SOCIETE POTEZ AERONAUTIQUE

ACCORD SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS

(Article L.2242-2, L2242-10 à L.2242-13 du Code du travail)

Entre,

La Société POTEZ AERONAUTIQUE, représentée par …………………………………………………, Président,

D’une part,

Et,

Les organisations syndicales représentatives au niveau de la Société POTEZ AERONAUTIQUE, représentées par :

Pour la CFDT

Pour la CGT

D’autre part,

Préambule

Les signataires se sont réunis pour définir les modalités de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels telles que définies par les Ordonnances Macron de 2017 et pour poursuivre les engagements pris dans l’accord signé en 2019.

Afin de mieux anticiper les mutations de l’emploi et de répondre aux évolutions des contextes économiques, les Ordonnances Macron de 2017 ont fait évoluer le cadre juridique en vigueur jusqu’alors. Ainsi par ces textes, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est devenue la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP), adoptant désormais une gestion dynamique des emplois et compétences et intégrant les notions de parcours professionnels.

Pour rappel, POTEZ AERONAUTIQUE évolue sur des marchés nationaux et internationaux caractérisés par des mutations technologiques, sociétales et environnementales importantes dans lesquels la concurrence est forte. Les conditions de succès sur ces marchés reposent, en partie, sur la capacité de l’entreprise à mobiliser en permanence les meilleures ressources et expertises.

A ce titre, les parties signataires ambitionnent, au travers d’un dialogue social constructif, la définition de dispositifs agiles de maintien, d’actualisation et de développement des compétences des salariés ainsi que de construction des parcours professionnels, tout en tenant compte des besoins de POTEZ AERONAUTIQUE et de son écosystème.

NB : Tous les mots génériques (tels que salarié, collaborateur, candidat, etc…) sont écrits au masculin pour faciliter la compréhension et la lecture de ce document. Cependant, ils s’entendent tous, dans un souci d’égalité et de parité, dans leur version féminine.

Table des matières

Titre 1 – Les fondamentaux de la Gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) 5

Article 1 – Définition et objectifs 5

Article 2 – Les acteurs de la GEPP 5

Article 3 – Analyse et diagnostic des évolutions d’emplois, de compétences et de ressources 5

Article 4 – Le pilotage de la GEPP 7

 4.1 – Composition du Comité de pilotage GEPP 7

 4.2 – Rôles et fréquences de réunion du Comité de pilotage GEPP 7

Article 5 – L’informations des parties prenantes en matière de GEPP 7

 5.1 – Information des salariés 7

 5.2 – Information des managers 8

 5.3 – Information des IRP 8

Titre 2 – L’accompagnement des salariés dans leur Parcours Professionnel 9

Article 6 – L’entrée dans le Parcours Professionnel 9

 6.1 – Politique de recrutement 9

 6.2 – Moyens de recrutement 9

 6.3 – Recours à l’intérim, aux Contrats à Durée Déterminée (CDD), aux Contrats à Durée Indéterminée de Chantier (CDIC) et aux prestataires externes 9

 6.4 – Recours aux stages et à l’alternance 10

 6.4 – Le Certificat de Qualification Paritaire de la Métallurgie (CQPM) 11

 6.5 – L’Intégration 11

Article 7 – L’organisation des Parcours Professionnels 12

 7.1 – La mobilité interne 12

 7.2 – L’Entretien de Performance et de Développement Personnel (EPDP) 13

 7.3 – L’Entretien Professionnel (EP) et le Bilan Professionnel (BP) 13

 7.4 – L’entretien de Carrière (EC) 14

 7.5 – Le Parcours Professionnel des représentants du personnel 14

Article 8 – Le développement des Parcours Professionnels 14

 8.1 – La formation et le développement de l’employabilité 14

 8.2 - Processus et accès à la formation 15

 8.3 – Les dispositifs de formation professionnelle 15

Article 9 – L’accompagnement de la fin de carrière 17

 9.1 – L’entretien de fin de carrière 17

 9.2 – Le tutorat et le transfert des compétences 18

TITRE 3 – Les engagements sociaux de la politique de GEPP 19

Article 10 – L’emploi des salariés Seniors 19

Article 11 – La promotion de la mixité professionnelle 19

Article 12 – L’emploi des personnes en situation de handicap 19

TITRE 4 – Mise en œuvre de l’accord 21

Article 14 – Durée, révision, dénonciation de l’accord 21

Article 15 – Dépôt de l’accord et publicité 21

Titre 1 – Les fondamentaux de la Gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP)

Article 1 – Définition et objectifs

La GEPP est une démarche dynamique d’accompagnement du changement dans l’entreprise par l’établissement d’outils et de processus en matière d’emplois et de compétences.

La GEPP doit permettre à POTEZ AERONAUTIQUE de :

• Disposer des compétences attendues, tant quantitatives que qualitatives, afin de renforcer sa performance opérationnelle et sa compétitivité grâce à une gestion proactive des emplois et des compétences ;

• Anticiper les évolutions des métiers et des besoins en compétences à tous les niveaux de l’organisation afin de mettre en place des actions d’acquisition, de gestion et de développement des compétences.

La GEPP doit permettre aux salariés de :

• Valoriser et de développer leurs compétences au sein de l’entreprise afin d’augmenter leur employabilité et de leur donner de la visibilité ainsi que des perspectives sur leur parcours professionnel ;

• Favoriser leur orientation en interne vers les métiers dont l’entreprise a ou aura besoin.

Article 2 – Les acteurs de la GEPP

Les acteurs principaux de la mise en œuvre de la GEPP sont :

• La Direction qui définit la stratégie en fonction de son contexte et garantit l’efficacité de la démarche de GEPP ;

• Les managers qui évaluent objectivement les besoins en ressources / compétences et accompagnent leurs collaborateurs dans la mise en œuvre des processus de développement et d’évolutions disponibles ;

• Les Ressources Humaines qui définissent et pilotent les processus et outils, conduisent les analyses et conseillent les managers ainsi que les salariés dans une dimension individuelle et/ou collective ;

• Les partenaires sociaux qui sont informés des prospectives en matière d’emplois et de compétences et qui participent de façon responsable à la démarche GEPP.

