BRED BANQUE POPULAIRE

ACCORD SUR LA QUALITE DE VIE ET LES CONDITIONS DE TRAVAIL

PREAMBULE

Selon la définition traditionnelle, l’objectif de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail, est de « concilier l’amélioration des conditions de travail et de vie des salariés avec les performances de l’entreprise. » Derrière cette idée, une volonté émerge de « prendre soin des salariés ». Pour ce faire, il ne faut pas hésiter à reconsidérer les aspects structurels (espace de travail, ergonomie, équipements…) et organisationnels (auto-évaluation, flexibilité horaire, droit à la déconnexion, gestion des incivilités …), ayant pour but de réduire le stress, la pénibilité et les RPS, et ainsi diminuer l’absentéisme et les démissions.

Considérer l’humain au sein de l’entreprise est indispensable, il est source d’innovation et de créativité mais aussi de valeur ajoutée, il est la plus grande richesse de l’entreprise.

L’environnement économique qui se complexifie, les normes fixées par la profession en perpétuelle augmentation, les réorganisations successives, l'intensification du travail, la complexité des processus et la nécessaire recherche de résultats à la hausse, peuvent favoriser l'émergence de difficultés au travail. Notre entreprise doit rapidement le prendre en considération.

Le présent accord prend notamment en compte :

• Les exigences du travail,

• Les contraintes de rythme, organisationnelles, physiques liées au bruit, physiques liées à l’environnement (températures inadaptées, vibrations …)

• La difficulté à articuler la vie professionnelle et la vie familiale,

• L’exigence de compétences,

• Les charges émotionnelles telles que les incivilités et la charge de travail,

• L’autonomie et les marges de manœuvre qui désignent la possibilité d’être acteur dans son travail, de participer aux décisions, d’utiliser ses compétences et de s’épanouir dans son travail,

• Les rapports sociaux, les relations de travail qui couvrent les relations avec les collègues ou la hiérarchie,

• La reconnaissance du travail (rémunération, promotion, transparence des primes variables …) ;

• Le management (accompagnement, considération, félicitations, empathie …)

• Les conflits de valeurs qui désignent une situation où l’on demande à une personne d’agir en contradiction avec ses valeurs professionnelles ou personnelles.

La Qualité de Vie et des Conditions de Travail est une démarche qui se concrétise et se vit sur le terrain, dans son environnement de travail, par chacun des salariés. Les axes du présent accord fixent le cadre des ambitions et des engagements de la démarche de Qualité de Vie et des Conditions de Travail au sein de l’UES BRED.

Le respect des accords signés, aussi bien dans l’esprit et dans la lettre, est une composante indispensable de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail

CHAPITRE 1 : CHAMP D’APPLICATION

Le présent accord est applicable à la BRED ainsi que dans les filiales de I'UES.

Il concerne les salariés sous contrat de travail à durée indéterminée ou déterminée.

CHAPITRE 2 : LES ACTEURS DE LA QVCT

Tous les acteurs de l’entreprise en fonction de leur domaine d’intervention, disposent des moyens d’être impliqués dans la qualité de vie et les conditions de travail, à leur niveau, de façon solidaire. Ils agissent en équité. La bienveillance garantit la qualité de vie au travail.

Une hiérarchie de responsabilité s’impose aux acteurs de la QVCT :

1. La Direction de l’entreprise

2. Les Ressources Humaines

3. Les managers de proximité

4. L’ensemble des salariés.

5. Les intervenants QVCT

6. La CSSCT de chaque établissement

7. Les partenaires sociaux

8. Les référents QVCT

La Direction de l’entreprise :

La Direction de l’entreprise est responsable de la santé physique et mentale des salariés, elle incarne la politique de QVCT.

L’ensemble des membres du COMEX s’assurent de la QVCT tant dans le développement des projets que dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise et des moyens mis en œuvre.

Les réorganisations stratégiques ne doivent pas dégrader les conditions de travail.

La Direction de l’entreprise est garante du respect du présent accord comme de tous les accords.

Les Ressources Humaines :

La DRH anime la politique de QVCT dont elle est la garante.

Elle veille à ce que chaque salarié puisse être un acteur impliqué et porteur de projets.

Elle conseille et soutient toutes les directions et les salariés sur les sujets liés à la QVCT et garantit les équilibres liés à la qualité de vie au travail, notamment, à travers l’accompagnement mis en place. Elle s’assure également du développement des bonnes pratiques et de l’effectivité du plan de développement des compétences.

Le référent QVCT de la DRH contribue au rôle d’information, de veille, d’alerte sur la qualité des conditions de vie au travail. Les acteurs de la DRH lorsqu’ils ont connaissance de situations personnelles difficiles, proposent un accompagnement adapté et sollicitent, si besoin, l’intervention de personnes (interne ou externe).

Le manager de proximité :

Il déploie la politique QVCT au sein de son équipe. Le manager est porteur de motivation, d’informations, de cohésion de partage et de soutien. Il développe l’autonomie, encourage les prises d’initiatives et responsabilisent les salariés. Pour ce faire, il communique, il est à l’écoute des collègues et participe à leur évolution et à leur parcours professionnel.

Il organise des réunions de concertation avec son équipe au moins une fois par an, dans l’idéal deux fois dans l’année.

Il est aussi révélateur et promoteur des gestes métiers vertueux, garant du savoir-faire. Il transmet son expertise et ses bonnes pratiques.

Il est acteur dans la prévention et la détection des situations à risque : handicap, proche aidant, surcharge de travail ….

Lorsque le manager a connaissance de situations sensibles qui sortent de son domaine d’intervention, il doit pouvoir solliciter le soutien des autres intervenants (le service de santé au travail, mission handicap, la DRH, les référents harcèlement et QVCT, les instances représentatives du personnel).

L’ensemble des salariés :

Les salariés sont acteurs de la QVCT au travers de leur comportement vis-à-vis d’eux-mêmes et des autres salariés.

Afin de favoriser la QVCT dans notre banque ils adoptent un état d’esprit constructif et bienveillant ouvert à la différence, en participant aux temps d’échanges professionnels.

Les salariés peuvent, en cas de besoin, solliciter l’aide de leur manager. Ils peuvent aussi solliciter les services de santé au travail, le service social, les référents harcèlement et QVCT, la DRH, les instances représentatives du personnel, et les dispositifs d’écoute mis en place.

Par ailleurs les salariés sont force de propositions et les parties s’accordent sur l’importance du co-développement et de la co-construction. Les groupes de travail et le retour d’expérience utilisateurs sont sources d’évolution et d’implication au sein de l’entreprise.

Les intervenants QVCT

Les médecins autonomes, infirmières, assistante sociale ainsi que les référents handicap, harcèlement et QVCT jouent un rôle de conseil auprès des salariés, de leurs représentants comme de l’employeur, au titre de leur expertise, d’accompagnement et de recommandations.

Ils exercent leur mission dans le respect des règles déontologiques du secret médical et professionnel. Ils participent aux activités de prévention des risques professionnels. Ils peuvent être sollicités pour des actions de prévention et intervenir en lien avec les parties prenantes dans la gestion de situations individuelles afin que des solutions appropriées soient trouvées.

La CSSCT de chaque établissement :

Elles ont le rôle d’observatoire de la QVCT dans chaque établissement.

Pour la métropole, chaque semestre, un point sur les indicateurs de la QVCT leur est présenté par les référents QVCT.

Les référents QVCT interviennent auprès des CSSCT, sur des sujets d’actualité à la suite de leurs échanges trimestriels, lors des projets de réorganisation ou de création de nouveaux outils informatiques.

