ACCORD SUR LA pREVENTION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX PAR L’AMELIORATION DE LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL

B. Braun Medical

Le présent accord est conclu entre :

La Société B. Braun Medical, Société par Actions Simplifiées au capital de 31.000.000 €, immatriculée au RCS de Nanterre sous le numéro B 562 050 856, dont le siège social se situe 26 rue Armengaud – 92210 Saint Cloud, représentée par Madame XXX, en sa qualité de Directeur des Ressources Humaines et de la Communication, dûment habilitée à l’effet des présentes,

Ci-après dénommée « la Société »,

D’une part,

Et :

Les Organisations Syndicales représentatives de salariés, représentées par leurs délégués syndicaux respectifs suivants:

• CFDT, représentée par XXXX ;

• CFTC, représentée par XXXXX ;

• FO, représentée par XXXXX ;

Ci-après dénommées « les Organisations Syndicales »,

D’autre part,

Ensemble, dénommés ci-après « les Parties ».

Préambule

Pour la première fois de son histoire, le groupe a bâti son ambition pour le futur sur la base d’une stratégie 2020 unifiée et commune à toutes les divisions et régions dans le monde. Les objectifs qui en découlent ne pourront être atteints que si nos activités business et fonctions support fonctionnent en synergie, animées d’un véritable esprit de partage et de collaboration.

Notre succès présent et futur dépend aussi largement de notre capacité à positionner B. Braun en France comme un véritable partenaire de système de soins, en cohérence avec les valeurs et la vision que nous portons au quotidien.

Egalement, ce grand projet d’entreprise n’est possible que si chacun s’engage et prend ses responsabilités vis-à-vis de B. Braun pour assurer le futur, notamment notre capacité à développer et financer de nouveaux projets grâce à notre profitabilité.

Les parties signataires du présent accord conviennent que la qualité de vie au travail, comme facteur de développement du bien-être tant individuel que collectif des salariés, est aussi essentiel à la pérennité de notre entreprise familiale que notre performance économique ou que la satisfaction de nos clients.

Dans ce cadre, un certain nombre d’actions ont déjà été mises en œuvre afin d’assurer la protection de la santé, la promotion de la qualité de vie au travail ainsi que la conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle des salariés.

Notamment :

• La signature dès 2011 du premier accord en faveur de l’équilibre en faveur de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, suivi de la signature de l’accord sur l’égalité professionnelle et salariale entre les femmes et les hommes le 4 novembre 2014, accord renouvelé le 27 août 2018. Il fixe deux axes prioritaires pour la période 2018-2020 : la lutte contre les préjugés (notamment liés à la parentalité) et la mixité dans l’emploi (en faveur du genre sous-représenté dans une catégorie d’emplois).

• L’adhésion, en 2017, à l’accord collectif de Branche en faveur de l’emploi des personnes en situation de handicap dans les entreprises du médicament du 21 mai 2014 dont l’objet est notamment de contribuer au mieux être des salariés concernés.

• La volonté de favoriser l’accès des femmes aux plus hauts niveaux de postes dans l’entreprise : à date de signature du présent accord, le nombre de femmes présentes à son Comité de Direction est de 45% pour le Comité dit « restreint » (5 femmes sur 11 membres) et de 47% pour le Comité dit « élargi » (7 femmes sur 15 membres).

• La signature d’un accord GPEC le 17 décembre 2015 mettant notamment l’accent sur les emplois dits prioritaires visant des populations généralement plus fragiles dans leur employabilité.

Le présent accord vient compléter et développer ces dispositifs en leur donnant une meilleure lisibilité et en renforçant sa cohérence d’ensemble, mais également en adoptant des engagements ou actions nouveaux qui devraient permettre des améliorations en termes de qualité de vie au travail.

Si le déploiement de dispositifs de prévention des risques pour la santé physique ou psychologique est essentiel, la démarche portant sur l’amélioration de la qualité de vie au travail est plus large et s’inspire du modèle développé par l’ANACT, en s’articulant autour des thématiques suivantes :

• l’égalité des chances ;

• les relations de travail et le climat social ;

• la santé au travail et son environnement ;

• la prise en compte de l’évolution des organisations et le contenu du travail ;

• la réalisation de soi et le développement professionnel.

Cet accord s’articule enfin avec deux thématiques complémentaires :

• la mise en place d’un accord visant à préciser et mieux encadrer les modalités de recours au télétravail dans l’entreprise, accord signé le 29 mars 2016 ;

• la mise en place d’un accord visant à l’amélioration de la conciliation entre vie syndicale – vie professionnelle, accord signé le 15 décembre 2016.

Ce programme n’est bien sûr pas limitatif et est susceptible d’évoluer en fonction des besoins exprimés conjointement par la direction ou les organisations syndicales de l’entreprise.

Sommaire

Préambule 3

Titre 1 : La qualité de vie au travail : une démarche intégrée / inclusive 6

Chapitre 1 : Implication des différents acteurs 6

Section 1 : Collaborateurs 6

Section 2 : Direction Générale 6

Section 3 : Management 7

Section 4 : Professionnels de la prévention en matière de santé, de sécurité et de soutien social 7

Section 5 : RH de proximité 8

Section 6 : Représentants du Personnel 9

Chapitre 2 : Définitions clés et enjeux 10

Section 1 : Définition de la qualité de vie au travail 10

Section 2 : Définition du Stress 10

Section 3 : Définition du harcèlement moral 11

Titre 2 : Mise en œuvre du développement de la Qualité de Vie au Travail – actions engagées ou à mettre en place 12

Chapitre 1 : L’égalité des chances et conciliation des temps 12

Section 1 : Egalité des chances et développement professionnel 12

Section 2 : Flexibilité et Conciliation des temps 15

Section 3 : Principales actions à mettre en place pour la suite 16

Chapitre 2 : Les relations du travail et le climat social 17

Section 1 : Au cœur de la stratégie 2020 : collaboration, transparence, confiance 17

Section 2 : Développer la proximité 19

Section 3 : Accompagnement des managers 20

Section 4 : Dispositifs d’accompagnement et d’écoute des collaborateurs (voir Titre 3) 21

Chapitre 3 : La prise en compte de l’évolution des organisations et le contenu du travail 22

Titre 3 : Dispositifs spécifiques de prévention, d’accompagnement et de traitement des collaborateurs en difficulté 23

Chapitre 1 : La prévention des risques psychosociaux au quotidien 23

Chapitre 2 : Dispositifs de signalement et de traitement des signaux forts 24

Section 1 : Dispositifs existants 24

Section 2 : Dispositifs à mettre en place 26

Titre 4 : Stipulations générales 28

Titre 1 : La qualité de vie au travail : une démarche intégrée / inclusive

Chapitre 1 : Implication des différents acteurs

La qualité de vie au travail est un processus dynamique et inclusif qui implique les parties prenantes engagées dans la transformation des conditions d’emploi et de travail en réponse à des exigences internes et externes (ANACT, conférence sociale 2013).

Cette transformation n’appartient pas à une direction ou à un service en particulier, mais suppose la participation et l’engagement de l’ensemble des acteurs, une collaboration bienveillante en tenant compte des aspirations et des contraintes de chacun.

La capacité de dialogue au quotidien des différents acteurs contribue au développement des individus et des équipes dans les meilleures conditions possibles.

