du Travail.

Section 6 : L’Observatoire des métiers au niveau de l’entreprise

L’observatoire aura pour rôle :

• D’analyser l’évolution des métiers au sein de l’entreprise au regard de l’évolution des métiers au sein de la branche métallurgie

• De définir les métiers à risque et les métiers émergents.

Cet observatoire se réunira une fois tous les deux ans. En fonction des besoins, la périodicité pourra être revue.

Il sera composé de :

• Deux représentants de la Direction,

• Des délégués syndicaux centraux,

• Deux représentants par Organisations syndicales représentatives.

PARTIE II : LES DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

Chapitre 1 : Les dispositifs d’accompagnement de l’employabilité

Section 1 : La formation au service du développement des parcours professionnels et de l’employabilité

Article 1-1 : Compte Personnel de Formation (CPF)

Chaque salarié dispose d’un compte personnel de formation.

Les heures inscrites sur le CPF ainsi que les heures acquises au titre du DIF au 31 décembre 2018 ont été converties eu euros à raison de 15 euros par heure.

Ainsi à partir du 1^er janvier 2019, le CPF est comptabilisé en euros et non plus en heures :

• avec un crédit de 500 €/an pour un salarié à temps complet avec un plafond de 5000€ ;

• ou pour les salariés peu qualifiés ( n’ayant pas le niveau V de qualification), le crédit est de 800 € avec un plafond total de 8000 €.

Un descriptif du CPF est annexé.

Article 1-2 : Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)

Partant du constat que la détention d’un diplôme reconnu est un élément important de l’employabilité du salarié, l’entreprise souhaite encourager la pratique de la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE).

Un certain nombre de salariés n’ont pas le diplôme correspondant au poste qu’ils occupent, l’entreprise souhaite qu’ils puissent bénéficier de la Validation des Acquis de l’Expérience.

Lorsque le salarié souhaitera mettre en œuvre un dispositif de VAE, il sera accompagné dans cette démarche par le service Ressources Humaines. Il réalisera notamment un entretien de ciblage du diplôme, il guidera le salarié dans la rédaction du livret de recevabilité et plus généralement le préparera pour toutes les étapes de la VAE.

Afin de lancer cette démarche, les salariés ne disposant d’aucune qualification seront vu en priorité par le Service Ressources Humaines.

Tous les 6 ans, l’entretien professionnel sera ciblé sur la réalisation d’une VAE.

Article 1-3 : Développement des CQPM (Certificat de Qualification Paritaire de la Métallurgie) et formations diplômantes

La société s’engage à développer, dans l’ensemble des établissements, des formations longues et qualifiantes pouvant déboucher sur des certificats de qualification professionnelle ou tout autre diplôme reconnu par l’Éducation Nationale.

Les axes prioritaires pour définir les formations éligibles sont déterminées annuellement au sein des commissions formations des établissements.

Pour exemple pour les 3 années à venir, ont été identifiés les CQPM suivants en production :

• Technicien en Maintenance Industrielle,

• Technicien d’Atelier en Installations Automatisées

• Conducteur des systèmes automatisés de production,

• .

Cette liste n’est pas limitative.

La direction s’engage à ce que, dans chaque établissement, 5 % au moins de la totalité des sommes consacrées à la formation soient disponibles au financement de formations longues qualifiantes. Cet engagement financier pourra être complété par les financements qui peuvent être obtenus au titre du CPF de transition (qui remplace le congé individuel de formation), du compte personnel de formation, des périodes de professionnalisation ainsi que des aides des Fonds régionaux, du Fonds National de l’Emploi ou du Fonds Social Européen mobilisables pour les actions permettant d’assurer l’adaptation des personnes à l’évolution des technologies.

Les formations longues et les formations qualifiantes reposent sur le principe du volontariat. Compte tenu des enjeux attachés à ce type de formations, en particulier en ce qui concerne les perspectives d’emploi, de reconversion ou d’évolution professionnelle des salariés concernés, il est indispensable que ces formations soient précédées d’une évaluation professionnelle qui aura pour but de clarifier et de valider le projet professionnel de chacun ; cette évaluation sera réalisée par un organisme agréé.

Article 1-4 : Bilan de compétences

Le bilan de compétences permet d’analyser les compétences professionnelles et personnelles du salarié ainsi que son aptitude et sa motivation, afin de définir un projet professionnel ou de formation, voire d’envisager une nouvelle orientation interne ou externe.