Les partenaires sociaux :

Ils sont force de proposition, ils remontent les informations concernant les hommes et les femmes du terrain et sont régulièrement informés et consultés par la Direction.

Ils participent à la recherche d’une solution amiable aux problèmes de Qualité de vie et conditions de travail dans l’entreprise. En cas d’échec, ils peuvent faire un droit d’alerte conformément aux articles L2312-59 et L2312-60 du Code du Travail.

Les référents QVCT :

Afin de compléter la règlementation du travail, le présent accord institue un référent QVCT en plus du référent QVCT désigné par la DRH.

Le rôle de ce référent s’ajoute aux fonctions des autres IRP déjà en charge elles aussi de la QVCT. Il n’a pas vocation à s’y substituer.

Compte tenu de la spécificité du territoire métropolitain, éloignement, distance, effectif important, il est décidé de créer ce référent pour le seul bénéfice de la métropole.

Les établissements des DOM détiennent des CSSCT et CSE crées par accord de manière plus favorable que la loi. Ces institutions continueront à exercer leur prérogative en matière de QVCT.

Ce représentant sera désigné par le CSEM.

Il sera doté d’un crédit d’heures de 24 heures par mois, non reportable, pour l’organisation de ses missions.

Il pourra s’appuyer sur le réseau des élus représentants du personnel.

Les référents QVCT, représentant des IRP et la Direction de la BRED, traiteront les différents cas portés à leur connaissance, au moins une fois par trimestre, et présenteront leurs échanges aux membres de la CSSCT.

Il leur appartient par ailleurs d’identifier les bonnes pratiques permettant l’amélioration de qualité de vie au travail. Une fois ces identifications réalisées, les deux référents auront pour mission de diffuser les pratiques adaptées à la collectivité de travail.

CHAPITRE 3 : PRESERVER LA SANTE AU TRAVAIL PAR L’ORGANISATION DU TRAVAIL ET L’ACCOMPAGNEMENT

Simplifier les processus et accompagner les salariés dans l’appropriation des nouveaux usages des outils numériques et/ou informatiques.

La Direction s’engage, pour tout nouvel outil numérique majeur, à mettre en place un pilote sur un panel représentatif de salariés concernés par le projet.

Indépendamment des règles de fonctionnement des instances (informations / consultations) la BRED s’engage à présenter au CSE les principaux sujets touchant les conditions de travail.

A l’occasion de deux séances distinctes, lors de CSE extraordinaires, les présentations seront opérées au cours de l’année afin de permettre aux représentants du personnel de suivre ces évolutions, idéalement en mars/avril et en octobre/novembre.

Le secrétaire de l’instance pourrait être à l’initiative de la demande d’examiner un des pilotes.

Une présentation du même type sera aussi réalisée aux salariés concernés par cette modification.

En outre, la BRED s’engage à accompagner les salariés utilisateurs des nouveaux outils. Un correspondant pourra être désigné permettant aux salariés d’identifier l’interlocuteur leur permettant de s’approprier le nouvel outil.

Ces accompagnements pourront être mis en place par la DSI, la Direction du développement, la DAC, le service de la formation professionnelle, ou par toute structure en charge de l’accompagnement de la mise en place du nouveau projet.

Par le présent accord la BRED met en place, à titre expérimental, un forum réseau social d’entreprise (tchat ou lieu d’échanges).

Le salarié pourrait ainsi déposer une question touchant l’utilisation du nouveau dispositif informatique. D’autres utilisateurs leur répondraient afin de partager leur expérience et résoudre les difficultés rencontrées. Sur cet espace seraient regroupés les guides ou les supports de formation.

Les modalités d’utilisation de l’outil sont précisées dans une chartre afin notamment de rappeler que le règlement intérieur s’y applique.

Ces dispositions ne se substituent pas à l’obligation qui pèse sur la BRED de former les salariés aux nouveaux outils.

Des tuteurs de services, d’étages pourraient être institués. Ils seraient formés, les cas échéant par des correspondants de la DSI ou de toutes autres directions, afin de pouvoir diffuser au sein de leur service les nouveaux outils ou nouvelles applications. Le temps du tutorat devra être compatible avec la charge de travail de ce salarié et pris en compte pour la réalisation de ses objectifs.

En cas de mise en place de groupe test, des non-utilisateurs seraient intégrés afin qu’ils puissent avec leur regard extérieur apprécier la pertinence du nouvel l’outil.

2. Apporter de la souplesse et accompagner les situations individuelles sensibles

Tout en respectant les contraintes d’activité, il convient d’être attentif à la prise en compte des situations individuelles ou particulières, nécessitant différentes mesures d’aménagement des temps de travail et d’organisation de l’activité en lien, si besoin, avec d’autres acteurs de la QVCT.

La BRED prend en considération, dans le management quotidien, les situations telles que les maladies chroniques, la monoparentalité, les aidants familiaux, les violences conjugales, les addictions, le handicap.

La BRED met à la disposition des salariés un service interne d’assistance sociale et une ligne d’écoute psychologique anonyme disponible 24h/24 et 7j/7.

L’entreprise s’engage à mettre en place des dispositifs complémentaires, tels que :

- Conférences d’information

- Lien avec des organismes dédiés (Cancer@work...)

- Plate-forme de services aidants

- Formation

Elle facilite la réintégration dans l’activité à la suite d’une absence maternité, un congé parental, un arrêt de travail de longue durée, un détachement, un congé sabbatique etc au moyen de formation adaptée permettant la réintégration dans le métier précèdent ou l’évolution dans un nouveau métier ; tout en favorisant une affectation sur un poste à proximité du lieu de résidence afin de faciliter l’articulation vie privée et vie professionnelle.

Après un congé maternité/paternité ou dans le cas d’une situation individuelle sensible, une nouvelle affectation, prenant en compte la durée de transport, les horaires de travail, est proposée afin de prendre en compte la nouvelle situation.

L’entreprise informe chaque nouvel entrant et à minima 1 fois par an les salariés des dispositifs de soutien existants.

Le service médical comme le service social du travail peuvent préconiser le télétravail ou le travail à distance aux salariés en situation individuelle sensible. Si cette évolution n’est pas possible une nécessaire adaptation des objectifs sera mise en place. En cas de refus de la hiérarchie de la personne concernée, elle devra motiver sa décision auprès du service médical et/ou social et de la DRH en fonction des critères d’octroi du télétravail dans l’entreprise (autonomie, nécessité de service …).

Les relais RRH de la DRH sont en mesure de proposer des aménagements de postes.

Enfin la BRED met en place une adresse électronique générique qui permettrait à chacun de faire état d’un dysfonctionnement dès lors qu’une situation apparaitrait comme délicate ou inadaptée. Seraient destinataires la médecine du travail, l’assistante sociale, et les référents QVCT. Les différentes hiérarchies de la BRED en seraient exclues.

Les règles d’utilisation des moyens de communication mis à disposition par la BRED seraient rappelées et cela afin d’éviter tout abus, tout débordement, tout propos diffamatoire ou raciste, sexiste, ou d’une manière générale contraire à la loi.

3. Développer les solidarités et le soutien aux aidants

L’entreprise met en place les initiatives les plus adaptées à nos territoires en matière, notamment, d’information et d’accompagnement des salariés en besoin d’aide, de répit, de facilitation dans l’accès aux soins et de simplification des démarches administratives.

Deux fois par an, l’entreprise fera la promotion de l’accord sur le don de jours auprès de l’ensemble des salariés, indépendamment des campagnes de mise en réserve.

