Accord d'entreprise "UN ACCORD RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS AU SEIN DE LA SOCIETE GIRARD AGEDISS" chez GIRARD AGEDISS (Siège)

ACCORD RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE

DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS AU SEIN DE LA SOCIETE GIRARD AGEDISS

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SOMMAIRE

PREAMBULE

ARTICLE 1 – CHAMP D’APPLICATION DE L’ACCORD

ARTICLE 2 – DEFINITION ET ENJEUX DE LA GEPP

ARTICLE 3 – ACTEURS DE LA GEPP

3.1 Direction Générale

3.2 Direction des Ressources Humaines

3.3 Managers

3.4 Salarié.es

3.5 Partenaires sociaux

ARTICLE 4 – ANTICIPER LES BESOINS

4.1 Orientations stratégiques

4.2 Veille sur l’emploi et les compétences

4.2.1 Outils de veille

4.2.2 Métiers dits sensibles

4.3. Marque Employeur et Fidélisation

ARTICLE 5 – OUTILS GEPP

5.1 Cartographie des emplois

5.2 Recrutement et intégration

5.2.1 Recrutement externe

5.2.2 : Le recrutement par la transformation des contrats en alternance

5.2.3 : Process d’intégration des nouveaux.lles embauché.es

5.3 Evolution et formation professionnelle

5.3.1 Plan de développement des compétences

5.3.2 L’Agediss ACADEMY : des parcours de formations qualifiants

5.3.3 Formation à distance

5.4 Différents entretiens individuels

5.4.1 L’entretien professionnel

5.4.2 L’entretien annuel d’évaluation

5.5 Accompagnement à l’élaboration du projet

5.5.1 Le Conseil en Evolution professionnelle (CEP)

5.5.2 Le Bilan de compétences

5.6 Accompagnement à obtention d’une qualif ou d’un diplôme

5.6.1 Certificat de Qualification Professionnelle (CQP)

5.6.2 Pro A

5.6.3 La VAE

5.6.4 Le Compte Professionnel de Formation (CPF)

5.6.5 Le projet de transition professionnelle / CPF de transition

5.7 Parcours individuels

ARTICLE 6 – MOBILITE INTERNE ET MOBILITE GEOGRAPHIQUE

6.1 Renforcement des moyens d’information sur les postes disponibles

6.2 Traitement des candidatures internes

6.3 Mesures d’accompagnement

6.3.1 Période probatoire

6.3.2 Accompagnement à la mobilité géographique

6.3.4 Détachement ponctuel

ARTICLE 7 – DEROULEMENT DE CARRIERE DES SALARIES EXERCANT UN MANDAT

ARTICLE 8 - MISE EN ŒUVRE DE L’ACCORD

8.1 Durée et date d’effet de l’accord

8.2 Suivi de l’accord

8.3 Adhésion

8.4 Révision

8.5 Formalités de dépôt et publicité

ENTRE :

- La Société GIRARD AGEDISS,

dont le siège social se trouve 1 rue du Champ Renard - ZI La Belle Entrée – LES ESSARTS - 85140 ESSARTS EN BOCAGE,

prise en la personne de xxx,

agissant en qualité de Directrice des ressources humaines

D'UNE PART

___________

ET :

- xxx, délégué syndical FO

- xxx, délégué syndical CFDT

D'AUTRE PART

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PREAMBULE

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Les 3 dernières années ont été marquées par beaucoup d’événements et de bouleversements au niveau national et international, qui continuent d’avoir un impact significatif sur les entreprises, les salariés et les organisations. En effet, la grande majorité des salariés en France déclare que la pandémie a changé leur rapport au travail, et ont des attentes accrues vis-à-vis de l’entreprise.

En conséquence, le marché de l’emploi est également sous forte tension, avec des secteurs et des métiers en pénurie, donc le secteur du Transport et de la Logistique, et notamment les métiers de Chauffeurs et de Livreurs.

Plus que jamais la société Girard Agediss (marque commerciale AGEDISS) doit s’adapter aux évolutions de son marché – le e-commerce et les prestations de livraison et de montage de biens volumineux et équipement de la maison – et poursuivre le développement de son offre de prestations de services, afin de répondre aux changements de mode de consommation.

Pour continuer son développement et une croissance profitable, AGEDISS définit une stratégie 2023-2025 qui s’appuient sur 5 piliers :

Le premier pilier de la stratégie d’AGEDISS, intitulé « People » (le Personnel / les Salarié.es) a pour finalité le développement et la valorisation des compétences, et s’appuiera en toute logique sur cet accord GEPP.

L’accord se base sur les données sociales de l’entreprise, présenté dans les bilans sociaux et informations sur l’évolution de l’emploi (notamment les embauches, le turn-over, l’âge moyen, l’ancienneté, et la répartition des effectifs par métiers, postes et statuts).

En conséquence, cet accord abordera des problématiques ressources humaines auxquelles l’entreprise est confrontée, et concentre ses efforts sur la mise en œuvre de plan d’actions et de solutions.

En lien avec le contexte national décrit en préambule, ces problématiques sont principalement les suivantes :

• Attirer et fidéliser les salarié.es

• Améliorer le « parcours d’expérience collaborateur » au sein de l’entreprise, à toutes les étapes de sa vie dans l’entreprise

• Elaborer des parcours et actions de formation tout au long de la vie des salarié.es

• Promouvoir, renforcer et faciliter la promotion interne

• Faire évoluer les rémunérations en valorisant les compétences

Cet accord s’inscrit dans la poursuite du dialogue social dans l’entreprise et la voix des collaborateurs.

En effet, en préambule de l’élaboration de cet accord, un échantillon représentatif de 20 salariés de tous métiers, toutes fonctions confondues, de diverses agences, services supports, âges, anciennetés différentes etc. ont été interviewés par un organisme et une consultante externe, ceci afin de garantir la représentativité, la neutralité et pour la libre expression des salarié.es.

Le but était d’avoir une photo la plus fidèle possible d’AGEDISS au travers de l’avis des salarié.es sur leur entreprise, ses métiers, et ses ressources humaines.

Cette photo a servi de point de départ à la Direction des Ressources Humaines pour bâtir un projet d’Accord d’Entreprise : « GEPP » - Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels, intégrant les attentes des salarié.es interviewé.es et des représentants du personnel, tout en permettant à la société AGEDISS d’atteindre ses objectifs stratégiques et d’accompagner son adaptation aux différentes évolutions auxquelles elle se trouve confrontée.

IL A ETE AINSI ARRETE ET CONVENU CE QUI SUIT :

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A titre d’accord relatif à la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels conclu conformément aux dispositions des articles L2242-20 et suivants du code du travail, modifiés par l’ordonnance n°2017-1718 du 20 décembre 2017 (ordonnance ratifiée par la loi n° 218-217 du 29 mars 2018) et en dernier lieu par la loi n°2021-1104 du 22 août 2021 et des dispositions de l’accord de branche du 12 avril 2017 relatif à la formation professionnelle tout au long de la vie, à la professionnalisation et à la sécurisation des parcours professionnels et des emplois

ARTICLE 1 – CHAMP D’APPLICATION DE L’ACCORD

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Le présent accord concerne l’ensemble des salariés des établissements de la société GIRARD AGEDISS.