Il peut ainsi constituer la première étape de la construction d’un projet professionnel concerté avec l’entreprise.

Tout salarié respectant les conditions légales peut, dans le cadre d’une démarche individuelle effectuer un bilan de compétence.

Il disposera d’un accompagnement du service RH de son établissement de rattachement afin d’évoquer les éventuelles modalités de mise en œuvre de celui-ci.

Constatant que la moyenne d’âge de l’entreprise est de 44 ans et afin de permettre au salarié d’être pleinement acteur de sa carrière professionnelle et de son évolution, le bilan de compétences sera accordé de plein droit sur le temps de travail si les conditions cumulatives énumérées ci-dessous sont réunies :

• Remplir les conditions légales pour pouvoir bénéficier d’un congé bilan de compétences,

• Effectuer les formalités légales afférentes à une demande de congé bilan de compétences,

• Ne pas avoir bénéficié d’un bilan de compétences sur le temps de travail dans les cinq années précédentes,

• Être âgé d’au moins 45 ans au moment de la demande,

• L’absence ne doit pas excéder 2 heures par semaine.

Les modalités d’absence liées à la réalisation de ce bilan de compétences feront l’objet d’un commun accord entre le salarié et le service ressources humaines.

Article 1-5 : La Mise en œuvre des Projets de Transition Professionnelle via le CPF (anciennement DIF)

Ce dispositif décrit plus largement en annexe concerne les salariés qui souhaitent mettre en œuvre un Projet de Transition Professionnelle via le CPF qui comporte une interruption de travail continue d’au moins six mois. ,

Ce dispositif peut faire l’objet d’une demande de prise en charge auprès de la Commission Paritaire Interprofessionnelle Régionale.

Pour les salariés âgés de moins de 45 ans, toute demande d’autorisation d’absence dans le cadre de PTP pourra être accordée conformément aux dispositions légales applicables.

Pour les salariés âgés de 45 ans et plus, dans la mesure où il a été constaté que la moyenne d’âge des salariés de l’entreprise est de 44 ans et afin de favoriser l’accès à la formation professionnelle, l’autorisation d’absence pour effectuer un PTP sera accordée de plein droit lorsque les conditions cumulatives suivantes sont réunies :

• Effectuer les formalités légales afférentes à une demande de PTP via le CPF ;

• Être âgé d’au moins 45 ans au moment de la demande.

Section 2 : La mobilité interne fonctionnelle et/ou géographique au service de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

La mobilité interne est un processus basé sur le volontariat des salariés, soutenus dans leur démarche par les différents acteurs de la GPEC. Elle est au centre du processus de la gestion et du développement des compétences des salariés.

Elle vise à offrir aux salariés la possibilité de se développer au sein de l’entreprise grâce des évolutions ou des changements de métiers au travers de changements de catégories socio professionnelles.

Pour ce faire salariés et managers sont co-acteurs de cette démarche de mobilité et de développement

Article 2-1 : La définition de la mobilité interne fonctionnelle et/ ou géographique

La mobilité fonctionnelle s’entend de celle induisant un changement de poste ou un changement important du périmètre du poste.

La mobilité géographique est celle qui entraîne un changement de bassin d’emploi.

Ne sont visées par le présent accord que les mobilités internes fonctionnelles et/ou géographiques au sein d’Itron France. Les mobilités géographiques hors de France feront l’objet d’échanges particuliers entre les services ressources humaines du pays de départ et d’accueil.

Article 2-2 : La communication au service de la mobilité interne fonctionnelle et/ou géographique

Pour tout recrutement (création de poste ou remplacement), il sera donné priorité au recrutement interne.

Le Responsable Ressources Humaines de chaque site identifiera les personnes susceptibles d’évoluer et notamment celles dont le plan de développement nécessite une mobilité géographique.

Toutes les offres d’emploi disponibles au sein du groupe sont consultables sur l’intranet du groupe : myitron.com

Le Service Ressources Humaines de chaque site apportera une attention toute particulière à ces postes afin de détecter l’adéquation avec les profils compétents.

Article 2-3 : Les moyens au service de la mobilité interne fonctionnelle et/ou géographique

L’ancienneté et les avantages qui y sont attachés sont maintenus à l’occasion des mutations.