Section 1 : Collaborateurs

Au-delà de l’obligation qui repose sur le collaborateur de concourir à la prévention des risques professionnels en respectant notamment les consignes de sécurité données dans le règlement intérieur, les formations à la sécurité, et les procédures internes, chaque collaborateur, pris individuellement ou non, participe et influence le collectif de travail, qui revêt une très grande importance dans la qualité de vie au travail. Tout collaborateur, quelque soit son métier ou son positionnement hiérarchique est donc acteur de la qualité de vie au travail en restant à l’écoute des besoins de ses collègues proches ou éloignés, en s’efforçant d’adopter une attitude bienveillante et constructive même dans les situations « tendues ».

Dans ce sens, tout collaborateur peut prendre l’initiative d’une action visant à renforcer la convivialité dans son service ou avec une autre équipe.

Tous les collaborateurs doivent signaler à une des parties prenantes qu’il choisira librement une situation individuelle ou collective à risque et dont il aurait connaissance. Dans ce cas, aucune action ne sera entreprise sans qu’il ne l’ait acceptée (sauf situation exceptionnelle), et rien ne pourra lui être reproché (sauf abus ou mauvaise foi).

Section 2 : Direction Générale

Dans les projets qu’elle met en place, la Direction Générale doit s’efforcer de rechercher le meilleur équilibre entre performance économique de l’entreprise et bien-être individuel ou collectif des équipes. Elle impulse également une dynamique de collaboration et d’échanges constructifs entre les différents services dont elle a la responsabilité, en ligne avec le « sharing expertise » que nous promouvons au quotidien et avec l’accord « normes harmonisées pour la protection de l’environnement, de la santé et du travail » signé par la direction de B. Braun Melsungen AG et les représentants du personnel « Forum Europe ».

La Direction Générale a aussi le rôle de donner du sens aux politiques et actions qu’elle met en place afin d’assurer leur pleine compréhension par les équipes et donc susciter l’adhésion. Pour cela, elle veillera à utiliser les moyens de communication internes adéquats, en assurant le suivi de ces politiques et actions.

La Direction Générale a aussi pour vocation de se rendre disponible auprès des managers ou des équipes si cela s’avérait nécessaire.

Section 3 : Management

Le manager, quelque soit son niveau hiérarchique, est un relai essentiel des politiques de l’entreprise, qu’il incarne au quotidien aux yeux de ses collaborateurs.

Pour cela, il doit s’assurer du bon niveau de communication des informations entre les services et au sein même de son équipe.

Le manager doit rester attentif à la charge de travail de son équipe et à l’organisation qu’il met en place au quotidien, en veillant notamment à la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle, ou encore à la possibilité pour le collaborateur d’échanger sur son travail ou les conditions de sa réalisation. Ces différents points doivent être discutés dès que cela s’avère nécessaire, notamment lors de l’entretien annuel d’évaluation.

Le manager contribue en ce sens beaucoup à l’amélioration de la qualité de vie au travail au quotidien, dans son rôle de manager de proximité ; il contribue à donner du sens au travail, à articuler les projets collectifs et les projets individuels, à clarifier les rôles ou encore à permettre au salarié en difficulté de s’exprimer. Il est également un relai essentiel des équipes Ressources Humaines, notamment dans la détection de possibles « signaux faibles » de collaborateurs en difficulté.

La Direction Générale ou encore les équipes RH doivent rester disponibles pour aider le manager qui en aurait besoin, via l’écoute, la formation ou encore l’accompagnement dans les situations les plus complexes.

Section 4 : Professionnels de la prévention en matière de santé, de sécurité et de soutien social

Les professionnels de la santé et de la sécurité au travail sont des acteurs-clés de la démarche de développement de la qualité de vie au travail et dans la préservation de la santé physique ou mentale des collaborateurs.

• Le médecin du travail : son rôle est préventif. Celui-ci consiste à éviter toute altération

de la santé des salariés du fait de leur travail, tout au long de leur parcours professionnel.

Le médecin du travail effectue sa mission en toute indépendance et dans le respect du secret médical.

Il peut proposer des actions de prévention et de suivi des salariés qui présentent un état de santé le nécessitant ou qui sont exposés à des risques particuliers. Dans ces derniers cas, la société s'engage à ce que dans toutes les situations le permettant, la Direction des Ressources Humaines prenne en compte ces propositions. A défaut, la Société fera connaître par écrit les motifs qui s'opposent à ce qu'il y soit donné suite.

De façon générale, le médecin du travail est associé à l’ensemble des démarches collectives visant la prévention des risques pour la santé des salariés, via notamment sa participation au CHSCT.

• L’infirmier(e) de santé au travail dans les établissements où il (elle) est présent(e), a un rôle de soignant(e), d’accueil et d’écoute.

Il (elle) est souvent le(a) premier(e) à accueillir les salariés au sein d’un service de santé. Il (elle) a un rôle d’alerte et d’orientation auprès des autres acteurs. L’infirmier(e) peut participer à des actions collectives d’information ou de formation, dans la limite de ses attributions.

Les attestations de suivi infirmier lorsqu’elles sont délivrées ne comporteront aucune mention relative à l’aptitude ou à l’inaptitude médicale du salarié, qui demeure de la compétence du médecin du travail.

• L’assistant(e) social(e), dans les établissements où il (elle) est présent(e) ou affiliés aux centres référents de médecine du travail, est à la disposition des salariés qui rencontrent des difficultés dans leur vie notamment personnelle pour les écouter, les conseiller et les orienter, en cas de besoins, vers les autres acteurs. L’assistante sociale participe par son action aux dispositifs d’alerte existants.

• Les Sauveteurs Secouristes du Travail ont pour rôle de porter les premiers secours à toute victime d'un accident du travail ou d'un malaise, mais aussi d’être acteurs de la prévention dans l’entreprise. Pour cela, ils sont régulièrement formés.

Section 5 : RH de proximité

La fonction Ressources Humaines dans son ensemble accompagne, avec le management, la mise en place des actions en faveur du développement de la qualité de vie au travail au sein de chacune des entités de B. Braun Medical.

Une grande partie de ses efforts doit porter sur une meilleure connaissance individuelle de l’ensemble des collaborateurs et managers, ainsi que des enjeux industriels et business susceptibles d’impacter les conditions de travail. Cette connaissance permet au Responsable RH de mieux orienter, conseiller et accompagner les personnes qu’il/elle a en charge de suivre, et de contribuer à prévenir les situations personnelles ou collectives porteuses de risque.

Dans la limite des moyens humains qui sont les siens, les Responsables RH de sites ou Responsables RH dédiés s’efforcent de recevoir individuellement les collaborateurs et managers dans une dynamique proactive d’entretiens RH de suivi, en se rendant le plus accessibles possible et en veillant à ce que ces entretiens se déroulent dans un climat informel d’écoute et de confiance, de transparence et de feedback.

La confidentialité est un autre élément essentiel de ces échanges, les actions qui en découleraient le cas échéant seront systématiquement accordées avec le collaborateur ou le manager concerné.

La fonction Ressources Humaines contribue à définir, mettre en œuvre les politiques sociales et évaluer leurs résultats. Elle informe la Direction des problèmes détectés dans la mise en œuvre de ces politiques et procède aux éventuels ajustements.

Section 6 : Représentants du Personnel

Les instances représentatives du personnel (IRP) participent activement à la politique de prévention des risques et de la pénibilité au travail. Elles contribuent également à la promotion de la qualité de vie au travail ainsi qu’à l’information et la sensibilisation des salariés.