ARTICLE 2 – DEFINITION ET ENJEUX DE LA GEPP

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La finalité de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels est d'anticiper les évolutions prévisibles des emplois aux mutations économiques, démographiques, technologiques et environnementales prévisibles au regard de la stratégie de l’entreprise pour permettre à celle-ci de renforcer son dynamisme et sa compétitivité et aux salarié.es de disposer des informations et des outils dont ils/elles ont besoin pour être les acteurs.trices de leur parcours professionnel au sein de l'entreprise ou dans le cadre d'une mobilité externe.

 Le présent accord a donc pour objet de permettre : 

• à la société Girard Agediss de déployer sa stratégie de développement et de croissance, aux niveaux de performance attendus, en disposant des compétences et des ressources nécessaires. Il doit permettre d’anticiper et d’organiser l’ajustement entre les compétences requises par l’entreprise et les compétences détenues par les salariés.

• à chaque salarié.e de l’entreprise d’avoir une meilleure lisibilité sur les besoins futurs de l’entreprise, de construire sa trajectoire professionnelle, utilisant au mieux les outils de formation qui lui sont offerts, et de disposer d’une meilleure maîtrise de son avenir professionnel grâce à des compétences actualisées et reconnues.

• aux managers de guider leurs collaborateurs dans la construction de projets professionnels valorisants leurs savoir-faire, et leur permettant de développer leurs compétences et leur qualification professionnelle tout au long de leur vie professionnelle.

• d’affiner et de cibler les recrutements, tant en interne qu’en externe, sur la base d’un diagnostic minutieux des besoins réels, et en renforçant l’attractivité de l’entreprise et de ses métiers.

A la lumière des enjeux présentés ci-avant, la société a décidé de cibler les axes prioritaires suivants 

• Renforcer l’employabilité de ses salarié.es

• Encourager ses salarié.es à être acteurs de leur projet / parcours professionnel

• Développer la promotion interne et la culture de la mobilité : interne et externe, géographique et fonctionnelle

• Rendre ses métiers visibles et attractifs, en essayant de les rendre accessible par la formation, notamment les métiers difficiles à pourvoir ou en pénurie

• Entretenir la motivation et la fidélisation des salariés

• Faciliter la sauvegarde, le renforcement et la montée des compétences différentielles, et concurrentielles

• Attirer les talents en renforçant notre marque employeur, en externe et en interne

• Accompagner la transformation de ses métiers

Il a donc été décidé de travailler la GEPP sous la forme d’un recueil d’outils au service des salarié.es permettant de répondre à ces axes et aux objectifs stratégiques de l’entreprise.

ARTICLE 3 – ACTEURS DE LA GEPP

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3.1 Direction Générale 

La Direction est en charge de la bonne marche de l’entreprise et de la gestion des salarié.es qui la composent. Elle définit notamment la stratégie et les orientations nécessaires à son développement et à sa compétitivité.

Elle donne également les éléments de prospectives pour permettre d’appréhender les tendances de l’évolution des différents emplois et des compétences.

La Direction Générale, en s’appuyant sur les membres du Comité de Direction (CODIR), est garante du déploiement et de la mise en application du présent accord en assurant la mise à disposition des ressources nécessaires à sa bonne exécution.

3.2 Direction des Ressources Humaines

La Direction des Ressources Humaines (DRH) a pour rôle, d’anticiper autant que possible les besoins de la société, en termes d’évolution des emplois, des ressources, et d’accompagner les collaborateurs.trices dans la gestion de leur évolution professionnelle via notamment :

- la mise à disposition/information sur des outils permettant à chaque collaborateur.trice d’être acteur.trice de son parcours professionnel (CEP, CPF …) et de développer son employabilité.

- la mise en place de méthodes d’évaluation de la performance individuelle et des compétences des salarié.es (entretien annuel d’évaluation et entretien professionnel).

- le conseil des managers pour adapter et faire évoluer les compétences de leurs collaborateurs.trices à leur emploi actuel et futur (plan de développement des compétences).

L’équipe RH est donc support et conseil des managers et des collaborateurs.trices dans la réalisation de leur projet professionnel.

La Direction des Ressources Humaines veille également au bon déploiement du dispositif global de l’accord GEPP.

3.3 Managers 

Le management a pour rôle d’organiser, de piloter l’activité des salarié.es, et d’évaluer leur performance.

Le management aura un rôle majeur dans la communication et l’appropriation de la démarche GEPP par les salarié.es de la société.

Il a un rôle prépondérant dans la définition et l’anticipation des besoins de son service, en lien avec le service ressources humaines, tant d’un point de vue qualitatif (profil, compétences et organisations attachées) que quantitatif.

Il est un acteur essentiel de l’évolution professionnelle de ses collaborateurs.trices par la connaissance de leur activité, de leurs compétences et de leur performance et sa capacité à détecter les besoins de développement des compétences des salarié.es.

3.4 Salarié.es 

Le.la salarié.e est le 1^er.ère acteur.trice de son projet professionnel. Il/Elle peut exprimer et formaliser ses demandes en matière d’évolution de carrière et d’emploi lors de l’entretien professionnel qui a lieu tous les deux ans. Il/Elle est acteur.trice de son parcours en concertation avec son manager, et contribue au développement de ses compétences par son implication active dans les actions définies avec son manager et le service des ressources humaines. Il/Elle sera aidé.e pour la détermination, dans la validation ou non de ses choix, et la mise en œuvre de son projet professionnel via les outils mis à sa disposition dans le dispositif de GEPP.

3.5 Partenaires sociaux

Les partenaires sociaux négocient avec la direction sur la GEPP afin de participer à la définition des priorités, des actions et le dispositif d’ensemble.

Ils contribuent à :

• La bonne application de l’accord GEPP

• L’information et la connaissance des parcours professionnels

• L’identification des axes d’amélioration dudit accord

• La bonne diffusion et circulation de l’information auprès des salarié.es et de la direction

ARTICLE 4 – ANTICIPER LES BESOINS

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4.1 Orientations stratégiques

Au sens du présent article, les orientations stratégiques s’entendent par les projets de développement et d’adaptation de la société AGEDISS au regard de l’évolution du marché sur lequel l’entreprise se positionne et telle que cette évolution puisse être envisagée à partir des données prévisionnelles.

Les orientations stratégiques sont définies par la Direction Générale de l’entreprise (comme présentées en préambule).

Conformément aux dispositions légales, les parties signataires veillent à ce que chaque année les membres du CSE soient informés et consultés sur les orientations stratégiques de l’entreprise et sur leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et des compétences, l’organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l’intérim, à des contrats temporaires et à des stages ainsi que sur les orientations de la formation professionnelle et sur le plan de développement des compétences.

Les parties conviennent qu’il est dans l’intérêt commun des salarié.es et de l’entreprise de pouvoir anticiper le plus en amont possible les évolutions des emplois et des compétences afin de déterminer les actions permettant d’y répondre au mieux.