Les dates de congés payés, si elles ont été fixées, sont maintenues sauf accord de l’intéressé pour les modifier. Le solde des congés relatifs à l’année précédente est conservé sauf cas particulier.

Le droit aux congés payés pour l’exercice en cours est intégralement reconnu et transféré au nouvel établissement sans qu’il fasse l’objet d’un règlement sous forme d’indemnité compensatrice.

Article 2-4 : Les dispositifs au service de la mobilité interne géographique

Il est expressément convenu que pour accompagner et encourager la mobilité géographique, les dispositions contenues dans le statut du personnel s’appliqueront.

Section 3 : La mobilité volontaire externe individuelle au service de l’employabilité

Les parties rappellent que l’ensemble de ce dispositif n’a nullement pour objet de promouvoir la mobilité externe individuelle dans le but de réduction d’effectifs mais d’accompagner et de sécuriser la réalisation de projets individuels et personnels dans le cadre d’une évolution des métiers et de l’entreprise ou dans le cadre d’un simple souhait personnel.

L’approche repose sur deux fondamentaux indispensables :

o Une démarche claire et non équivoque du salarié qui souhaite bénéficier de ce dispositif

o La préservation des intérêts économiques, techniques, commerciaux présents et futurs de l’entreprise

Article 3-1 : Congé de Mobilité Volontaire sécurisée

Le Congé de Mobilité Volontaire Sécurisée permet au salarié d’exercer une activité dans une autre entreprise tout en gardant la possibilité, pendant une durée définie, de revenir dans son entreprise.

Pour pouvoir en faire la demande, le salarié devra justifier d’une ancienneté minimale de 2 ans (consécutifs ou non).

Le salarié devra présenter sa demande au service RH par lettre recommandée avec accusé de réception ou remise en main propre contre décharge.

Le projet professionnel du salarié devra être établi en collaboration avec le Service Ressources Humaines. En tout état de cause, ce projet ne devra pas porter atteinte aux intérêts de l’entreprise et ne devra pas enfreindre l’obligation de loyauté qui lie tout salarié à son employeur et ne pas enfreindre, le cas échéant, une clause de non concurrence éventuelle au contrat.

Le service RH apportera une réponse dans un délai maximum de 2 mois.

En cas d’acceptation, le contrat de travail sera suspendu pendant la période du congé de mobilité volontaire sécurisée. Un avenant au contrat de travail précisera la durée de la mobilité et les conditions de retour du salarié et/ou de rupture anticipée de la période de mobilité.

En tout état de cause la durée du Congé de Mobilité Volontaire Sécurisée ne pourra excéder 1 an.

A l’issue de la période d’un an, le salarié réintègre l’entreprise sur son poste ou sur un poste au moins équivalent.

Article 3-2 : Congé de Création ou reprise d’Entreprise

Les projets de création ou de reprise d’entreprise s’entendent de tout projet visant à :

• Créer ou reprendre une activité économique, industrielle, commerciale, artisanale, agricole ou libérale soit à titre individuel, soit sous forme de société à condition d’en exercer effectivement le contrôle. Cette création ou reprise peut être effectuée seule ou en co création ou en co reprise.

• Entreprendre l’exercice d’une autre profession non salariée y compris pour une micro entreprise.

Les salariés pourront bénéficier d’un congé de création/ reprise d’entreprise à temps plein ou partiel sous réserve de remplir les conditions légales en vigueur.

La durée maximale de ce congé est d’un an. Il est renouvelable une fois.

Constatant que la moyenne d’âge de l’entreprise est de 44 ans et afin de permettre au salarié d’être pleinement acteur de sa carrière professionnelle et de son évolution, le congé création ou reprise d’entreprise sera accordé de plein droit si les conditions cumulatives énumérées ci-dessous sont réunies :

• Remplir les conditions légales pour pouvoir bénéficier d’un tel congé

• Effectuer les formalités légales afférentes à la demande de ce congé

• Être âgé d’au moins 45 ans au moment de la demande

• Le congé doit avoir une durée d’un an renouvelable une fois.

Pour les salariés âgés de moins de 45 ans, toute demande de congé de création ou reprise d’entreprise pourra être accordée conformément aux dispositions légales applicables.

L’entreprise étudiera chaque dossier de congé de création ou reprise d’entreprise en fonction de l’organisation des services.

