Accord relatif à

La Qualité de Vie au Travail

L’Egalité professionnelle entre les Femmes et les Hommes

et la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels

ENTRE :

La société VCF TP IDF, SAS au capital de 10 000 euros, inscrite au RCS de Créteil sous le numéro 750 199 739, dont le siège social est situé 3 rue Ernest Flammarion, ZAC du Petit Le Roy – 94550 Chevilly-Larue, représentée par xxx agissant en qualité de Directeur des Ressources Humaines,

D’UNE PART

ET

L’organisation syndicale représentative dans l’entreprise :

CFE-CGC représentée par xxx agissant en qualité de déléguée syndicale

D’AUTRE PART

Sommaire

PREAMBULE 4

TITRE 1 : GESTION DES CARRIERES ET DEVELOPPEMENT DE L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS 6

Article 1 – La qualité du management 6

Article 2 – La reconnaissance du travail des collaborateurs 7

Article 3 – Le Cycle RH : des processus RH adaptés en vue d’accompagner les parcours professionnels 7

Article 3.1 – L’entretien annuel et l’entretien professionnel 8

Article 3.2 – Les démarches d’évaluations collectives 9

Article 3.3 – Plan individuel de développement 9

Article 3.4 – Le Feedback 9

TITRE 2 : ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL 10

Article 1 – Un environnement propice au travail et aux échanges 10

Article 2 – Un environnement de travail sain 11

Article 2.1 – Prévention 11

Article 2.2 – Lutte contre le harcèlement et la violence au travail 12

Article 2.3 – Prévention des risques psycho-sociaux 13

Article 3 – Le droit d’expression 18

Article 4 – L’impact des nouvelles technologies sur l’organisation du travail (Droit à la déconnexion …) 18

Article 4.1 – L’organisation des réunions 19

Article 4.2 – Droit à la déconnexion 19

Article 5 – Le télétravail 22

Article 5.1 – Champ d’application 23

Article 5.2 – Modalités de mise en œuvre du télétravail 24

Article 5.3 – Environnement du télétravail 27

Article 5.4 – Droits et devoirs du télétravailleur, de l’entreprise et du manager 28

TITRE 3 : ARTICULATION VIE PROFESSIONNELLE / VIE PERSONNELLE 30

Article 1 – Le rôle du management 30

Article 2 – La réalisation d’entretiens professionnels après une absence significative 30

Article 3 – Aménagement du temps de travail et temps partiel 30

Article 4 – Le don de jours de repos 31

Article 4.1 – Définition du don de jours de repos 31

Article 4.2 – Modalités de mise en place du don de jours de repos 32

Article 5– Congé maternité, paternité et d’adoption 36

Article 6 – Garanties liées à la convention CINDEX 36

Article 7 – Offres de services 37

TITRE 4 : PROMOTION DES DEPLACEMENTS RESPONSABLES - MISE EN PLACE DE L’INDEMNITE KILOMETRIQUE VELO 38

Article 1 – Eligibilité 38

Article 2 - Bénéficiaires 38

Article 3 – Montant et plafond de l’ikVélo 38

Article 4 – Modalités de mise en œuvre 39

Article 5 – Sécurité des salariés 39

Article 6 – Révision en cas de modification des règles légales ou règlementaires 39

TITRE 5 : EGALITE PROFESSIONNELLE 40

Article 1 - Egalité professionnelle entre les femmes et les hommes 40

Article 1.1 – Modalités d’information et de consultation du Comité social et économique sur la situation comparée des femmes et des hommes 41

Article 1.2 – Engagements visant à garantir l’égalité de traitement entre les femmes et les hommes 42

Article 2 : Insertion professionnelle et maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés 46

Article 2.1 : TRAJEO’H 46

Article 2.2 : L’emploi des travailleurs handicapés dans l’entreprise 47

TITRE 6 : ORGANISATION DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET GESTION DES EMPLOIS 49

Article 1 : Procédure d’information et de consultation du Comité Social et Economique et définition du Plan d’action 49

Article 2 : Le recours par l’employeur aux différents contrats de travail 50

Article 3 : Déroulement de carrière des salariés exerçant des mandats de représentation du personnel 50

TITRE 7 : GRANDES ORIENTATIONS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE 52

Article 1 : Axes prioritaires de formation 52

Article 2 : Plan de développement des compétences 52

TITRE 8 : POLITIQUE DE MOBILITE INTERNE AU SEIN DU GROUPE VINCI 55

Article 1 : Principes régissant la mobilité 55

Article 2 - Règles de fonctionnement de la mobilité 56

TITRE 9 : DISPOSITIONS FINALES 59

Article 1 : Champ d’application 59

Article 2 : Durée de l’accord – Clause de rendez-vous 59

Article 3 : Procédure de révision 59

Article 4 : Suivi de l’accord 59

Article 5 : Dépôt et publicité de l’accord 59

ANNEXES 61

PREAMBULE

Convaincues que la performance durable de l’entreprise passe par la conciliation entre la recherche de performance économique et l’attention portée aux salariés, les parties souhaitent définir un cadre destiné à promouvoir l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, la qualité de vie au travail et la gestion des emplois et des parcours professionnels.

Conscientes que la démarche relative à la qualité de vie au travail et à l’égalité professionnelle est ambitieuse et ne s’improvise pas, les parties ont envisagé les conditions d’exercice de l’activité professionnelle dans toutes ses dimensions : à la fois l’organisation de l’entreprise, sa stratégie, son modèle de fonctionnement, ses méthodes de production, leurs impacts sur les conditions de réalisation du travail et son contenu.

Par ailleurs, les parties, conscientes des enjeux auxquels l’entreprise se trouve confrontée, dans un marché toujours incertain, se sont accordées sur la nécessité de définir les outils permettant d’anticiper, dans la mesure du possible, les mutations et d’adapter, le cas échéant, le capital humain aux besoins opérationnels.

Dès lors, les parties s’accordent sur le fait que la compétitivité de l’entreprise passe aussi par sa capacité à garantir l’égalité professionnelle et investir en faveur du bien-être et de l’épanouissement, tant individuel que collectif, de ses collaborateurs, au service de la performance globale et durable de l’entreprise, combinant réussite économique et sociétale.

Les parties rappellent, en ce sens, que la mise en œuvre de ces sujets repose sur la mobilisation continue et l’action conjuguée de l’ensemble des acteurs de l’entreprise, et notamment :

• la Direction,

• les lignes managériales et RH,

• les représentants du personnel et leurs instances,

• les salariés qui demeurent, quels que soient leurs emplois ou leurs responsabilités, les principaux acteurs de la qualité de vie au travail et de leur carrière,

• les professionnels du secteur médico-social.

En effet, la qualité de vie au travail et la gestion de carrière constituent une démarche partagée et pluridisciplinaire qui doit s’appuyer sur un dialogue social constructif.

Pour ce faire, les parties ont identifié des thèmes sur lesquels elles souhaitent s’engager dans la durée, sans pour autant circonscrire cette démarche à ces seules thématiques :

1. Management et développement de l’engagement des collaborateurs

2. Environnement de travail

3. Articulation vie personnelle / vie professionnelle

4. Promotion des déplacements responsables

5. Egalité professionnelle

6. Organisation des parcours professionnels et gestion des emplois

7. Formation professionnelle

8. Mobilité interne au sein du groupe

Le présent accord s’inscrit dans le cadre du protocole d’accord valant adaptation des négociations périodiques obligatoires conclu le 18 janvier 2019. Celui-ci a ainsi le cadre de la négociation périodique concernant l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, la qualité de vie au travail ainsi que la gestion des emplois et des parcours professionnels.

TITRE 1 : GESTION DES CARRIERES ET DEVELOPPEMENT DE L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS

Dans une période où l’exigence opérationnelle est réaffirmée à tous les niveaux, le rôle des managers, dans l’organisation de VCF TP IDF, devient central et doit être redéfini pour objectiver et concrétiser la culture du résultat, dans le respect de nos valeurs. Ils doivent ainsi s’approprier le discours de la performance globale pour eux-mêmes et leurs équipes, et être porteurs de sens, à travers la définition de règles précises et d’objectifs clairs. Ils doivent ainsi accompagner leurs collaborateurs et les doter des moyens adaptés pour leur réussite personnelle et celle de l’entreprise.

Article 1 – La qualité du management

Le management et les relations interpersonnelles, au sein du collectif de travail, jouent un rôle fondamental au quotidien dans la qualité de vie au travail perçue par les salariés.

Le manager est un acteur essentiel de l’organisation et son rôle d’écoute, de régulation et de relais d’information auprès des équipes est prépondérant. Au-delà, il a pour mission, outre l’organisation du travail, d’impliquer ses collaborateurs, de les faire progresser dans leur expertise et développer de nouvelles compétences.

Afin que les collaborateurs puissent exercer leurs fonctions en toute sérénité, l’entreprise veille à ce que chacun connaisse ses missions, ses objectifs et s’attache à lui donner les moyens pour les réaliser. Cette communication passe par un dialogue de qualité, avec le manager, quant aux comportements professionnels attendus, à travers notamment la diffusion des Valeurs Comportements Finalités définies dans le projet E3.

