Accord d'entreprise "Protocole d’accord relatif à la à la gestion des emplois et des parcours professionnels et à la mixité des métiers" chez CPAM - CAISSE PRIMAIRE D' ASSURANCE MALADIE DE ROUBAIX TOURCOING (Siège)

PROTOCOLE D’ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET DE LA MIXITE DES METIERS (GEPPMM)

DE LA CPAM DE ROUBAIX-TOURCOING

Entre les soussignés :

La CPAM de Roubaix–Tourcoing, représentée par son directeur, d’une part,

Et les organisations syndicales soussignées, représentées par leurs délégués syndicaux, d’autre part.

Il a été conclu le présent accord :

PREAMBULE

L’évolution des activités et des emplois au sein de l’Assurance Maladie conduit la CPAM de Roubaix-Tourcoing à s’adapter pour garantir une offre de service de qualité à nos clients.

Les organisations se transforment : développement de la plateforme de service départementale, intégration des régimes partenaires, réorganisation des secteurs prestations, mise en place de la Gestion du Risque Rénovée, mutualisation du processus de la gestion des courriers entrants dans le cadre du projet Pléiade…

La transformation numérique s’accélère, avec le développement de l’offre de service numérique à destination de nos publics (développement du comte AMELI), le déploiement de nouveaux outils…

L’évolution des métiers doit être anticipée, de manière à mobiliser en amont les leviers RH adaptés (formation, recrutement, mobilité…).

La crise sanitaire a par ailleurs mis en exergue la nécessité de revoir nos modalités de fonctionnement, avec une accélération du processus de dématérialisation et le développement du télétravail (74 % de l’effectif concerné dans le cadre de la campagne de recensement 2021).

Dans ce cadre, la fonction managériale doit adapter ses modalités de communication et de pilotage. La Direction, consciente de cet enjeu, en a fait une priorité dans les orientations stratégiques de la formation depuis 2020.

Parallèlement à ces transformations, l’organisme fait face à un nombre important de départs en retraite (26 % de l’effectif de l’organisme est âgé de 55 ans et plus - 23 départs en retraite recensés pour 2021 - 31 départs prévisionnels sur 2022).

Dans un contexte en perpétuel mouvance, et contraint, en lien notamment avec les possibilités de remplacement définies dans le cadre du CPG, la Direction et les organisations syndicales, conscientes des enjeux à venir au sein de l’organisme, entendent, négocier une démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétence.

Cette démarche, véritable levier de la performance sociale et de performance globale, s’inscrit dans le schéma directeur des Ressources Humaines de la CPAM de Roubaix-Tourcoing, avec un double objectif : anticiper l’impact des évolutions (organisation, règlementation, offres de services, effectifs contraints) sur nos métiers et proposer des actions adaptées aux nouveaux besoins en compétence.

Participative, elle s’appuie sur différents constats issus notamment des éléments de diagnostics R.H., mais aussi des différents groupes de travail mis en place dans le cadre notamment de bee innov et bee together, ou encore des récents résultats du baromètre institutionnel, déployé en mai 2021.

Cette négociation s’inscrit enfin dans le cadre de la négociation collective sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et de la mixité des métiers, prévue à l’article L 2242-20 du Code du Travail et dans le respect des dispositions conventionnelles en vigueur dans l’Institution.

Après avoir défini les modalités de pilotage de la démarche GEPPMM (chapitre 1), d’élaboration de l’état de lieux (chapitre 2), les objectifs et les orientations à mettre en œuvre sont développées (chapitre 3).

CHAPITRE I : Les modalites de pilotage de la demarche DE GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS

La démarche de gestion des emplois et des parcours professionnels est impulsée par la Direction, au travers des enjeux stratégiques définis, notamment dans le cadre de la feuille de route annuelle, mais aussi du schéma directeur des Ressources Humaines.

Article 1 : Les objectifs de la démarche

Le principal objectif de la démarche réside dans l’anticipation des besoins d’effectifs et de compétences, en fonction de l’évolution prévisible des effectifs et des activités.

Cela nécessite d’une part, la mobilisation, très en amont, des leviers RH adaptés (formation, recrutement/mobilité…) et d’autre part, le management du changement dans la durée en associant les équipes, en développant la communication et en entretenant le dialogue social.