Chapitre 2 : Les dispositifs d’accompagnement au service d’une gestion intergénérationnelle

Section 1 : Aménagement des Fins de carrières

Article 1-1 : Mesures d’anticipation du départ en retraite

o Temps partiel Senior

Le temps partiel Senior est un dispositif permettant au salarié âgé de 60 ans de travailler à temps partiel afin de favoriser la transition entre emploi et retraite.

Ce dispositif sera ouvert à l’ensemble des salariés sous deux conditions cumulatives :

• remplir les conditions requises pour bénéficier d’une retraite progressive à savoir : avoir au moins 60 ans, pouvoir justifier d’au moins 150 trimestres et envisager d’avoir un taux d’activité compris entre 40 et 80% ;

• et qui n’ont pas bénéficié d’un temps partiel au cours des deux années précédant sa demande de temps partiel Senior.

Il est précisé que le calcul de l’indemnité de départ en retraite sera effectué selon les règles en vigueur au sein de l’entreprise au moment du départ en retraite en équivalent temps plein. Le salaire servant de base au calcul de celle-ci sera le salaire au moment du départ en retraite en équivalent temps plein.

Les personnels visés seront ceux répondant aux conditions légales en vigueur et disposant d’une ancienneté minimum de 6 ans à la date de demande de la mesure. Pour les salariés dont le départ compte tenu des compétences et savoirs faire spécifiques et/ ou stratégiques détenus par le salarié serait préjudiciable à l’entreprise, l’entreprise étudiera avec le salarié un calendrier adéquat.

Ils bénéficieront de la prime de « Temps Partiel Choisi » prévue dans le statut du personnel.

o Retraite progressive

La retraite progressive est un dispositif d'aménagement de fin de carrière qui permet au salarié de poursuivre son activité à temps partiel tout en bénéficiant d’une fraction de sa pension de retraite. En application des dispositions légales actuellement en vigueur le salarié doit remplir les conditions minimales suivantes pour en bénéficier :

• Justifier de 150 trimestres d’assurance

• Avoir au moins 60 ans

• Avoir un taux d’activité compris entre 40 et 80%.

Ce dispositif sera ouvert à l’ensemble des salariés remplissant les dispositions légales ci-dessus mentionnées et qui n’ont pas bénéficié d’un temps partiel au cours des deux années précédant la demande de retraite progressive, à l’exception :

• des temps partiels dans le cadre du temps partiel Senior,

• des salariés Cadres et non Cadres au forfait jour, en l’état actuel du dispositif légal.

Compte tenu de l’objet spécifique de ce temps partiel, les parties conviennent expressément que la retraite progressive n’ouvrira pas droit à la prime « Temps Partiel Choisi » prévue dans le statut du personnel.

Article 2-1-2 : Formation de préparation à la retraite

Dans l’année qui précède la date programmée de départ à la retraite, chaque salarié pourra bénéficier d’une formation dédiée à la préparation de la retraite prévue par l’entreprise.

Le salarié souhaitant bénéficier de cette formation devra en faire la demande auprès du service RH de son Etablissement de rattachement.

Cette formation sera prise en charge dans le cadre du plan de formation.

Article 1-3 : Assistance dans les formalités de liquidation du départ

Des spécialistes « retraites » pourront conseiller les salariés qui le souhaitent dans les démarches de liquidation de leur retraite.

Le salarié souhaitant bénéficier de ce conseil devra se rapprocher du service RH de son Etablissement de rattachement.

Article 1-4 : Déblocage des jours de CET pour un départ anticipé

Il est rappelé qu’un CET existe dans l’entreprise qui permet le cumul de jours qui peuvent être épargnés dans l’objectif de pouvoir anticiper la date de départ à la retraite.

Article 1-5 : Alimentation du Perco

Afin d’aider les salariés à épargner en prévision de leur retraite, les parties conviennent que les sommes correspondantes à des jours de repos non pris et présentes sur les CET pourront être versées sur le PERCO de l’entreprise conformément à l’accord CET/PERCO signé le 4 septembre 2019.

Section 2 : Politique des Ressources Humaines en matière de gestion des jeunes diplômés

L’objectif du groupe Itron est de favoriser l’embauche de jeunes diplômés.