Ces évolutions devront également répondre aux enjeux de la transition écologique. Un des piliers de la stratégie AGEDISS « Planet » a pour objet de répondre à ces attentes. Des actions sont déjà entreprises en matière d’équipement en véhicules électriques, d’installation de bornes électriques, de réduction de nos émissions de CO2 (partenariat TKBlue), d’approvisionnement en bio carburant, de suivi de nos consommations d’énergies, de recyclage et de traitement de nos déchets, de mise en place d’éco-pâturages.

En outre la société a pour objectif de réduire la précarité de l’emploi en limitant le recours au personnel intérimaire ou aux contrats à durée déterminée lorsque le contexte économique le permet.

Conformément aux dispositions légales, la direction d’AGEDISS informera les entreprises sous-traitantes de tout projet issu des orientations stratégiques, présenté dans le cadre de l’information/consultation annuelle définie ci-dessus pouvant avoir un impact important sur l’emploi et les métiers au sein de ces dernières, à l’issue du processus de consultation.

4.2 Veille sur l’emploi et les compétences

4.2.1 Outils de veille

Afin de mener sa veille sur l’emploi et les compétences, la société s’appuiera sur l’Observatoire prospectifs des métiers et des qualifications dans les Transports et la Logistique (OPTL), qui a pour attribution de contribuer à l’information et à l’orientation des entreprises, des salarié.es par le recensement et la diffusion d’informations quantitatives et qualitatives sur l’emploi, les qualifications, la formation et l’évolution des métiers de la branche notamment via la réalisation d’un bilan annuel de l’évolution qualitative et quantitative des emplois et des qualifications.

L’OPCO Mobilité pourra également accompagner et conseiller la société dans l’identification des compétences et des qualifications mobilisables au sein de l’entreprise, et à la définition des besoins collectifs et individuels au regard de la stratégie de l’entreprise, en prenant en compte les objectifs définis par le présent accord, et en l’aidant à mettre en œuvre ses projets, actions et ingénierie de formation.

4.2.2 Métiers dits sensibles

C’est ainsi que depuis 2019, la société a identifié 3 métiers, que les parties conviennent de caractériser comme « sensibles » sur des critères de pénurie sur le marché de l’emploi, et de compétences différentielles et concurrentielles :

• les métiers du quai,

• les métiers de chauffeur livreur VL, chauffeur PL

• ainsi que sur les métiers de chargé de clientèle

L’Equipe Ressources Humaines a réalisé des travaux d’analyse des compétences et de classification, accompagné par des intervenants formateurs conseillés par l’OPCO Mobilité, avec pour objectif premier la valorisation de ces emplois en tension via :

• la mise en place de grilles de compétences correspondant aux spécificités de ces métiers au sein d’AGEDISS

• l’identification des parcours de formation correspondant

• les grilles de rémunérations évolutives, valorisant la montée en compétences et une qualification (interne) supérieure : niveau 1, 2, 3

La société s’appuiera sur l’OPTL et l’OPCO Mobilité précités, sur les études relatives aux transformations attendues des métiers (révolution numérique, automatisation, digitalisation, transition écologique…), sur l’expression des besoins de nos clients pour accompagner leur croissance et l’amélioration de l’expérience client, pour continuer d’identifier ses métiers et emplois sensible / postes en tension (cartographie à enrichir au fur et à mesure de l’analyse des tendances du marché).

S’agissant des tensions sur les recrutements, la branche fait face à des difficultés persistantes sur les métiers de conducteur, métiers pour lesquels plus de 72 % des entreprises déclarent éprouver des difficultés de recrutement selon l’enquête BMO de Pôle emploi (2020). Dans une moindre mesure, les difficultés de recrutement très fortes sont rencontrées pour les conducteurs de véhicules légers (notamment les livreurs), avec 63% des projets de recrutement jugés difficiles (cf extraits carto métiers 2022 transports routiers).

Familles de métiers dits « en tension »

• Métiers de la conduite

• Métiers de l’exploitation

• Métiers de la manutention / logistique

• Métiers de la maintenance des véhicules et matériels

• Métiers supports

L’édition 2022 de l’étude prospectives des emplois, des compétences et des qualifications, réalisée par L’OPCO Mobilité, met en avant que « Ces difficultés [de recrutement] se concentrent principalement sur le métier de conducteur, qui subit un déficit d’attractivité, mais également sur les métiers de l’exploitation logistique comme les agents de quai et les opérateurs logistiques ».

Cette étude indique également que « la digitalisation des outils et des matériels roulants devrait faire évoluer les métiers de la maintenance (compétences accrues en électronique, en maintenance prédictive…), mais aussi les métiers des SI (en charge du développement et la maintenance des outils de suivi en temps réel et de commercialisation en ligne), ainsi que les métiers de l’exploitation et de la conduite au cœur du suivi des prestations ».

4.3. Marque Employeur et Fidélisation

Avec l’essor des réseaux sociaux professionnels, la marque employeur est un outil incontournable à développer, notamment pour recruter, dans le but de communiquer et accroître l’attractivité, la fidélisation, l’engagement et la motivation des salariés.

La société va donc développer sa marque employeur et notamment retravailler sa communication en interne et externe, sur ses valeurs, sur ses points forts d’attractivité (formation, promotion interne …). Elle définira des objectifs communs pour sa communication tant en externe (pour attirer et recruter) qu’en interne afin de donner du sens, et ainsi améliorer la fidélisation des équipes et en faire des ambassadeurs AGEDISS.

La GEPP vise à améliorer le maintien du personnel. En effet, par la richesse des parcours professionnels et le développement des compétences, par la valorisation de ses métiers et de son personnel, par la promotion de ses talents, la société fidélise ses collaborateurs.

Des perspectives d’évolution et de développement des compétences, une école interne l’Agediss Academy, et une Université Agediss en partenariat avec une école de management de renom, représentent également des leviers pour améliorer la marque employeur et des arguments forts pour attirer les talents.

ARTICLE 5 – OUTILS GEPP

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5.1 Cartographie des emplois

L’entreprise convient avec les partenaires sociaux de démarrer la construction d’un référentiel des emplois, en vue d’une harmonisation des libellés, des niveaux de qualifications internes, afin qu’il soit commun et cohérent. L’arborescence Famille/Métier/Fonction (emploi repère) est retenue.

Les travaux démarreront suivant la signature du présent accord. Les définitions de fonction pour les postes sensibles et postes clés (difficultés de recrutement) seront finalisés d’ici la fin de cet accord. Elles comprendront les rubriques suivantes :

• Finalité de la fonction (missions majeures)

• Descriptif des missions et activités principales

• Profil : compétences clés (savoir être, savoir faire, faire-savoir) – formation suivie/diplôme 

• Pré-requis : expérience indispensable, connaissances/ maîtrises techniques (ex : Excel)

• Contexte organisationnel : rattachement, spécificité de la fonction (ex : Déplacements)

5.2 Recrutement et intégration

5.2.1 Recrutement externe

L’entreprise poursuit son engagement à mettre en œuvre un processus de recrutement efficace, respectueux des règles de non-discrimination, promoteur d’égalité des chances et de diversification des profils.