Le télétravail est un moyen permettant de concilier la vie professionnelle et la nécessité d’accompagner un proche. Les managers faciliteront l’accès au télétravail ou le travail à distance pour les proches aidants.

La BRED s’engage, via le service social du travail, à réactualiser tous les ans le guide des aidants. La première année ce guide sera adapté à notre banque.

Un club des aidants est mis en place qui s’articulera autour de deux formules. Une formule souple qui permet à chacun de participer à des conférences en présence d’intervenants extérieurs et/ou une formule « groupe de parole » d’une taille plus restreinte. Cette dernière formule permet à chacun de s’exprimer sur sa propre situation et aussi échanger avec des collègues confrontés à des situations analogues.

La BRED s’engage à promouvoir via la hiérarchie de proximité ainsi que par l’envoi de courriels l’existence des moyens mis en place à l’attention des aidants.

4. Evaluer les risques professionnels afin de les prévenir et protéger les salariés

Afin d’assurer la sécurité et protéger la santé des salariés, l’entreprise organise l’évaluation des risques professionnels dans une démarche de prévention primaire. Elle cible les actions adaptées et les solutions à apporter face à des risques déterminés.

Le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP) inventorie et hiérarchise les risques identifiés. Il constitue ainsi un outil déterminant dans la prévention des risques professionnels. Le DUERP sera décliné par type de lieux de travail (sièges, agences, autres immeubles, filiales de l’UES) et par situation géographique (métropole et pour chaque DOM)

Il doit être accessible à tous et chaque modification doit faire l’objet d’une information à l’ensemble des salariés.

Le DUERP est mis à jour de façon annuelle ou dès lors d’un événement ou d’une modification significative des conditions de santé et de sécurité ou des conditions de travail (transformation humaine, technique ou organisationnelle). Si besoin le CSE pourra demander que le DUERP soit modifié en conséquence.

L’évaluation du DUERP relève de la compétence de l’employeur, cependant la loi Santé au travail du 23 juillet 2021 acte l’association des représentants du personnel à la démarche.

Chaque modification du DUERP sera présentée à une CSSCT, avant la consultation du CSE, afin que les représentants du personnel puissent apporter leur contribution à son élaboration.

Une demi-journée sera accordée, annuellement aux membres de la CSSCT afin de travailler sur l’actualisation du document en amont de la commission.

La BRED doit donc mener une analyse globale de l’ensemble des risques auxquels sont ou peuvent être exposés les salariés. Ce diagnostic permet de planifier et mettre en œuvre les actions de prévention formalisées dans le Plan Annuel de Prévention des Risques Professionnels et d’Amélioration des Conditions de Travail (PAPRIPACT).

La BRED se doit d’être vigilante aux risques psychosociaux, au harcèlement moral et sexuel ainsi qu’aux agissements sexistes. Elle peut s’appuyer sur les recommandations Groupe en la matière et les formations à destination des référents harcèlement sexuel qu’ils soient nommés par la direction de l’entreprise ou le CSE.

L’entreprise se doit de mener :

• Des actions de prévention des risques professionnels et psychosociaux.

• Des actions d’information et de formation.

Elle doit mettre en place une organisation et des moyens adaptés. Elle veille à l’adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et parvenir à l’amélioration des situations existantes.

5. Adapter les organisations en situation exceptionnelle de crise (sanitaires, climatiques, techniques, sociales)

L’entreprise présente en CSE le PCA en vigueur dans l’entreprise et dans leur établissement à chaque renouvellement des instances du personnel.

Toute modification importante du PCA sera présentée au CSE dans un délai maximum de 60 jours.

L’entreprise doit informer les salariés de l’existence du PCA et des mesures qui les impactent en cas d’activation du PCA.

Dès lors que la BRED est contrainte d’activer le Plan de Continuité d’Activité (PCA) et de mettre en place de nouvelles modalités organisationnelles dérogatoires dans un cadre d’exception, un CSE extraordinaire sera convoqué sous 3 jours ouvrés ou à l’occasion d’un CSE ordinaire si le calendrier le permet. Selon la nature et l’intensité de la crise, en concertation avec les instances du personnel, le cadre habituel sera adapté en conséquence afin de permettre une réactivité de décision, de mise en œuvre opérationnelle et de communication claire et explicite envers les salariés ainsi qu’attentive à leur vécu. Le travail à distance pourra être généralisé à l’initiative de l’employeur dans les conditions prévues par l’accord sur le télétravail et le travail à distance.

CHAPITRE 4 : POSITIONNER LE MANAGEMENT ET LES RELATIONS DE TRAVAIL AU CŒUR DE LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL

1. Promouvoir des relations de travail basées sur le respect, l’écoute et la confiance

La Direction Générale informe régulièrement les salariés de sa stratégie. Cette communication, gage de respect, permet aux salariés d’évoluer professionnellement dans un climat de confiance. Il appartiendra toutefois aux hiérarchies de proximités de faire le lien entre les objectifs de notre banque et ceux déployés en local. Lors de la formation des managers la BRED sera vigilante sur ce point.

Les parties reconnaissent que le rôle du manager est essentiel et déterminant dans la perception pour les salariés de leurs conditions de vie au travail. Au-delà d’un devoir d’exemplarité, il incombe également à chaque manager d’entretenir un climat de travail propice à l’engagement professionnel, de porter une attention spécifique aux conditions de travail et développement professionnel des salariés, d’être à l’écoute de ses équipes et d’être bienveillant à l’égard de ses collaborateurs.

S’agissant du rappel des relations basées sur le respect l’écoute et la confiance, la BRED va mettre en place une communication visuelle via des « NUDGES ». Ces communications seraient affichées dans différents espaces de la banque et qui rappelleraient par certaines maximes les engagements pris en matière de management et de bienveillance au travail.

Espaces de discussion : La mise en œuvre d'espaces de discussion sur le travail contribue à faire évoluer la relation managériale, vers un fonctionnement moins descendant.

Ces espaces favorisent l’expression directe des salariés sur leur travail, sur les conditions de son exercice. Ils devront s’organiser sous la forme de groupes de travail entre salariés d’une même entité ou d’un même métier. Ces groupes doivent avoir lieu dans tous les services des sièges et du réseau et pour tous les salariés. Un référent métier ou un secrétaire peut être désigné pour animer le groupe et en restituer l’expression. Ces restitutions validées par le groupe, sont ensuite portées à la connaissance de la hiérarchie, des IRP et des référents QVCT.

Elles fourniront à la Direction des éléments de réflexion sur d’éventuelles évolutions de l’organisation du travail mais aussi sur le management. Ces échanges doivent contribuer à créer des relations empreintes de bienveillance et à développer un climat de confiance réciproque.

2. Réguler la charge de travail au plus près des situations de travail

La charge de travail est la résultante de l'organisation et des attentes de l'entreprise. A ce titre, le rôle de la Direction Générale et du management du point de vue de la régulation de la charge de travail est essentiel. Le management sera attentif, au quotidien, aux rythmes de l’activité lors d’échanges tels que les entretiens hebdomadaires, les entretiens professionnels et de bilan, les réunions d’équipe.

Une charge de travail excessive est une charge de travail qui ne peut matériellement pas être effectuée durant les horaires de travail (individuel ou collectif).

Elle est source de stress au quotidien et peut engendrer des épuisements professionnels. La charge de travail excessive est source d’erreur pouvant engager la responsabilité de l’entreprise ou occasionner le mécontentement des clients interne ou externe d’un service ou d’une agence, source d’incivilités.