Itron France souhaite suivre cette démarche qui répond également à nos objectifs de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Considérant le constat explicité ci-dessus, un accent particulier sera mis sur le recrutement de personnels en cours de formation.

A cet égard, à l’issue de la période d’application de notre accord GPEC, l’entreprise se fixe pour objectif d’accueillir a minima 3% de stagiaires, Apprentis, Contrat de Professionnalisation ou VIE.

Article 2-1 : Stage

L’entreprise s’engage à accroître sur tous les sites l’accueil des élèves de 3^ème notamment dans le cadre de la découverte de notre environnement et métier spécifiques afin de susciter des vocations.

Pour soutenir sa politique de recrutement de jeunes diplômés, l’entreprise va accroître sa participation aux forums Etudiants dans les écoles.

Un bilan détaillé en termes de nombre de stagiaires, d’apprentis et de contrats de professionnalisation sera effectué tous les ans au sein de la commission GPEC. Ce bilan comprendra également les données relatives au profil des stagiaires.

Article 2-2 : Alternant (Apprentissage – Contrat de Professionnalisation)

o Définitions

L’apprentissage a pour objectif de dispenser à des jeunes de 16 à 29 ans révolus, une formation générale théorique et pratique ou un complément de formation théorique ou pratique pour acquérir un diplôme qui va du CAP / BEP jusqu’au diplôme d’ingénieur.

A durée déterminée, le contrat de professionnalisation a pour objet :

• L’acquisition d’une qualification professionnelle,

• La réalisation de parcours de professionnalisation, notamment de parcours personnalisés d’adaptation au premier poste conformément à l’accord de la Métallurgie,

• L’acquisition d’un diplôme ou d’un titre à finalité professionnelle permettant d’accéder aux métiers de l’entreprise : ex. CQPM.

Les contrats de professionnalisation font l’objet d’une période de professionnalisation d’une durée minimale comprise entre 6 et 12 mois.

Cependant, depuis le 1^er janvier 2019, la période de professionnalisation pourra être allongée jusqu’à 36 mois au lieu de 24 mois pour les publics cibles du contrat de professionnalisation, à savoir : les jeunes sans qualification, les demandeurs d’emploi inscrits depuis plus d’un an et les bénéficiaires du RSA, de l’ASS ou de l’AAH ou aux personnes ayant bénéficié d’un CUI.

o Rôle de tuteur

Le tuteur d’apprentissage ou de contrat de professionnalisation joue un rôle essentiel dans la transmission et l’acquisition des compétences. Son engagement et son implication constituent des éléments essentiels à la bonne réussite de ces périodes de formation.

La fonction tutorale a pour objet :

• D’accompagner les salariés qui participent à des actions de formation dans le cadre des contrats en alternance,

• De contribuer à l’acquisition de connaissances, de compétences et d’aptitudes professionnelles par les salariés concernés, au travers d’actions de formation en situation professionnelle,

• D’assurer la liaison avec les organismes de formation.

Le tuteur doit organiser avec le management et l’équipe un suivi et une évaluation régulière du tutoré. La mission de tuteur prend bien évidement également en compte l’accueil et l’intégration du tutoré au sein des équipes.

Au terme de la mission du tutoré, une évaluation finale doit être réalisée.

En cas de difficultés rencontrées au cours de la période en alternance entre le tuteur et l’alternant, pouvant compromettre la réussite de la formation suivie, le Responsable Ressources Humaines du site de rattachement assurera l’arbitrage afin de trouver une solution appropriée à la situation.

Le tuteur dispose du temps nécessaire à l’exercice de sa mission, celle-ci faisant partie des objectifs fixés lors de l’entretien annuel dans le cadre des entretiens annuels.

L’expérience de tuteur est prise en compte pour l’évolution professionnelle des salariés. Le tuteur est désigné sur la base du volontariat, parmi les salariés qualifiés de l’entreprise, en tenant compte de leur emploi et de leur niveau de qualification, lesquels devront être en adéquation avec les objectifs retenus pour l’action de formation.

Le tuteur dispose d’une expérience d’au moins 5 ans dans le métier tutoré et doit appartenir au service depuis au moins 2 ans.

Afin d’assurer un engagement commun, une charte quadripartite sera signée entre tous les acteurs de ce type de formation : Tuteur, Tutoré, Entreprise et Centre de formation.