Article 3 – Analyse et diagnostic des évolutions d’emplois, de compétences et de ressources

POTEZ AERONAUTIQUE dispose de processus et d’outils communs de diagnostic qui permettent de définir et développer l’ensemble des politiques de gestion des Ressources Humaines. Dans une perspective d’amélioration continue et de compétitivité, POTEZ AERONAUTIQUE a accéléré ces derniers temps sa digitalisation pour, notamment, collecter et exploiter un grand nombre de données relatives aux emplois et aux compétences.

Néanmoins, l’environnement humain, commercial et technologique de l’entreprise est particulièrement évolutif et complexe. De multiples facteurs peuvent amener à revoir certaines priorités, voire à adapter la stratégie et la gestion opérationnelle de l’entreprise, dans des délais parfois courts, avec des impacts sur les besoins en emplois, compétences et formations.

En conséquence, les diagnostics et prévisions sur les besoins d’évolution des emplois et des compétences peuvent être eux-mêmes évolutifs. Les outils et méthodes d’analyse doivent donc être compris comme de grandes orientations cadres dans lesquelles inscrire les politiques et actions collectives de développement des compétences dans l’entreprise, ainsi que les actions de développement individuel des salariés.

• 3.1 – Les indicateurs clés de pilotage RH et le bilan social

Les indicateurs clés de pilotage (KPI) RH et le bilan social sont des outils indispensables à l’analyse et au diagnostic des évolutions d’emplois, de compétences et de ressources. Leur alimentation, issue des différents processus RH existants au sein du Groupe POTEZ AERONAUTIQUE, permet de dresser un état des lieux à un moment donné.

• 3.2 – Le Référentiel des Emplois et Compétences

• 3.2.1 – Structuration du référentiel des emplois et compétences

POTEZ AERONAUTIQUE dispose, à date, d’environ 80 fiches emplois recensant les finalités, les activités, les responsabilités et les compétences propres à chaque emploi. L’entreprise dispose aussi d’un référentiel de compétences et de qualifications, relié à ces fiches emplois, permettant d’évaluer le niveau de maitrise des salariés et d’en déduire les axes de progrès.

Progressivement digitalisé, ce Référentiel des Emplois et Compétences sera à terme composé de deux répertoires déclinés de la façon suivante :

• EMPLOIS :

  • Famille

  • Sous-famille

  • Emploi

  • Poste

• COMPETENCES :

  • Hard skills (compétences techniques - organisées par sous famille d’emploi)

  • Soft skills

    • Comportementales

    • Humaines et relationnelles

    • Cognitives

  • Compétences managériales

  • Compétences transverses

Chaque emploi sera détaillé à travers une description générale, des activités et des responsabilités principales, des critères d’évaluation et des compétences (requises et/ou optionnelles et/ou spécifiques).

Chaque compétence fait l’objet d’une description et est mobilisable dans les différents processus de GEPP et plus globalement de développement RH.

• 3.2.2 – Animation du Référentiel des Emplois et Compétences

Compte tenu des évolutions d’organisation et afin d’accompagner la croissance de l’entreprise, des travaux de développement et de mise à jour du référentiel des emplois et compétences ont été initié et se poursuivront tout au long de l’année 2023.

Ces travaux feront l’objet d’échanges réguliers avec les managers et les représentants du personnel pour construire une vision commune du référentiel et pour se conformer aux dispositions de la nouvelle Convention Collective de la Métallurgie qui prendra effet au 1^er janvier 2024.

POTEZ AERONAUTIQUE s’appuiera sur un Référent Emploi qui contribuera, avec le service des Ressources Humaines, à l’analyse des emplois d’une sous-famille professionnelle. Ainsi, le Référent Emploi partage sa vision opérationnelle des différents postes en prenant en compte le contexte et les évolutions prévisibles qu’elles soient technologiques, industrielles, économiques, commerciales et/ou démographiques. Le service Ressources Humaines, quant à lui, identifiera les actions les plus pertinentes en matière de GEPP au regard de cette vision.

Article 4 – Le pilotage de la GEPP

Afin de poursuivre un dialogue social constructif et de maintenir une attention particulière sur les sujets d’emplois et de compétences, un Comité de pilotage GEPP est mis en place au niveau de l’entreprise.

• 4.1 – Composition du Comité de pilotage GEPP

Le Comité de pilotage GEPP est composée :

• Du COMEX dans son intégralité (ou à défaut d’au moins un des membres) ;

• Des représentants du service RH en charge des questions d’emploi et de compétences ;

• Des Référents Emplois de chaque famille.

• 4.2 – Rôles et fréquences de réunion du Comité de pilotage GEPP

Le Comité de pilotage GEPP se réunira au moins une fois par an au dernier trimestre de l’année (cible novembre).

Il aura pour objet de :

• Suivre l’application des dispositifs et mesures prévus par le présent accord en matière de GEPP ;

• Partager sur l’adéquation des moyens mis en œuvre pour accompagner l’évolution professionnelle et la mobilité et, le cas échéant, proposer des mesures correctives ;

• Partager sur l’évolution du référentiel des emplois et des compétences ;

• Suivre l’évolution des indicateurs définis dans le présent accord ;

• Proposer des actions correctives ou d’améliorations au regard des résultats constatés.

Afin de conduire leur mission au mieux, il sera remis aux membres du Comité de pilotage GEPP les éléments d’information suivants :

• Le diagnostic RH actualisé de l’année en cours ;

• Le Référentiel des Emplois et Compétences actualisé ;

• Le bilan annuel des actions menées en application du présent accord.

Article 5 – L’informations des parties prenantes en matière de GEPP

La diffusion d’informations, régulières et à jour, en matière d’emploi et de compétences relèvent de la responsabilité de la Direction des Ressources Humaines. Elle est faite à destination de l’ensemble des populations concernées au sein de l’entreprise et relayée notamment par les managers de toute ligne.

• 5.1 – Information des salariés

Les salariés doivent recevoir les informations nécessaires à la bonne compréhension de la stratégie de l’entreprise afin de leur permettre de se projeter dans leur évolution professionnelle.

POTEZ AERONAUTIQUE s’assure donc de la diffusion des informations utiles auprès des salariés principalement via WORKPLACE, TEAMS et par voie d’affichage. Ils sont également informés de la mise en œuvre du présent accord au sein de l’entreprise. Elle s’appuie enfin sur le Référent Emploi de chaque famille professionnelle pour assurer une communication de proximité sur les questions d’emplois et de parcours professionnel.