Dans ce cadre, l’entreprise doit créer les conditions qui permettent aux managers d’exercer pleinement leurs missions et les doter des outils nécessaires pour professionnaliser leurs démarches dans un esprit davantage collaboratif.

Les attentes de l’entreprise et de ses collaborateurs évoluant au quotidien, les parties s’accordent, compte tenu de leur degré élevé d’autonomie, sur la nécessité de prévoir un accompagnement sous forme de formations continues au bénéfice des managers, telles que la communication dans l’équipe, la gestion du temps, la conduite de réunion… Celles-ci seront suivies par tout collaborateur en situation de management, des filières opérationnelles et fonctionnelles, s’il est constaté qu’une telle formation n’est pas intervenue lors des trois dernières années ou lors de la prise de fonction.

Cette formation doit permettre, au-delà de la technique managériale, d’améliorer leur communication en vue de clarifier les messages et d’en améliorer la compréhension pour maîtriser les codes de la conduite du changement.

Enfin, le manager constitue un trait d’union entre la Direction de l’entreprise et les collaborateurs de son équipe. A ce titre, il doit exercer sa mission à la fois de manière descendante (en s’assurant de l’application de la politique et des directives déterminées au niveau de la Direction générale) et de manière ascendante (à travers sa responsabilité d’alerter sa chaîne managériale de toute difficulté en vue de réajuster la situation).

Article 2 – La reconnaissance du travail des collaborateurs

La reconnaissance au travail est un facteur indéniable de motivation et de fidélisation des collaborateurs. Elle leur offre un contexte propice à l’épanouissement dans leur travail, favorisant la progression de chacun, la montée en compétences et le développement de carrière. Elle passe également par un retour managérial (feedback) approprié.

Il s’agit d’une notion par nature complexe notamment en raison de la perception subjective qu’elle renvoie. C’est pourquoi il est nécessaire de déterminer des règles justes et objectives sur lesquelles devra s’appuyer tout manager. Il est de ce fait nécessaire de travailler sur les différents types de reconnaissance afin de répondre à l’ensemble des attentes des collaborateurs :

• la reconnaissance des résultats, qui se raccroche à des objectifs quantifiables, identifiables et réalisables au regard des moyens accordés, généralement déterminés à l’occasion de l’entretien annuel,

• la reconnaissance de l’investissement, qui considère les efforts du collaborateur afin de favoriser et mettre en valeur les initiatives et la créativité des collaborateurs, renforçant ainsi les capacités innovantes de l’entreprise,

• la reconnaissance des pratiques de travail, qui prend en compte le savoir-faire ou l’expertise technique des collaborateurs,

• la reconnaissance comportementale, qui consiste à prendre en compte les attitudes et les valeurs de chaque individu, en référence notamment aux valeurs mises en avant dans le Manifeste de VINCI et le projet d’entreprise E3.

Les parties au présent accord sont convaincues que savoir équilibrer ces quatre formes de reconnaissance, non seulement de manière descendante, mais aussi entre collègues de manière transversale, est de nature à développer des relations de travail authentiques et constructives, et contribue ainsi à l’amélioration de la qualité de vie des collaborateurs.

Elles s’engagent ainsi à développer les actes managériaux et interpersonnels tendant à assurer une meilleure reconnaissance des collaborateurs au quotidien. A ce titre, elles s’appuieront en particulier sur les différents outils RH mis à leur disposition par le Groupe tels qu’énoncés à l’article 3.

Article 3 – Le Cycle RH : des processus RH adaptés en vue d’accompagner les parcours professionnels

Pour atteindre les objectifs ambitieux qu’elles se sont fixées, les parties entendent réaffirmer le caractère stratégique des processus RH dont les actions visent :

• à accompagner le développement de nos organisations en anticipant leurs besoins en ressources et en compétences,

• à construire des parcours professionnels pertinents pour nos collaborateurs, encourageant notamment la mobilité professionnelle,

• à maintenir l’employabilité des collaborateurs et leur permettre une évolution professionnelle par une politique ambitieuse de formation professionnelle,

• à réaffirmer l’importance du management en diffusant nos principes d’action pour se réapproprier le discours de la performance globale dans le respect des valeurs du Groupe.

Les outils de développement RH en place au sein du groupe VINCI Construction France forment un cycle complet de suivi du collaborateur, basé sur les étapes clés suivantes :

Article 3.1 – L’entretien annuel et l’entretien professionnel

Ces entretiens sont des moments privilégiés entre le collaborateur et son manager. Il s’agit d’un acte managérial fondateur au cours duquel le collaborateur et son manager font le point sur sa situation professionnelle et à venir, sur ses objectifs de progrès et sur ses besoins et/ou souhaits de formation et/ou d’évolution professionnelle.

Ils contribuent en ce sens à l’amélioration de la qualité de vie au travail, notamment en assurant une meilleure connaissance des missions des collaborateurs et de leurs moyens à travers l’évaluation de leur charge de travail.

L’entretien professionnel est par ailleurs l’occasion d’échanger sur la stratégie de l’entreprise, son impact sur les missions du service et du collaborateur ainsi que sur les mesures à adopter pour lui permettre de s’inscrire dans ces évolutions.

L’entretien professionnel est aussi systématiquement proposé aux salariés à l’issue d’un congé maternité ou d’adoption, d’un congé parental d’éducation, d’un congé de soutien familial, d’une période d’activité à temps partiel à la suite d’un congé de maternité ou d’adoption, d’une période de mobilité.

Les parties au présent accord conviennent que l’ensemble des collaborateurs en poste doit bénéficier, chaque année, d’un entretien individuel.

Pour ce faire, ils peuvent s’appuyer à la fois sur les définitions de fonctions et/ou référentiels de compétences en place dans la société ainsi que sur les formulaires dédiés, destinés à cadrer les échanges et les rendre exhaustifs, mis à leur disposition sur VITALIS. Une communication régulière sera opérée sur l’existence de ces outils, notamment pour permettre aux managers de préparer, le plus en amont possible, la teneur de ces échanges.

Cette démarche permettra ainsi d’aboutir à une optimisation de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences à travers :

• une meilleure connaissance des collaborateurs, de leur situation professionnelle, dans l’objectif de promouvoir leurs compétences et la gestion de leurs carrières,

• notre capacité à répondre de manière plus efficiente, aux changements d’organisation par une adéquation des besoins et des profils,

• une volonté de préparer les salariés à l’évolution de leur emploi par des formations individuelles ou des programmes collectifs,

• la possibilité de proposer des opportunités individuelles de développement et de gestion des carrières (mobilité, formations individualisées, accompagnements, bilan de compétences, etc.).

Dans ce cadre, les comptes rendus d’entretien annuel sont remis à la Direction des Ressources Humaines.

Il est rappelé que ces entretiens, en tant qu’ils servent de socle à la politique Ressources Humaines, doivent être réalisés dans un cadre de franchise réciproque et de bienveillance.

Article 3.2 – Les démarches d’évaluations collectives

Il est nécessaire que les souhaits d’évolution / d’approfondissement définis par le collaborateur durant les entretiens soient mis en adéquation avec les besoins de la société et du Groupe. Les actions qui découlent de ces volontés d’évolution doivent avoir un réel débouché pratique et donner de la visibilité aux collaborateurs.

A ce titre, une démarche d’évaluation collégiale de l’ensemble des ETAM et Cadres sera effectuée chaque année par les managers. Elle permet de déterminer, avec l’aide de l’ensemble du comité de direction, la performance et le potentiel de chaque collaborateur concerné.

Cette approche collective, qui a pour vertu d’objectiver la démarche, permet de construire de manière plus précise les plans individuels de développement, en cohérence avec les opportunités offertes par la société et son organisation. Elle permet ainsi d’inscrire la progression de chacun dans la dynamique d’un projet et d’un sens commun, connu et compris par l’ensemble des collaborateurs.

Aussi, elle élargit les perspectives de l’évaluation professionnelle afin de positionner le collaborateur à l’échelle de l’organisation et non plus seulement à l’échelle de son manager.

Article 3.3 – Plan individuel de développement

Les démarches d’évaluations individuelles et collectives n’ont de sens que si elles débouchent sur des actions concrètes de suivi et d’accompagnement des collaborateurs.

Ces actions sont mises en perspective a minima au niveau de la société de manière à les positionner en cohérence avec les besoins et les opportunités au sein de VINCI Construction France.

Elles doivent également permettre une définition des besoins en compétences, à court et moyen terme, et une meilleure anticipation des parcours de formation, dans l’objectif de développer l’employabilité et de donner une vision à moyen terme aux collaborateurs.

Cette démarche doit permettre à l’entreprise d’anticiper les évolutions de son organisation ainsi que les fluctuations du marché, notamment en formant les managers de demain.

Article 3.4 – Le Feedback

Afin que les collaborateurs puissent se projeter et établir des projets de développement en cohérence avec l’appréciation individuelle et collégiale effectuée au sein de l’entreprise, il est nécessaire qu’ils puissent bénéficier d’un retour complet sur l’appréciation dont ils ont fait l’objet et le plan individuel de développement qui s’y rapporte.

Un retour managérial (feedback) transparent et objectif permet de donner les bons repères aux collaborateurs en les éclairant sur leurs points forts, leurs axes d’amélioration et leurs perspectives de développement.