En effet, comme prévu dans notre accord relatif à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie au travail, afin de développer la mixité des candidatures et des emplois, les offres d’emplois tant internes qu’externes sont rédigées et gérées de façon non discriminatoire. Elles sont formulées de manière neutre et ne comportent pas de termes susceptibles de décourager les femmes ou les hommes de postuler aux postes proposés.

La mobilité professionnelle (recrutement interne) développée ci-après et le recrutement externe sont deux moyens complémentaires pour l’entreprise d’apporter une réponse aux évolutions des métiers et/ou d’adapter ses effectifs. Le renouvellement des équipes par le recrutement de nouveaux.lles collaborateurs.trices est donc nécessaire.

La société réfléchit à de nouveaux modes de recrutement notamment la cooptation.

La cooptation est une technique de recrutement participatif qui permet à un.e salarié.e de l’entreprise de recommander un candidat de son réseau lorsqu’un poste est à pourvoir.

D’ici la fin de la durée de l’accord, la société devra avoir statué sur l’opportunité de mettre en place ce mode de recrutement et si oui, d’avoir définit la procédure associée.

5.2.2 : Le recrutement par la transformation des contrats en alternance

La société s’engage à poursuivre le recours à l’alternance, en renforçant sa présence dans les forums, salons et jurys d’école et programmes de formation en alternance.

Pour cela, il s’agira de poursuivre et de multiplier les actions déjà engagées notamment :

• De continuer à déployer des moyens de communication adéquats pour faire connaître cette politique et favoriser notre attractivité,

• D’accentuer les interventions de l’Equipe RH accompagnée de collaborateurs.trices auprès des écoles et lors de manifestations en lien avec l’apprentissage et l’emploi (forum, salons, etc.),

• D’orienter notre réflexion sur la taxe d’apprentissage et sa répartition auprès des écoles cibles,

• De proposer et confier des missions contribuant à valoriser l’alternant, à développer ses compétences, tout en lui permettant de mettre en œuvre ses acquis de formation.

Dans le cadre du recrutement et de l’intégration, les contrats en alternance (contrat d’apprentissage ou de professionnalisation) sont l’un des vecteurs privilégiés pour recruter des salarié.es, tout en les formant selon les méthodes propres à nos exigences métiers.

5.2.3 : Process d’intégration des nouveaux.lles embauché.es

L’intégration d’un.e salarié.e dans une équipe est une étape cruciale du parcours professionnel, que ce soit pour un.e nouveau.lle salarié.e ou suite à un changement de poste.

La Société a mis en place différents parcours types d’intégration selon les fonctions. Ils comportent plusieurs étapes et outils. Le process est disponible sous l’intranet à la rubrique RH / Process & Procédures / Process d’intégration.

Un parrain/marraine est désigné.e par le manager/et ou l’Equipe RH, et a pour rôle de faciliter sa prise de fonction, en répondant à ses questions, en l’informant des sources d’informations utiles, en créant du lien.

La société veille à ce que chaque nouveau.lle salarié.e bénéficie d’un parcours d’intégration conformément au process défini.

5.3 Evolution et formation professionnelle

La formation professionnelle est un moyen privilégié pour adapter les compétences aux évolutions du poste occupé et pour favoriser les évolutions de carrière tant dans l’entreprise qu’à l’extérieur de celle-ci. La formation s’envisage désormais non pas comme un action ponctuelle mais tout au long de la vie du salarié.e, lui/elle-même acteur de sa formation grâce au développement entre autres du e-learning.

Elle offre, en tout égalité, à chaque femme et à chaque homme de notre entreprise la possibilité de se former tout au long de leur vie professionnelle au travers des différents dispositifs repris ci-dessous.

En effet, il est rappelé que, conformément à notre accord relatif à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie au travail, la société veille à ce que les moyens de formations apportés à chaque salarié.e tant pour le développement des compétences professionnelles de chacun, que pour l’adaptation aux évolutions de l’entreprise, soient accessibles par tous les hommes et les femmes de l’entreprise quel que soit leur statut.

5.3.1 Plan de développement des compétences

Le plan de développement des compétences permet à chacun.e, quel que soit son âge et sa fonction, d’accéder, tout au long de sa carrière, aux actions de formation nécessaires au bon exercice de son métier, d’assurer des nouvelles missions ou fonctions, d’optimiser au mieux son travail, de développer des compétences permettant d’évoluer vers un autre emploi ou d’élargir son périmètre d’actions et donc de développer son employabilité.

La construction du plan de développement des compétences repose sur les principes fondamentaux suivants :

• Veiller à ce que les collaborateurs.trices soient en situation de remplir efficacement leur mission

• Contribuer à assurer l’adéquation des compétences aux besoins des activités et emplois existants

• Anticiper les évolutions de l’entreprise et accompagner les adaptations nécessaires

• Contribuer au développement personnel des collaborateurs.trices et les accompagner dans la réalisation de leur projet/développement personnel.

La construction du plan de développement des compétences (PDC) fait suite à l’élaboration des orientations stratégiques de l’entreprise et des orientations de la formation qui en découlent pour les 3 années à venir en lien avec les besoins exprimés par les métiers, en y associant les formations obligatoires ainsi que les demandes exprimées par les collaborateurs.trices et leurs managers.

Orientations du PDC

• La professionnalisation des métiers : priorité au personnel opérationnel (livreurs, chauffeurs, quai, exploitant) et en contact avec les clients (Service relations clients et consommateurs)

• La transmission du savoir : parrains/marraines pour l’intégration, tuteurs.trices pour les parcours qualifiants, référent.es métier pour la montée en compétences

• Le management de proximité et l’animation d’équipe

• La gestion de de projet

• Le développement commercial

• La sécurité et les formations obligatoires

• Les parcours qualifiants : permettant d’obtenir une qualification (interne) supérieure

La société veillera donc à ce qu’un plan de développement des compétences regroupant l’ensemble des formations mises en place par la société soit formalisé et à ce que les formations proposées par la société soient portées à la connaissance des salarié.es via leurs managers, la Commission de formation et le CSE.

Les actions de formation prévues au plan et la communication sur les outils de formation disponibles (CPF, VAE, bilan de compétences, professionnalisation …) doivent permettre aux salarié.es concernés un accès effectif à la formation.

5.3.2 L’Agediss ACADEMY : des parcours de formations qualifiants (qualifications internes)

Grâce à notre école interne l’AGEDISS ACADEMY, l’entreprise développe des parcours de formation, composés de plusieurs modules suivant les métiers et assurant l’apprentissage progressif de nouvelles compétences et/ou le renforcement des compétences, savoir-faire et expertise.

Exemples :

• Savoir-faire de montage confirmé et expert pour les chauffeurs livreurs

• Compétences pour améliorer de manière continue l’expérience clients pour le Service Relations Clients et Clients Consommateurs

Les savoirs et savoir-faire détenus par certains de nos collaborateurs.trices intervenant en qualité de formateurs.trices au sein de l’AGEDISS ACADEMY sont donc un véritable levier dans la transmission et le développement des connaissances / compétences, contribuant ainsi à la performance quotidienne. Ces expertises permettent à la société de répondre aux exigences et spécificités liées à nos métiers.