C’est une démarche qui repose, ainsi, sur deux éléments fondamentaux :

1. l’identification des impacts des évolutions règlementaires, technologiques et organisationnelles sur les métiers. Il s’agit de développer les compétences des collaborateurs en tenant compte des départs prévisionnels mais également de faire évoluer les pratiques de mobilité interne, de recrutement externe et de développement des compétences

2. Donner de la visibilité sur la stratégie RH de l’organisme afin :

• d’éclairer les collaborateurs inscrits dans une démarche de mobilité,

• d’associer la ligne managériale à la conduite des changements à mener,

• de renforcer le dialogue social.

Article 2 : Les acteurs de la démarche

Pour une gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels réussie, toute l’entreprise doit être impliquée. 

A travers cette démarche, la Direction améliore la connaissance de son organisme et garantit une adéquation entre les ressources humaines et les objectifs stratégiques de l’organisme.

Un des objectifs phares de la démarche ainsi initiée : anticiper les évolutions métiers.

Les équipes RH, pilotes de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences coordonnent sa mise en place et traduisent le cap stratégique fixé par la Direction en objectifs et en moyens. La démarche GPEC permet de favoriser l’adéquation compétences/besoins, optimiser le plan de formation, prendre en compte les attentes des collaborateurs, favoriser la mobilité.

Les organisations syndicales, dans le cadre de leur collaboration avec la Direction, dans la définition des grandes orientations de la démarche de gestion des emplois et des parcours professionnels, participent à la structuration de la démarche.

La ligne managériale, en qualité de relais de proximité de la démarche, œuvre au quotidien dans la démarche de gestion des emplois et des parcours professionnels, dans le cadre de l’identification des besoins de formation, l’accompagnement à la mobilité, mais aussi dans le cadre de rencontres privilégiées avec leurs collaborateurs, au moment des Entretiens Professionnels Obligatoires notamment.

Les collaborateurs, en ce qu’ils sont moteurs de leur formation et de leur évolution professionnelle sont des acteurs essentiels de la démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences. L’expression de leurs besoins en matière de développement et de diversification des compétences est un facteur clé de la démarche.

CHAPITRE II : ETAT DES LIEUX

Article 1 : Analyse Prospective

La gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels a pour objectif l’adaptation des emplois, compétences et effectifs aux enjeux stratégiques de l’organisme.

Ces exigences sont issues, d’une part, de la stratégie nationale et locale et, d’autre part, des modifications de l’environnement juridique et technologique (automatisation, numérisation, digitalisation …).

Afin d’accompagner l’évolution des métiers et des organisations, il est nécessaire d’anticiper les impacts des changements induits par notre environnement sur les métiers et les compétences.

Le Schéma Directeur des Ressources Humaines de la CPAM de Roubaix-Tourcoing a fait de l’anticipation de la transformation des métiers et l’accompagnement des trajectoires professionnelles, un enjeu prioritaire. Différentes actions y sont déclinées, dans ce cadre, en lien direct avec la démarche GPEC.

L’observatoire Interbranches réalise des études prospectives pour anticiper et accompagner l’évolution des emplois, des métiers et des qualifications. Les éléments statistiques fournis dans le cadre de ces études est un premier élément permettant d’identifier les impacts des changements économiques et technologiques sur les organisations et la gestion des compétences des collaborateurs.

Une veille métier sera réalisée, dans ce cadre, une fois par an, par le Département des Ressources Humaines. Celle-ci a vocation à permettre l’anticipation des évolutions et innovations au sein des services.

Les revues et diagnostics de performance permettent de recueillir les éléments concernant les facteurs de performance, et l’optimisation des organisations.

Des échanges avec les services concernés pourront être organisés, pour mieux appréhender les transformations attendues, et définir de concert, les mesures d’anticipation et d’accompagnement nécessaires.

Dans ce même objectif, une méthodologie simple, sous forme de questionnaire, sera déployée auprès de la ligne managériale, afin de leur permettre d’identifier rapidement, les impacts de toute transformation en lien avec les lettres réseaux diffusées par la CNAM (outil, législation…) sur les emplois de leurs collaborateurs, ce de manière à détecter les besoins nouveaux en compétences.

Article 2 : Diagnostic quantitatif

Le diagnostic est une phase essentielle en matière de gestion des emplois et des parcours professionnels, il doit permettre de faire le point sur les ressources et compétences disponibles afin d’ajuster et /ou développer les compétences manquantes ou inadaptées au regard de la stratégie de l’organisation.