Chaque collaborateur peut ainsi demander à tout moment à son manager, accompagné le cas échéant de son responsable ressources humaines, d’avoir un retour sur l’évaluation collégiale dont il a fait l’objet.

TITRE 2 : ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

Au-delà de l’aspect strictement managérial, la question de l’environnement de travail dans lequel évolue au quotidien le collaborateur constitue un élément essentiel de la qualité de vie au travail. Aussi, outre la seule question de l’environnement physique et des conditions de travail, les parties entendent être force de progrès pour faire du lieu de travail un espace de dialogue, d’échanges constructifs et de bonne circulation de l’information.

Ce cadre se définit de manière très variée. En effet, cela peut se traduire par :

• des actions de convivialité ;

• une vigilance sur les questions de santé au travail ;

• la capacité des collaborateurs à s’exprimer librement ;

• l’impact des nouvelles technologies sur l’organisation du travail ;

• la prise en compte de l’évolution des rythmes de vie des collaborateurs.

Article 1 – Un environnement propice au travail et aux échanges

Les parties reconnaissent l’importance de la qualité des relations interpersonnelles et conviennent donc de promouvoir un cadre relationnel de qualité, tant au niveau individuel que collectif. Dès lors, l’entreprise s’engage à veiller au respect des bonnes pratiques relationnelles, à tous les niveaux hiérarchiques, par une régulation adaptée des attitudes et comportements professionnels. A cet égard, si le management de proximité joue un rôle central, chacun est acteur de la qualité des relations, par son implication dans la vie de l’équipe et par ses initiatives.

Les parties s’accordent sur l’attention particulière qui doit être portée à l’environnement physique de travail, qu’il s’agisse des postes de travail, des espaces collectifs de travail ou des espaces de vie, cet environnement ayant un impact fort sur le niveau de satisfaction des salariés et sur leur efficacité.

L’entreprise s’engage ainsi à préserver un environnement physique de qualité, adapté aux contraintes de l’activité, permettant un niveau raisonnable de confort, en prenant en compte tous les facteurs liés à la nature de l’activité et des tâches à accomplir, notamment au bruit, à la luminosité, aux températures, aux déplacements, au travail en extérieur et/ou de nuit, aux agents chimiques… L’entreprise sera ainsi attentive à ce que les éventuelles évolutions des espaces de travail n’entravent pas la bonne réalisation du travail et facilitent, au contraire, la coopération et la transversalité.

Les métiers exercés chez VCF TP IDF reposent principalement sur la capacité des collaborateurs à produire en synergie. Il est donc capital d’organiser des moments fédérateurs, sous toutes leurs formes, afin de conserver et de mettre en avant notre culture d’entreprise.

C’est d’ailleurs tout l’objet de l’axe 4 du projet E3 qui entend « réinventer notre communauté de travail » en incitant au développement de démarches davantage collaboratives et inclusives, notamment en resserrant les liens entre les équipes.

Ces moments peuvent prendre la forme de repas ou évènements de service ou de la société, repas de chantier, de visites des réalisations en cours de construction ou encore, par la mise en place de communautés et par leur animation sur un réseau collaboratif tel que « Microsoft Teams ».

A ce titre, la participation active de l’ensemble des collaborateurs et leur investissement sont des prérequis nécessaires. Ils leur permettent, outre de percevoir leurs collègues de travail sous un jour différent et de souder les équipes, de participer à la vie de l’entreprise.

La convivialité doit se traduire également par une approche plus moderne et exigeante de la qualité de nos différents lieux de travail à travers la définition et l’appropriation des espaces de travail, individuels et collectifs, tant concernant les salariés sédentaires (du siège) que les opérationnels de terrain (installations de chantiers).

Ces lieux de travail doivent permettre, outre leur aspect fonctionnel primordial, d’aménager des espaces pour que les collaborateurs puissent se retrouver et échanger dans des cadres plus favorables.

C’est notamment le cas de la « salle de convivialité » située au siège de Chevilly-Larue, inaugurée en 2017. Cette salle accessible à l’ensemble des collaborateurs, est un lieu de partage, d’échanges et permet de développer la communauté de travail. Elle constitue par ailleurs un espace privilégié de détente grâce à sa bibliothèque partagée, ses téléviseurs, canapés, grande terrasse et barbecue. Depuis 2018, la terrasse accueille également une ruche et un jardin potager partagé.

Article 2 – Un environnement de travail sain

Cet accord est l’occasion pour VCF TP IDF de rappeler son attachement à la préservation de la santé de ses collaborateurs, tout au long de leur carrière professionnelle.

Pour ce faire, les parties signataires reconnaissent l’importance de traiter, en amont, l’ensemble des causes susceptibles de générer des risques professionnels en activant tous les leviers de prévention, sans se contenter de gérer les seules éventuelles conséquences par des actions correctrices.

Article 2.1 – Prévention

Les parties confirment, par la signature du présent accord, la volonté de faire de la sécurité leur engagement numéro 1 pour l’entreprise.

A ce titre, elles rappellent leur attachement à la mise en œuvre des mesures et objectifs du Plan de progrès partagés P3 Prévention « Préparer, Produire, Progresser ».

En effet, ce dispositif prévoit un ensemble de mesures qui visent à assurer, notamment par une préparation approfondie des chantiers (modèle d’organisation Orchestra), le respect de l’ensemble des normes de sécurité indispensables pour garantir aussi bien les conditions de travail de nos collaborateurs (en identifiant et anticipant les risques professionnels spécifiques) que la qualité de nos ouvrages.

Ces préceptes ont vocation à s’appliquer à tous les collaborateurs, dans leur activité quotidienne, qu’ils soient amenés à être présents sur chantier, ou non.

Afin de mettre en œuvre une démarche plus proactive, VINCI Construction France insiste sur la nécessité de continuer la démarche consistant à faire remonter les « presqu’accidents » dans une logique d’amélioration continue des plans d’actions mis en œuvre. Dans le même sens, le déploiement de l’application « Watch » vise à permettre une meilleure remontée des situations dangereuses, potentiellement accidentogènes.

Au-delà, les parties au présent accord conviennent de la mise en place d’actions de sensibilisation à des problématiques environnementales ou de santé qui peuvent parfois dépasser le strict cadre professionnel. C’est en effet par une prise de conscience plus globale de leur état de santé que les collaborateurs pourront évoluer sur leur poste de travail, dans la durée.

Ces actions de sensibilisation pourront prendre la forme de campagne de ¼ d’heures spécifiques et de campagnes de communication (mois de la sécurité, affichage…).

Les parties rappellent également le rôle prépondérant du Service de Santé au Travail du siège de Chevilly-Larue. Le service de santé participe activement à la préservation de la santé physique et mentale des collaborateurs. Le médecin du travail, qui effectue sa mission en toute indépendance dans le respect du secret médical, conseille toutes les composantes de l’entreprise (direction, collaborateurs, représentant du personnel et service social) sur les axes de la politique de santé au travail, sur la prévention des risques d’atteinte à la santé et sur la promotion du bien-être au travail.

Le médecin du travail est un acteur principal en matière de la lutte contre le harcèlement et la violence au travail.

Article 2.2 – Lutte contre le harcèlement et la violence au travail

Soucieuses du respect des droits fondamentaux des collaborateurs, notamment de leur intégrité physique et mentale, les parties s’accordent pour affirmer qu’une relation de travail constructive ne peut exister que si les collaborateurs, tant de manière hiérarchique que transversale, attachent une attention particulière au respect de leurs collègues de travail.

Est ainsi prohibée au sein de l’entreprise toute conduite abusive qui, par des gestes, paroles, comportements, attitudes répétées, vise à dégrader les conditions de travail d’un salarié.

Aussi, les parties signataires soulignent que les actes de harcèlement sexuel, moral et de violence au travail sont strictement interdits et sanctionnés s’ils sont avérés.

Tout salarié victime, ou toute autre personne témoin, dans l’entreprise, de comportements est invité à le signaler aux parties prenantes suivantes :

• Le service RH : et plus particulièrement le/la responsable ressources humaines et le service santé et qualité de vie au travail. Au sein du service RH, est désigné un référent en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes qui est l’interlocuteur privilégié en cas de dénonciation de faits de cette nature. Il lui incombe d’enclencher les procédures destinées à mettre fin aux agissements dénoncés ou d’alerter les personnes en charge ;

• Les membres élus du CSE : un référent en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes est également désigné parmi les membres du CSE afin de permettre aux salariés victimes d’agissements de cette nature d’identifier un interlocuteur précis auquel s’adresser pour dénoncer les faits. Il lui incombe de susciter toute initiative qu’il estime utile et de proposer des actions de prévention du harcèlement moral, sexuel et des agissements sexistes définis à l’article L. 1142-2-1 du code du travail ;

• Le service de santé au travail : et plus particulièrement le Médecin du travail.

Aucun salarié ne peut être victime de discrimination, notamment en termes de formation, d’évolution professionnelle ou de mobilité, pour avoir subi ou refusé de subir des agissements de harcèlement.

La même protection est garantie à toute personne ayant témoigné ou relaté des faits ayant conduit à caractériser des comportements répréhensibles.