1. Le School Truck (Camion Ecole)

Nos formateurs.trices sur les compétences montage se déplacent au sein des différentes agences selon les besoins et forment les équipes via le School Truck et participent ainsi à la montée en compétences des équipages et à leur évolution au sein de la grille de compétences définie.

Ce camion école a été créé sur le principe suivant : « La formation se déplace vers le Personnel » (et non l’inverse), pour déployer une formation pratique et non théorique, sur le terrain au plus près des salariée.es, et en cohérence avec les compétences de « savoir-faire » à transmettre.

A ce jour, 108 salariés livreurs ont reçu au moins une formation délivrée par le School truck soit un taux d’accessibilité à la formation 81%.

Objectif : 1 équipage (2 livreurs) par agence formés et qualifiés niveau 3 (actuellement 60 % des agences ont 1 équipage Q3)

Finalité du School truck :

Accompagner nos évolutions et faire monter en compétences nos livreurs : 57 chauffeurs ont obtenu et sont passés dans la qualification supérieure.

Contribuer à la satisfaction clients et à la qualité de la prestation : le school truck est plébiscité par nos clients eux-mêmes, et la formation délivrée par le school truck est devenu un avantage concurrentiel.

B-Promotion « Pépinières managers opérationnels »

Toujours dans le but de promouvoir le recrutement interne et l’évolution des salarié.es, la Direction des Ressources Humaines identifie avec les Managers lors de la revue annuelle des talents, à la suite des entretiens annuels, des salariés.es ayant le potentiel/les capacités à évoluer et prendre d’autres missions et des postes à responsabilités.

A ces salarié.es ainsi identifié.es est alors proposé d’intégrer un parcours qualifiant : « pépinières managers opérationnels ».

La finalité de ce parcours de formation « Pépinières » est d’accompagner l’évolution vers des responsabilités en management opérationnel, en préparant des opérationnels juniors à leur prise de poste à prendre à moyen terme des responsabilités d’encadrement d’équipes opérationnelles :

Description du parcours « PEPINIERES » :

• parcours de 12 mois et qualification interne

• Une promotion de 5 à 8 salarié.es

• Parcours mixant des immersions en agences et des formations management et métiers

• Et un projet d’entreprise à conduire et à présenter

C- Promotion UNIVERSITE AGEDISS : « Executive Leadership Program »

Ce programme ambitieux élaboré en 2021 en partenariat avec l’Ecole Supérieure de Management d’Angers (ESSCA) et dont la 1^ère promotion a été diplômé en novembre 2022, a pour vocation de préparer les Managers et Cadres à des fonctions, à moyen long terme, de « leadership » (Direction) et gestion de projets.

Description du parcours « UNIVERSITE AGEDISS » :

• Identification de cadres niveau Bac +2 Bac + 4, proposés par leur Manager N+1, validés par leur N+2 et le CODIR comme ayant les capacités de prendre d’autres missions / d’évolution sur des postes N-2/N-1 du CODIR.

• A l’issue des 12 mois, avec un rythme de 2 jours de formation en moyenne dans une école de management (ESSCA) en partenariat avec Agediss, le Manager présentera un projet d’entreprise.

Le Jury composé de la DRH, du Président d’Agediss, et des Consultants formateurs et encadrants de l’ESSCA, évaluera la soutenance et jugera de l’attribution d’une certification co-brandé ESSCA / AGEDISS.

Cette Université Agediss est un atout et un élément d’attractivité fort : un investissement pour la marque employeur de l’entreprise, la fidélisation de ses talents.

5.3.3 Formation à distance

Même si la formation en présentiel reste privilégiée dans la majeure partie des cas, la société entend développer, en adaptant les approches aux profils des collaborateurs.trices, la formation à distance, comme une opportunité complémentaire pour ses salarié.es d’être acteur de sa formation et de parcours professionnel.

Pour ce faire, mise en place d’un partenariat avec EDMILL permettra à la société de concrétiser sa volonté de créer et de mettre à disposition des salarié.es des sessions de formation (de type tutoriels, quizz de validation des connaissances etc.) accessibles en ligne via l’ouverture d’un compte apprenant.

Démarrage avec la mise en ligne en autres des modules suivants :

• Sensibilisation à la cybersécurité (sécurité informatique)

• Conduite des entretiens

• Tutoriels sur les nouveaux process métiers

  4. Différents entretiens individuels

5.4.1 L’entretien professionnel

L’entretien professionnel, réalisé tous les deux ans, est consacré aux perspectives d’évolutions professionnelles du.de la salarié.e (notamment en termes de qualification et d’emploi, et le cas échéant des moyens de formation pour y parvenir) et non pas à l’évaluation du travail du.de la salarié.e.

L’entretien doit être préparé par le.la salarié.e et doit faire l’objet d’une vraie réflexion sur son projet professionnel au sein de la société mais également au-delà.

Cet entretien est mené par le manager du.de la salarié.e et pourra être complété sur demande du.de la salarié.e ou du manager par un entretien avec le service ressources humaines.

Le temps de la construction d’un module e-learning pour le.la salarié.e /et le.la manager, un guide de conduite de l’entretien sera élaboré et remis à disposition de chacun.e.

Cet entretien est par ailleurs proposé au.à la salarié.e qui reprend une activité à l’issue de différentes absences conformément à l’article L6315-1 du code du travail.

Tous les six ans, l’entretien professionnel a également pour objet de faire un bilan du parcours professionnel du.de la salarié.e dans l’entreprise.

Cet entretien est réalisé à l’aide d’un support élaboré par le service ressources humaines et retrace les souhaits du.de la collaborateur.trice, ses aptitudes et prend en compte les besoins actuels et futurs de la société.

La société considère que l’entretien professionnel est un outil indispensable et clé dans le processus de développement des compétences et d’adaptation des moyens de formation. Il doit également être le moment privilégié pour exprimer les souhaits de mobilité professionnelle.

La collaboration active des managers dans le déroulement des entretiens est déterminante. C’est pourquoi la société souhaite accompagner les managers afin que l’entretien professionnel soit un levier pour fidéliser, motiver et développer la performance de leurs équipes.

Pour ce faire, comme le prévoit notre accord relatif à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie au travail, la société s’engage à ce que les managers soient formés, sensibilisés à la conduite de l’entretien professionnel avant chaque campagne d’entretien : au travers d’un module e-learning sur notre plateforme de formation à distance (sous forme de tutoriel construit par le service RH). Le temps de la construction du module e-learning un guide de conduite de l’entretien sera mis à disposition des managers.

5.4.2 L’entretien annuel d’évaluation

Cet entretien est un moment d’échange privilégié entre le.la collaborateur.trice et le responsable hiérarchique afin d’évaluer le travail du salarié. Est abordé le bilan individuel de l’année écoulée et un point est fait sur le niveau des compétences. Les axes d’amélioration et/ou les objectifs attendus pour les 12 mois à venir sont mentionnés, y compris les actions de formation si besoin.