La charge de travail excessive peut-être liée :

- A un calibrage inadapté des effectifs de l’entité concernée

- A des postes vacants ou des absences non remplacées

- Une charge de travail exceptionnelle

- Des objectifs non définis, mal identifiables ou inatteignables

L’entreprise organise le travail en menant une politique coordonnée entre les objectifs stratégiques et les conséquences sur la charge de travail, adapte le calibrage des équipes et met en place des équipes de soutien dédiées tant dans les services des sièges que dans le réseau, tant en Métropole que dans les outres-mers.

Une rubrique spécifique dans l’APA permettra d’indiquer les facteurs externes de charge de travail excessive expliquant les difficultés d’atteinte des objectifs. L’évaluation du salarié doit en tenir compte.

Des entretiens dédiés au moins une fois par an distincts des APA, davantage si nécessaire, préalablement fixés à l’avance devront avoir pour thème exclusivement la régulation de la charge de travail.

Dans le réseau ces entretiens ne devront pas être l’occasion de faire un point sur la réalisation des objectifs. Ils ne devront pas être confondus avec les EMI. Ces entretiens devront se dérouler aussi pour l’ensemble des métiers des sièges.

Lors des APA, le manager et le salarié aborderont systématiquement le sujet de la régulation de la charge de travail et notamment de la conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle.

Au moment de la fixation des objectifs, la hiérarchie doit prendre en compte la charge de travail réelle et les adapter en tenant compte de tous les imprévus qui ne sont pas forcément comptabilisés.

Les managers devront intégrer dans l’appréciation des résultats des salariés, les éléments ressentis comme perturbateurs.

Par ailleurs la BRED rappelle, notamment pour le réseau commercial, l’existence d’équipe au sein des Directions Régionales qui peuvent venir en soutien des salariés.

Ses équipes bénéficient d’entretiens professionnels, revalorisations, planning, au niveau de leur Direction.

La BRED rappelle qu’elle a recours à des CDD de remplacement dès que cela est envisageable, pour prendre en charge l’activité d’un salarié absent et cela afin d’éviter un transfert d’activité vers les salariés toujours en poste.

Pour les métiers des sièges, la BRED a recours à des transferts provisoires d’effectifs qui peuvent venir « soulager » par leur activité, un département, un secteur, ou une Direction qui serait provisoirement sous tension.

Ce mode de régulation de la charge de travail est encadré par un délai de prévenance d’une semaine donné au salarié concerné et sous réserve de la compatibilité des compétences sans mettre le salarié et/ou son service d’origine en difficulté.

Les besoins ponctuels des services seront identifiés comme les candidatures des volontaires.

Afin de réguler la charge de travail, il apparait que le manager est en première ligne. Or on constate aujourd’hui et ce malgré des rappels réguliers de la Direction commerciale, que certaines pratiques managériales ne sont pas toujours propices à échanger sur la réalité du travail.

La mise en œuvre d'espaces de discussion sur le travail contribue à faire évoluer la relation managériale, vers un fonctionnement moins descendant.

La mise en place de ce mode de management participe donc à la volonté de renouer les fils d’un dialogue autour des problématiques liées au travail, avec des bénéfices attendus pour les salariés, la collectivité de travail et plus généralement la banque.

Dans cette perspective, sur la base du volontariat et pour une durée limitée à une semaine (cette durée pourrait être allongée d’un commun accord entre le manager et les salariés), une équipe test sera mise en place au sein de chaque Direction Régionale ou d’un service siège selon un mode dit d’auto-régulation :

- au sein d’une réunion de cadrage, la fréquence et le contenu des interventions du manager seront définies en concertation avec son équipe afin de les concentrer sur les informations utiles, supprimer les demandes quotidiennes et rappels de normes de production, et favoriser la productivité commerciale de chacun ;

- la mise en place d’outils de concertation déterminés lors de la réunion de cadrage afin de permettre une meilleure régulation de l’activité (management visuel). A titre d’exemples :

• la mise à disposition tableau blanc destiné à être alimenté des questions ou problématiques abordées par les collaborateurs tout au long de la semaine afin de permettre au manager de personnaliser au plus près l’ordre du jour des réunions d’équipe ;

• la mise en place de réunions facultatives en dehors de la présence du manager permettant aux salariés de partager leurs problématiques avec un collègue non nécessairement membre de l’équipe. En effet, lorsque la discussion sur le travail s’inscrit dans une perspective de résolution de problème quotidien ou qu’elle se limite à l’expression de plaintes sur le travail, le manager n’a pas forcément intérêt à être partie prenante de la discussion. Sa présence peut même parfois être un frein à l’expression de son équipe.

C’est à cette occasion que la résolution de problèmes rencontrés au quotidien sera davantage abordée, comme l’élaboration des propositions d’amélioration.

A l’issue de cette période, un bilan sera établi pour généraliser le cas échéant le management régulé de façon pérenne.

3 Valoriser le travail au quotidien par le feedback

A la BRED il existe des formations pour les managers. Lors de l’élaboration des programmes, la Direction s’assurera que ces derniers intègrent bien ces éléments. Ainsi la banque s’assurera des acquis, de la qualité de la mise en œuvre de ses formations et que les retours positifs seront bien insufflés auprès des équipes et cela dans le cadre d’un management de qualité.

4 Accroitre l’autonomie et la responsabilisation Favoriser le droit à la déconnexion et reconnaitre le droit à l’erreur

Les différentes réorganisations ont pu conduire à abandonner des tâches répétitives pour faire évoluer les métiers pour davantage d’autonomie. Toutefois, certaines directives ou consignes locales sont susceptibles d’entrainer une perte d’autonomie des salariés, notamment sur l’organisation de son temps de travail.

Les échanges intervenants entre les deux référents QVCT devront détecter les situations où l’autonomie ne serait pas reconnue conformément aux engagements de la BRED.

La digitalisation croissante des métiers et des activités ainsi que l’émergence d’une plus grande diversité des situations de travail, sur site et hors site, intensifient les connexions. Ces évolutions nécessitent un accompagnement pour en cerner les conséquences et leur impact sur les conditions de travail, notamment pour circonscrire d’éventuels excès d’usage.

- Favoriser le droit à la déconnexion

Il y a lieu d’entendre par « droit à la déconnexion », l’absence d’obligation pour le receveur, de répondre aux sollicitations (courriels, téléphone …) en dehors de son temps de travail .il s’agit également du droit pour le salarié de ne pas être connecté à ses outils numériques professionnels en dehors de son temps de travail.

Ce droit à la déconnection vise, au-delà de la durée légale de repos d’au moins 11 heures consécutives à :

- Assurer la durée des temps de repos et de congés

- Garantir l’équilibre entre vie professionnelle, vie personnelle et familiale

- Protéger la santé des salariés

Pour atteindre ces objectif, les entreprises de l’U.E.S. mettront en œuvre :

- Consignes pour ne pas répondre aux mails ou à des appels sur son téléphone portable en dehors des horaires de travail ou des congés

- Indiquer un projet précis permettant au destinataire d’identifier immédiatement le contenu d’un courriel.

- Activation des messageries d’absence et de réorientation

- Signature automatique dans les mails interne notifiant qu’une réponse n’est pas attendue en dehors des horaires de travail ou durant des congés.

- Information des salariés sur leur poste de travail par la mise en place de pop-up rappelant le droit à la déconnection lorsqu’ils se connectent en dehors des heures de travail ou durant les congés.

- Mise en place par l’entreprise de supports à disposition des salariés afin qu’ils renseignent les créneaux horaires où ils sont joignables.