Dès lors que des faits de harcèlement ou de violence sont portés à la connaissance de la Direction des Ressources Humaines, cette dernière s’engage à déployer des moyens d’enquête afin de qualifier les faits de manière objective.

Dans une logique constructive et de respect de la présomption d’innocence, les parties prenantes garantiront la confidentialité de cette démarche, condition essentielle afin de ne pas stigmatiser les collaborateurs dont les comportements ne seraient au final pas répréhensibles.

Elles s’engagent également à privilégier la médiation préalable à toute autre action, convaincues que seul un dialogue de qualité est de nature à résoudre la plupart des situations problématiques.

Article 2.3 – Prévention des risques psycho-sociaux

La prévention du stress, du harcèlement et de la violence au travail constitue un facteur positif qui contribue à une meilleure santé des salariés et à une plus grande efficacité de l’entreprise.

La démarche de prévention des risques psycho-sociaux doit conduire à rendre les impératifs de l’entreprise compatibles avec le droit à la santé au travail de ses collaborateurs.

Il s’agit donc de déployer les outils nécessaires pour prévenir les risques inhérents au travail, sans pour autant remettre en cause notre modèle économique, fondé sur une organisation décentralisée, l’autonomie des collaborateurs, le management de proximité, la culture du résultat qui doivent largement favoriser l’implication et la motivation de nos collaborateurs par une liberté importante d’action.

Par la signature de cet accord, l’entreprise entend s’engager durablement dans la prévention des risques psycho-sociaux et la promotion du bien-être au travail.

Le présent accord poursuit trois objectifs :

• améliorer la construction du diagnostic des risques psycho-sociaux, par une meilleure indentification des facteurs de risques,

• définir le dispositif de prévention de ces risques adapté,

• mettre en place des dispositifs de signalement et de traitement des situations avérées.

1. L’identification des facteurs de risques

Les signataires s’accordent pour rappeler que la notion de risques psycho-sociaux demeure difficile à circonscrire dans la mesure où celle-ci peut revêtir une grande diversité de situations. En effet, le risque psycho-social est, par nature, multi factoriel (il peut être induit par des facteurs individuels et/ou organisationnels) et revêt un caractère largement subjectif, dépendant de la perception de chaque individu (un même individu pouvant d’ailleurs également réagir de manière différente à différents moments de sa vie).

C’est cette diversité des travailleurs, leur subjectivité ainsi que la diversité des situations de travail que le présent accord entend appréhender au mieux pour mettre en place les outils visant à identifier les signaux faibles et les traiter les plus en amont.

La santé psychique des collaborateurs doit être préservée en prenant en compte la dimension sociale du travail et les relations qui se nouent dans l’organisation du travail.

Les parties identifient plusieurs facteurs de risques majeurs auxquels peuvent être confrontés les collaborateurs :

• les facteurs liés à la tâche ou au contenu du travail à effectuer : charge de travail, objectif de rendement, pression temporelle, masse d’informations à traiter, qualité, monotonie, manque d’autonomie, fragmentation excessive …,

• les facteurs liés à l’organisation du travail : manque de contrôle, planification insuffisante, imprécision des missions confiées ou des objectifs assignés, instabilité des contrats de travail…,

• les facteurs liés aux relations de travail : manque de soutien de la part des collègues ou de la hiérarchie, management autoritaire et peu collaboratif, manque de reconnaissance du travail accompli,

• les facteurs liés à l’environnement de travail : nuisance physiques liées au poste, mauvaise conception des lieux de travail…,

• les facteurs liés à l’environnement socio-économique de l’entreprise : mauvaise santé économique de l’entreprise ou incertitude sur son avenir.

Afin d’identifier concrètement l’apparition de ces facteurs de risques, les parties définissent ensemble plusieurs indicateurs de stress qu’elles s’engagent à suivre périodiquement pour relever tout signal, même de faible intensité, susceptible de générer un risque :

• taux d’absentéisme total par catégorie socioprofessionnelle, par service et par sexe,

• taux d’absentéisme lié à la maladie,

• taux d’absentéisme lié à l’accident du travail,

• nombre total d’accidents du travail (avec et sans arrêt), par catégorie socioprofessionnelle, par service et par sexe,

• taux de fréquence,

• nombre de presqu’accidents,

• nombre de démissions par catégorie socioprofessionnelle, par service et par sexe,

• taux de rotation du personnel (par une mesure des entrées et départs de la société) par catégorie socioprofessionnelle, par service et par sexe,

Le suivi de ces indicateurs vise à permettre à l’entreprise de mesurer l’évolution de la situation de l’entreprise ainsi que la pertinence des actions mises en œuvre.

Les parties précisent que cette liste n’est aucunement exhaustive et a vocation à être enrichie, notamment par la remontée de bonnes pratiques si bien que l’interprétation des critères n’est pas absolue.

2. La mise en œuvre d’un plan de prévention des risques professionnels

Sur la base des facteurs de risque identifiés, les parties s’accordent sur la nécessité de mettre en place les moyens de prévention adaptés pour réduire, dans la mesure du possible, l’apparition de situations à risques.

Pour ce faire, le manager de proximité se voit attribuer un rôle majeur concernant la prévention des risques psycho-sociaux. En effet, il constitue l’échelon pivot qui permettra, tant à la Direction de l’entreprise qu’aux collaborateurs de son équipe, de remonter tous les signaux faibles qu’il est seul en mesure de capter avant que ceux-ci ne puissent dégénérer.

Il constitue également un vecteur de communication clé pour faire passer certains messages et rassurer les collaborateurs qui pourraient être anxieux en l’absence de perspectives économiques prometteuses ou en cas d’inquiétudes liées à l’évolution de l’organisation.

Il bénéficie en ce sens d’un accompagnement continu des services RH et prévention pour le sensibiliser (notamment via des actions de formation au management, à la motivation du personnel et à la gestion du stress) et l’assister dans ces démarches.

Une politique de prévention efficace du stress suppose de travailler sur l’anticipation, la préparation ainsi que sur une répartition lisible de la charge de travail et des responsabilités entre les salariés.

Outre ces mesures, plusieurs dispositifs de prévention sont déployés dans l’entreprise pour déceler et traiter en amont les facteurs de risques. Il s’agit notamment de :

• permettre au collaborateur d’échanger régulièrement à propos de son travail, de son rôle et des conditions de sa réalisation afin d’éviter notamment les situations d’isolement. A ce titre, l’entretien individuel constitue un moment privilégié qui doit se poursuivre tout au long de l’année dans une logique d’écoute et de transparence,

• d’assurer les conditions d’une bonne adéquation entre objectifs fixés, charge de travail et moyens alloués,

• dispenser des actions de formation aux managers et de sensibilisation aux salariés pour que chacun participe activement, en tant qu’acteur à part entière du collectif qu’est l’entreprise, à la prévention des risques psycho-sociaux,

• mettre en valeur les bonnes pratiques,

• sensibiliser le médecin du travail qui doit intervenir comme un partenaire de l’entreprise et de ses collaborateurs sur ces sujets et pourra être mobilisé sur ces sujets,

• intégrer cette question dans l’élaboration du document unique d’évaluation des risques professionnels.

L’objectif de cette politique de prévention est ainsi de mobiliser l’ensemble des acteurs de l’entreprise pour éliminer les risques au sein de l’organisation collective et individuelle du travail et ainsi éviter tout effet négatif sur la santé des salariés.

3. Dispositifs de signalement et de traitement des situations avérées

Les salariés qui se sentent en situation de souffrance avérée doivent pouvoir bénéficier d’un accompagnement au travers d’un dispositif efficace et dans lequel ils ont confiance. Aussi, il est indispensable que les salariés sachent quels interlocuteurs ils peuvent solliciter lorsqu’ils sont confrontés à une situation ou à un comportement de nature à porter atteinte à leur santé, notamment psychique, ou à celle de personnes de leur entourage professionnel.

• Dispositif de signalement

Principe

Une procédure appropriée est mise en place pour identifier, comprendre et traiter les éventuels phénomènes de souffrance et de violence au travail.

Cette procédure est fondée sur :

• la confidentialité des informations transmises, la discrétion de la mise en œuvre de la procédure d’enquête et l’interdiction de divulguer des informations aux parties non impliquées dans l’affaire en cause,

• l’analyse de la situation dégradée et la mise en œuvre d’un traitement adapté sans délai,

• le recueil des informations détaillées venant étayer la procédure déclenchée,

• l’affirmation du fait que les fausses accusations délibérées ne doivent pas être tolérées et peuvent entrainer des mesures disciplinaires.

Requête écrite du collaborateur

Le salarié concerné par une situation de souffrance au travail ou s’estimant victime de violence ou de harcèlement peut déclencher une procédure interne de vérification des faits allégués. Pour cela, il informe la DRH et, le cas échéant, son manager. Il formalise ses allégations par écrit, qui resteront confidentielles.

Après analyse et en fonction de la situation avérée, une enquête pourra être diligentée afin de procéder à un constat objectif de la situation et prendre les mesures adaptées.

Dans l’hypothèse où l’examen des faits et/ou le résultat de l’enquête révèlent une situation effective de violence au travail, une procédure disciplinaire sera ouverte à l’encontre de l’auteur de ces agissements et ce, conformément aux dispositions du règlement intérieur.