• Les Parties signataires soulignent le rôle essentiel de la Commission Santé, Sécurité et Conditions de Travail (CSSCT)¹ en ce qui concerne la santé physique et mentale et la sécurité des salariés. La CSSCT a pour mission de contribuer, dans les limites des attributions expressément déléguées par le Comité Social et Economique (CSE), à la protection de la santé, de la sécurité, à l’amélioration des conditions de travail des salariés et de veiller au respect des prescriptions légales et réglementaires en ces matières.

La mise en œuvre des stipulations du présent accord doit respecter et intégrer les prérogatives des CSSCT qui constituent des instances d’échanges d’information, de proposition, et de suivi.

• Les Organisations Syndicales participent à la négociation, au suivi et à l’application des accords collectifs. Le dialogue social est un facteur majeur du développement de la qualité de vie au travail.

Les Institutions Représentatives du Personnel et les Organisations Syndicales ont un rôle fondamental en matière de remontée d’information et d’alerte.

La volonté de concertation sociale, qui favorise le principe de négociation sur de nombreuses thématiques, place la qualité du dialogue social au cœur de la construction de la qualité de vie au travail.

Chapitre 2 : Définitions clés et enjeux

Le développement de la qualité de vie au travail passe par une prise en compte de la survenance possible de Risques PsychoSociaux (RPS). Il n’existe pas une définition unique des RPS, car ils recouvrent des risques professionnels de nature variée susceptibles d’impacter l’intégrité physique ou mentale des salariés.

Les RPS sont souvent liés à la fois à un contexte et à un salarié en difficulté/en situation de mal être exprimant des ressentis négatifs par rapport à son travail. Le contexte humain, organisationnel, social, technique… est susceptible d’influencer le ressenti du salarié.

Dans ce cadre, l’efficacité de la démarche de développement de la qualité de vie au travail repose au préalable sur l’appropriation de concepts et d’un langage commun.

Section 1 : Définition de la qualité de vie au travail

Selon l’ANACT, la qualité de vie au travail peut se définir comme « l’existence d’un cercle vertueux entre plusieurs dimensions directement ou indirectement liées à l’activité professionnelle : relations sociales et de travail, contenu du travail, environnement physique, organisation du travail, possibilité de réalisation et de développement personnel, conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle. Il est entendu que l’effet global de l’action menée sur chacune de ces dimensions n’est pas le résultat d’une simple addition, mais de l’émergence d’une culture partagée autour du sujet qualité de vie au travail. ».

Section 2 : Définition du Stress

Bien que les risques psychosociaux ne se limitent pas à la question du stress au travail, il convient de définir cette dernière notion, considérée comme la principale manifestation des risques psychosociaux dans l’entreprise.

Nous retiendrons la définition donnée par l’Accord National Interprofessionnel du 2 juillet 2008 :

« Un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. L’individu est capable de gérer la pression à court terme mais il éprouve de grandes difficultés face à une exposition prolongée ou répétée à des pressions intenses… En outre, différents individus peuvent réagir de manière différente à des situations similaires et un même individu peut, à différents moments de sa vie, réagir différemment à des situations similaires. Le stress n’est pas une maladie mais une exposition prolongée au stress peut réduire l’efficacité au travail et peut causer des problèmes de santé. Le stress d’origine extérieure au milieu de travail peut entraîner des changements de comportement et une réduction de l’efficacité au travail. Toute manifestation de stress au travail ne doit pas être considérée comme stress lié au travail. Le stress lié au travail peut être provoqué par différents facteurs tels que le contenu et l’organisation du travail, l’environnement de travail, une mauvaise communication, etc. ».

Section 3 : Définition du harcèlement moral

Selon le code du travail (article L. 1152-1) : « Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d'altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel. ».

Titre 2 : Mise en œuvre du développement de la Qualité de Vie au Travail – actions engagées ou à mettre en place

Les parties conviennent de retenir la typologie de l’ANACT pour déployer les différentes dimensions de la qualité de vie au travail :

• l’égalité des chances ;

• les relations de travail et le climat social ;

• la santé au travail et son environnement ;

• la prise en compte de l’évolution des organisations et le contenu du travail ;

• la réalisation de soi et le développement professionnel.

Chapitre 1 : L’égalité des chances et conciliation des temps

Section 1 : Egalité des chances et développement professionnel

• Dans le cadre de son accord « égalité professionnelle et salariale entre les femmes et les hommes », les parties signataires se sont mises d’accord pour réaffirmer leur engagement pour une politique des Ressources Humaines en adéquation avec les principes de respect de la différence, d’égalité des chances et de lutte contre les discriminations, applicables dès l’embauche et tout au long de la carrière professionnelle.

Constatant qu’il n’y a pas de déséquilibre significatif entre hommes et femmes au sein de l’entreprise (promotions, salaires, actions de développement notamment), il a été convenu qu’une attention particulière sera portée sur les aspects suivants :

• faire de la parentalité et de la maternité en particulier, des situations neutres au regard du déroulement de carrière des femmes et des hommes de l’entreprise ;

• sensibiliser et lutter contre les stéréotypes de genre, en faisant évoluer les pratiques et mentalités au quotidien et de manière durable (accès aux dispositifs liés à la parentalité pour les hommes comme pour les femmes, évolution vers des métiers perçus comme étant féminins ou masculins par exemple).

En lien avec ces priorités et afin d’améliorer les dispositifs déjà existants, la société s’est notamment engagée à :

• favoriser autant que possible le recrutement d’hommes ou de femmes dans les métiers dans lesquels ils seraient sous-représentés sur chacun de nos sites, afin notamment de préserver une certaine diversité de profils ;

• mettre en place systématiquement des entretiens pré et postnataux entre le RH et la collaboratrice afin d’assurer une plus grande sérénité à l’occasion du départ et du retour dans l’entreprise, tout en maintenant un niveau adéquat de communication entre la société et la collaboratrice ;

• élaborer un guide de la parentalité à destination des collaborateurs, des managers et des élus, afin de garantir une meilleure connaissance des dispositifs existants dans l’entreprise

• élaborer une charte de la diversité à diffuser aux différents acteurs avec lesquels nous travaillons en matière de recrutement, ou encore aux écoles notamment.

• Dans l’accord de branche sur « l’emploi des personnes en situation de handicap dans les entreprises du médicament », les parties ont souhaité renouveler leur engagement fort vis-à-vis de ces personnes, engagement qui a permis une réelle progression à la fois du taux global d’emploi dans l’industrie pharmaceutique (1,69% en 2009 à 2,91% en 2013²).

Cependant et tout en persévérant dans la politique volontariste en termes de recrutement et d’intégration des personnes en situation de handicap, la branche de l’industrie pharmaceutique a défini les axes majeurs autour desquels nous devions accentuer nos efforts :

• un plan d’embauche en milieu ordinaire ;

• des actions de sensibilisation et de communication ;

• un plan d’insertion et de formation ;

• un plan de maintien dans l’emploi ;

• le recours au secteur protégé et adapté ;

• le développement d’actions expérimentales portant notamment sur le handicap psychique.