- s’abstenir, sauf urgence avérée, de contacter un salarié en dehors des horaires de travail ou en congé.

- respecter les règles de courtoisie et de politesse dans tout échange.

Aucune sanction ne pourra être appliquée à un salarié ne répondant pas à un message ou un appel en dehors de ses horaires de travail ou durant ses congés.

- Messageries de type WhatsApp, Messenger, Signal …

Les messageries de type WhatsApp, Messenger, Signal sont des moyens de cohésion des équipes et de partage de moments conviviaux, même si elles restent facultatives.

La participation à un groupe d’une messagerie de type WhatsApp, Messenger, Signal ne peut être imposée à un salarié et n’est pas assimilable à un outil de travail. De même, il ne peut pas être reproché à un salarié de supprimer sa participation à un groupe.

Aucune directive managériale ou d’organisation de service ou communication professionnelle ne peut être donnée via ce type de messagerie, sauf situation exceptionnelle notamment rupture des SI ou moyens de communication traditionnels ou actionnement du PCA.

- Favoriser l’initiative et faire-vivre le droit à l’erreur

L’entreprise s’engage dans une démarche de management positif de l’erreur, reconnaissant que si elle n’est pas intentionnellement provoquée, une erreur fait partie intégrante du processus d’apprentissage des missions professionnelles, et est source d’amélioration, voire d’innovation. Elle reconnait qu’accepter le principe de l’erreur et impulser une dynamique d’apprentissage de ses erreurs permettent d’améliorer les performances, de réduire le stress et développer le bien être.

Ce droit serait réservé pour la prise de risque.

Dans cette approche, l’erreur ne doit pas se confondre avec la faute, qui se conçoit comme un manquement à la discipline ou professionnel tel que le non-respect d’une procédure. Elle ne peut se confondre non plus avec l’insuffisance professionnelle.

Dès lors, les managers seront sensibilisés à ce droit à l’erreur.

Le manager doit encourager l’essai et accepter le risque d’erreur.

Pour cela il met en place les conditions permettant de libérer la parole pour que chacun puisse exprimer ses doutes et ses craintes.

Le manager doit être capable lui-même de reconnaitre ses erreurs pour inciter ses équipes à en faire de même et enfin, il instaure régulièrement des débriefings pour comprendre les échecs et faire progresser son équipe.

5. Développer un mode de management participatif et collaboratif

La BRED a déjà mis en place ce dispositif. La Direction s’engage à relancer cette expérience et la faire vivre. Afin de donner une consistance à ce management, la banque s’engage à faire partager aux collaborateurs les bilans et résultats de ces réunions.

Chaque manager doit organiser au moins une fois par an une réunion de management participatif. Au cours de celle-ci les points de vue des salariés seront remontés et écoutés. Les principales thématiques seront répertoriées afin d’être collectées dans le cadre d’un bilan annuel.

Par ailleurs les enquêtes BPCE DIAPASON sur la satisfaction des salariés seront régulièrement mises en place.

Indépendamment de ces enquêtes Groupe, la BRED peut avoir recours à des enquêtes plus ponctuelles et plus ciblées.

6. Renforcer le soutien et l’accompagnement des managers

Depuis quelques années la BRED a mis en place l’EMB.

Pour autant il est nécessaire d’organiser des échanges entre managers notamment pour l’animation en cas de travail à distance. Des formations spécifiques à l’attention des managers sont dispensées par la DRH.

Des rencontres plus formelles entre managers pour échanger sur les bonnes pratiques seront organisées.

Il est rappelé que les managers jouent un rôle fondamental au quotidien dans la qualité de vie au travail perçue par les salariés. Le manager, entendu comme l’ensemble de la ligne managériale, est un acteur essentiel de l’organisation, et son rôle d’écoute, de régulation et de relais d’information auprès des équipes est prépondérant.

Au-delà de son devoir d’exemplarité, le manager garantit le respect des règles au sein de son équipe.

Enfin, des pratiques d’animation régulières doivent contribuer à créer une proximité favorable à l’engagement.

Il doit favoriser un climat de confiance réciproque, soutenir son équipe et insuffler une énergie positive.

Il reconnait les réussites individuelles et collectives et valorise l’effort.

Des actions spécifiques à l’attention des managers sont déployées au travers de parcours de sensibilisation et de formation managériale. L’offre de formation devra permettre de sensibiliser l’ensemble de la ligne managériale à la conduite du changement ainsi qu’au développement de la qualité de vie au travail des équipes.

Ces formations sur les fondamentaux du management donnent des outils tels que le feedback, l’écoute active, la communication, le changement, la motivation… Elles permettent

de porter attention à leurs collaborateurs, au management et aux relations interpersonnelles au sein du collectif de travail.

Le présent accord, la charte managériale et la charte des 15 engagements pour l’équilibre des temps de vie seront remis aux managers lors de leur prise de poste.

7. Gérer les incivilités

Les incivilités participent à la dégradation des conditions de travail.

L’entreprise se muni d’un outil lui permettant de recenser l’ensemble des incivilités dont sont victimes les salariés. Cet outil évoluera régulièrement pour se mettre en adéquation avec les évolutions de l’entreprise, notamment avec lors de la mise en place de nouveau média de communication, de nouvelles organisations du travail, de nouveaux types d’incivilités, ou tout autre vecteur de comportements inadaptés.

Cet outil doit permettre à l’ensemble de la hiérarchie, à la DRH, à la médecine du travail et aux membres de la CSSCT de faire un suivi immédiat de chaque incivilité. Il doit aussi permettre d’avoir des statistiques sur l’évolution des incivilités.

Chaque incivilité fait l’objet d’un suivi immédiat par le manager de proximité afin de s’assurer de l’état émotionnel et physique de la victime. Il devra lui rappeler l’existence de la ligne d’écoute, lui proposer une déclaration d’accident de travail et l’intervention de la médecine du travail.

Si le client est géré par la victime, le(s) compte(s) sera(ont) être affecté(s) à un autre conseiller.

En cas d’agression physique ou lorsqu’un client profère des menaces de mort, ou en cas d’incivilités répétées, une clôture de compte immédiate doit être prononcée. Elle sera initiée par la Direction Régionale. L’attrition qui résulterait de cette clôture ne doit pas être imputée à l’entité commerciale gestionnaire du compte.

Une formation incivilités en présentiel est dispensée à chaque nouvel entrant, celle-ci sera renouvelée tous les 3 ans. Les salariés déjà en place recevront cette formation une fois tous les 3 ans. De plus, une autoformation en ligne est disponible pour compléter la formation en présentiel.

8. Les challenges commerciaux et rémunérations variables

La Direction commerciale doit la transparence à propos des challenges commerciaux et des rémunérations variables.

En effet, il apparait que pour les salariés commerciaux, un des éléments de stabilité de leur qualité de vie professionnelle, réside dans la compréhension des enjeux et des règles de rétribution des challenges commerciaux pour lesquels ils concourent.

Aussi, les règlements de chaque challenge seront présentés tous les ans aux salariés via leur managers.

S’il n’est pas possible de connaitre à l’avance le résultat du challenge commercial annuel du fait de la non-connaissance du nombre de primés, ce résultat n’étant connu qu’en fin d’exercice, la Direction de la BRED s’engage toutefois à communiquer deux informations ;

D’une part, les gains maximums fixés en début d’exercice, par ligne de métier en fonction du classement, seront communiqués dans le règlement des challenges commerciaux ;

D’autre part, les résultats de l’exercice précédent seront communiqués via une information générale, par écrit, de la Direction de l’Animation Commerciale aux salariés.