Toutes les mesures adaptées seront prises par le management et le service RH pour que le salarié victime retrouve dès que possible des conditions de travail saines, indispensables au rétablissement de sa santé.

• Dispositifs d’accompagnement

Ligne d’écoute

Malgré les différentes dispositions prévues dans le présent accord, les collaborateurs peuvent ressentir au quotidien des difficultés mêlant des considérations tant professionnelles que personnelles. Il peut être ardu ou même inapproprié pour l’entreprise de tenter d’y apporter une réponse, notamment en raison des limites imposées par le respect de la vie privée. Il est ainsi prévu la mise en place d’un dispositif spécifique destiné à aider les collaborateurs dans la gestion de ces situations complexes.

L’affranchissement de la ligne managériale doit également permettre à certains collaborateurs de régler des situations sans avoir à échanger sur un plan parfois plus personnel avec un collègue. Elle doit leur permettre de ne pas intérioriser une situation qui peut dégrader leurs conditions de travail et les impacter de manière notable.

Le recours à un interlocuteur neutre et disposant de compétences spécifiques dans le domaine de la psychologie est mis en place à travers la création d’une cellule d’écoute gérée par un prestataire spécialisé. Elle a pour objectif d’apporter de premiers conseils aux collaborateurs qui la solliciteront et, le cas échéant, de les orienter utilement vers d’éventuelles solutions externes.

A ce titre, un accord cadre a été conclu avec l’organisme STIMULUS, en mesure de remplir l’ensemble du cahier des charges ici défini.

Le dispositif STIMULUS (plateforme en ligne) donne la possibilité à l’ensemble des collaborateurs d’entrer en relation avec les psychologues cliniciens 24h/24 et 7j/7 via 4 canaux :

• le visio-entretien,

• le tchat,

• le mail,

• le rendez-vous téléphonique.

En complément de cette possibilité offerte à l’ensemble des collaborateurs, une ligne spéciale sera dédiée aux managers afin que ceux-ci puissent exposer les problématiques plus spécifiques qu’ils peuvent rencontrer dans leur mission d’encadrement et d’animation.

Il est rappelé que ce service, qui a vocation à écouter et à prodiguer des conseils, garantit l’anonymat des collaborateurs qui y font appel. Dans ces conditions, aucune information recueillie n’est transmise à l’entreprise.

La présentation du dispositif STIMULUS et des services associés est annexée au présent accord.

Assistante sociale de l’APAS-BTP

Dans le cadre de l’adhésion à l’APAS-BTP par l’entreprise, les salariés peuvent bénéficier gratuitement des services d’une assistante sociale. Cette dernière est à même de les orienter vers :

• les professionnels compétents du service social de l’APAS-BTP (psychologues, infirmiers, ergonomes, médecins, juristes,…),

• les professionnels ou organismes externes susceptibles d’apporter une réponse à leurs problématiques.

Service QVT

Les collaborateurs rencontrant des difficultés peuvent également bénéficier d’un dispositif d’accompagnement interne assuré par le service Qualité de Vie au Travail de la Direction Opérationnelle. Ce service les accueille sur rendez-vous pour échanger sur leur situation afin de rechercher des solutions internes à l’entreprise, ou à défaut de les orienter auprès des organismes appropriés.

Article 3 – Le droit d’expression

Consciente que le dialogue ouvert et la faculté de pouvoir s’exprimer librement contribuent, pour les salariés, à la qualité de vie au travail, la Direction s’engage à encourager et favoriser l’expression des salariés sur leur lieu de travail. Cette liberté d’expression se manifestera de manière individuelle et/ou collective, sans pour autant entraver le rôle imparti aux instances de représentation du personnel.

Dans ce cadre, l’entreprise s’engage à encourager l’organisation, au sein des équipes, de réunions de service et de temps d’échanges afin de favoriser l’expression des salariés sur l’organisation et la charge de travail, les dossiers et sujets qu’ils traitent et éventuelles difficultés qu’ils rencontrent, l’environnement de travail… Ces réunions constituent en effet un vecteur de communication majeur permettant aux collaborateurs de bénéficier d’une information continue et l’intégrant à un véritable collectif.

Concernant le droit d’expression individuel, si les parties au présent accord s’accordent pour s’engager dans la mise en place d’un cadre de travail le plus favorable possible, certains collaborateurs peuvent néanmoins être amenés à rencontrer des situations complexes ayant un impact direct sur leur qualité de vie au travail. Il est dès lors nécessaire qu’ils puissent librement formuler les problématiques rencontrées afin de retrouver rapidement un contexte professionnel plus serein.

A ce titre, la société, consciente que la ligne managériale n’est pas toujours la plus adaptée pour apporter les réponses aux problématiques d’ordre professionnel ou personnel auxquelles les collaborateurs sont confrontés, a mis en place une cellule d’écoute externe STIMULUS, destinée à traiter les situations individuelles. Les collaborateurs bénéficient également du soutien technique d’une assistante sociale sur toutes les questions administratives liées à l’emploi et à la santé.

Par ailleurs, s’agissant du droit d’expression collectif, les parties au présent accord s’engagent à entretenir des relations constructives afin de répondre au mieux aux attentes des collaborateurs.

Sur les décisions impactant l’ensemble de la société, la Direction s’engage à communiquer auprès des collaborateurs via des flash info ou des réunions plénières.

Article 4 – L’impact des nouvelles technologies sur l’organisation du travail (Droit à la déconnexion …)

L’organisation du travail contribue à l’efficacité collective et doit permettre aux salariés de comprendre le sens et les enjeux de leur travail. A ce titre, les parties s’accordent sur la nécessité d’intégrer, dans la mesure du possible, la composante « qualité de vie au travail » à toutes les étapes de l’organisation du travail, en s’assurant notamment de l’adéquation entre les objectifs assignés et les moyens accordés aux collaborateurs pour les atteindre.

A ce titre, l’ensemble des projets impactant significativement l’organisation du travail et les conditions de travail des collaborateurs doivent constituer autant d’opportunités pour questionner nos organisations et rechercher une amélioration de la qualité de vie au travail en y intégrant le facteur humain.

L’organisation-même du travail peut, selon les modalités adoptées, constituer un outil de flexibilité pour l’entreprise ou ses collaborateurs. Soucieux de mieux prendre en compte l’évolution de la société civile ou les nouveautés offertes par la technique, les parties au présent accord conviennent de faire application et de diffuser largement les principes suivants :

Article 4.1 – L’organisation des réunions

Si les parties au présent accord conviennent qu’une certaine souplesse dans l’organisation du travail peut être parfois demandée aux collaborateurs afin de faire face aux impératifs de la production, elles tiennent à rappeler que VCF TP IDF se doit, pour autant, de prendre en considération, dans la mesure du possible, les contraintes personnelles de ses collaborateurs.

A ce titre, les parties reconnaissent notamment le caractère chronophage de certaines réunions et s’accordent sur la diffusion de certains principes à mettre en œuvre afin d’optimiser au mieux le temps de travail et de ne limiter les contraintes qu’au strict nécessaire.

Dans ce cadre, elles considèrent nécessaire de :

• définir une plage horaire privilégiée pour la tenue des réunions, comprise entre 9h et 17h30. Chaque réunion devra être fixée en prenant en considération les plannings de présence des participants et chaque participant devra s’efforcer à être ponctuel,

• éviter les réunions lorsque la majorité des participants ne peut être présente,

• choisir la méthode de réunion la plus efficiente (présentiel ou non) et favoriser, le cas échéant, l’usage des audio ou visioconférences pour éviter les déplacements non-indispensables,

• privilégier les réunions courtes,

• organiser des réunions ciblées et efficaces au travers d’objectifs clairs, d’ordres du jour précis,

• transmettre les documents en amont pour permettre aux participants d’en prendre connaissance et de concentrer le temps imparti aux échanges et à la prise de décision,

• s’astreindre à respecter le temps prévu pour la durée de la réunion,

• convoquer seulement les participants réellement concernés et de canaliser la concentration par la coupure du téléphone professionnel et des courriels.

Article 4.2 – Droit à la déconnexion

Les parties conviennent ensemble que le phénomène de transition numérique, s’il est indéniablement porteur d’opportunités, n’est pas dénué pour autant de toute ambivalence. En effet, si d’un côté, elle améliore la performance et la productivité, facilite le partage d’information et abolit les distances géographiques, d’un autre côté, elle est susceptible de créer chez les salariés un sentiment d’urgence, d’isolement physique voire d’intrusion dans la vie personnelle par une obligation de connexion permanente.

Aussi, pour relever les défis liés à l’essor des outils numériques, les parties ont souhaité réaffirmer quelques principes essentiels quant à leur bonne utilisation afin de préserver la santé au travail des collaborateurs et de favoriser des conditions et un environnement de travail respectueux de tous.

L’entreprise reconnait ainsi un droit individuel à la déconnexion permettant à chacun de concilier au mieux vie professionnelle et vie privée.

Le droit à la déconnexion repose sur la faculté laissée à chaque collaborateur de se déconnecter des équipements mis à sa disposition en dehors de son temps de travail. Au-delà, il s’appuie sur l’ensemble des solutions collectives pour lutter contre un usage excessif des outils numériques professionnels dans le but d’assurer le respect des différents temps de vie.