Cet entretien est réalisé à l’aide d’un support élaboré par le service ressources humaines.

La société prévoit d’élargir la tenue de ces entretiens à tous les salariés, et non plus prioritairement les managers et cadres.

Là encore, la société souhaite accompagner les managers pour la bonne réalisation de ces entretiens et s’engage à ce que les managers soient formés, sensibilisés à la conduite de l’entretien annuel d’évaluation avant chaque campagne d’entretien : au travers d’un module e-learning sur notre plateforme de formation à distance (sous forme de tutoriel construit par le service RH). Le temps de la construction du module e-learning un guide de conduite de l’entretien sera mis à disposition des managers.

5. Accompagnement à l’élaboration du projet

Afin de mener une réflexion sur son projet professionnel, il est nécessaire au préalable que le.la salarié.e puisse savoir où il/elle en est et quels sont ses atouts. L’entretien professionnel est un outil pour accompagner le.la salarié.e dans cette réflexion mais celui.celle-ci peut également décider de faire un point plus global et se tourner vers d’autres dispositifs.

5.5.1 Le Conseil en Evolution professionnelle (CEP)

Dispositif d’accompagnement gratuit et personnalisé proposé à tout.e salarié.e souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et ainsi élaborer, formaliser et mettre en œuvre sa stratégie d’évolution professionnelle grâce à l’accompagnement personnalisé d’un conseiller.

Un.e salarié.e peut, de sa propre initiative et sans demander l'accord à son employeur, bénéficier d'un CEP en prenant rendez-vous de préférence avec un conseiller de l'Apec s'il.elle est cadre, ou d'une Commission paritaire interprofessionnelle régionale (CPIR) dans les autres cas qui l’orientera, selon sa situation, vers l’un des organismes CEP habilités :

• Pôle Emploi (demandeurs d’emploi et actifs occupés à temps partiel inscrit à Pôle emploi)

• Association Pour l'Emploi des Cadres (pour les actifs occupés cadres)

• Mission locale (pour les actifs de moins de 25 ans)

• CAP Emploi (pour les personnes en situation de handicap)

• Opérateur régionaux sélectionnés par France Compétences (pour les actifs en emploi dans le secteur privé)

Renseignements et coordonnées des référents régionaux sur le site de l’OPCO Mobilités : https://www.opcomobilites.fr/salarie/sinformer-sur-les-dispositifs/le-conseil-en-evolution-professionnelle

L'accompagnement de la personne dans le cadre du CEP est réalisé sur le temps libre.

5.5.2 Le Bilan de compétences

Dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle ou de formation, le bilan de compétences permet au.à la salarié.e d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ainsi que ses aptitudes et motivations afin de s’assurer de la pertinence et de la faisabilité de son projet.

Le bilan doit être réalisé avec un conseiller d’un centre de bilan agréé.

Il peut être à l’initiative de l’entreprise dans le cadre du plan de développement des compétences ou à l’initiative du.de la salarié.e dans le cadre notamment du CPF de transition ou du CPF.

Renseignements complémentaires disponibles aux adresses ci-dessous :

https://www.opcomobilites.fr/salarie/sinformer-sur-les-dispositifs/le-bilan-de-competences

https://travail-emploi.gouv.fr/formation-professionnelle/droit-a-la-formation-et-orientation-professionnelle/bilan-competences

5.6 Accompagnement à obtention d’une qualif ou d’un diplôme

Les membres du service ressources humaines se tiennent à la disposition des salarié.es pour expliquer en détail les conditions de mise en œuvre des différents dispositifs exposés ci-après.

L’entreprise s’appuiera sur l’OPCO Mobilité pour fournir/élaborer une guide sur les dispositifs de formation existants.

5.6.1 Certificat de Qualification Professionnelle (CQP)

Un CQP est une certification créée et délivrée par une branche professionnelle qui atteste de la maîtrise de compétences liées à un métier.

Une cinquantaine de CQP sont disponibles au niveau de la branche professionnelle transports routiers.

Ce dispositif permet de valoriser le professionnalisme et le développement progressif de compétences de nos collaborateurs.trices. Il participe à la préservation des savoir-faire et à la sécurisation des parcours de chacun.

Seules les actions de formation sanctionnées par des CQP ayant fait l’objet d’un enregistrement au RNCP ou au répertoire spécifique sont éligibles au compte personnel de formation.

La formation peut être mise en place par l’employeur dans le cadre des activités de l’entreprise (plan de développement des compétences) ou par la personne (notamment au moyen du compte personnel de formation).

En outre, pour une meilleure adaptation au contexte professionnel, des dispositifs "socles de compétences générales" comme CléA ont été mis en place.

Le certificat CléA s’adresse principalement à des personnes peu ou pas qualifiées et fragilisées professionnellement ou socialement par les évolutions technologiques.

Il peut être obtenu via les dispositifs de la formation professionnelle tels que le CPF, le plan de développement des compétences et la Pro-A.

Il vise la communication en français, le calcul, l’informatique usuel, la capacité à travailler en équipe et en autonomie, à apprendre et à maîtriser les gestes et postures.

En complément, CléA numérique vise l’acquisition et l’exploitation de l’information, la prise en compte des principes de la sécurité numérique et la gestion collaborative des projets.

5.6.2 Pro A

Le dispositif de promotion par alternance « Pro-A » est idéal pour permettre au.à la salarié.e de se reconvertir, de maintenir ses compétences ou de bénéficier d’une promotion au sein de l’entreprise.

Ce dispositif peut être mobilisé dans le cadre d’une :

• Evolution ou promotion professionnelle,

• Réorientation ou reconversion professionnelle,

• Co-construction avec votre employeur de projets qualifiants.

Pour pouvoir accéder à ce dispositif, les salarié.es doivent justifier d’un niveau de qualification inférieur à la licence, sanctionné par une certification professionnelle enregistrée au RNCP (Répertoire National des Certifications Professionnelles)

5.6.3 La VAE

La VAE (Validation des Acquis de l’Expérience) est un dispositif permettant de valider l’expérience professionnelle ou bénévole d’un.e collaborateur.trice par l’obtention de tout ou partie d’une certification.

Les avantages de la VAE sont multiples et réels :

• Certifier les compétences,

• Augmenter l’employabilité,

• Faciliter une réorientation professionnelle,

• Soutenir un souhait d’évolution / promotion professionnelle

Par nature, la VAE est une démarche individuelle.

Les heures d’accompagnement peuvent être financées dans le cadre du CPF du salarié.

5.6.4 Le Compte Professionnel de Formation (CPF)

Le CPF est un compte individuel qui permet aux salarié.es de cumuler des droits à la formation dès le début de leur vie professionnelle.

En se connectant sur l’application MonCompteFormation, il est possible de consulter ses droits CPF et en disposer de manière autonome pour mener à bien son projet professionnel en se formant.

Le CPF peut notamment être mobilisé pour la mise en œuvre de formations répertoriées sur MonCompteFormation répondant aux besoins de compétences de l’entreprise ainsi que pour la réalisation d’un bilan de compétences dans le cadre de la préparation d’une trajectoire individuelle ou d’une mobilité au sein de la société.