Ainsi seront portées à la connaissance de tous, les primes perçues par le lauréat étant placé premier, par le lauréat étant arrivé en fin de classement et par le lauréat arrivé en milieu de classement

Ces éléments seront portés à la connaissance des IRP de notre banque.

Lors du versement des primes commerciales une information individuelle est donnée à chaque récipiendaire incluant les éléments suivants :

• Le montant initial pour la ligne métier

• Le montant déduit des absences et temps partiel

• L’explication de la part variable

Pour les autres commerciaux de l’entreprise, non soumis à un challenge commercial, les modalités d’attribution des rémunérations variables sont communiquées dans le premier trimestre.

CHAPITRE 5 : TRANSFORMER L’ORGANISATION ET L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL, UN LEVIER DE QUALITE DE VIE AU TRAVAIL

1. Anticiper et accompagner les transformations avec une communication porteuse de sens

Lors de réorganisation importante d’une entité de travail entrainant une modification des conditions de travail, une modification des métiers ainsi que le recours indispensable à des formations spécifiques, la Direction s’engage, à mettre en place un pilote sur un panel représentatif de salariés concernés par le projet.

Indépendamment des règles de fonctionnement des instances (informations / consultations) la BRED s’engage à présenter au CSE les principaux sujets touchant les conditions de travail.

A l’occasion de deux séances distinctes, lors de CSE extraordinaires, les présentations seront opérées au cours de l’année afin de permettre aux représentants du personnel de suivre ces évolutions, idéalement en mars/avril et en octobre/novembre.

La Direction s’engage à présenter le résultat des pilotes aux salariés concernés par le changement.

Parallèlement des échanges interviendront entre les référents QVCT.

Même si la BRED organise régulièrement des ateliers au sein desquels sont regroupés des salariés concernés par les changements à venir, à ces occasions, des études d’impact social pourront être mise en place. Elles seront présentées aux représentants du personnel (MIH).

Lorsqu’une réorganisation modifie les métiers et/ou les méthodes de travail, un accompagnement individualisé, en amont de la mise de la place de la nouvelle organisation, sera réalisé automatiquement pour chaque salarié impacté.

2. Promouvoir les nouveaux modes de travail basés sur la confiance et l’autonomie

- Développer le télétravail

Le télétravail est devenu un mode d’organisation complémentaire au présentiel. Selon des modalités différentes, nomadisme, multisites, télétravail, il fait partie intégrante des conditions de travail dans l’entreprise. Il permet de limiter le stress en facilitant l’équilibre entre la sphère personnelle et la sphère professionnelle des salariés. Il est aussi un enjeu de recrutement et de fidélisation des salariés.

Il porte également un enjeu de Responsabilité Sociale des Entreprises. Le travail à distance permet aussi aux entreprises d’assurer, à son maximum, la continuité de l’activité en situation exceptionnelle. Pour ces raisons, l’entreprise s’engagent à poursuivre le déploiement de ces différents modes de travail à distance, source de souplesse des organisations, tout en préservant leur efficacité.

Soucieuse d'anticiper les exigences de notre business et les évolutions sociales, économiques et environnementales à plus long terme, l’entreprise s'engage à respecter l’accord télétravail signé et le faire évoluer pour permettre à l’ensemble des salariés volontaires d’en bénéficier.

L’entreprise défini les modalités communes de mise en œuvre de l’accord afin d’éviter les interprétations locales ayant un impact restrictif sur son application. Elle s’assure de son application équitable par les managers au sein d’une même direction et pour un emploi équivalent entre les différentes directions

L’entreprise s’engage dans une réelle volonté d’améliorer la qualité de vie des salariés au travail. Par cette action, elle permet d’accroitre la motivation, l’implication des salariés et de faire baisser l’absentéisme.

Pour s’assurer du fonctionnement de l’accord télétravail, il est nécessaire d’accompagner les équipes dans l’appropriation du travail à distance. L’utilisation des tutos ou vidéo existants sera favorisé par la formation professionnelle, notamment pour aider les managers.

3. Adapter l’environnement physique de travail

- Adapter les lieux à l’activité

L’entreprise prend en compte les besoins des services afin d’aménager les espaces de travail en fonction des activités, les salariés seront associés aux aménagements de leur espace de travail.

Afin de limiter les nuisances liées au bruit, qui peut générer une baisse d’attention pouvant occasionner des erreurs, de la fatigue et du stress, un plan Bruit sera mis en place :

- Pour les locaux existants, il sera fait une étude acoustique et les préconisations seront mises en œuvre. Un suivi de l’étude et de l’avancée des travaux seront présentés aux représentants du personnel.

- Chaque nouvel aménagement des locaux fera l’objet d’une étude acoustique et les préconisations seront prises en compte. Cette étude sera présentée aux représentants du personnel au moment de la consultation sur les travaux.

L’ergonomie du mobilier de bureau est un moyen de limiter les troubles musculosquelettiques. Lors d’un changement de mobilier, une étude ergonomique indépendante des fournisseurs sera effectuée avant le choix. Cette étude sera présentée aux représentants du personnel au moment de la consultation sur les travaux.

L’ergonomie des outils numériques aux services des salariés est une préoccupation pour garantir les meilleures conditions d’exercice. Lors de la mise en place de pilote des outils informatiques, l’ergonomie numérique fera l’objet d’une vigilance et d’un retour des utilisateurs.

En cas de développement de FLEX OFFICE à la BRED (de réel FLEX OFFICE : nombre de place pour collaborateurs en CDD et CDI inférieur au nombre de CDD et CDI inscrit à l’effectif du service concerné) la BRED mettra en place des bulles de détente, des zones de convivialité. Elle s’engage par ailleurs à limiter toutes les nuisances sonores et pour cela avec le concours du service médical autonome du travail la BRED elle s’engage le cas échéant à avoir recours à des acousticiens.

La BRED s’engage à faire appel à des fournisseurs respectueux des normes environnementales. Lors de la tenue des CSSCT seront communiqués aux représentants du personnel les normes environnementales connues de la Direction, notamment celles figurant dans les produits utilisés pour les différents travaux.

- Sécuriser les lieux au regard des conditions sanitaires

L’entreprise prendra en compte la « valeur sanitaire » de l’environnement physique de travail en :

- Identifiant les facteurs favorisant la propagation des agents biologiques (ex. bactéries, virus) dans les espaces de travail existants,

- Intégrant ces risques dans l’aménagement des futurs locaux et/ou lors de la rénovation d’espace de travail pour limiter la transmission par inhalation, ingestion, contacts ...

L’entreprise communiquera et sensibilisera les salariés aux comportements à adopter lors de risque de propagation d’agents biologiques (ex. grippe, coronavirus).

La BRED aménage régulièrement ses locaux. A cette occasion les élus en sont informés notamment via les différentes consultations sur le sujet. Idem pour la sécurisation. La pandémie en a donné un bon exemple.

CHAPITRE 6 : DISPOSITIONS FINALES

1. Budget

Afin de se donner les moyens de ses ambitions, l’entreprise se dote d’un budget supplémentaire de 50.000€ annuel es budgets existants répartie entre :

• La médecine autonome :

• L’assistante sociale :

• Les référent handicap

• Les référents harcèlement

• Les référents QVCT

2. Durée et entrée en vigueur de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans à compter du 1^er juillet 2022.

Les parties signataires conviennent d’effectuer un bilan du présent accord tous les ans avec les organisations syndicales représentatives au niveau de l’entreprise.