Sont considérés, au sens du présent accord, comme outils numériques professionnels tout moyen de communication qui permet d’être joignable en permanence, facilement et à distance, par le biais d’outils numériques physiques (ordinateurs, tablettes, smartphones, réseaux filaires etc.) ou dématérialisés (logiciels, connexions sans fil, messagerie électronique, internet/extranet etc.).

Le temps de travail est défini par les horaires de travail durant lesquels le salarié est à la disposition de son employeur et comprenant les heures normales de travail du salarié, à l’exclusion des temps de repos quotidien et hebdomadaire, des congés payés, des congés exceptionnels, des jours fériés et des jours de repos.

1. Information liée à la déconnexion

Les parties rappellent le rôle essentiel joué par le management de proximité qui doit veiller à ce que le personnel respecte strictement les durées maximales du travail et les temps de repos prévus par les dispositions conventionnelles, légales et réglementaires, afin de garantir la sécurité et la santé des salariés.

En ce sens, l’entreprise s’engage à sensibiliser l’ensemble des managers afin qu’ils intègrent l’utilisation des outils numériques, y compris en dehors du lieu de travail, dans l’évaluation de la charge et la répartition du travail entre les collaborateurs de leurs équipes.

En outre, les parties considèrent que chaque collaborateur dispose de sa propre part de responsabilité quant à l’usage qu’il fait des outils numériques en dehors du travail, et notamment durant ses temps de repos.

C’est pourquoi des actions d’information seront organisées à destination des managers et de l’ensemble des salariés en vue de les informer sur les risques, les enjeux et les bonnes pratiques liées à l’utilisation des outils numériques.

Dans ce cadre, l’entreprise s’engage notamment à :

• Informer les salariés sur l’utilisation raisonnée et équilibrée des outils numériques, avec une mise à jour régulière afin d’être adaptée aux demandes et besoins des salariés.

Cette information passera notamment par la remise à l’embauche et l’affichage de la charte informatique VINCI, le « Guide des utilisateurs des ressources du système d’information du groupe VINCI », annexée au règlement intérieur de l’entreprise et qui intègre désormais les principes essentiels relatifs au droit à la déconnexion.

• Inciter l’ensemble du personnel disposant d’outils numériques nomades à suivre les actions de formation e-learning que le groupe VINCI propose.

• Désigner au sein du périmètre des interlocuteurs chargés de répondre aux questions relatives à l’évolution numérique des postes de travail.

A des fins d’exemplarité, les managers s’engagent à favoriser l’utilisation des nouvelles technologies afin de contribuer au bon équilibre vie privée / vie professionnelle. Pour cela, il est nécessaire de prendre en compte les particularités de chacun tout en veillant à la cohésion du groupe.

2. Lutte contre la surcharge informationnelle liée à l’utilisation de la messagerie électronique professionnelle

Afin d’éviter la surcharge informationnelle, il est recommandé à tous les salariés de :

• Privilégier les échanges directs, notamment pour le traitement des sujets sensibles ou urgents et s’interroger sur la pertinence de l’utilisation de la messagerie électronique professionnelle par rapport aux autres outils de communication disponibles ;

• S’interroger sur la pertinence des destinataires du courriel ;

• Utiliser avec modération les fonctions « CC » ou « Cci », qui n’impliquent aucune action de la part du destinataire ;

• S’interroger sur la pertinence des fichiers à joindre aux courriels ;

• Eviter l’envoi de fichiers trop volumineux et éviter de transférer les messages sans avoir supprimé les paragraphes ou pièces jointes inutiles ;

• Indiquer un objet précis permettant au destinataire d’identifier immédiatement le contenu du courriel ;

• Spécifier dans l’objet du mail le degré d’urgence de réponse et indiquer, dans la mesure du possible, une date de réponse avec un délai raisonnable ;

• Utiliser l’outil de messagerie permettant de spécifier le niveau d’importance (« Importance faible » ou « Importance haute ») du courriel ;

• Eviter de traiter plusieurs sujets dans un même courriel ;

• Utiliser les modes de travail collaboratifs pour éviter l’affluence de courriels.

3. Prévention de l’utilisation abusive des outils numériques professionnels

Afin d’éviter la surutilisation des outils numériques professionnels, et de garantir le respect de la protection de la vie personnelle de chacun, il doit être veillé à ce que les nouvelles technologies de communication, bien que constituant une opportunité en matière de développement de nouvelles organisations du travail, respectent le temps de vie privée du salarié. A ce titre, il est recommandé à tous les salariés de :

• Eviter de solliciter un collaborateur entre 20 heures et 8 heures, le week-end et pendant ses congés payés et privilégier les envois différés lors de la rédaction d’un courriel durant ces périodes définies, sauf à titre exceptionnel justifié par l’urgence ou l’importance de la situation ;

• S’interroger sur le moment opportun pour envoyer un courriel/SMS ou appeler un collaborateur sur son téléphone professionnel ;

• Ne pas solliciter de réponse immédiate si ce n’est pas nécessaire ;

• Distinguer, si possible dans l’objet du mail, entre les mails nécessitant une action du destinataire ou les courriels ayant une seule fin d’information ;

• Pour les absences de longue durée, définir le « gestionnaire d’absence au bureau » sur la messagerie électronique et indiquer les coordonnées d’une personne à joindre en cas d’urgence ;

• Identifier, par une organisation agile du service, une solution de remplacement du collaborateur dont l’absence de longue durée est prévue ;

• Désactiver les alertes sur les smartphones concernant les courriels.

Par ailleurs, l’entreprise se réserve le droit de collecter, de manière anonyme, les données informatiques permettant de disposer d’indicateurs précis quant à l’utilisation de la messagerie en dehors des recommandations contenues dans le présent accord.

4. Droit à la déconnexion en dehors du temps de travail effectif

Les périodes de repos, congés et suspension du contrat de travail doivent être respectées par l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Les managers s’abstiennent, dans la mesure du possible, et sauf urgence avérée, de contacter leurs collaborateurs en dehors de leurs horaires de travail tels que définis au contrat de travail ou par l’horaire collectif applicable au sein de l’entreprise/établissement.

Dans tous les cas, l’usage du téléphone professionnel en dehors des horaires de travail doit être justifié par la gravité, l’urgence et/ou l’importance du sujet en cause.

Quelle que soit leur nature, les périodes de suspension du contrat de travail (congés, arrêt maladie…) devront être respectées par l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Par ailleurs, l’entreprise sera sensible à ce que les outils informatiques nomades (téléphone portable, ordinateur portable, tablette…) ne soient octroyés qu’aux personnes qui, dans l’exercice de leurs missions, peuvent en avoir une véritable utilité.

5. Bilan annuel sur l’usage des outils numériques professionnels

L’usage des outils numériques professionnels, et leur impact sur la charge de travail du collaborateur, pourra être abordé lors de l’entretien annuel.

Dans le cas où l’usage des outils numériques professionnels ferait apparaître des difficultés identifiées, l’entreprise s’engage à mettre en œuvre toutes les actions requises.

Article 5 – Le télétravail

Dans un contexte de digitalisation croissante de la société et d’accroissement des contraintes liées aux transports, le télétravail constitue une opportunité d’améliorer la qualité de vie, les conditions de travail des salariés et l’efficacité des organisations.

Afin de prendre en compte l’état de santé de certains collaborateurs ou de limiter leur temps de trajets, il est désormais envisageable de permettre à certains collaborateurs de travailler, par intermittence, au sein de leur domicile, dans certaines limites à déterminer.

Dans cette logique, et afin d’intégrer les évolutions technologiques récentes qui permettent d’envisager de nouveaux modes d’organisation du travail, la société VCF TP IDF souhaite instituer la possibilité d’un télétravail à domicile afin notamment d’offrir aux salariés davantage de souplesse dans l’articulation entre le travail et leur vie privée.

Celui-ci répond aux conditions fixées par les articles L. 1222-9 et suivants du Code du travail tels qu’issus de l’ordonnance relative à la prévisibilité et la sécurisation des relations de travail du 22 septembre 2017.

Article 5.1 – Champ d’application

1. La définition du télétravail

Le télétravail régulier

Le télétravail est défini comme une « forme d’organisation et/ou de réalisation du travail utilisant des technologies de l’information dans le cadre d’un contrat de travail et dans laquelle un travail qui aurait pu être réalisé dans les locaux de l’employeur est réalisé hors de ces locaux de façon régulière ».

Le télétravailleur est entendu comme toute personne salariée qui effectue du télétravail dans les conditions ci-dessus définies.

Le télétravail exceptionnel

Les parties considèrent que les salariés confrontés à des difficultés particulières occasionnant une obligation de travailler depuis son domicile ou des temps de déplacement très importants et inhabituels, peuvent avoir recours au télétravail exceptionnel. Dans ces situations particulières, le télétravail s’effectue avec l’autorisation préalable du responsable hiérarchique.

Le télétravail exceptionnel peut également être mis en œuvre à l’initiative de l’employeur lors d’une situation de crise nécessitant une protection des salariés telle qu’une pandémie, à la suite d’un arrêté préfectoral déclarant un épisode de pollution ou encore en cas d’intempéries.

Le télétravail exceptionnel ne confère pas de droits spécifiques au bénéficiaire et ne nécessite pas la conclusion d’un avenant au contrat de travail.