Le CPF ne peut être mobilisé qu’avec l’accord exprès de son titulaire.

5.6.5 Le projet de transition professionnelle / CPF de transition 

Pour les collaborateurs.trices souhaitant changer de métier ou de profession par la formation, le projet de transition professionnelle permet d’accéder à des formations certifiantes au titre de leur Compte Personnel de Formation (CPF).

5.7 Parcours individuels

La montée en compétences dans un environnement de travail changeant, demeure un élément essentiel de fidélisation de nos collaborateurs.trices en poste, et permet d’assurer la transition des compétences vers les nouvelles générations.

Les différents travaux réalisés de classifications des compétences permettent de donner de la visibilité à chacun sur sa trajectoire professionnelle.

Il est important d’inciter les collaborateurs.trices à définir et à élaborer leur parcours professionnel.

Compte tenu de la diversité des métiers au sein de l’entreprise, cette dynamique doit être encouragée, grâce à une meilleure communication interne à propos des métiers ainsi que sur les emplois à pourvoir.

Notre accord relatif à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie au travail rappelle, afin de continuer à faciliter l’évolution des parcours professionnels, que les femmes et les hommes, à compétences égales, expériences et profils similaires, doivent disposer des mêmes possibilités d’évolution professionnelle et d’accès aux catégories professionnelles supérieures ainsi qu’aux postes à responsabilité.

Aussi l’entreprise poursuivra le suivi individualisé des femmes et des hommes disposant d’un potentiel leur permettant d’accéder à ces responsabilités. La revue des talents conduite chaque année par la Direction des Ressources Humaines avec les Managers, après la campagne des Entretiens Annuels, permet au Manager d’échanger sur ces équipes et d’identifier avec les Ressources Humaines, les « potentiels », en capacité d’évoluer, prendre d’autres responsabilités ou missions.

Lorsque le manager identifie le potentiel d’un.e collaborateur.trice et ses perspectives d’évolution, il est alors possible de formaliser et d’accompagner cette évolution. L’entretien professionnel pourra servir de formalisme entre le.la collaborateur.trice, le responsable et l’entreprise. Il s’agira de définir les objectifs, les moyens mis en œuvre (formation, tutorat …) et parfois engagements réciproques.

Les outils précédemment évoqués pourront être actionnés dans ce cadre, et aussi le plan de développement des compétences. Dans tous les cas, le CPF pourra être mobilisé avec l’accord du salarié.

Passerelle métiers

Grâce à la cartographie des emplois qui va être élaboré, qui identifiera les profils, compétences et pré-requis pour chaque fonction, et toujours dans le but de favoriser le recrutement interne, par le biais de la formation, la société poursuivra ses efforts dans l’encouragement des passages d’un métier à un autre métier de l’entreprise, en priorisant les métiers dits sensibles et « en tension ».

Exemples :

• Quai > Aide Livreur > livreur

• Livreur > Chauffeur Poids Lourds (PL) avec financement du permis PL

• Livreur > agent d’exploitation

ARTICLE 6 – MOBILITE INTERNE ET MOBILITE GEOGRAPHIQUE

_______________________________________________________

La mobilité professionnelle s’entend comme :

• d’un changement de poste qui s’accompagne d’un changement dans la nature de l’emploi (qualification)

• Et/ ou d’une mobilité géographique

• d’une promotion interne qui s’accompagne d’une évolution dans la nature de ses missions et d’une revalorisation de sa rémunération

La mobilité professionnelle constitue donc pour le.la salarié.e une évolution de ses compétences et de développement professionnel et/ou un changement de lieu de travail. Elle doit permettre également à l’entreprise d’apporter une réponse aux évolutions des métiers et/ou d’adapter ses effectifs.

Il s’agit ici d’envisager les mesures d’accompagnement des collaborateurs dans le cadre d’une mobilité professionnelle interne individuelle au sein de la société. La mobilité interne individuelle pourra résulter d’une volonté du.de la salarié.e, ou bien d’une proposition de la société.

L’objectif de la société est de développer une politique de mobilité professionnelle, de promotion interne volontariste et ambitieuse et ce, quel que soit le niveau de poste, la catégorie professionnelle auquel/à laquelle appartient le.la salarié.e.

Ces dispositifs de mobilité professionnelle interne complètent les dispositifs de formation et de développement des compétences énumérés ci-dessus.

6.1 Renforcement des moyens d’information sur les postes disponibles

La liste des postes disponibles est diffusée tous les 15 jours minimum, et en fonction de nouveaux postes à pourvoir, à tous les responsables par mail afin d’être affichée dans les services. Elle est également disponible sur l’intranet de la société dans la rubrique : RH/ postes à pourvoir.

6.2 Traitement des candidatures internes

Notre accord relatif à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie au travail prévoit que les critères de détection des potentiels internes, d’évaluation professionnelle et d’orientation de carrière, doivent être de même nature pour les femmes et les hommes. Les critères sont fondés exclusivement sur la seule reconnaissance des compétences, de l’expérience, de l’exercice de la fonction et de la qualité professionnelle. L’appréciation individuelle ne doit pas être influencée par d’autres facteurs tels que l’exercice d’un temps partiel ou la prise d’un congé lié à la parentalité.

La société s’engage à ce que les candidatures internes (lettre de motivation et CV à jour) bénéficient d’un entretien avec le service ressources humaines et/ou le manager du poste pour lequel ils candidatent et d’une réponse motivée à leur candidature. La société s’engage également à sensibiliser les managers à ce nouveau process pour donner de la transparence à chacun sur le processus de recrutement interne.

Pour faire part de la réponse motivée, un contact direct avec le.la candidat.e est privilégié. Selon les circonstances, cette information est donnée par le service ressources humaines ou par le manager du service d’accueil.

6.3 Mesures d’accompagnement

La société propose les mesures d’accompagnement suivantes pour permettre aux salarié.es de s’engager dans une mobilité fonctionnelle et/ou géographique

6.3.1 Période probatoire

Cette période doit permettre au.à la salarié.e comme à la société de s’assurer que le nouvel emploi auquel se destine le.la salarié.e correspond à ses attentes et à ses compétences.

La durée de la période probatoire est variable selon la nature du poste sans pouvoir excéder 6 mois quelle que soit la catégorie professionnelle, elle pourra néanmoins être renouvelée pour une durée équivalente sans toutefois excéder 6 mois. Toute période d’absence viendra prolonger d’autant la période probatoire.

Cette période n’est pas une période d’essai et le.la salarié.e garde le bénéfice de son ancienneté.

Aussi dans l’hypothèse où la période probatoire ne serait pas jugée satisfaisante par l’une ou l’autre des parties, le.la salarié.e concerné.e retrouvera son emploi précédent, ou un poste équivalent, aux conditions initiales.

La période probatoire a pour objectif de permettre au. à la salarié.e soit de s’adapter au nouvel environnement (mobilité géographique), soit d’acquérir des savoir-faire et des connaissances de base pour occuper son emploi dans le cadre d’un plan d’accompagnement bâti sur mesure en fonction des besoins de montée en compétences pour la prise de poste, et fait l’objet d’un bilan régulier pour valider cette période probatoire par le management.