• 5.2 – Information des managers

Les managers incarnent la politique GEPP de POTEZ AERONAUTIQUE. Afin de porter les différents dispositifs de GEPP auprès des salariés, ils reçoivent un niveau d’information suffisant et peuvent s’appuyer sur la Direction des Ressources Humaines pour les accompagner.

• 5.3 – Information des IRP

Les instances représentatives du personnel sont informées régulièrement dans le cadre :

• Du CSE qui est informé et consulté sur les orientations stratégiques et la politique sociale de l’entreprise ;

• Des travaux réalisés en matière de mise à jour du Référentiel des Emplois et Compétences défini au point 3.2

• Du bilan annuel des actions en faveur de la GEPP et de la restitution des réunions du Comité de pilotage GEPP.

Titre 2 – L’accompagnement des salariés dans leur Parcours Professionnel

Article 6 – L’entrée dans le Parcours Professionnel

• 6.1 – Politique de recrutement

Le recrutement est un levier clé de la GEPP. Il prend en compte les besoins en ressources de l’entreprise tant d’un point de vue qualitatif que quantitatif, à court, moyen et plus long terme.

POTEZ AERONAUTIQUE rappelle que le recrutement en interne et la mobilité professionnelle sont une priorité. A ce titre, l’entreprise communique par tout moyen les postes ouverts au recrutement en interne et identifie les personnes susceptibles d’avoir les compétences et l’expérience requises.

POTEZ AERONAUTIQUE rappelle donc que le recrutement externe porte prioritairement sur les profils et compétences à développer qui ne sont pas, ou de manière insuffisante, disponibles en interne. Le candidat ayant postulé sur un poste disponible à l’externe est donc évalué sur :

• L’adéquation entre ses compétences techniques et comportementales avec celles requises ;

• Son potentiel et les besoins prospectifs de l’entreprise (afin de garantir l’employabilité des salariés à long terme) ;

• Son expérience et sa contribution potentielle aux évolutions de l’entreprise que ce soit dans ses méthodes de travail, les technologies utilisées ou bien les marchés adressés.

Enfin, POTEZ AERONAUTIQUE rappelle son engagement pour l’insertion durable des jeunes dans l’emploi ainsi que l’emploi des salariés seniors, sans discrimination (cf. article 11 et article 13). En fonction des besoins de l’entreprise et des contextes de recrutement, la préservation d’un équilibre intergénérationnel ainsi qu’une mixité professionnelle sont des objectifs.

• 6.2 – Moyens de recrutement

L’Entreprise POTEZ AERONAUTIQUE doit se différencier pour attirer les profils dont l’entreprise a le plus besoin aujourd’hui et demain. A ce titre, l’entreprise mène une veille régulière sur les attentes de ses candidats cibles, sur les pratiques concurrentes et sur les moyens permettant de développer une marque employeur impactante.

POTEZ AERONAUTIQUE a dimensionné ses ressources et structurer sa politique de recrutement afin de gagner en efficacité. Ainsi, toute l’expertise nécessaire à la stratégie de l’entreprise est apportée à chaque étape du recrutement. Définition des besoins avec le manager, sourcing des candidats, établissement de viviers, réalisation des entretiens ou encore négociation des conditions de recrutement sont autant d’actions menées qui permettent de professionnaliser l’approche recrutement de l’entreprise.

Pour réaliser sa mission de recrutement avec efficacité, POTEZ AERONAUTIQUE s’est doté d’un ATS collaboratif (Applicant Tacking System), Talent View, lui permettant de piloter les besoins, les candidatures et le parcours de recrutement.

• 6.3 – Recours à l’intérim, aux Contrats à Durée Déterminée (CDD), aux Contrats à Durée Indéterminée de Chantier (CDIC) et aux prestataires externes

POTEZ AERONAUTIQUE a besoin de pouvoir adapter rapidement ses ressources aux évolutions conjoncturelles de son activité. C’est pourquoi, dans le respect des réglementations en vigueur et en accord avec sa politique globale de GEPP, l’entreprise a recours à différents types de contrats temporaires :

• L’intérim

• Le Contrat à Durée Déterminée

• Le Contrat à durée indéterminée de Chantier

• Le prestataire externe

L’utilisation de l’intérim ou du CDD peut être nécessaire pour faire face à des besoins de flexibilité, sur certaines périodes ou sur certains bassins d’emplois. En matière d’intérim, le groupe POTEZ AERONAUTIQUE s’engage à collaborer avec des entreprises de travail temporaires respectant des garanties en termes de niveau de qualification, développement de la diversité, respect des règles de sécurité, et développement de leurs salariés.

Le recours aux Contrats à Durée Indéterminée de Chantier, permet au Groupe POTEZ AERONAUTIQUE de répondre avec efficacité à certains marchés nécessitant des compétences et expertises techniques non détenues afin d’accompagner ses clients dans le cadre de missions d’industrialisation ou de transfert entre autres.

En fonction des contextes, le recours aux prestataires externes peut se révéler être un choix pertinent lorsque l’entreprise a besoin de s’appuyer sur des compétences spécialisées non détenues en interne et dont les enjeux en termes de performance sont impactants, par exemple dans le cas d’un projet informatique ou industriel.

• 6.4 – Recours aux stages et à l’alternance

Le Groupe POTEZ AERONAUTIQUE affirme sa volonté de poursuivre sa démarche en matière d’emploi de stagiaires et d’alternants. En effet, le recrutement de personnes en formation diplômantes, sous ces formes contractuelles, représente un formidable levier de performance.

A ce titre, l’entreprise se fixe comme objectif d’intégrer 30 personnes en stage ou en alternance (contrat d’apprentissage ou de professionnalisation) chaque année.

Afin de soutenir cette démarche, l’entreprise veille à entretenir les relations avec les Ecoles, être présente sur les forums de recrutement dédiés et inciter à la cooptation.

Le Groupe POTEZ AERONAUTIQUE s’engage à accompagner ces stagiaires et alternants durant leur formation afin de les faire monter en compétences et d’ainsi identifier un vivier de candidats potentiels à l’embauche au regard des besoins de l’entreprise.