Au-delà de l’implication de la Société dans cette démarche engagée par la branche de l’industrie pharmaceutique, la Société s’engage notamment à :

• maintenir le système de collaborateurs « référents handicaps » sur chaque établissement, en relai de proximité de la politique de la Société en matière d’emploi des personnes en situation de handicap ;

• sensibiliser et former ses équipes d’acheteurs dans le cadre de sa politique d’achats responsables, pour les aider à identifier les opportunités de faire intervenir des prestataires ayant recours aux travailleurs handicapés mentaux ou physiques ;

• renforcer ses partenariats avec des acteurs spécialisés dans le recrutement des personnes en situation de handicap tels que HandiEM.

• Dans sa politique de gestion active des générations au sein de la Société, afin notamment de valoriser l’expérience des salariés dits seniors et l’intégration des compétences nouvelles apportées par les jeunes salariés. Prenant acte de la suppression en 2017 du dispositif légal du « contrat de générations », les Parties ont souhaité en préserver l’esprit et conserver une politique proactive en matière de gratification des stagiaires et de valorisation de l’expérience acquise dans le cadre des stages et alternances précédents une embauche au sein de la Société.

Les Parties ont également souhaité pérenniser le dispositif de « temps partiel de fin d’activité » afin de favoriser une transition entre l’activité et la retraite.

Ce dispositif est ouvert aux salariés âgés de 60 ans et plus qui pourront demander une réduction de leur durée du travail à hauteur de 20% minimum et de 50% maximum du temps de travail en vigueur dans l’établissement.

Le passage à temps partiel souhaité doit être compatible avec le bon fonctionnement de l’entreprise. En cas de difficulté, il pourra être proposé une mutation à un poste compatible avec l’organisation du travail souhaitée.

L’organisation du travail à temps partiel choisi devra avoir une durée minimum de 3 mois consécutifs.

Il sera donné une priorité d’accès à ce dispositif aux salariés ayant été victime d’un accident du travail ou d’une maladie professionnelle puis à ceux ayant occupé des postes identifiés comme étant exposés à un ou plusieurs facteurs de pénibilité.

La réduction de la durée du travail s’accompagnera d’une réduction équivalente de la rémunération. En revanche, cette réduction de la rémunération sera neutralisée pour le calcul de l’indemnité de départ à la retraite qui sera calculée sur la base d’un salaire équivalent temps plein.

La Société prendra à sa charge le maintien des cotisations patronales et salariales de retraite, de base et complémentaire, à hauteur du salaire qu’aurait perçu le salarié s’il avait travaillé à temps plein.

La Société s’engage à répondre par écrit dans un délai de 2 mois à toute demande de passage à temps partiel et à motiver sa réponse en cas de refus.

Par ailleurs dans le cadre du précédent accord sur le contrat de génération, les principales actions menées ont porté sur :

• la refonte des outils d’accueil, de suivi et d’évaluation des périodes d’apprentissage et de fin de stage par la mise en place d’outils de suivis des jeunes comme de leur tuteurs sur la base de critères harmonisés, mise en place d’entretiens RH de suivi à mi-parcours et fin de parcours pour les jeunes, formation-sensibilisation des tuteurs du site et diffusion d’un guide d’accueil et de bonnes pratiques ;

• la refonte complète du programme d’intégration des nouveaux arrivants au sein des équipes commerciales et marketing (représentant la majorité des recrutements au niveau du Siège à Boulogne) : allocation d’une ressource dédiée aux RH pour coordonner les plannings d’intégration, harmonisation des programmes de formation au sein des différents réseaux, remise du planning au nouvel arrivant pour améliorer la visibilité de l’accueil, entretien RH de suivi en cours d’intégration, déjeuner collectif de suivi aves la Direction RH au moins une fois dans l’année d’accueil ;

• la fixation d’objectifs de période d’essais et d’entretiens de fin de période d’essai afin de clarifier les attentes respectives du manager et du nouvel entrant.

Section 2 : Flexibilité et Conciliation des temps

• Dans le cadre de l’accord « égalité professionnelle et salariale entre les hommes et les femmes », les parties signataires se sont engagées à aller bien au-delà des dispositifs légaux, en particulier sur les points suivants :

• la neutralisation des choix individuels sur les temps de travail (temps partiel notamment) en matière d’évolution de carrière, dans la mesure où ces choix sont compatibles avec le poste envisagé ;

• l’aménagement des conditions du temps de travail pour les salarié.e.s affecté.e.s à un poste de nuit, qui peuvent sur demande bénéficier d’un poste de jour à la naissance d’un enfant à charge et pour une durée maximale de 6 mois après la naissance de l’enfant, dispositif ouvert le cas échéant à l’un des deux parents salariés de la Société ;

• la mise en place, dans la mesure du possible, d’un télétravail temporaire sur demande de la salariée enceinte ;

• l’amélioration des conditions de rémunération du temps partiel d’éducation, dans les conditions prévues par accord, avec l’octroi d’une rémunération plus favorable que si elle était réduite à due proportion, ce que prévoit normalement la loi ;

• l’amélioration des conditions de rémunération des dispositifs légaux de congé de de proche aidant et de congé de solidarité familiale : la société assurera, contrairement aux dispositions légales, un maintien à hauteur de 30% de la rémunération moyenne mensuelle des 12 derniers mois et non pas du salaire de base du collaborateur, dans la limite des conditions posées par accord ;

• sensibilisation sur les horaires des réunions.

• Par le présent accord, les Parties reconnaissent que les nouvelles technologies et les outils informatiques en particulier prennent une place de plus en plus importante dans le milieu professionnel mais aussi dans la sphère personnelle, jusqu’à rendre poreuse la frontière entre les deux. En ce sens, les parties signataires tiennent à rappeler l’importance du bon usage de ces outils afin d’assurer le respect de l’équilibre vie privée/vie professionnelle, élément essentiel de la qualité de vie au travail. Elles rappellent les engagements de la Société dans la Charte du droit à la déconnexion, annexée au présent accord.

Les Parties constatant qu’il y a peu ou pas de remontées négatives sur leur usage au sein de la société, la volonté d’action se basera essentiellement sur des actions de sensibilisation et d’éducation, non pas de contrainte (telles que la coupure des mails en dehors des horaires réguliers par exemple). Cela d’autant plus que ces outils peuvent contribuer à une meilleure conciliation des temps personnels et professionnels, dans la limite d’un usage modéré et encadré.

Il est donc essentiel de demeurer acteurs sur les points suivants:

• l’usage raisonnable d’internet et des réseaux sociaux pendant et en dehors du temps de travail, notamment les nécessaires précautions à avoir dans la diffusion d’informations ou d’images relatives à l’activité professionnelle du collaborateur et susceptibles d’aller à l’encontre de leurs obligations contractuelles ou à l’encontre du respect de la vie privée d’autres collaborateurs de l’entreprise ;

• l’incitation des équipes à utiliser les moyens mis à leur disposition (conférences téléphoniques, visioconférences via Skype par exemple) pour limiter les déplacements notamment dans le cas de réunions courtes ou dont le sujet ne requière pas nécessairement leur présence physique ;

• l’encadrement renforcé de l’attribution temporaire ou régulière des outils mobiles permettant de travailler à distance, en veillant à les octroyer aux personnes qui le nécessitent réellement dans le cadre de leurs missions ;

• l’utilisation raisonnée des mails pendant les horaires de travail, en veillant à la qualité du lien social au sein de l’entreprise tout en garantissant le maintien d’une relation courtoise et de qualité tant sur le fond que sur la forme de la communication ;

• l’utilisation raisonnée des mails en dehors des horaires d’ouverture de l’établissement et/ou des horaires durant lesquels s’accomplit régulièrement le travail du collaborateur concerné, quelque soit son niveau hiérarchique, et/ou durant les plages légales de repos obligatoire.