3. Demande de révision

Le présent accord peut faire l’objet d’une demande de révision conformément aux articles L.2222-5, L.2261-7 et L.2261-8 du Code du travail. Toute demande de révision doit être notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des parties signataires. Cette lettre doit indiquer les points concernés par la demande de révision. Dans un délai maximum de deux mois à compter de la demande de révision, les parties intéressées devront se rencontrer pour examiner les conditions de conclusion d’un éventuel avenant de révision.

4. Dépôt et publicité de l’accord

La Direction de la BRED procédera aux formalités de dépôt et de publicité conformément aux dispositions en vigueur.

Par ailleurs, le présent accord sera porté à la connaissance de l'ensemble des collaborateurs et mis en ligne sur l'intranet BRED.

Fait à Paris, le 24 juin 2022

Pour

Pour la C.F.D.T.

La Déléguée Syndicale Centrale

Pour la C.F.T.C.

Le Délégué Syndical Central

Pour le S.N.B. / C.F.E. - C.G.C.

La Déléguée Syndicale Centrale

Pour l’U.N.S.A.

Le Délégué Syndical Central

ANNEXE 1

CHARTE DE MANAGEMENT

CHAQUE MANAGER EST LE PREMIER GARANT DE L’EQUILIBRE DE VIE DE ET DE LA COHESION DE SON EQUIPE.

BIENVEILLANCE

• Il prend le temps d’accueillir et d’intégrer un nouveau salarié.

• Il est garant du respect des règles de courtoisie envers et pour tous.

• Il sait remercie, encourager et féliciter le travail bien effectué.

• Il analyse et tire les leçons des succès comme des erreurs et des échecs qui sont sources de progrès.

• Il favorise la libération de la parole de ses salariés en planifiant des temps d’échanges individuels réguliers et périodiques et entretient un dialogue de proximité.

• Il développe l’autonomie, encourage les prises d’initiative et responsabilise les salariés.

• Il transmet son expertise et ses bonnes pratiques et fait preuve d’exemplarité.

• Il est acteur dans la prévention et la détection et la résolution des situations difficiles.

• Il a la possibilité de solliciter le soutien d’intervenants extérieurs (DRH, les référents harcèlement et QVCT, les services de santé, mission handicap, les instances du personnel) lors de situations sensibles hors de son domaine d’intervention.

• Il adopte un état d’esprit constructif et bienveillant ouvert à la diversité.

• Il ne divulguera pas d’informations personnelles et/ou confidentielles.

• Il est respectueux, courtois et fait preuve d’empathie.

• Il est authentique, a le courage de dire les choses avec respect et s’abstient de faire des promesses inconsidérées.

ÉQUILIBRE ET COHÉSION

• Il organise et répartit le travail dans les équipes.

• Il développe la mise en place et l’utilisation d’outils collaboratifs.

• Il explique les décisions et les projets et argumente le sens de son action.

• Il joue activement son rôle de communiquant pour éclairer l’équipe sur la stratégie de l’entreprise (donner du sens), sur sa transformation et sur les évolutions de la Banque, mais également pour remonter les réalités du terrain à la hiérarchie.

• Il décrit de manière régulière le rôle et les missions de chacun ainsi que les objectifs individuels et collectifs ambitieux mais réalisables.

• Il favorise l’information descendante mais aussi ascendante, notamment aux cours de réunions programmées.

• Il rend l’information accessible à tous.

• Il privilégie la solidarité et l’entraide entre les collaborateurs de l’équipe.

• Il apporte un soin particulier à sa relation avec ses collaborateurs détachés ou travaillant à distance afin de maintenir un lien fort entre eux, l’équipe, et lui-même.

• Il est porteur de motivation, de cohésion, de partage et de soutien.

• Il est force de propositions et mesure l’importance du co-développement et de la co-construction.

• Il valorise par son discours et facilite par ses pratiques l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle.

• Il s’assure de la bonne gestion et de la prise des congés.

• Il s’assure du respect de la pause méridienne.

• Il anticipe la programmation des réunions et les planifie dans des plages horaires raisonnables.

• Il limite les échanges et les envois de mails hors des heures de bureau et le weekend, périodes durant lesquelles il ne peut être exigé de réponse.

• Il optimise l’efficacité des réunions avec un ordre du jour prédéfini, n’invite que les salariés concernés, respecte l’heure le temps prévu et privilégie des réunions courtes.

• Il est le garant du droit à la déconnexion.

CONFIANCE

• Il permet à chaque salarié de pouvoir s’exprimer.

• Il établit une relation de confiance avec ses collaborateurs par la qualité de son écoute et crée un environnement de travail positif et collaboratif.

• Il sait faire preuve de transparence sur les décisions prises.

• Il reconnait la contribution des salariés.

• Il tient un langage unique à l’égard de tous.

• Il donne du sens, organise et repartit équitablement la charge de travail.

INNOVATION - DROIT A L’ERREUR – AUTONOMIE

• Il facilite les prises d’initiatives.

• Il promeut l’autonomie des collaborateurs en organisant une délégation avec un juste contrôle.

• Il définit clairement les priorités.

• Il analyse le contexte et dépersonnalise les situations d’échec afin de les dépasser.

• Il accepte la remise en cause, qu’elle vienne de ses supérieurs, des salariés de son équipe ou de son propre bilan.

ÉQUITE

• Il prépare les entretiens d’évaluation de l’ensemble des salariés avec impartialité et réalisme.

• Il donne les moyens à ses salariés d’atteindre les objectifs fixés (formation, accompagnement, …).

• Il s’assure de l’adéquation entre les objectifs de chacun et la réalité du moment présent par des points réguliers tout au long de l’année.

• Il accompagne les salariés à chaque étape de son évolution au sein de son service et/ou agence en intégrant les évènements majeurs de la vie (maternité, décès d’un proche, maladie, retraite, etc …)

• Il mène ses collaborateurs au succès collectif et s’assure de leur développement et de la promotion de leurs talents. Il accepte le principe de leur future mobilité au sein de la Banque, voire du Groupe.

• Il respecte ses engagements et ses promesses.

• Il condamne fermement toute forme d’agressivité et d’échanges houleux au sein de son équipe.

• Il s’interdit toute attitude de discrimination et de harcèlement.

ANNEXE 2

E DE

TELEPHONIE / MESSAGERIE - GUIDE DU BON USAGE

QUELQUES RECOMMANDATIONS DE BON SENS GENERATRICES D’UN APPRECIABLE GAIN DE TEMPS :

• S’interroger sur la pertinence du moyen de communication utilisé.

• favoriser les échanges directs (face à face ; téléphone) lorsque les niveaux de compréhension et d’interaction sont élevés, lorsqu’il y a un risque de mauvaise interprétation ou bien lorsqu’un échange devient tendu.

• Indiquer de manière explicite l’objet du message, n’aborder qu’un seul sujet à la fois au sein d’un même message. Indiquer un objet en adéquation avec le contenu du message.

• S’obliger à une rigueur formelle, s’interroger sur la manière dont réagirait un tiers à la lecture du message, dans l’hypothèse où on lui aurait transféré ou mis en copie.

• S’identifier et laisser ses coordonnées téléphoniques à la fin du message.

• S’interroger sur la pertinence des pièces jointes.

• Cibler le(s) seul(s) destinataire(s) utile(s) du message de façon précise.

• S’interroger sur le moment le plus opportun pour l’envoi du message.

• Gérer au mieux la réception de messages en cas d’absence prolongée : l’utilisateur peut activer son « gestionnaire d’absence du bureau » permettant ainsi de limiter les relances pour non-réponse.