Depuis 2018, ce sont plus de 40 alternants et stagiaires qui ont été recrutés, postérieurement à leur période de formation, en Contrat à Durée Indéterminée, en Contrat à Durée Indéterminée de Chantier ou bien en Contrat à Durée Déterminée.

L’encadrement de ces alternants et stagiaires est essentiel pour garantir leur montée en compétences. Ainsi, le maitre d’apprentissage et le maitre de stage jouent un rôle prépondérant dans :

• L’accueil et l’intégration du stagiaire/alternant ;

• L’acquisition des compétences professionnelles correspondantes à sa qualification et ses missions ;

• La relation avec son centre de formation / école ;

• La détection de leur potentiel et l’orientation de leurs aspirations professionnelles.

Le Groupe POTEZ AERONAUTIQUE veille à ce que les moyens nécessaires en matière d’exercice des missions de maitre d’apprentissage ou de stage soient mis en place, notamment en matière de formation à ces rôles si besoin.

• 6.4 – Le Certificat de Qualification Paritaire de la Métallurgie (CQPM)

Les CQPM sont destinés à valider les compétences professionnelles nécessaires à l’exercice d’une activité, acquises à l’issue d’un parcours de formation ou d’une validation des acquis de l’expérience (VAE). Ils assurent une reconnaissance professionnelle de la certification par la branche métallurgie.

Le Groupe POTEZ AERONAUTIQUE fait régulièrement face à des difficultés de recrutement sur certains métiers industriels fondamentaux. Pour y faire face et attirer de nouvelles candidatures vers les métiers de l’aéronautique, l’entreprise a recours à la formation professionnalisante par le biais de plusieurs CQPM réalisés en interne. Ces CQPM permettent la consolidation de compétences techniques, méthodologiques et comportementales clés pour l’entreprise et offrent un vivier de candidats opérationnels.

En 2021, 9 personnes ont suivi un CQPM « Ajusteur-Assembleur » et ont été par la suite recruté sous la forme d’un Contrat à Durée Indéterminée.

En 2022, ce ne sont pas moins de 17 personnes qui suivent ce même CQPM avec des fins de formation programmées au deuxième et troisième trimestre 2023.

En 2023, le Groupe POTEZ AERONAUTIQUE se fixe pour objectif de doubler le nombre de sessions organisées et de diversifier ses offres en termes de formations certifiantes en ouvrant ces derniers aux métiers en tension tels que la chaudronnerie aéronautique, l’inspection qualité etc.

• 6.5 – L’Intégration

Les parcours d’intégration, de formation et d’accompagnement dans l’entreprise concernent l’ensemble des nouveaux embauchés qu’ils soient personnels permanents ou non.

Une journée d’accueil type est organisée afin de marquer positivement le premier jour du nouvel embauché et d’ainsi créer les bases de l’esprit d’appartenance. Un livret d’accueil est remis, reprenant l’intégralité des informations essentielles, et un parcours de formation est défini conjointement entre le service Ressources Humaines et le manager.

Cette phase d’intégration peut être complétée par la mise à disposition d’un parrain pour accompagner au plus près le nouvel arrivé ou bien par des phases d’immersion / observation dans les différents services de l’entreprise. Ce parrain est désigné par le service des Ressources Humaines et /ou le manager du nouvel arrivé et a pour rôle principal d’être un interlocuteur privilégié pour faciliter son intégration. Il n’est pas nécessairement issu du même service ou de la même équipe, mais a excellente connaissance des process de fonctionnements interne et de l’organisation.

Pour clôturer l’intégration, un entretien de fin de période d’essai (pour les salariés concernés) est organisé entre le manager et le salarié afin d’effectuer un bilan des premières semaines passées en entreprise. Il permet de confirmer le salarié dans l’exercice de ses fonctions, d’identifier ses points de progrès et de valoriser ses points forts. Cela peut être aussi l’occasion de définir d’éventuels besoins en formation. En préparation de cet entretien de fin de période d’essai, un rapport d’étonnement est réalisé par le salarié afin de savoir si sa réalité professionnelle est conforme à celle qu’il entrevoyait lors de la phase de recrutement. Ce rapport permet à l’entreprise d’améliorer sa marque employeur en diminuant l’écart entre ces différentes réalités, garantissant par la même une intégration réussie.

Article 7 – L’organisation des Parcours Professionnels

• 7.1 – La mobilité interne

• 7.1.1 – Principes

Le Groupe POTEZ AERONAUTIQUE affirme sa volonté de promouvoir les mobilités internes, qu’elles soient horizontales ou verticales. Ces mobilités internes permettent de conserver les compétences au sein de l’entreprise, s’appuyer sur des ressources formées à ses méthodes et imprégnées de ses valeurs de fonctionnement tout en offrant la possibilité aux salariés de dynamiser leurs parcours professionnels et favoriser leur employabilité. 

Cette politique de mobilité interne s’articule autour des principes suivants :

• L’ensemble des postes ouverts est porté à la connaissance des salariés via les moyens de communication en vigueur et à venir ;

• Les managers supportent et promeuvent la mobilité interne en identifiant les demandes, en priorisant les candidats internes ayant le profil requis, et en assurant un feedback constructif à ceux qui ne seraient pas retenus ;

• Les conditions d’évaluation de la candidature d’un salarié en mobilité interne sont les mêmes que celles existantes dans le cadre d’un recrutement externe (cf. point 6.1) ;

• Le salarié devra justifier d’une ancienneté dans son poste d’au moins 24 mois (sauf cas exceptionnel) pour pouvoir candidater à un autre emploi. Celui-ci est invité à informer son manager de sa démarche de mobilité au plus tôt afin qu’il puisse être accompagné dans son projet et anticiper son éventuel remplacement ;

• Lorsqu’une mobilité interne est validée par toutes les parties (salarié, managers, service des Ressources Humaines et Direction le cas échéant), celle-ci devra être mise en œuvre dans un délai raisonnable pour permettre la continuité d’activité et éviter les désorganisations ;

• La garantie pour le salarié de bénéficier de la reprise de son ancienneté, des conditions de classification et de rémunération équivalentes à celles dont il bénéficiait au moment de la mobilité.