Les périodes de suspension du contrat de travail (congé parentalité, arrêt maladie par exemple) doivent être respectées par les autres collaborateurs.

Les parties signataires admettent cependant que, en cas de circonstances particulières (urgences, imprévus, voyages, importance du sujet en question notamment), des exceptions peuvent être mises en œuvre et comprises de tous.

• La Direction et les Partenaires Sociaux ont décidé, suite notamment à l’expression d’un réel besoin par les collaborateurs de l’entreprise, d’entamer des négociations sur le sujet du Télétravail. Un accord a été signé le 29 mars 2016 par l’ensemble des parties prenantes.

Les stipulations de cet accord définissent les critères d’accès et les conditions de mise en place du télétravail pour tous, au-delà des dispositions déjà existantes découlant de différents accords (télétravail pour les seniors, pour les femmes enceintes, pour les personnes ayant la reconnaissance de travailleur handicapé principalement). Un soin particulier sera apporté au déploiement de ces nouvelles mesures, via un suivi RH spécifique au démarrage du télétravail, et par la publication de guides dédiés (managers et collaborateurs).

Section 3 : Principales actions à mettre en place pour la suite 

• Fusionner certaines commissions de suivi de nos principaux accords et créer des commissions centrales

Ainsi, par l’accord relatif au Dialogue Social signé le 15 décembre 2016, les Parties ont convenus de réunir les commissions existantes à date de signature de celui-ci en 3 grandes commissions : Qualité de Vie au Travail, Emploi et Avantages Sociaux. A date de signature du présent accord les Parties ont entamé une nouvelle négociation sur cette thématique afin d’adapter les nouvelles dispositions législatives et règlementaires.

• Enrichir les stipulations de l’accord Qualité de vie au travail via de nouveaux accords :

• l’accord sur le Dialogue Social du 15 décembre 2016 qui porte notamment sur la conciliation vie syndicale-vie professionnelle ; 

• l’accord relatif au Compte Epargne Temps du 15 décembre 2016 afin de mieux encadrer la prise de congés mais aussi de redonner du sens et de la flexibilité aux jours placés dans le CET en lien avec certains impératifs de la vie quotidienne.

• Renforcer notre Charte de systèmes d’information et de communication

La Société s’est déjà dotée d’une charte informatique révisée en 2015, qui tient compte de la généralisation des outils informatiques et de leur impact sur l’activité professionnelle. Les Parties ont renforcé les dispositions de cette charte en 2016 après consultation des instances représentatives concernées notamment le Comité Central d’Entreprise le 14 décembre 2016, en insistant sur les dispositions relatives au meilleur usage des nouvelles technologies et des outils informatiques, conformément aux points de vigilance mentionnés à l’article 2 ci-dessus.

• Renforcer nos pratiques d’intégration et de transmission des savoirs par un projet relatif à la généralisation du tutorat sur les sites qui le requièrent 

La Direction s’engage à faire un diagnostic des pratiques existantes et des besoins pour la mise en place de mesures simples et pragmatiques en faveur d’un « tutorat » « métier/sécurité » pour les nouveaux collaborateurs concernés par le dispositif.

-suivi stagiaires

Chapitre 2 : Les relations du travail et le climat social

La qualité des relations sociales et de travail constitue une part importante de la thématique générale de la qualité de la vie au travail, puisqu’elle impacte plus ou moins largement la motivation et donc l’implication des collaborateurs dans leur travail et dans les relations qu’ils entretiennent avec les autres : relations avec la ligne managériale, relations entre direction et représentants du personnel ou entre représentants du personnel, relations entre collègues et/ou équipes, relations avec les clients principalement.

Nous croyons que la qualité des relations au travail dépend donc à la fois de la qualité des relations entre les différents collectifs de travail, de notre capacité à partager de manière plus rapide et transparente les informations utiles au quotidien mais aussi de la capacité laissée aux collaborateurs en difficulté (réelle ou ressentie) à s’exprimer librement sur le sujet.

Section 1 : Au cœur de la stratégie 2020 : collaboration, transparence, confiance

• En juin 2015 nous avons lancé en France la stratégie 2020, pour laquelle et pour la première fois nos 4 divisions sont alignées au niveau mondial via une plus grande cohérence des objectifs fixés, mais aussi au niveau national avec une véritable synergie des priorités qui ont été définies comme stratégiques pour nos activités business et pour l’ensemble de nos fonctions support.

Un effort particulier a été fait dans la diffusion et la compréhension par les équipes de cette stratégie, via notamment :

• l’utilisation de vidéos podcasts live et retransmis, l’édition de brochures reprenant l’essentiel des 11 initiatives de la stratégie France ou les 10 principes du business au niveau mondial ;

• la mise en place d’une page dédiée à la stratégie via notre réseau social d’entreprise BKC ;

• la mise en place de plénières et workshop dans toutes les régions autour des 11 initiatives de la stratégie ;

• la mise en place de pages Q&R suite aux groupes de travail afin de répondre aux principales questions soulevées.

La Direction s’engage à ce qu’une vigilance particulière soit portée sur le suivi et l’information en temps utiles des collaborateurs sur tous ces sujets, tout au long de l’année.

• Pour renforcer cette dynamique collective qui vise notamment à œuvrer ensemble en vue d’atteindre des objectifs clairs et ambitieux, la société a largement rappelé le nécessaire engagement de tous, à commencer par la Direction, dans les efforts de collaboration et de transparence générateurs d’un plus fort sentiment d’appartenance à un collectif de travail cohérent et confiant.

Parmi les 11 initiatives qui constituent notre stratégie, certaines sont directement liées aux aspects de transversalité et de collaboration, par exemple:

• l’initiative 6 « Comptes Clients » : mieux organiser nos ressources et nos modes de collaboration transversaux au sein des différentes divisions pour assurer une vision moyen et long terme de présence chez le client, et positionner différemment nos équipes auprès d’eux, pour une meilleure satisfaction de tous ;

• l’initiative 8 « solutions aires thérapeutiques » : pour améliorer la vie des patients tout au long du parcours de soin, nous devons travailler davantage en synergies, au-delà des « silos » et des produits propres à chaque division ;

• l’initiative 9 « productivité, simplification » : modernisation de nos outils pour gagner en efficacité et pour se centrer davantage sur les activités à valeur ajoutée, tout en réfléchissant à la simplification des structures là où cela s’avère nécessaire afin de favoriser la fluidité des échanges.

• Enfin, l’instauration d’un baromètre social tous les 3 ans permettra de mesurer aussi les impacts de ces efforts partagés notamment dans les 5 domaines du modèle « Great Place To Work » : crédibilité, respect, équité, fierté, convivialité.

Section 2 : Développer la proximité

Tenant compte des résultats du dernier baromètre social comme des remontées des différents acteurs de l’entreprise, une attention particulière doit être portée sur l’amélioration de notre proximité avec les collaborateurs, via des initiatives partagées avec les Divisions et les sites et pour certaines regroupées dans l’initiative 11 de la stratégie, « B. Braun & Moi ».