A cet effet, chaque année :

• une « enquête retraite » est lancée, par les services RH, auprès des salariés de 58 ans, permettant ainsi d’identifier les départs prévisionnels,

• une cartographie annuelle des emplois est élaborée facilitant l’identification des mouvements (entrées/sorties) de personnel sur les deux dernières années et les projections à venir.

• un recensement annuel des besoins en recrutement est réalisé.

L’ensemble de ces éléments de diagnostics permet au Comité de Direction d’arbitrer sur les priorités de remplacement, en tenant compte des exigences COG et CPG, fixées en matière d’ETPMA, et de définir le plan de recrutement annuel.

En parallèle de ces éléments, une analyse détaillée des mobilités est réalisée annuellement.

CHAPITRE III : Les objectifs et les actions à mettre en œuvre

AXE 1 : Attirer les profils en adéquation avec les besoins métiers identifiés

Le marché de l’emploi est en tension depuis ces deux dernières années.

Trouver des profils en adéquation avec les besoins de l’organisme s’avère de plus en plus complexe.

Les attentes des candidats ont évolué. Dans un environnement contraint, au regard notamment des capacités budgétaires, l’organisme doit se réinventer pour attirer les profils répondants aux enjeux de demain, et les fidéliser.

Un travail a déjà été réalisé en matière de communication, en développant les canaux de diffusion des offres d’emploi, et en relayant, sur des réseaux dédiés, les initiatives réalisées en interne, en matière de qualité de vie au travail, ou en externe, à destination de nos publics.

L’analyse de nos processus de recrutement montre toutefois un taux de transformation (rapport du nombre de personnes réellement intégrées sur le nombre de candidatures reçues) qui reste faible.

L’activité recrutement, tous contrats confondus, a fortement augmenté ces trois dernières années, en lien notamment avec des vagues de départ en retraite, mais aussi des activités ponctuelles confiées à notre organisme, dans le cadre de la gestion de la crise sanitaire.

Parallèlement, dans un contexte d’allongement des carrières la motivation des collaborateurs constitue un véritable enjeu pour l’organisme.

La politique de recrutement interne a, à cet effet, été révisée, de manière à en faire un véritable levier favorisant la mobilité interne, avec des mesures phares, comme la diminution de l’ancienneté requise dans son poste pour se porter candidat, l’ouverture systématique des offres d’emplois en interne, l’organisation d’immersions, l’accompagnement des salariés dans les différentes étapes du recrutement, l’accompagnement salarial à la mobilité horizontale…

Pour autant, le taux de positionnement sur les offres en interne est passé de 4,73 candidats en 2018 à 2,9 en 2021, et la mobilisation est inégale selon les services et les postes.

Parce que la mobilité est avant tout une démarche volontaire, il faut donner aux salariés les moyens de penser la construction de leur parcours professionnel, tout en les rassurant sur leur avenir.

1.1 En développant l’attractivité des postes :

• Promouvoir la marque employeur :

• Renforcer la communication pour faire connaître les métiers

• Conforter la présence de la CPAM sur les réseaux sociaux

• Promouvoir les valeurs relatives à la QVT des salariés

• Poursuivre les partenariats :

• Participation à des forums emplois

• Démarchage auprès d’écoles de la région

• Développer le marketing « emploi » :

• Travail sur les offres d’emploi (libellé emploi en adéquation avec les libellés externes avec une présentation du service plus attractive : vidéo, témoignages, mise en avant des réussites)

• Organisation de forums métiers

1.2 En développant la transversalité des compétences et des activités pour favoriser la mobilité

• Exploiter les souhaits de mobilité des entretiens professionnels et avoir une démarche proactive envers les salariés identifiés

• Organiser systématiquement une rencontre avec les équipes RH pour les collaborateurs ayant émis le souhait d’une mobilité professionnelle dans le cadre de leur EAEA ou entretien professionnel

• Mettre en avant les compétences transposables – identifier et communiquer sur les passerelles emplois dans l’organisme au travers de témoignages, présentation active des métiers, forum emplois…

• Outiller les managers à la détection des potentiels au sein de leurs équipes (rapport de potentialité…)

1.3 En repensant nos processus de recrutement et notre politique de mobilité interne

• Se réinterroger sur les prérequis de sélection en concertation avec le métier (compétences recherchées, niveau et type de formation…) – favoriser la montée en compétence en interne

• Encourager la mobilité interne, par une politique salariale incitative et par un assouplissement, dans le cadre de la renégociation de l’accord télétravail, des critères d’éligibilité, en cas de changement de poste,

• Capitaliser sur les profils identifiés dans le cadre des CDD – constitution de vivier (analyse croisée métier/RH de manière à identifier les potentiel du collaborateur, les compétences maîtrisées et à fidéliser)

• Intégrer, dans les processus de recrutement, l’analyse des soft skills (compétences comportementales transversales et humaines acquises en dehors de la sphère scolaire/universitaire du type autonomie, capacité d’adaptation, résolution de problèmes ou créativité …).