Dans les cas spécifiques d’une mobilité interne impliquant un passage cadre, l’entreprise accompagne et conseille au mieux le salarié dans sa démarche et sa prise de poste. Ce passage cadre n’est pas conditionné à un niveau de qualification ou de diplôme. Seules les notions d’expérience, de compétences (telles que définies dans le Référentiel des Emplois et Compétences) et de potentiel permettent d’évaluer la pertinence de ce passage cadre.

• 7.1.2 – Accompagnement

Pour favoriser la mobilité interne de ses ressources, le Groupe POTEZ AERONAUTIQUE met à disposition de ses salariés différents moyens :

• La diffusion du Référentiel des Emplois et Compétences leur permettant d’acquérir une meilleure connaissance des différents métiers de l’entreprise ;

• Le développement d’une vision Groupe avec la mise en place, dans les 3 ans à compter de la signature du présent accord, d’une Bourse d’Emplois permettant de visualiser les opportunités d’emplois disponibles en interne ainsi que les conditions d’accès ;

• L’accompagnement du manager de proximité et de la Direction des Ressources Humaines dans la définition et la mise en œuvre d’un projet professionnel de mobilité interne ;

• La possibilité de réaliser un « Vis ma vie » sur l’un des emplois de l’entreprise afin de sécuriser sa mobilité interne. Accessible aux salariés ayant un projet d’évolution professionnelle validé et encadré par le service Ressources Humaines, cette expérience peut être réalisée sur une semaine, en tenant compte des contraintes opérationnelles des services impactés.

• 7.2 – L’Entretien de Performance et de Développement Personnel (EPDP)

L’EPDP a lieu chaque année au premier trimestre et est un puissant dispositif d’échange entre un manager et son collaborateur. Il permet de :

• Mesurer la performance du collaborateur sur l’année écoulée et le niveau de maitrise de ses activités ;

• Evaluer ses compétences (hard skills, soft skills, compétences managériales, compétences transverses) et identifier ses potentiels ;

• S’assurer de son adéquation aux valeurs de l’entreprise et évaluer son niveau d’engagement ;

• Mesurer sa Qualité de Vie au Travail et identifier les moyens de l’améliorer ;

• Fixer les objectifs de l’année à venir.

L’EPDP permet de construire une vision partagée, objective et argumentée concernant le parcours et le développement professionnel du salarié, ainsi que son rôle dans la performance de l’entreprise. C’est un outil pour pérenniser ou améliorer son employabilité, puisqu’il permet l’identification des actions à mener en termes de développement, de compétences et de mobilisation de ces dernières. Il est enfin un outil indispensable à la mesure et la prise en compte de l’épanouissement professionnel de chaque salarié.

L’EPDP est aussi une occasion permettant la mise à jour du Référentiel des Emplois et Compétences (cf. point 3.2) et des éléments composant la fiche « salarié » d’un collaborateur dans le SIRH. Il existe un temps d’évaluation et de réflexion autour de la notion d’emploi en mesurant le niveau de maitrise des activités principales du poste occupé par le salarié, et autour de la notion de compétence. Sur cette dernière, l’évaluation se situe à la fois au niveau des compétences requises sur le poste, celles absolument nécessaires et indiquées dans la fiche emploi, et à la fois au niveau des compétences individuelles, celles inhérentes au salarié indépendant de son emploi.

A compter de 2023, L’EPDP est réalisé via le SIRH de l’entreprise et permet un recueil de données autorisant une analyse précise des différents items visés par l’exercice. Cette analyse donne lieu à l’établissement de plans d’actions collectifs et individuels. Elle alimente notamment l’ensemble des processus de développement RH de l’entreprise dont le Plan de Développement des Compétences ou les besoins en recrutement, qui sont des composantes directes de la GEPP.

• 7.3 – L’Entretien Professionnel (EP) et le Bilan Professionnel (BP)

L’EP est organisé tous les 2 ans entre le salarié et le manager afin d’aborder le projet professionnel du salarié. Cet entretien n’a pas vocation a évalué la performance du salarié, il constitue un rendez-vous spécifique dédié au Parcours Professionnel.

Le salarié peut donc, à l’occasion de l’EP, partager ses aspirations professionnelles et les moyens qui lui permettront de les concrétiser. Le manager identifie, quant à lui, les axes d’amélioration des compétences du salarié, la faisabilité de son projet professionnel au regard notamment des besoins de l’entreprise, et l’accompagnement que l’entreprise est en mesure de lui offrir.

Tous les 6 ans, un état des lieux récapitulatifs est réalisé : le Bilan Professionnel (BP). Pour tous les salariés ayant au moins 6 ans de présence continue dans l’entreprise, il s’agit de vérifier que les EP ont bien été effectués sur la période, que le salarié a suivi au moins une action de formation autre qu’une formation obligatoire (par formation obligatoire il est entendu une formation qui conditionne l’exercice d’une activité ou d’une fonction) et qu’il a bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle.

Ces deux entretiens alimentent les processus de développement RH tels que le Plan de Développement de Compétences et les besoins en recrutement, à l’instar de l’EPDP.

• 7.4 – L’entretien de Carrière (EC)

A la différence de l’Entretien Professionnel ou du Bilan Professionnel, l’Entretien de Carrière n’a pas caractère obligatoire et n’est pas organisé par la Direction de l’entreprise. Il est un moyen pour le salarié d’être proactif sur l’organisation de son Parcours Professionnel en lui permettant de solliciter le service des Ressources Humaines afin de :

• Partager ses souhaits d’évolution professionnelle à court et moyen terme ;

• Faire un point sur ses compétences ou ses besoins en formation ;

• Faire un point sur sa situation et sa progression de carrière ;

• Etudier et construire un projet professionnel cohérent, en adéquation avec son profil, l’évolution de son activité et les perspectives de l’entreprise.

L’EC est optionnel et mobilisable par tous les salariés justifiant d’une ancienneté minimale de 36 mois dans l’entreprise. Il peut être utilisé une fois tous les 3 ans, nonobstant la réalisation des autres entretiens obligatoires (EP / BP). Pour garantir l’efficacité de cet EC, le salarié sollicite le service des Ressources Humaines en ayant au préalable réfléchi et préparé son projet professionnel.