Article 2-3 : Volontariat International en Entreprise (VIE)

Le Volontariat International en Entreprise permet d’exercer une mission spécifique dans une entreprise française à l’étranger.

En application des dispositions légales en vigueur les personnes éligibles au VIE doivent remplir les conditions suivantes.

• Avoir entre 18 et 28 ans à la date de l'inscription. Le départ en mission s'effectue au plus tard le jour du 29e anniversaire.

• Etre ressortissant d'un pays de l’espace économique européen

• Etre étudiant ou diplômé en recherche d'emploi.

Chapitre 3 : Les dispositifs d’accompagnement pour renforcer les fonctions d’encadrement au service de la GPEC

Section 1 : Accessibilité à la fonction de Cadres

Le statut du personnel applicable au sein d’Itron France précise qu’il existe deux voies d’accès à la position Ingénieurs et Cadres :

• La possession ou l’acquisition d’un diplôme donnant droit au statut d’ingénieur (titres habilités par la Commission Nationale des Titres d’Ingénieurs et certificat de qualification professionnelle de la catégorie D crée par l’avenant du 25 janvier 1990 à la Convention Collective Nationale des Ingénieurs et Cadres de la Métallurgie) ou de cadre,

• La tenue d’un poste compatible avec la position d’Ingénieur ou Cadre.

Dans ce deuxième cas, l’expérience dans les fonctions déjà occupées, complétées par des séquences de formation préparant à des responsabilités de cadre ont amélioré la performance et confirmé le potentiel.

L’application des règles ci-dessus énoncées a pour conséquence, l’exclusion de la classification Ingénieur & Cadre pour un certain nombre de salariés occupant avec succès un poste cadre mais ne disposant pas du diplôme requis.

Par ailleurs, la procédure de passage prévue ci-dessus apparait aujourd’hui comme désuète et non pertinente compte tenu de l’expérience et des résultats des salariés dans leurs fonctions.

En conséquence, et afin que seul le poste occupé et les missions exercées entrent en compte dans la détermination de la classification Ingénieur et Cadre, les dispositions du statut du personnel relative à la promotion Ingénieur et Cadre sont supprimées.

La classification Ingénieur et Cadre sera accordée en fonction du poste occupé, du positionnement du poste dans l’entreprise et si les missions inhérentes au poste sont remplies avec succès pendant au moins 24 mois

La situation des salariés ne relevant pas de la classification Ingénieur et Cadre au jour de l’entrée en vigueur du présent accord sera étudié par les Responsables Ressources Humaines des sites de rattachement.

Un échange particulier aura lieu avec le salarié afin d’expliciter l’ensemble des impacts de ce changement de statut.

Section 2 : Parcours d’intégration dédié

Afin d’accompagner le salarié accédant à une fonction de cadre soit dans le cadre d’un recrutement externe ou dans le cadre d’une promotion interne bénéficiera d’un parcours d’intégration dédié.

Section 3 : Parcours de formation Manager

Afin d’accompagner le salarié accédant à une fonction de cadre soit dans le cadre d’un recrutement externe ou dans le cadre d’une promotion interne bénéficiera d’une formation manager dédiée.

PARTIE III : SUIVI DU DEROULEMENT DE CARRIERES DES SALARIES EXERCANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES

La présente partie s’applique aux élus du personnel et aux porteurs de mandats syndicaux au niveau de l’établissement, de l’entreprise, du groupe.

Il est ici rappelé que le représentant du personnel est affecté à un poste de travail correspondant à sa qualification, dans les mêmes conditions que les autres salariés tout en tenant compte des crédits d’heures de délégation et des temps de réunion ainsi que tout en maintenant et développant des compétences professionnelles

Il est convenu que pour le temps consacré à l’activité de représentant du personnel sont pris en compte les crédits d’heures de délégations afférentes au mandat ainsi que la présence au réunions planifiées par l’employeur.

Chapitre 1 : Référentiel des compétences des représentants du personnel

Compte tenu de leurs activités, l’entreprise reconnaît que les salariés exerçant des responsabilités syndicales et de représentation du personnel développent des compétences complémentaires à celles requises par leur emploi dans l’entreprise.