Les collaborateurs éligibles

Les critères d’éligibilité relatifs au contrat du collaborateur

Les parties considèrent que le télétravail est basé sur une relation de confiance mutuelle qui nécessite une bonne connaissance du fonctionnement et des interlocuteurs au sein de la société ainsi qu’une relation bien établie entre l’intéressé et son responsable hiérarchique.

A ce titre, le télétravail régulier est ouvert aux seuls salariés en contrat à durée indéterminée ayant six mois d’ancienneté dans leur poste au sein de l’entreprise.

En outre, les parties reconnaissent que le télétravail repose sur la capacité du salarié à exercer ses fonctions de manière autonome. A ce titre, seuls bénéficient d’un degré d’autonomie suffisant les collaborateurs ETAM autonomes ou Cadres autonomes bénéficiant d’une convention de forfait en jours sur l’année.

Le télétravail pouvant permettre une intégration professionnelle facilitée des collaborateurs en situation de handicap, l’entreprise s’engage à étudier avec une attention toute particulière les demandes formulées par les collaborateurs bénéficiant d’une reconnaissance de qualité de travailleur handicapé.

La préservation du lien social, de la cohésion et du bon fonctionnement des équipes constituant des facteurs primordiaux de la qualité de vie au travail, les parties ont décidé de n’ouvrir cette modalité d’organisation qu’aux salariés en forfait en jours réduit, dont le nombre de jours travailler est supérieur à 174 jours (correspondant à 80% x 217 jours annuels)

Les critères d’éligibilité relatifs à l’activité du collaborateur

Compte tenu des spécificités de ce mode d’organisation, le télétravail ne peut être ouvert qu’à des postes ou des activités compatibles avec cette forme d’organisation. Ainsi, ne peuvent être éligibles les collaborateurs dont l’activité requiert une présence physique dans les locaux de l’entreprise, notamment en raison des équipements matériels ou du nécessaire contact avec les autres collaborateurs.

Article 5.2 – Modalités de mise en œuvre du télétravail

1. Les modalités d’acceptation du télétravail régulier

Le télétravail revêt un caractère doublement volontaire ; il est basé sur le principe d’acceptation mutuelle. Si l’initiative de la demande appartient au collaborateur, le passage en télétravail est subordonné à l’accord du responsable hiérarchique et de la direction des Ressources humaines.

Les parties conviennent que lorsqu’un salarié souhaite opter pour le télétravail, il adresse une demande écrite à son responsable hiérarchique ainsi qu’au service des Ressources humaines.

Le manager et le RH étudieront la compatibilité de cette forme d’organisation avec l’emploi exercé, en application des critères d’éligibilité déterminé à l’article 5.1 du présent titre.

Une réponse écrite sera faite dans un délai d’un mois maximum (à compter de la date de remise ou d’envoi de la demande).

En cas de refus, cette décision sera écrite et motivée. Les principaux motifs de refus de passage en télétravail sont les suivants :

• le non-respect des conditions d’éligibilité ;

• une impossibilité technique ;

• des raisons de sécurité et de confidentialité des données ;

• une désorganisation au sein du service ;

• une autonomie insuffisante du salarié.

En tout état de cause, le service RH s’engage à traiter les demandes de façon neutre et objective et pourra procéder, en cas de conflit d’appréciation des motifs entre le manager et le collaborateur, à un arbitrage.

De manière exceptionnelle, en cas d’épisode de pollution mentionné à l’article L. 223-1 du Code de l’environnement, les collaborateurs éligibles, mentionnés à l’article 5.1, pourront, après information à leur responsable hiérarchique, recourir au télétravail.

2. Les modalités contractuelles du télétravail régulier

Formalisation du télétravail

Conformément aux dispositions légales, la mise en place du télétravail ne nécessite pas la conclusion d’un avenant au contrat de travail du collaborateur.

Toutefois, pour s’assurer de la bonne réalisation du travail depuis son domicile, le collaborateur se verra remettre, contre décharge, un document relatif aux modalités d’exécution de son télétravail.

Ce document déterminera :

• l’intitulé du poste occupé au moment de la mise en œuvre du télétravail ;

• la date de démarrage du télétravail ;

• le lieu d’exercice du télétravail ;

• la répartition des journées travaillées sur le site de l’entreprise et celle « télétravaillées » ;

• les plages horaires pendant lesquelles le salarié est joignable ;

• la période probatoire d’un mois ;

• les modalités de suspension et de réversibilité ;

• les moyens mis à disposition ;

• les droits et devoirs du télétravailleur

Ce document reprendra l’ensemble des dispositions du présent accord auquel il se référera expressément.

En cas de changement de poste, le nouveau responsable hiérarchique devra donner son accord pour la poursuite du télétravail et ne pourra, le cas échéant, le refuser qu’en se fondant sur un motif objectif lié aux spécificités du poste ou à la nature de l’activité exercée.

La période probatoire

Afin de permettre à chacune des parties d’expérimenter le dispositif et de s’assurer qu’il répond bien aux attentes des deux parties, le présent accord prévoit une période dite probatoire travaillée d’un mois à compter de la mise en œuvre du télétravail.

Durant cette période, le collaborateur ou le supérieur hiérarchique pourront demander l’arrêt du télétravail, sans motivation particulière, moyennant un délai de prévenance d’une semaine et une explication verbale.

Cette période probatoire est effective une seule fois. En revanche, elle pourra de nouveau être applicable suite à un changement de poste du salarié en télétravail.

La réversibilité permanente

L’accord des parties, quant à la mise en œuvre du télétravail, est réversible, de façon unilatérale et à tout moment par écrit, tant à l’initiative du supérieur hiérarchique que du collaborateur sous réserve que cette décision fasse, au préalable, l’objet d’un échange verbal qui sera confirmé par écrit.

Le délai de prévenance est fixé à deux mois et débute à compter de la première présentation du courrier. Il pourra être réduit d’un commun accord.

Le salarié concerné reprendra alors son activité dans les locaux de l’entreprise de manière permanente.

La suspension exceptionnelle

En cas de circonstances exceptionnelles tenant à des impératifs opérationnels, le télétravail peut être provisoirement et immédiatement suspendu à l’initiative du responsable hiérarchique ou du salarié, sans pour autant que cela remette en cause cette forme d’organisation du travail.

3. Le lieu du télétravail

Le télétravail est uniquement autorisé :

• à domicile ;

• au sein des espaces de coworking VINCI.

Les parties considèrent que le domicile est le lieu de résidence habituelle du collaborateur. Par défaut, le domicile déclaré au service des Ressources humaines est le lieu de télétravail.

Dans l’hypothèse d’un changement de domicile en cours d’exécution du télétravail, le salarié s’engage à communiquer, sans délai, sa nouvelle adresse au service des Ressources humaines.

Les espaces de coworking autorisés sont les salles de réunions ou les bureaux des sites des filiales du groupe VINCI mises à disposition des collaborateurs du groupe.

4. Les modalités d’organisation du télétravail

Le principe d’alternance et la prévention de l’isolement

Afin de préserver le lien social, une présence minimale par semaine sur le site de l’entreprise est requise. Ainsi, un collaborateur a la possibilité d’effectuer un jour par semaine au maximum en télétravail.

Les parties s’accordent sur le fait que le télétravail ne peut s’effectuer que par journée entière choisie d’un commun accord entre le collaborateur et son supérieur hiérarchique et de préférence le mardi ou jeudi. Les collaborateurs bénéficiant du télétravail à domicile ainsi que le management s’engagent à respecter les jours fixés d’un commun accord.

Cependant, si des impératifs de service et du collaborateur l’exigent, le jour de télétravail défini d’un commun accord pourra être modifié avec un délai de prévenance raisonnable, sauf circonstances exceptionnelles. Cette modification fera l’objet d’une déclaration par mail au service RH.

Les journées de télétravail non effectuées par le collaborateur de sa propre initiative ne pourront donner lieu à un crédit cumulé ou un report.

Le temps et la charge de travail

Le télétravailleur gère l’organisation de son temps de travail à domicile dans le respect des temps de repos prévus par la loi.

Le télétravail n’a pas pour effet de modifier l’activité habituelle, la charge de travail ou l’amplitude de travail applicable au sein des locaux de la société.

Sans remise en cause de sa convention individuelle de forfait, le collaborateur en télétravail devra être joignable, dans le cadre de l’exercice de son activité, par défaut sur les plages horaires suivantes :

Le matin : de 8h30 à 12h00

L’après-midi : de 14h00 à 18h00

Article 5.3 – Environnement du télétravail

1. Equipements

Pour être admis à télétravailler, le collaborateur doit s’engager sur l’honneur, par écrit, à ce que son domicile soit équipé d’une connexion internet à haut débit suffisante pour lui permettre d’exercer son activité professionnelle.

Le télétravail régulier

La société s’engage à fournir au télétravailleur les équipements nécessaires à l’exercice de ses fonctions.

Ainsi, l’entreprise met à disposition :

• un ordinateur portable si le collaborateur n’en est pas déjà équipé en entreprise ;

• un accès à distance sécurisé au réseau de l’entreprise (VPN) ;

• une solution de téléphonie en fonction du poste.