• la mise en place d’un suivi de proximité mieux structuré du point de vue RH en s’appuyant sur :

• le recrutement en 2015 sur le site de Boulogne d’un Responsable RH dédié en grande partie au suivi de proximité des équipes/collaborateurs/ managers des fonctions support du site, en complément d’un autre Responsable RH dédié quant à lui au suivi des autres fonctions du siège (entretiens individuels réguliers, meilleure remontée des besoins et attentes exprimés, participation aux réunions d’équipes pour recevoir et transmettre en temps utiles les bonnes informations etc) ;

• l’harmonisation progressive des actions, suivis de projets et outils RH sur tous les sites de B. Braun Medical (au moins 3 réunions annuelles avec les RH de sites, co-animation de projets transversaux, échange de bonnes pratiques, interface avec les directions de sites sur les sujets RH et Communication notamment) ;

• la modernisation progressive des outils RH pour gagner en efficacité, réduire les tâches administratives et mieux suivre les informations individuelles et collectives, nécessaire pour mieux adresser les attentes des collaborateurs (évolutions possibles de carrières, évolutions des compétences souhaitées ou nécessaires par exemple).

• le développement d’outils d’information et de communication plus performants et plus facilement accessibles à tous les collaborateurs, appuyant nos efforts de transparence et de partage d’informations:

• l’intranet Dimoitoo a été remplacé par un réseau social d’entreprise (BKC) moderne et accessible même depuis son domicile pour ceux qui le souhaitent. Interactif et actualisé régulièrement, s’appuyant sur la collaboration active d’un réseau d’éditeurs sur tous les sites, chacun peut désormais être informé de toutes les activités de l’entreprise en temps réel, et interagir avec les éditeurs de contenus ;

• BKC permet aux équipes qui le souhaitent de développer des espaces collaboratifs d’échange d’informations en fonction des projets qui émergent ;

• d’autres outils d’information comme le pack managers ou la lettre/vidéo du Président ont été mis en place pour garantir que les résultats et perspectives du business sont partagés de la même manière sur les différents sites.

• le renforcement des campagnes de sensibilisation et/ou de formation en ce qui concerne les outils existants et sur lesquels nous devons nous appuyer pour améliorer la qualité des échanges avec les collaborateurs :

• les Entretiens Annuels d’Evaluation (EAE), ou entretiens de fin d’année orientés sur le bilan de la performance de l’année écoulée et sur les perspectives de l’année à venir : des formations sont systématiquement organisées pour les nouveaux managers, et des campagnes de sensibilisation sont organisées tous les ans en fin d’année en direction de tous les managers sur tous les sites ;

• les Entretiens Professionnels nouvellement mis en place, et qui orientent la discussion notamment sur les perspectives d’évolution en matière d’emploi et de compétences en lien avec la stratégie de l’entreprise, ou encore des projets de exprimés par les collaborateurs ;

• les entretiens de mi année, qui sont l’occasion notamment de faire le point sur ce qui a déjà été accompli et ce qui reste à faire, dans la continuité des EAE ;

• les entretiens « forfait-jours », qui eux ont pour objet principal d’évoquer la charge de travail des populations concernées, mais également l’organisation du travail, l’articulation entre l’activité professionnelle et la vie personnelle et la rémunération.

Des outils et d’autres campagnes de formation à destination des collaborateurs sont également mis en place afin que chacun puisse être acteurs au cours de ces échanges (bien se préparer pour ces entretiens, donner ou recevoir un feedback, etc.)

Section 3 : Accompagnement des managers

Les managers, quelque soit leur niveau hiérarchique, sont au cœur de la démarche visant à améliorer la qualité de vie au travail de par leur mission d’encadrement et pour certains, de par leur contact quotidien avec les équipes sur le terrain. Concilier les impératifs de performance dans le pilotage des équipes avec ceux liés à la qualité des conditions de vie au travail est une tâche parfois complexe. Plusieurs axes de travail sont en cours afin de leur permettre d’exercer pleinement leur rôle avec l’appui de leur propre manager et de la direction des ressources humaines.

• Refonte du référentiel managérial et introduction d’un objectif managérial obligatoire pour tous les managers de la société 

En ligne avec notre stratégie 2020 et pour assurer que le suivi des managers sera effectué sur une base harmonisée, la direction s’est engagée et a réévalué le référentiel des 7 compétences managériales en vigueur dans l’entreprise :

• simplification et clarification des niveaux de management : les managers sont désormais répartis en 3 catégories, managers de direction (Comex et direction des sites), managers de managers (managers ayant dans leur équipe un autre niveau de managers d’équipe), et managers opérationnels (en contact direct avec leur équipe) ;

• à chaque typologie de management correspond un niveau différent d’attente par rapport à chacune des 7 compétences managériales. Ces niveaux ont été réévalués sur proposition de la direction des ressources humaines et du comex ;

• à partir de la campagne d’entretiens de fin d’année 2015-2016, tous les managers sans exception, quelque soit leur niveau, auront un objectif managérial individualisé.

• Enrichissement du programme de formation et d’accompagnement des managers 

Au-delà des formations qui sont déjà dispensées à tous les nouveaux managers de l’entreprise, les Parties conviennent que ces formations doivent approfondir les thèmes suivants :

• rôle des différents acteurs dans le dialogue social au quotidien ;

• optimisation de la relation à distance avec les équipes ;

• sensibilisation sur les aspects essentiels de la qualité de vie au travail dont les aspects de prévention des risques psycho-sociaux ;

• accompagnement en proximité des collaborateurs au quotidien (importance des espaces de convivialité, reconnaissance, sens donné à l’activité notamment, cas spécifique des équipes nombreuses) ;

• importance de la communication ascendante, descendante et transversale au quotidien (réunions d’équipe régulières, points individuels si la taille de l’équipe le permet par exemple).

L’accompagnement des managers ne saurait se réduire à des actions de formation, celles-ci doivent être complétées par le suivi dans l’année par de nouveaux ateliers de co-développement sur des thématiques que les managers peuvent proposer, ou encore via des outils de feedback basés sur le volontariat, lorsque cela est possible et nécessaire.

Une attention particulière doit être accordée à l’aménagement d’espaces de convivialité, voir de confidentialité (surtout pour les équipes travaillant en openspace, pour favoriser des temps de rencontre informels entre managers et collaborateurs d’une part, entre collègues d’autre part. Comme nous le soulignons ci-dessus, chaque collaborateur, indépendamment de son rôle dans l’entreprise, a un rôle à jouer et peut être moteur dans la dynamique de convivialité.

Section 4 : Dispositifs d’accompagnement et d’écoute des collaborateurs (voir Titre 3)

• L’accompagnement et l’écoute au quotidien des collaborateurs et managers doit se faire par les voies habituelles, notamment auprès des acteurs définis dans le Titre 1, étant entendu que les rôles de proximité de ces différents acteurs sont complémentaires.

La diversité des acteurs permet au collaborateur, selon les circonstances et en fonction de sa sensibilité, de s’appuyer en première instance sur une personne qu’il/elle considèrera de confiance.

Pour que l’écoute soit constructive et mène à des actions concrètes lorsque celles-ci s’avèrent nécessaires, il est important que chaque acteur du dispositif d’amélioration de la qualité de vie au travail et de prévention des risques psycho-sociaux soit conscient de ses limites et de son positionnement en tant qu’acteur d’un système plus large : nous sommes tenus, ensemble, de co-construire les solutions avec les personnes concernées (collaborateurs, managers, le cas échéant les instances représentatives du personnel dans des cas spécifiques).