• Expertiser les différents types de contrat – encourager notamment l’alternance (partenariats avec les écoles et universités)

Indicateurs :

• Nombre de positionnements internes sur les appels à candidatures

• Taux de transformation des CDD en CDI au cours de l’année N

• Taux d’efficacité du processus de recrutement

Axe 2 : Développer une politique d’accueil et d’intégration des nouveaux embauchEs

L’accueil d’un nouvel arrivant doit être une priorité, en ce qu’il est la clé d’entrée d’une intégration professionnelle réussie.

Bien intégré, le nouveau collaborateur est plus rapidement opérationnel, il est dans les meilleures conditions pour prendre son poste et s’y épanouir, l’équipe est impactée positivement, la marque employeur s’en voit améliorée.

Les nouvelles organisations du travail (déploiement du télétravail), le développement des outils de communication et animation à disposition, mais aussi l’évolution des attentes des nouvelles générations rejoignant l’organisme, amènent à réinterroger le parcours d’intégration au sein de l’organisme.

2.1 En anticipant l’arrivée des nouveaux collaborateurs

• En amont de l’arrivée du nouveau collaborateur, afin d’instaurer le sentiment d’appartenance et de sécuriser le processus de recrutement, apporter aux nouveaux collaborateurs les premières informations utiles

• Mettre à disposition des nouveaux collaborateurs un kit d’intégration reprenant des supports d’informations simples et pratiques sur les aspects RH, des chiffres clés de l’organisme…

• Réinstaurer, sur la base du volontariat en place, un système de parrain Son rôle ? apporter les informations nécessaires et utiles à la compréhension de l’organisation, lui permettre de s’approprier plus aisément les procédures de travail et consignes de sécurité, répondre à ses interrogations.

• Proposer une présentation de l’offre de service RH

2.2 En proposant un parcours d’intégration adapté et modulable

• Sur la base de l’expression des besoins, mettre en œuvre un parcours d’intégration rythmé de temps forts dispensés tout au long de la première année d’intégration

• Institutionnaliser un moment de convivialité, en présentiel, avec la Direction, leur présenter les enjeux stratégiques de l’organisme, les sensibiliser sur le rôle qu’ils ont à jouer dans ce cadre.

• Repenser le dispositif de tutorat (valorisation, formation, suivi…)

• Bâtir, à l’attention des nouveaux managers, un parcours spécifique

Indicateurs :

• Taux d’attachement des nouvelles « recrues » (nombre de salariés en poste 1 an après leur embauche/nb de salariés recrutés sur l’année de référence)

• Taux de satisfaction des collaborateurs intégrés (taux mesuré sur la base du nombre de répondants au questionnaire de satisfaction)

Axe 3 : Développer les compétences et maintenir l’employabilité

Le développement des compétences et la formation professionnelle constituent un levier stratégique d’accompagnement des salariés pour accomplir leurs missions et assurer un service de qualité. C’est aussi un levier de performance sociale qui doit conforter les salariés dans leurs pratiques professionnelles tout au long de leur carrière professionnelle et les accompagner dans leurs parcours professionnels.

Chaque année, la Direction fixe, sur proposition des services RH, et en lien avec les évolutions métiers et organisationnelles, les orientations stratégiques en matière de formation professionnelle

Le plan de développement des compétences élaboré sur la base de ces orientations et des remontées réalisées dans le cadre des entretiens annuels, repose pour grande partie sur des besoins identifiés par les équipes RH.

On constate ainsi sur les deux dernières années une nette diminution des demandes individuelles et collectives remontées dans le cadre des entretiens annuels.

Parallèlement, tout au long de l’année, des demandes hors plan sont formulées auprès des services RH.

Si certaines de ces demandes ne pouvaient être anticipées lors de la construction du plan, d’autres, liées à des évolutions métiers attendues, montrent qu’il est indispensable de travailler davantage, en lien avec les représentants métiers, sur l’analyse et l’identification des besoins.

Les dispositifs de formation ont, par ailleurs, ces dernières années, été fortement rénovés. L’ambition du législateur étant de placer l’individu au cœur de ces différents dispositifs et de le rendre acteur de son parcours professionnel.