• Ne pas activer les alertes sonores ou visuelles d’arrivée d’un nouveau message et travailler en mode hors connexion ou fermer le logiciel de messagerie pour se réserver du temps pour d’autres activités.

• Se laisser le temps de la réflexion pour répondre même si l’expéditeur vous demande une réponse immédiate. Cela est d’autant plus important lorsque l’échange est tendu.

• S’interroger au moment de la réponse pour répliquer la liste de diffusion utilisée par l’expéditeur. L’utilisation de la liste complète n’est pas toujours nécessaire.

• Définir une stratégie d’archivage des messages. Mettre en place une concertation au sein de l’équipe permettant de définir ce qui doit être conservé.

• Signature automatique dans les mails interne notifiant qu’une réponse n’est pas attendue en dehors des horaires de travail ou durant des congés.

ANNEXE 3

SUIVI DE L’ACCORD QVCT - INDICATEURS

• Les indicateurs bleus sont déjà transmis dans nos différents bilans et rapports.

• Les indicateurs orange seront transmis par listing global sans traitement supplémentaire des données.

INDICATEURS RH

1. Répartition des embauches par sexe, classification, catégorie

2. Répartition des effectifs par sexe, classification catégorie

3. Ancienneté par sexe, classification, catégorie

4. Nombre de démissions, fin de période d’essai, licenciements

5. Nombre de temps partiel

6. Nombre d’augmentation, changement de catégorie, de classification.

7. Nombre d’entretien professionnel

8. Nombre d’heures de formation et nombre de salariés, et en particulier formation aux incivilités

9. Nombre d’augmentation après retour maternité et moyenne d’augmentation

10. Nombre de mobilité au sein de l’entreprise par catégorie, sexe (dont mobilité Groupe)

11. Nombre de personnes en télétravail sur 1 jour/sem. et sur 2 jours/ sem.

12. Nombre de salariés ayant bénéficié du travail à distance

13. Nombre de salariés par sexe ayant bénéficié de mesures de rattrapage

14. Montant consacré à la formation

15. Taux d’accès à la formation

16. Durée moyenne des formations spécifiques à la QVCT

17. Diplômes : Nombre et nombre de journées de révision accordés

18. Nb d’heures d’astreinte nuit / week-end

19. Nombre moyen, max d’années de travail avec astreinte de nuit / week-end.

20. Nb de démission par Direction

21. Répartition par Direction des raisons des salariés démissionnaires.

22. Nombre de licenciement pour motif « abandon de poste »

23. % promotions par rapport à la masse salariale et la récurrence

24. % augmentations et revalorisations en dehors de celles annuelles et combien de demandes à la base

25. % de formations accordées par la Bred/trimestre

26. % de formations non règlementaires accordées par la Bred/trimestre

27. % du nombre d’utilisateurs de l’autoformation en fonction de l’âge et de l’ancienneté

28. Nombre de postes vacants avec recherche en cours

29. Maintien dans l’emploi des plus âgés : % des plus de 55 ans

30. Nombre de recrutement des plus de 50 ans

31. Nombre de demande de mécénat des compétences

32. Nombre de salarié en temps partiel de fin de carrière (+de 60 ans)

33. Nombre de salarié en retraite progressive.

INDICATEURS SANTE/SECURITE AU TRAVAIL

34. Nombre d’arrêts de travail

35. Nombre d’arrêt de + de 30 jours

36. Nombre d’accidents de travail et de trajet

37. Nombre d’arrêts maladie avec la répartition suivante : Moins de 30 jours (dont préciser ceux de 3 jours ou moins) / Les plus de 60 jours / Les plus de 90 jours

38. Nombre de visite à la médecine du travail à l’initiative du salarié

39. Nombre de visite à la médecine du travail à l’initiative de l’employeur

40. Nombre d’entretiens de retour d’absence en 8136 dont nombre d’entretiens de retour de congés maternité

41. Nombre de personnes ayant contacté les référents harcèlement

42. Communication des résultats enquêtes au sein de l’entreprise sur les RPS

43. Nombre d’inaptitude prononcées par le médecin du travail

44. % de reclassement suite inaptitude

45. Nombre de maladies professionnelles

46. Nombre de licenciements pour inaptitude

47. Nombre d’appel sur la plateforme d’assistance

48. Nombre de visite à l’assistante sociale

49. Nombre de jours moyen d’absence par salarié

50. Durée des différents types d’arrêts et leur fréquence

51. Répartition des absences selon l’âge

52. Répartition des absences selon l’ancienneté 1 an / 1 à 5 ans / 6 à 10 ans / 11 à 20 ans / + 20 ans

53. Répartition des absences par direction et chaque DR du réseau

54. Répartition des absences en cadre et technicien

55. Nb de rdv médecine travail

56. Budget affecté médecine travail

57. Nb adaptation poste de travail

58. Dépenses du service social

59. Nb rdv cellule handicap

60. Nb prise en charge cellule handicap

61. Nombre d’adaptation du mobilier professionnel

62. Nbre de proposition de TT ou TAD par le service médical

63. Nbre de proposition de TT ou TAD par le service social

64. Nbre d’avenant de TT ou de mise en TAD pour motif médical

65. Nbre d’avenant de TT ou de mise en TAD pour motif « situation sensible »

66. Nombre d’incivilités, classés par type d’incivilités, par direction, par genre, par ligne métier

67. Nombre de clôtures de compte pour incivilités finalisées

INDICATEURS PERFORMANCES SOCIALES / CONDITIONS DE TRAVAIL

68. Nombre de réunions du CSE

69. Nombre de réunions du CSSCT

70. Nombre de procédures d’alerte

71. Nombre de salariées ayant bénéficié du don de jour et nombre d’heures utilisées

72. Nombre de jours restant dans le compteur entreprise

73. Montants des dépenses effectuées pour aide aux situations de handicap

74. Nombre de salariés ayant bénéficié de mesures d’aménagement pour les situations de handicap

75. Nombre de réunions de concertation et nombre de participants

76. Nombre de thèmes remontés

77. Taux d’absentéisme

78. Nombre de jours de congés mis en CET ou CET-R

79. Nombre de RTT, RC et congés non pris

80. Nombre de RPA pris sur l’année

81. % des temps partiel - par type de tps partiel

82. Quantifier les réorganisations sur l’année et quantifier le nombre de changements de métier lié à une réorganisation

83. Nombre de primes de double portefeuille

84. Montant affecté à la restauration collective

85. Montant affecté à la rénovation « local social »

86. Nombre d’incidents Informatiques BRED et hors BRED.

87. Nbre de rencontre entre les référents QVCT

88. Nbre de déplacement des référents QVCT

89. Nb de consultations CSE - travaux et hors travaux

90. Nb projets présentés en CSE

91. Nb de consultations en CSE

92. Nb Pilotes

93. % des salariés participants au pilote / par pilote

EQUILIBRE VIE PROFESSIONNELLE / VIE PRIVEE

94. Congés liés à la situation familiale

95. Primes liées à la situation de famille (scolarité et crèche)

96. Budget médailles du travail

97. Budget consacré aux réunions « festives » annuelles.

98. Nombre de boîtes mails pro téléchargées sur les portables personnels des salariés et nombre de téléphone portable mis à disposition des salariés.

99. Connexion PC : pourcentage de salariés qui se connectent pendant leurs jours de congés.

PRODUCTION-RESULTATS

100. Evolution PNB, Résultat Net

101. Augmentations collectives, Primes Collectives

102. Augmentations individuelles, primes individuelles, montants globaux, nb bénéficiaires, moyennes

103. Augmentation – Primes HC