En collaboration avec les partenaires sociaux, nous avons établi la liste des compétences complémentaires acquises par les représentants du personnel dans l’exercice de leurs mandats et valorisables dans leurs carrières professionnelles. Il s’agit notamment de :

• Connaissance en Droit du travail

• Connaissance en Hygiène Sécurité

• Connaissance en comptabilité et gestion des entreprises

• Savoir Communiquer de manière écrite et verbale

• Rigueur & organisation

• Gestion de crise

• Gestion d’équipe

• Négociation.

Un arrêté du 18 juin 2018 a créé une certification relative aux compétences acquises dans l’exercice d’un mandat de représentant du personnel ou d’un mandat syndical :

La Certification des Compétences Professionnelles des représentants du personnel (CCP).

À travers l’exercice de leur mandat, qui réclame des connaissances et des aptitudes variées, les représentants du personnel et les délégués syndicaux développent des compétences multiples. Cette nouvelle certification permet de faire valoir leurs compétences, d’acquérir une nouvelle qualification et d’évoluer professionnellement.

La certification est structurée en six blocs de compétences. Chacun de ces blocs présentant au moins une équivalence avec un bloc d’un titre professionnel délivré par le ministère du Travail :

• Encadrement et animation d’équipe ;

• Gestion et traitement de l’information ;

• Assistance dans la prise en charge de projet ;

• Mise en œuvre d’un service de médiation sociale ;

• Prospection et négociation commerciale ;

• Suivi de dossier social d’entreprise.

Les conditions d’accès à la certification :

Le candidat à l’obtention d’un CCP doit avoir exercé un mandat de représentant du personnel ou un mandat syndical au cours des cinq années précédant la session d’examen, quelle qu’en soit la durée.

Lors d’une session d’examen, le candidat peut valider un ou plusieurs certificats de compétences professionnelles.

L’organisation des sessions est assurée par les centres de l’Agence nationale pour la formation professionnelle des adultes (AFPA) ayant fait l’objet d’un agrément du préfet de région.

Outre l’obtention de la certification, les CCP permettent aux représentants du personnel et aux représentants syndicaux de valider des titres professionnels. Cinq titres professionnels sont concernés :

• Responsable de petite et moyenne structure ;

• Assistant(e ) de direction ;

• Médiateur social accès aux droits et services ;

• Négociateur technico-commercial ;

• Gestionnaire de paie.

Chapitre 2 : Passerelles métiers favorisées par l’exercice du mandat de représentant du personnel

La direction et les signataires du présent accord travailleront à rechercher la matrice spécifique de passerelles métiers au sein de l’entreprise favorisées par l’exercice des mandats et l’acquisition des compétences liées.

Chapitre 3 : Mesures d’accompagnement lors de l’exercice du mandat de représentant du personnel

Le représentant du personnel bénéficie des dispositifs d’appréciation des compétences et d’évaluation professionnelle au même titre que l’ensemble des salariés. Il en est de même concernant les entretiens professionnels.

Les parties s’accordent sur la nécessité de compléter et/ou adapter les dispositifs existants afin de mieux appréhender les compétences et connaissances mobilisées lors de l’exercice de leur mandat.

Section 1 : Entretien de prise de mandat

Au début de son mandat, le représentant du personnel bénéficie d’un entretien individualisé avec la Direction des Ressources Humaines de son site de rattachement, et en présence du responsable hiérarchique.

Ce temps d’échange est consacré à faciliter l’articulation entre la vie professionnelle et l’exercice du mandat, il permet également de veiller à préserver l’intérêt du travail et à maintenir les possibilités d’évolution professionnelle, de préciser la position de sa rémunération/classification au moment de son élection ou de sa désignation.

Cet entretien prend uniquement en considération les compétences et l’activité déployées par chaque salarié élu ou désigné dans le cadre de son activité professionnelle.

Il y sera notamment évoqué :

o l’estimation du temps consacré au mandat et à l’activité professionnelle

o les modalités pratiques d’exercice du mandat

o l’état des lieux de la situation du représentant du personnel à sa prise de mandat (emploi, formation, rémunération…)

En application des dispositions légales actuellement en vigueur, le représentant du personnel pourra se faire accompagner lors de cet entretien par une personne de son choix appartenant au personnel de l’entreprise.

Parallèlement un entretien sera également organisé entre le responsable ressources humaines et le manager du nouveau représentant du personnel. Cet entretien aura pour objectif de présenter au manager le rôle et les règles d’exercice du mandat de représentant du personnel. Un point spécifique sera également fait sur l’impact du mandat sur l’organisation de l’équipe.