• L’accompagnement et l’écoute des collaborateurs et managers peut aussi se faire, dans certaines situations spécifiques, via des dispositifs dédiés. Certains de ces dispositifs sont encadrés par la loi ou la jurisprudence, d’autres peuvent être mis en place au niveau de l’entreprise afin d’enrichir les premiers.

L’articulation des dispositifs spécifiques est l’objet du Titre 3 du présent accord.

Chapitre 3 : La prise en compte de l’évolution des organisations et le contenu du travail

Les parties rappellent que l’entreprise met le salarié au centre de son organisation. L’organisation du travail, gage d’efficacité collective et de développement individuel, doit favoriser la diversité des tâches des salariés et veiller à ne pas les mettre en concurrence.

Chaque salarié est un acteur de la performance de l’entreprise. A ce titre, doivent être clairement identifiés sa place dans l’organisation et son périmètre de responsabilité. Son métier doit faire l’objet d’une description. Cette description est réexaminée régulièrement et modifiée le cas échéant pour tenir compte d’éventuelles évolutions.

Dans ce contexte, chaque salarié doit avoir une connaissance précise de ses missions, des moyens et des procédures internes en vigueur nécessaires à leur réalisation.

Les entretiens mentionnées à la Section 2, Chapitre 2 du Titre 2 sont autant de temps d’échanges qui permettent d’évoquer le rôle du collaborateur au sein de l’organisation.

Titre 3 : Dispositifs spécifiques de prévention, d’accompagnement et de traitement des collaborateurs en difficulté

Il apparaît que «  la performance d’une entreprise repose à la fois sur des relations collectives constructives et sur une réelle attention portée aux salariés en tant que personnes » (ANI 13 janvier 2013). Ce même ANI rappelle la dimension systémique de la qualité de vie au travail où les composantes sont multiples et interagissent.

Dans cet esprit, les parties signataires affirment leur volonté d’améliorer la prévention des risques psychosociaux de manière à contribuer à une meilleure santé des salariés et à une meilleure efficacité de l’entreprise.

Ce faisant, les salariés doivent pouvoir s’appuyer, en confiance, sur un dispositif d’alerte pour eux-mêmes ou pour d’autres salariés de leur entourage, de manière à pouvoir aider à prendre en charge le plus tôt possible des situations de difficultés avérées et à les traiter selon les cas rencontrés.

Chapitre 1 : La prévention des risques psychosociaux au quotidien

Les parties signataires veulent rappeler que la prévention des risques, quels qu’ils soient, se trouve dans l’exercice du travail quotidien, dans la prise en compte par tous les acteurs concernés, quel que soit leur niveau hiérarchique, des impacts liés à leurs actions, à leurs décisions, à leur comportement…

Tout changement important doit donner lieu en amont à une étude d’impact sur l’environnement de travail de manière à mettre en œuvre des actions de prévention adéquates (information, formation, moyens adaptés, d’ordre organisationnel ou managérial). C’est le rôle de consultation des instances, et en particulier du CSE et de la CSSCT qui en émane, et c’est aussi le rôle des managers chargés de la mise en œuvre des changements.

Pour ce faire, la Direction souhaite mettre en place des outils dont les managers pourront se servir pour améliorer la prévention quotidienne :

• la mise à jour des facteurs de risques psychosociaux dans la DUER des établissements et leur évaluation ;

• la mise en place d’un plan d’action en lien avec le DUER et de son suivi ;

• l’établissement d’indicateurs dans chacun des établissements, avec un suivi particulier dans les unités de travail ayant des facteurs de risque propres ;

• la formation des représentants des membres de CHSCT, des délégués syndicaux et des directions d’établissement, réalisée en 2017 dans la détection et la prévention des risques psycho-sociaux ;

• la formation des managers et principaux acteurs du dispositif à la détection des « signaux faibles » de leurs équipes.

Les parties signataires rappellent aussi que la prévention est l’affaire de tous : chaque salarié est acteur de la prévention, pour lui-même comme pour les autres (Art L.4122-1). Ceci s’applique aux risques psychosociaux. La qualité de vie au travail est la résultante des efforts de tous les acteurs sans exclusive.

Chapitre 2 : Dispositifs de signalement et de traitement des signaux forts

Section 1 : Dispositifs existants 

Parce qu’il arrive que des salariés se trouvent en difficulté, quelle qu’en soit l’origine ou la cause, il convient de pouvoir détecter ces situations et leur apporter l’accompagnement adéquat.

Les parties signataires rappellent que les salariés doivent pouvoir accéder à un dispositif de signalement recueillant leur confiance de manière à pouvoir déclarer sans crainte les situations de « mal être au travail », voire de souffrance, dont ils sont témoins ou auxquelles ils se trouvent confrontés. Ce dispositif doit offrir au salarié concerné différents points de contact et de procédures en fonction de la sensibilité et de la situation des parties.

Ce dispositif doit néanmoins se construire autour de personnes identifiées et formées, afin de permettre à chacun à la fois de s’exprimer et d’assumer son rôle et responsabilités (salarié, manager, IRP, RH, personnel du service de santé).

Cependant la discussion avec le responsable hiérarchique direct doit rester un des points d’entrée au cœur du dispositif. Le manager quant à lui doit se rendre disponible et faire son possible pour solutionner la problématique qui lui est remontée dans les plus brefs délais.

Les parties conviennent de mettre en place un tel dispositif présentant des accès diversifiés :

• L’alerte

Au sens légal tout travailleur peut alerter immédiatement l'employeur notamment s'il estime, de bonne foi, que les produits ou procédés de fabrication utilisés ou mis en œuvre par l'établissement font peser un risque grave sur la santé publique ou l'environnement. L'employeur informe le travailleur qui lui a transmis l'alerte de la suite qu'il réserve à celle-ci. Par ailleurs, le travailleur qui a lancé, de bonne foi, une alerte ne peut être écartée d'une procédure de recrutement ou de l'accès à un stage ou à une période de formation professionnelle, ni être sanctionnée ou faire l'objet d'une mesure discriminatoire, directe ou indirecte, notamment en matière de rémunération, de traitement, de formation, de reclassement, d'affectation, de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de mutation ou de renouvellement de contrat. Toute disposition ou acte contraire est nul de plein droit.

Ce droit d’alerte est exercé dans les conditions prévues par la loi et les procédures en vigueur dans l’entreprise, qui font par ailleurs l’objet d’une consultation des institutions représentatives du personnelles.

Parallèlement au devoir d'alerte dont dispose chaque salarié dans l'entreprise, le CHSCT dispose lui aussi d'un droit d'alerte en cas de danger grave et imminent ou de constatation d’un risque grave pour la santé publique ou l'environnement. Ce droit d'alerte enclenche une enquête immédiate avec l'employeur ou son représentant ayant pour objet la prise des mesures nécessaires pour faire cesser cette situation dangereuse. 

Les Parties rappellent également l’existence du dispositif légal du droit de retrait, corollaire du droit d’alerte lorsqu’il est exercé pour une situation qui présente un danger grave et imminent pour la vie ou la santé du collaborateur concerné ou d’une défectuosité constatée dans les systèmes de protection.