Pour autant, on constate que peu de collaborateurs connaissent les différents leviers à leur disposition, dans le cadre de la gestion de leur carrière professionnelle.

3.1 En identifiant les compétences à accroître et/ou maintenir au sein de l’entreprise au regard des évolutions métiers, et en anticipant les besoins de formation associés :

• dans une démarche de co-construction, travailler, en réunion de coordination, en lien avec les équipes RH, la note d’orientation stratégique sur la formation professionnelle,

• organiser une rencontre annuelle, en amont de l’élaboration du plan de développement des compétences, avec les responsables métiers de manière à identifier les besoins d’accompagnement et de formation nécessaires, en lien avec les évolutions règlementaires et la criticité de certaines compétences

• bâtir un plan de formation type pour certains emplois, afin de s’assurer de l’homogénéisation des formations reçues

• Faire de la revue d’activité et de compétences une base du plan de développement des compétences

• sensibiliser les managers et les collaborateurs sur la formation professionnelle, en amont des EAEA (instaurer, dans le cadre des réunions de service, un point consacré à la formation pour identifier avec les agents les besoins collectifs)

• inclure dans tout projet une analyse des impacts RH, permettant d’identifier les besoins en accompagnement et formations (Road map CNAM, LR…).

  2. En impliquant les collaborateurs dans la construction de leur parcours professionnel :

• informer davantage les collaborateurs sur les différents dispositifs de formation mobilisables, avec la mise en place d’ateliers collectifs visant à leur présenter l’ensemble de l’offre de formation,

• travailler à la définition et au déploiement d’une politique « Compte Personnel de Formation » co-construite,

• Faire connaître l’offre de service RH en matière d’accompagnement de développement des compétences et parcours professionnels

Indicateurs :

• Taux d’accès à la formation au cours de l’année N

• Nombre de rendez-vous RH liés à un projet professionnel

• Nombre de dispositifs complémentaires de formation mis en place (VAE, CPF co-construit…)

CHAPITRE IV : DISPOSITIONS DIVERSES

Article 1 : Durée de l’accord

Le présent protocole est conclu pour une durée de 4 ans, conformément à l’accord de méthode signé le 25 mars 2021.

Article 2 : Suivi de l’accord

En vue du suivi de l’application du présent accord, les parties conviennent de se revoir tous les ans pour faire le bilan des actions réalisées et le suivi des indicateurs associés.

Article 3 : Révision

Le présent accord peut être révisé, à tout moment pendant la période d’application, par accord collectif conclu sous la forme d’un avenant. Les organisations syndicales de salariés habilitées à engager la procédure de révision sont déterminées conformément aux dispositions de l’article L. 2261-7-1 du code du travail.

La demande d’engagement de la procédure de révision est formulée par lettre recommandée avec accusé de réception ou remise en main propre contre décharge à l’employeur et à chaque organisation habilitée à négocier l’avenant de révision.

A la demande de révision sont jointes les modifications que son auteur souhaite apporter au présent accord.

L’invitation à négocier l’avenant de révision est adressée par l’employeur aux organisations syndicales représentatives dans le mois courant à compter de la notification la plus tardive des demandes d’engagement de la procédure de révision.

Les conditions de validité de l’avenant de révision obéissent aux conditions posées par l’article L. 2232- 12 du code du travail.

Article 4 : Publicité et dépôt de l’accord

Le présent accord sera transmis aux organisations syndicales présentes dans l’organisme et aux instances représentatives du personnel.

L’accord collectif sera transmis à la Direction de la sécurité sociale dans le cadre de la procédure d’agrément des accords locaux conformément à l’article D. 224-7-3 du Code de la Sécurité sociale.

Il entrera en vigueur, sous réserve de l’obtention de l’agrément (articles L. 123-1 et L. 123-2 du Code de la sécurité sociale), le premier jour du mois suivant l’agrément.

Le présent accord fera l’objet des formalités de dépôt et de publicité prévues par les dispositions légales.

Fait à Roubaix en 3 exemplaires originaux, le 14 septembre 2022.

Le Directeur de la CPAM de Roubaix–Tourcoing

Pour les organisations syndicales, les délégués syndicaux :

Le Délégué Syndical FO	Le Délégué Syndical SNFOCOS
Les Délégués Syndicaux CFDT :
Le Délégué Syndical SUD	Le Délégué Syndical CFE-CGC