Il est essentiel de suivre l’intégration du.de la collaborateur.trice au sein de son nouveau service et/ou sur son nouveau poste comme tout autre candidat.

Durant la période d’intégration du.de la collaborateur.trice dans son nouveau poste, le.la salarié.é doit bénéficier d’un entretien avec son manager pour échanger sur :

• Le contenu effectif du poste de travail

• L’adéquation entre la formation initiale et l’expérience du.de la salarié.e et les objectifs du poste

• L’épanouissement du.de la collaborateur.trice sur son nouveau poste et dans son nouveau service, en adéquation avec les attentes du poste/de son manager

• Le parcours de montée en compétences ou les actions de formation souhaitées ou souhaitables à mettre en place.

Un bilan sera réalisé entre le.la salarié.e et le manager avant la fin de la période probatoire pour valider celle-ci ou non.

6.3.2 Accompagnement à la mobilité géographique

Nous traiterons ci-dessous de la mobilité géographique dans le cadre d’une mobilité d’un.e salarié.e pour pourvoir un poste ouvert/vacant.

Dans ce cadre, il existe déjà et il sera reconduit dans cet accord un « Pack Mobilité », prenant en charge :

• le loyer à hauteur de 700€ maximum sur la base d’un justificatif de frais réels (quittance de loyer) et remboursé par note de frais, et pour une durée de 6 mois maximum

• Frais de déménagement sur présentation de trois devis de société de transport

Autres mesures facilitatrices :

• Assistance du service ressources humaines dans le cadre des aides au relogement par le prestataire ACTION LOGEMENT

• Autorisation d’absence pour organiser une visite du nouveau lieu : d’une 1/2 journée ou d’une journée (selon l’éloignement). A la demande du.de la salarié.e, cette absence pourra être accolée à un week-end.

• Une journée d’absence autorisée payée pour déménager si nécessaire. A la demande du.de la salarié.e cette absence pourra être accolée à un week-end.

6.3.4 Détachement ponctuel

L’entreprise pourra en fonction des besoins de l’activité dans les agences, proposer aux salarié.es d’exercer leur fonction sur une autre agence pour une durée limitée.

Les frais de déplacement seront remboursés selon la politique interne de l’entreprise.

Une prime exceptionnelle pourra être accordée aux salarié.es non cadre, sur demande de leur responsable, à la fin du détachement dès que celui-ci aura duré plus de deux jours.

Dès lors que ce détachement sort du cadre et des conditions habituelles d’exécution de ses missions, le déplacement proposé se fera sur la base du volontariat, en considérant que cela constitue également une opportunité pour le.la salarié.e de découvrir un autre environnement de travail, des problématiques différentes, qui favorisant sa montée en compétences et sa capacité d’adaptation, et d’apprentissage mais également de transmission de son expertise.

ARTICLE 7 – DEROULEMENT DE CARRIERE DES SALARIES EXERCANT UN MANDAT

________________________________________________________________

L’entreprise s’engage à ce qu’aucune discrimination ne soit faite à l’égard des représentants du personnel et représentants syndicaux, tant en ce qui concerne le déroulement de carrière, les promotions, qu’en ce qui concerne l’accès à la formation.

Lors de la première acquisition d’un mandat, un entretien pourra être organisé à la demande du salarié avec son responsable et/ou le service des ressources humaines portant sur les modalités d’exercice de son mandat au sein de l’entreprise au regard de son emploi.

L’entretien de fin de mandat concerne tous les porteurs de mandats désignatifs ou électifs en fin de mandat et dont le nombre d’heures de délégation sur l’année représente au moins 30% de la durée prévue à leur contrat de travail.

Cet entretien organisé en fin de mandat a pour objectif d’évoquer les souhaits du salarié en lien avec ses compétences « métier » et « mandat(s) » acquises, au regard des besoins dans l’entreprise.

Il est mené par le manager et /ou le service ressources humaines.

Lors de cet entretien sont examinés plus particulièrement :

• Les compétences métiers et leur degré d’acquisition en se référant notamment aux entretiens individuels

• Les besoins éventuels de formation et autres modalités spécifiques d’accompagnement nécessaires

• Les certifications liées aux compétences acquises au cours du mandat des représentants du personnel. Les domaines de compétences de cette certification sont dénommés certificats de compétences professionnelles (CCP) et sont au nombre de six. Les personnes souhaitant candidater au dispositif peuvent excéder aux contacts sur le site de l’AFPA (Agence nationale pour la formation professionnelle des adultes)

Cette démarche est personnelle.

ARTICLE 8 – MISE EN ŒUVRE DE L’ACCORD

___________________________________

8.1 Durée et date d’effet de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée de trois années à compter du 1^er novembre 2023 pour prendre fin le 31 octobre 2026.

Au terme de cette période de trois ans, l’accord cessera de produire effet.

Il ne se transformera donc pas en accord à durée indéterminée. Néanmoins de nouvelles négociations pourront être entamées à l’échéance du terme de 3 ans afin de définir, le cas échéant, un nouvel accord.

8.2 Suivi de l’accord

L'application du présent accord sera suivie par le CSE à l’occasion de la consultation sur la politique sociale, les conditions de travail et l’emploi

Un bilan sera réalisé à l’échéance de l’accord.

8.3 Adhésion

Conformément à l’article L2261-3 du Code du travail, toute organisation syndicale de salariés représentative dans l’entreprise, qui n’est pas signataire du présent accord pourra y adhérer ultérieurement.

L’adhésion produira effet à partir du jour qui suivra celui de son dépôt au greffe du Conseil de Prud’hommes compétent et à la Dreets.

Notification devra également en être faite, dans le délai de huit jours, par lettre recommandée, aux parties signataires.

8.4 Révision

Chaque partie signataire pourra demander la révision de tout ou partie du présent accord, selon les modalités suivantes :

Toute demande de révision devra être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des parties signataires ou adhérentes et comporter outre l’indication des dispositions dont la révision est demandée, des propositions de remplacement.

Toute révision du présent accord devra faire l’objet d’une négociation entre les parties signataires et donner lieu à l’établissement d’un avenant dans les conditions prévues par la législation en vigueur.

8.5 Formalités de dépôt et de publicité

Le présent accord sera déposé, accompagné des pièces constitutives du dossier de dépôt, par le représentant légal de l'entreprise :

• sur la plateforme de téléprocédure du ministère du Travail (à titre informatif, à ce jour www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr) en deux versions :

  • une version intégrale

  • et une version anonymisée

• au secrétariat greffe du Conseil de prud’hommes de la Roche Sur Yon en 1 exemplaire.

Les salariés seront informés de la signature de cet accord par tout moyen (ex : par une information figurant sur les panneaux de la direction réservés à la communication avec le personnel ; par sa mise en ligne sur l’intranet de la société)

Fait aux ESSARTS, le 24 octobre 2023

En 4 exemplaires originaux

Pour la Société Pour FO

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Directrice des Ressources Humaines

Pour CFDT

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