L’entretien de début de mandat est effectué pour les nouveaux élus mais également lors des renouvellements de mandat. il sera alors proposé d’ajouter aux thèmes de l’entretien une partie d’échange sur le mandat précédent et les compétences acquises dans l’optique de valoriser cette expérience.

Pour ces deux entretiens une trame d’échange sera élaborée et communiquée au responsable hiérarchique ainsi qu’au représentant du personnel

Section 2 : Entretien d’appréciation des compétences et d’évaluation professionnelle

S’agissant des compétences « métiers » et de l’évaluation professionnelle en découlant, l’entretien est mené par le manager du salarié sur le même support que pour les autres salariés et selon la même fréquence en prenant en compte exclusivement le temps passé par le représentant du personnel à l’exercice de son métier.

S’agissant des compétences pouvant être mobilisées au titre de l’exercice des mandats telles que définies au sein du Chapitre 1 ci avant, le représentant du personnel peut solliciter un entretien tous les deux ans auprès de la Direction des Ressources Humaines de son site de rattachement pour les faire apprécier.

Section 3 : Entretien à l’expiration du mandat de représentant du personnel

A l’expiration du mandat, un entretien a lieu afin de préparer au mieux l’organisation de l’activité professionnelle à temps plein entre le représentant du personnel et sa hiérarchie.

Cet entretien prend la forme de l’entretien professionnel tel que décrit dans la Partie I.

Il est réalisé par le Responsable Ressources Humaines du site de rattachement.

Lors de cet entretien il sera notamment évoqué :

• Les compétences « métiers »

• Les compétences et connaissances acquises lors de l’exercice du mandat

• l’examen éventuel des besoins de formation.

Il est à noter que l’exercice d’une responsabilité de représentation du personnel sur une durée significative constitue une expérience importante.

Dans l’optique de valoriser cette expérience, le représentant du personnel peut initier une démarche de VAE ou une demande de CCP. La Direction des Ressources Humaines du site de rattachement s’engage à faciliter et accompagner cette démarche et prendra en charge le montage administratif du dossier.

PARTIE IV : MISE EN ŒUVRE DE L’ACCORD

Chapitre 1 : Durée de l’accord et modalités de révision

Le présent accord est signé à durée déterminée de 3 ans, à compter de sa date de signature.

Eu égard à la durée déterminée de l’accord, les parties s’engagent, conformément à l’obligation triennale de négociation, à rouvrir une négociation dans les six mois précédant l’échéance du présent accord.

A son échéance, les parties conviennent que le présent accord pourra être reconduit par tacite reconduction, et pour une durée identique à sa durée initiale.

Cette tacite reconduction ne jouera cependant pas dans les cas où :

• un nouvel accord serait intervenu ;

• si l’ensemble des organisations syndicales signataires, ou les personnes dûment habilitées pour représenter la direction du groupe, notifiait son refus d’une telle reconduction tacite. Ce refus devra être notifié à l’ensemble des signataires, par écrit, trois mois au moins avant l’échéance de l’accord

Chapitre 2 : Dépôt et publicité

En application des dispositions des articles L. 2231-6 et D. 2231-2 du Code du travail, le présent accord sera déposé, au terme du délai d’opposition, en deux exemplaires originaux, dont une version sur support papier signée des Parties et une version sur support électronique, à la Direccte des Hauts de Seine et au secrétariat greffe du Conseil de prud'hommes du lieu de signature de l’accord.

Un exemplaire du présent Accord sera remis au Comité Social et Economique Central d’Entreprise, aux Comités Social et Economique d’établissements locaux et aux délégués syndicaux centraux. Il sera également affiché sur les tableaux réservés à l’information du personnel et tenu à la disposition des salariés sur l’intranet de l’entreprise.

En outre, un exemplaire original sera établi pour chaque Partie

Fait à Meudon, le 4 septembre 2019

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XXXXXX	XXXXX
ITRON FRANCE Directrice des Relations sociales	Délégué Syndical Central CFE/CGC __________________________ XXXXX
	Délégué Syndical Central CFDT
	___________________________
	XXXXX
	Délégué Syndical Central CGT

_________________________

XXXXX

Délégué Syndical Central FO