• 7.5 – Le Parcours Professionnel des représentants du personnel

Le Groupe POTEZ AERONAUTIQUE affirme que l’exercice d’un mandat au sein de l’entreprise ne constitue pas un obstacle au déroulement de son parcours professionnel au sein de l’entreprise. Le salarié ne peut pas se trouver pénalisé ou discriminé par son engagement syndical ou de représentation.

L’exercice d’un mandat de représentant du personnel ou d’un mandat syndical réclame des connaissances et des aptitudes variées qui permettent le développement de compétences multiples, qui ne sont pas nécessairement en lien avec le métier d’origine. Il est dès lors possible de valoriser les compétences acquises à travers une certification dénommée CCP (Certificat de Compétences Professionnelles) et organisée autour de 6 domaines de compétences transférables.

Toutes les personnes justifiant l’exercice d’un mandat de représentant du personnel ou d’un mandat syndical au cours des cinq années précédant la session d’examen peuvent candidater à cette certification.

Article 8 – Le développement des Parcours Professionnels

Se structurant sur les dispositifs de GEPP décrits ci-avant, les parcours professionnels des collaborateurs vont se développer grâce à l’acquisition de nouveaux savoirs et de nouvelles compétences qui s’appuient sur la formation professionnelle.

• 8.1 – La formation et le développement de l’employabilité

Au regard des enjeux liés à la bonne gestion des parcours professionnels, la politique de formation au sein du Groupe POTEZ AERONAUTIQUE a pour objet de créer les conditions nécessaires au maintien des capacités des salariés à occuper un emploi ainsi qu’au développement de leurs compétences et de leur employabilité.

Les signataires du présent accord soulignent le fait que la mise en œuvre des dispositifs de formation présentés sont à la fois un moyen d’assurer la promotion des salariés qui souhaitent développer leurs compétences afin d’élargir ou de modifier leurs responsabilités, mais aussi un moyen de pourvoir des emplois en interne, contribuant par la même à la diversité professionnelle. Ces dispositifs tiennent nécessairement compte de l’évolution des conjonctures économiques ou structurelles auxquelles l’entreprise doit faire face afin d’assurer une employabilité conforme à ses besoins.

• 8.2 - Processus et accès à la formation

Chaque collaborateur a l’opportunité via les différents entretiens décrits dans l’accord GEPP, mais également à compter de 2023 via le SIRH, de formuler des souhaits de formations professionnelles en adéquation avec ses besoins, son emploi ou ses projets d’évolution professionnelle. Il est le principal acteur et moteur de sa formation professionnelle. Le manager, quant à lui, demeure le garant de l’adéquation des besoins exprimés aux perspectives de développement de l’entreprise, aux compétences de ses équipes et aux projets de mobilité interne entre autres.

L’offre de formation, sous toutes ses formes, doit s’articuler autour de 3 axes :

• L’adaptation au poste de travail

• Le maintien dans l’emploi dans l’entreprise

• Le développement des compétences

Le Groupe POTEZ AERONAUTIQUE rappelle que l’accessibilité des dispositifs de formation à tous les publics de l’entreprise est un élément fondamental de sa politique de formation. Ainsi, l’entreprise s’engage à ce que les salariés seniors, en situation de handicap reconnue (RQTH) ou encore les femmes puissent s’engager dans des parcours professionnels, sans discrimination, pour faciliter leurs orientations vers des emplois ou des compétences nécessaires au Groupe POTEZ AERONAUTIQUE.

• 8.3 – Les dispositifs de formation professionnelle

• 8.3.1 - Le Plan de Développement des Compétences (PDC)

Le Plan de Développement des Compétences (PDC) est la transcription de la stratégie de l’entreprise et de sa politique de formation, visant à préparer l’avenir en renforçant les compétences nécessaires à court et moyen terme et à répondre efficacement aux évolutions des contextes économiques, technologiques ou règlementaires

Le Plan de développement des Compétences (PDC) regroupe l’ensemble des actions de formation mises en place à l’initiative de l’entreprise à partir :

• Des axes stratégiques de développement des compétences ;

• Des actions de formatons réglementaires ;

• Des besoins collectifs de formation exprimés par les métiers ;

• De la consolidation des besoins individuels de développement, exprimés par le salarié ou le manager, et identifiés lors des différents entretiens cités précédemment.

Le salarié, le manager et le service RH sont des acteurs clés de la définition et la mise en œuvre du PDC. Il est de la responsabilité du :

Salarié :

• De développer sa compréhension de la notion de compétences (HARD SKILLS / SOFT SKILLS / Compétences Transverses) et de s’intéresser aux actions de formation nécessaires à la maitrise de son poste ;

• D’identifier les actions de formation adaptées à son développement professionnel sur son poste actuel ou souhaité ;

• D’être disponible et assidu sur les actions de formations choisies et validées ;

• De mettre en œuvre à son poste les apprentissages reçus ;

• D’évaluer la pertinence et l’efficacité de le formation réalisée.

Manager :

• De comprendre et d’anticiper les besoins de formation de son équipe en cohérence avec la stratégie de l’entreprise et les priorités établies ;

• D’identifier avec chaque salarié les besoins en formation ;

• De faire remonter ces besoins auprès de la Direction des Ressources Humaines et de faire les retours au salarié sur les décisions prises ;

• D’identifier les différentes solutions de formation, de s’assurer des prérequis et des contraintes organisationnelles engendrées par la mise en œuvre de ces actions ;

• De permettre au salarié d’être disponible pour les actions de formation choisies et validées ;

• De faire un retour avec le salarié sur les bénéfices des actions de formation réalisées et s’assurer de leurs mises en œuvre opérationnelle.

Service RH :

• De recueillir les besoins en formations exprimés par tous les biais possibles (entretiens, SIRH, etc…) ;

• D’agréger et de prioriser les besoins en fonction des axes stratégiques de l’entreprise et des contraintes budgétaires ;

• D’accompagner les salariés et les managers dans la maitrise de la notion de compétences, dans l’identification des différentes actions de formation disponibles et dans la mise en œuvre opérationnelle ;

• De challenger les organismes de formation afin qu’ils proposent une offre adaptée en termes de contenus et de format aux nécessités de l’entreprise ;

• De s’assurer que les sessions de formation sont bien honorées par les salariés concernés ;

• D’évaluer, avec les salariés et les managers, l’efficacité des actions de formation réalisées.