Au-delà de ce dispositif légal, un certain nombre de situations sont susceptibles de déclencher tout particulièrement notre vigilance, principalement :

• les situations de changement (organisation, méthodes de travail, outils, hiérarchie etc) qui peuvent entrainer des questionnements, remise en question des habitudes de travail ou relationnelles, et perçues différemment en fonction aussi de la sensibilité de chacun ;

• les situations conflictuelles (entre équipes, avec le manager, avec un collègue) de degré plus ou moins fort, régulières ou exceptionnelles, et qui doivent être l’objet d’un examen attentif pour parvenir à une solution rapide ;

• les situations individuelles difficiles, du fait de la vie professionnelle ou personnelle.

Toutes ces situations n’entrainent cependant pas nécessairement de souffrance au travail, et ne nécessitent pas toutes la même prise en charge. La plupart du temps, certains désaccords ou conflits passagers seront résolus via l’intermédiation d’un manager, d’un élu, d’un collègue ou du Responsable RH en local, à condition d’avoir pu identifier et partager rapidement la problématique.

La sensibilisation et la formation des managers, IRP et équipes RH permettront de distinguer les situations plus complexes ou qui perdurent dans le temps et qui nécessitent la mise en place d’un accompagnement ou d’un dispositif spécifique (signalement au CHSCT/RH, orientation vers le médecin/infirmière/assistante sociale, déclenchement d’une enquête via le CHSCT notamment).

• L’accueil

Dans tous les cas d’une situation identifiée comme donnant lieu à un mal-être réel, l’accueil par le RH local et/ou du personnel de santé suit immédiatement l’alerte et donne lieu à un « signalement » formel, adressé au secrétaire du CHSCT du site concerné.

• En cas de détresse, l’orientation vers le soin

Les personnes accueillant un salarié en situation de souffrance psychologique aigüe, quel qu’en soient les raisons, ont accès en permanence aux informations leur permettant d’orienter la personne vers un dispositif externe d’urgence psychiatrique, quel que soit le site concerné. Si le médecin du travail/infirmier est présent sur le site, il doit être la première personne informée de la situation de détresse.

• L’enquête Santé Sécurité et Conditions de Travail

Les Parties font ici référence aux enquêtes susceptibles d’être menées par le CSE ou le cas échéant la CSSCT, dans les cas de présomption de harcèlement moral ou sexuel, exclusion faite des enquêtes consécutives à des accidents du travail et maladies professionnelles. Elles conviennent ainsi du dispositif suivant :

• résolution du CSE pour enclencher une enquête ;

• désignation d’une commission d’enquête paritaire salariés-employeurs ;

• validation par les enquêteurs et le président du CSE du protocole de méthode (personnes à entendre, calendrier, principes de confidentialité et d’accès aux résultats de ces entretiens…) ;

• élaboration et validation du guide d’entretiens par les enquêteurs ;

• restitution de l’enquête aux membres du CSE, voire le cas échéant aux membres de la CSSCT ;

• avis du CSE sur les résultats de l’enquête et les suites à y donner.

• Suivi des actions

Le suivi des actions sera effectué au niveau des instances représentatives du personnel compétentes de chaque établissement et de la commission mentionnée ci-après.

• Cellule de crise

Pour pouvoir répondre aux situations d’urgence et de gravité, la Direction s’engage à mettre en place une cellule de crise paritaire dédiée aux situations particulières telles que (tentative de) suicide d’un salarié ou toute autre situation particulière susceptible de représenter un danger immédiat pour l’intégrité physique et/ou psychique d’un ou plusieurs collaborateurs.

Section 2 : Dispositifs à mettre en place

• Central : commissions sociale et santé et sécurité au travail

Sans préjudice de la compétence des CSE locaux et des CSSCT, les Parties souhaitent que les commissions susmentionnées, faisant par ailleurs l’objet d’un accord sur l’exercice du dialogue social en cours de négociation à date de signature du présent accord, soit l’occasion d’un échange paritaire et continu sur l’amélioration de la qualité de vie au travail.

• Local : intégration de la démarche de prévention des risques psycho-sociaux

Les Parties conviennent qu’en matière de prévention des risques psycho-sociaux, les démarches doivent être engagées au niveau des établissements, pour une plus grande proximité avec les problématiques locales.

Une première étape a été réalisée en 2017 par la formation des différents acteurs internes de la prévention des risques psycho-sociaux. Au courant de l’année 2018, chaque établissement devra initier ou approfondir sa démarche paritaire de prévention des risques psycho-sociaux en procédant le cas échéant à une phase d’évaluation des risques identifiés³, afin de mettre en place des actions de prévention.

Chaque établissement définira également les mécanismes d’évaluation et de suivi du dispositif mis en œuvre.

Titre 4 : Stipulations générales

Article 1. Champ d’application

Le présent accord concerne l’ensemble des salariés de la Société B. Braun Medical.

Article 2. Durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée indéterminée et s'applique à compter de sa date de signature.

Article 3. Dénonciation et révision

Conformément aux dispositions de l’article L. 2261-7-1 du Code du travail, sont habilitées à engager la procédure de révision du présent accord :

• jusqu’à la fin du cycle électoral en cours, une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives et signataires de cet accord ;

• à l’issue de cette période, une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives dans la Société.

Les demandes de révision du présent accord doivent être présentées par leur(s) auteur(s) par lettre recommandée avec accusé de réception ou par lettre remise en main propre contre décharge à l’ensemble des organisations syndicales représentatives. La demande de révision doit être obligatoirement accompagnée de propositions sur les thèmes dont il est demandé la révision.

Les négociations au sujet des demandes de révision doivent obligatoirement être initiées au plus tard dans un délai de deux mois à compter de la réception de la demande avec l’ensemble des organisations syndicales représentatives.

L’avenant de révision sera alors conclu dans le respect des conditions de validité des accords collectifs d’entreprise. Si un avenant de révision est valablement conclu, ses dispositions se substitueront de plein droit aux dispositions de l’accord qu’il modifie.

Par ailleurs, il est convenu que la dénonciation fait l'objet d'une notification motivée aux signataires par lettre recommandée avec accusé de réception. Un délai de préavis de 3 mois court à compter de cette notification. A l’issue de ce délai, la dénonciation devient effective et le présent accord continue alors de produire ses effets pendant une période de survie de 12 mois.

Article 4. Publication de l’accord

Le présent accord sera affiché et diffusé auprès de l'ensemble du personnel.

Il sera déposé auprès de la DIRECCTE et au secrétariat-greffe du conseil de Prud'hommes compétent conformément aux articles D. 2231-2 et suivants du Code du Travail.

Fait à Saint Cloud, le 11 septembre 2018, en 8 exemplaires originaux.

Pour les Organisations Syndicales
X Délégué Syndical Central CFDT	X Délégué Syndical Central CFTC
X Délégué Syndical Central FO
Pour la Société
X Directeur Ressources Humaines & Communication

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1. Jusqu’au renouvellement des Institutions Représentatives du Personnel et la mise en place du CSE au sein de la Société, les stipulations du présent accord visant la CSSCT et le CSE s’appliquent respectivement au CHSCT et au CE, dans le cadre et les limites des dispositions légales et règlementaires.↩

2. Données issues de l’association HandiEM, à comparer au taux d’emploi chez B. Braun Medical (5,45 % en 2014).↩

3. L’évaluation des risques psycho-sociaux, une fois réalisée, doit être annexée au Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels (DUERP).↩