Un catalogue de formation, en cours d’implémentation dans le SIRH KELIO, permet aux salariés et aux managers d’identifier les différentes offres disponibles, les durées de chaque formation et leur contenu. L’objectif étant de rendre le plus autonome possible le salarié, et par voie de conséquence manager, dans les actions de formation s’inscrivant au PDC.

L’offre de formation est revue régulièrement pour s’assurer de sa cohérence et sa pertinence avec l’évolution des besoins métiers ou bien la cartographie des compétences disponibles et nécessaires. Cette révision est effectuée en tenant compte de la modernisation des outils pédagogiques et de l’efficacité de la formation.

Une fois construit, le PDC est présenté annuellement aux instances représentatives du personnel pour consultation, qui sont également destinatrices du bilan des actions de l’exercice précédent ou encore des demandes de subventions s’il y en a.

Le Groupe POTEZ AERONAUTIQUE fait de la réalisation de son Plan annuel de Développement des Compétences une priorité, ce qui a conduit sur les derniers exercices à atteindre une moyenne de 95% de réalisation tant sur le plan individuel, collectif que règlementaire.

• 8.3.2 – Le Compte Personnel de Formation (CPF)

Le CPF est un dispositif de formation qui renforce l’autonomie du salarié dans le développement de ses compétences et son employabilité. Le CPF permet ainsi, à toute personne active, dès son entrée sur le marché du travail et jusqu’à la date à laquelle elle fait valoir l’ensemble de ses droits à la retraite, d’acquérir des droits à la formation mobilisables tout au long de sa vie professionnelle.

Chaque salarié dispose d’un espace personnel sécurisé sur le site officiel moncompteformation.gouv.fr lui permettant notamment de consulter son crédit en euros, de connaitre les règles d’abondement, d’obtenir des informations sur les formations auxquelles il peut recourir via le CPF, d’avoir des informations sur les financements et aussi d’avoir accès à des services numériques en lien avec l’orientation professionnelle.

L’utilisation du CPF ne peut se faire qu’à l’initiative du salarié ou avec son accord express et vise des formations permettant notamment d’acquérir une qualification professionnelle, d‘être accompagné dans un dispositif de VAE ou encore de réaliser un bilan de compétences

Les actions de formation mobilisées à travers le CPF peuvent être effectuées, en toute autonomie, en dehors du temps de travail et peuvent ne pas être en lien direct avec le poste occupé par le salarié. Si ce dernier souhaite mobiliser son CPF pendant le temps de travail, alors l’accord express de l’entreprise est requis. Une étude individualisée et motivée est alors réalisée pour autoriser la demande. Un abondement peut être réalisé sur les sommes restants à charge du salarié si les actions de formation mobilisées dans le cadre du CPF s’inscrivent dans un parcours professionnel validé par l’entreprise.

• La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)

La VAE est un dispositif permettant à un salarié de valider des compétences qui peuvent enrichir leur trajectoire professionnelle. Le salarié peut reconnaitre son expérience professionnelle en validant un diplôme, un titre à finalité professionnelle ou un certificat à travers cette VAE.

La mise en œuvre d’une VAE nécessite un investissement personnel conséquent et doit faire l’objet d’une concertation avec le manager et le service RH pour être mise en œuvre afin d’en garantir sa réussite. Le Groupe POTEZ AERONAUTIQUE soutient activement les démarches de VAE car elles contribuent activement au développement des parcours professionnels, à l’employabilité et à la reconnaissance des compétences du salarié.

La VAE est un dispositif qui peut être mobilisable à l’initiative du salarié par le biais du CPF ou le PDC si la démarche est validée par la Direction des Ressources Humaines et s’inscrit dans les orientations stratégiques de l’entreprise.

Article 9 – L’accompagnement de la fin de carrière

• 9.1 – L’entretien de fin de carrière

Dans les deux ans précédent un potentiel départ en retraite, un entretien dit de fin de carrière est initié par la Direction des Ressources Humaines. Cet entretien se déroule en présence du salarié concerné, du référent RH et du manager.

Il a pour objet de :

• Faire un bilan complet du parcours professionnel du salarié

• D’identifier les perspectives professionnelles d’ici le départ à la retraite

• De recenser les compétences détenues et l’expérience accumulée pour organiser le transfert vers les équipes actuelles ou à venir.

• D’accompagner le salarié, dans la mesure du possible, dans la mise en œuvre de ses projets et projections qu’il a à l’issue de sa carrière professionnelle (en lien avec son activité au sein de l’entreprise).

• 9.2 – Le tutorat et le transfert des compétences

Le transfert des compétences et de l’expérience fait l’objet d’un suivi spécifique et est associé au dispositif de tutorat en vigueur. Le tutorat permet au salarié en départ à la retraite de valoriser le son parcours professionnel au sein du Groupe POTEZ AERONAUTIQUE et permet à l’entreprise de s’assurer de la passation des informations clés ainsi que des bonnes pratiques vers le tutoré.

Pendant une période donnée (de 1 à 4 mois) et auprès d’un salarié ciblé, le tuteur l’accompagne dans la maitrise de son activité et partage, avec pédagogie, l’ensemble de ses savoirs.

Cette mission de tutorat est encadrée par une lettre de mission et des moyens sont mis à disposition du tuteur pour l’exercice de celle-ci (guide du tuteur et plan de tutorat). Pour garantir un transfert de compétences de qualité, le salarié en départ à la retraite doit pouvoir justifier d’une expérience d’au moins 5 ans sur la ou les compétences visées par le tutoré.

Une évaluation pendant et à l’issue de la mission vient mesurer les progrès réalisés par le tutoré sur la période. Si la mission est réalisée avec succès, une prime de tutorat est alors versée au tuteur.

TITRE 3 – Les engagements sociaux de la politique de GEPP

Article 10 – L’emploi des salariés Seniors

Par salariés seniors, il est entendu tous les salariés de 55 ans ou plus.

Compte tenu de l’allongement de la durée d’activité, l’emploi des salariés seniors doit s’accompagner de dispositifs permettant la poursuite d’un parcours professionnel dans des conditions adaptées.

Le Groupe POTEZ AERONAUTIQUE souhaite maintenir la motivation et valoriser l’emploi de ses salariés seniors en s’appuyant sur leur expérience et en renforçant la prévention des risques professionnels auxquels ils sont susceptibles d’être exposés.

L’entreprise s’engage donc à étudier individuellement et en priorité, en lien avec la médecine du travail, toute demande d’un salarié senior quant à l’adaptation de son poste de travail notamment en termes d’ergonomie et d’organisation de l’activité.

De plus, l’entreprise rappelle qu’une attention particulière doit être portée sur les salariés seniors face à l’émergence de nouvelles technologies. C’est pourquoi une priorité d’accès sur les formations de mise à niveau sur ces nouvelles technologies sera mise en place, dans les conditions d’organisation de formation définie au point 8.2.

Enfin, il est rappelé qu’en aucun cas l’âge d’un salarié ne peut être un facteur discriminant et constituer un frein au recrutement en externe ou au développement professionnel en interne. L’entreprise reste vigilante en matière de communication pour éviter tout type de stéréotypes, notamment liés à l’âge, et peut être amenée à sensibiliser les populations de manager pour éviter toute discrimination.

Article 11 – La promotion de la mixité professionnelle

La promotion de la mixité professionnelle, à tous les niveaux dans l’entreprise et sur l’ensemble de ses métiers, est un engagement fort de la GEPP du Groupe POTEZ AERONAUTIQUE. La mixité professionnelle est un facteur d’enrichissement collectif, d’équilibre social et de performance. C’est un enjeu de société majeur et une préoccupation de l’entreprise.

Les indicateurs de suivi en matière d’égalité Homme / Femme font l’objet d’analyses et de communications régulières. Des actions sont ainsi menées pour améliorer l’égalité et l’accessibilité professionnelle entre les femmes et les hommes. Le suivi de ces actions se fait via le Comité pour la parité créé en 2022 et via les instances représentatives dans le cadre de la commission pour l’égalité professionnelle.

En ce sens, l’entreprise rappelle que :

• La Direction des Ressources Humaines veille à ce que le recrutement, en interne ou en externe, permette le maintien d’un équilibre entre les femmes et hommes ;

• La féminisation de certains postes, à dimension technique ou managériale, est une nécessité ;

• Le parcours professionnel des femmes ne peut souffrir, en aucun cas, de leur situation familiale, de leur état de grossesse ou de leurs interruptions de carrière liées à ces situations ;

• Une attention particulière est apportée aux salariées en retour de congé maternité ou parental afin de s’assurer que le « retour à l’emploi » s’effectue dans de bonnes conditions. La mise en œuvre de moyens de réadaptation peut être décidée par le manager et/ou la Direction des Ressources Humaines.

Article 12 – L’emploi des personnes en situation de handicap

L’accès à l’emploi des personnes en situation de handicap est une préoccupation pour l’entreprise. A ce titre, le Groupe POTEZ AERONAUTIQUE rappelle qu’il ne peut exister aucune discrimination liée à la condition physique ou mentale d’un salarié ayant la Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé (RQTH) dans la construction de son parcours professionnel au sein de l’entreprise.

L’accompagnement des personnes en situation de handicap fait l’objet d’un suivi particulier. A ce titre, un référent handicap a été nommé pour être le tiers de confiance, le facilitateur et l’ambassadeur de l’emploi de ces salariés. Sensibilisé aux difficultés que peuvent rencontrer ces salariés, le référent handicap oriente, informe et accompagne notamment ces salariés, au quotidien, pour organiser la prise en compte du handicap tout au long du process de recrutement, d’intégration et de développement des compétences.

Des actions sont menées tout au long de l’année pour sensibiliser l’ensemble des publics de l’entreprise aux questions du handicap (ex : semaine du handicap) et faire ainsi évoluer les éventuels préjugés persistants à ce sujet et faciliter les parcours professionnels des salariés RQTH.

TITRE 4 – Mise en œuvre de l’accord

Article 14 – Durée, révision, dénonciation de l’accord

Le présent accord prendra effet à compter du 16 janvier 2023 pour une durée déterminée de 3 ans. En tout état de cause, il cessera donc automatiquement de produire tout effet le 15 janvier 2026.

Il pourra être révisé, à tout moment, à la demande de chaque partie signataire. Toute demande de révision, qu’elle soit totale ou partielle, devra être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des parties signataires et comporter, outre l’indication des dispositions dont la révision est demandée, des propositions de remplacement. Au plus tard dans un délai de trois mois suivant la réception de cette lettre, les organisations syndicales représentatives signataires et la Direction ouvriront une négociation en vue de la rédaction d’un éventuel nouveau texte. Les dispositions de l’accord dont la révision est demandée resteront en vigueur jusqu’à la conclusion d’un avenant.

En cas de contrôle de conformité effectué par la DREETS conduisant à un avis défavorable ou d’évolution législative ou conventionnelle susceptible de remettre en cause tout ou partie des dispositions du présent accord, les parties signataires conviennent de se réunir à nouveau, dans un délai maximum d’un 2 mois après la réception de l’avis ou la publication de ces textes, afin d’adapter lesdites dispositions.

Chacune des parties signataires aura la faculté de dénoncer, à tout moment le présent accord, selon les dispositions de l’article L.2261-9 du code du travail. La dénonciation deviendra effective à l’issue d’un préavis de 3 mois durant lequel les organisations syndicales représentatives signataires et la Direction pourront entamer une nouvelle négociation.

Article 15 – Dépôt de l’accord et publicité

Conformément aux articles L.2231-5 et L.2231-7 du Code du Travail, le présent accord sera notifié dès sa conclusion à l’ensemble des organisations syndicales représentatives et fera l’objet d’un dépôt après l’expiration du délai d’opposition.

Conformément à l’article D.2231-2 du Code du Travail, le présent accord sera adressé à la DREETS en deux exemplaires, dont un sous format électronique, ainsi qu’un exemplaire au Greffe du Conseil des Prud’hommes dont relève l’entreprise, par lettre recommandée avec demande d’avis de réception

Les avenants éventuels au présent accord feront l’objet des mêmes modalités de dépôt.

Fait en 6 exemplaires originaux à Aire sur l’Adour, le 16/01/2023

Pour les Organisations Syndicales Représentatives :

La CFDT représentée par

La CGT représentée par

Pour la S.A.S POTEZ AERONAUTIQUE :

Monsieur le Président Directeur Général,