Les choix en matière d’équipements sont effectués par les services compétents.

Il ne sera pas fourni d’imprimante ni de second écran au domicile du salarié. Il est rappelé que ces équipements sont, si l’activité le nécessite, mis à disposition au bureau du salarié.

Les équipements fournis par l’entreprise restent la propriété de VCF TP IDF en cas de cessation du télétravail et le collaborateur s’engage à en prendre le plus grand soin et en faire un usage normal, répondant strictement aux impératifs professionnels.

En cas de détérioration, de perte ou de vol du matériel, l’événement doit être déclaré à l’entreprise dans les plus brefs délais.

Le télétravail exceptionnel

Les situations de télétravail exceptionnel sont ouvertes aux salariés disposant d’outils de travail à distance ou mis à disposition par le service d’appartenance.

2. Assurance

Le salarié remet chaque année à l’entreprise les éléments permettant d’attester qu’il a souscrit une assurance multirisque habitation.

L’ensemble du matériel fourni par l’entreprise, et dont elle reste l’unique propriétaire, bénéficie de l’assurance souscrite par la société.

Article 5.4 – Droits et devoirs du télétravailleur, de l’entreprise et du manager

1. Droits individuels et collectifs

Les parties s’accordent sur le fait que les nouvelles conditions de travail engendrées par le passage au télétravail n’auront aucune incidence en matière de gestion des ressources humaines et d’évolution de carrière, de rémunération et d’accès à la formation.

En outre, les télétravailleurs bénéficieront des mêmes droits collectifs que les salariés travaillant sur le site de l’entreprise, notamment en termes de participation et d’éligibilité aux Institutions Représentatives du Personnel (IRP).

Santé, sécurité et suivi médical

Les dispositions légales et conventionnelles relatives à la santé et la sécurité au travail sont applicables aux télétravailleurs et devront être strictement respectées par le responsable hiérarchique et le collaborateur en télétravail.

A ce titre, l’accident qui survient sur le lieu où est exercé le télétravail pendant l’exercice de l’activité professionnelle du télétravailleur est présumé être un accident du travail au sens des dispositions de l’article L. 411-1 du Code de la sécurité sociale.

La société s’engage à fournir au télétravailleur la même couverture sociale en matière d’accident du travail, maladie, décès et prévoyance que les salariés travaillant dans les locaux de l’entreprise.

En cas d’accident en situation d’activité professionnelle, il appartient au télétravailleur de faire constater les circonstances exactes de l’accident dont il a été victime, sans délai. C’est sur cette base et sur les éventuels compléments d’enquête que la Sécurité Sociale qualifie la nature de l’accident.

En tout état de cause, tout accident donne lieu à une déclaration immédiate, conformément à la procédure suivie au sein de l’entreprise.

Par ailleurs, l’entreprise communiquera la liste des télétravailleurs au médecin du travail pour lui permettre un suivi plus adapté.

Confidentialité et protection du matériel et des données

Le télétravailleur s’engage à respecter les règles du groupe VINCI en matière de sécurité informatique établies dans la Charte informatique annexée au règlement intérieur de l’entreprise.

Il devra également assurer la confidentialité, l’intégrité et la disponibilité des informations qui lui sont confiées ou auxquelles il a accès dans le cadre de son activité professionnelle, sur tous supports et par tous moyens et notamment sur papier, oralement ou électroniquement.

Par ailleurs, le matériel mis à disposition du télétravailleur par VCF TP IDF doit être utilisé exclusivement aux fins de l’entreprise. Le collaborateur en télétravail est tenu de prendre toutes les dispositions, en son pouvoir, afin d’empêcher l’accès par des tiers à ce matériel et aux données qu’il contient, qui doivent obligatoirement être conservées sur le serveur de l’entreprise.

Suivi d’activité

S’agissant des modalités d’exécution de l’activité, les obligations de travail du télétravailleur (respect des horaires, le cas échéant, charge de travail, délais d’exécution, évaluation des résultats…) sont les mêmes que pour le personnel travaillant dans les locaux de l’entreprise.

Les collaborateurs en télétravail doivent ainsi donner le même niveau de visibilité sur leur activité qu’un salarié travaillant à temps plein sur le site de l’entreprise.

Le télétravailleur bénéficiera d’un bilan spécifique avec son responsable hiérarchique durant l’entretien annuel afin d’évoquer les conditions d’exécution de son activité et de sa charge de travail en tant que télétravailleur.

TITRE 3 : ARTICULATION VIE PROFESSIONNELLE / VIE PERSONNELLE

Si l’entreprise doit faire face à des exigences croissantes de la part de ses clients et partenaires, elle entend pour autant ne pas négliger les contraintes des collaborateurs et s’engager pour une meilleure conciliation des temps de vie. En effet, la conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle constitue un enjeu de développement et de stabilité, tant pour les salariés que pour l’entreprise.

Article 1 – Le rôle du management

Le responsable hiérarchique est le premier garant de l’équilibre de vie et notamment du respect des durées légales et conventionnelles du travail et des temps de repos. Il organise le travail, gère et contrôle la répartition de la charge entre les membres de l’équipe de manière à assurer à chacun d’entre eux une durée raisonnable de travail, tout en prenant en compte le collectif.

A ce titre, il se doit de faire preuve d’une réelle exemplarité dans l’organisation du service, notamment en :

• anticipant des délais réalistes pour les différents projets et en définissant clairement les priorités,

• s’assurant de la prise effective des congés payés et RTT par ses collaborateurs,

• profitant de l’entretien individuel comme d’un moment d’échange avec le collaborateur sur les problématiques liées à sa charge de travail et à sa compatibilité avec un bon équilibre vie personnelle / vie professionnelle.

Par ailleurs, il prend en compte les déplacements professionnels fréquents et sur de longues distances, éloignant de fait le salarié de son domicile, dans l’aménagement des horaires de travail.

Il reviendra également au manager, lorsque la nature du poste le permet, de proposer aux membres de ses équipes, rencontrant des problèmes personnels particuliers pouvant être résolus soit par la suppression du temps de transport soit par leur maintien à domicile, de bénéficier des dispositions relatives au télétravail régulier.

Article 2 – La réalisation d’entretiens professionnels après une absence significative

En sus de l’entretien individuel, durant lequel le salarié et son manager devront évoquer la question de sa charge de travail et de son impact sur son équilibre personnel, l’entreprise s’engage à systématiquement proposer un entretien professionnel aux salariés à l’issue d’un congé maternité ou d’adoption, d’un congé parental d’éducation, d’un congé de solidarité familiale ou de proche aidant, d’une période d’activité à temps partiel à la suite d’un congé de maternité ou d’adoption, d’une période de mobilité volontaire sécurisée, d’un arrêt maladie de longue durée, d’un congé sabbatique ou à l’issue d’un mandat syndical. Il doit ainsi permettre aux collaborateurs concernés d’étudier, avec leur manager, les meilleures conditions pour faciliter la reprise du travail.

Article 3 – Aménagement du temps de travail et temps partiel

Pour les salariés confrontés à des problèmes ponctuels d’ordre privé, familiaux ou de santé, l’aménagement du temps de travail peut constituer une solution intéressante.

A ce titre, les parties précisent que les salariés concernés devront être prioritaires pour la prise de congés, de jours de repos supplémentaires (dits JRTT) afin de leur permettre de réduire, ponctuellement, leur présence au travail. Ils devront cependant impérativement, dans ce cadre, conserver la possibilité de prendre au minimum 10 jours ouvrés consécutifs de congés payés sur la période de congé principal, du 1^er mai au 31 octobre de l’année.

En ce sens, l’entreprise entend ouvrir la possibilité aux collaborateurs qui le souhaiteraient, de pouvoir bénéficier d’un temps partiel temporaire, pour une durée strictement déterminée. Le salarié qui désire exercer ce droit doit en faire part à sa hiérarchie ainsi qu’au service des Ressources humaines en indiquant les raisons de sa demande, la réduction du temps de travail choisie ainsi que la durée pendant laquelle il souhaite en bénéficier. Cet aménagement sera concrétisé par la signature d’un avenant au contrat de travail et donnera lieu à une modification de la rémunération, au prorata du temps de travail effectué.

Par ailleurs, le management sera particulièrement attentif aux demandes formulées par les salariés élevant seuls un ou plusieurs enfant(s) en faveur d’un passage à temps partiel, ou à l’inverse à temps plein. Lorsqu’un salarié de famille monoparentale fait une demande de ce type, la hiérarchie et le service des Ressources humaines se doivent d’examiner toutes les possibilités envisageables pour fournir au salarié la réponse la plus adaptée, en tenant compte de son niveau de poste, de ses compétences et de ses éventuelles restrictions médicales.

Article 4 – Le don de jours de repos

Convaincus que la solidarité et l’entraide entre les collaborateurs est une composante de la performance de l’entreprise, les partenaires sociaux et la Direction ont souhaité, au travers de cet accord, promouvoir et étendre le don de jours de repos.

En ce sens, l’objet du présent article consiste à permettre d’organiser, dans l’entreprise, les modalités visant à permettre aux salariés volontaires, et en accord avec l’employeur, de faire don anonymement et sans contrepartie d’une partie de leurs jours de repos à un collègue dans les conditions ci-dessous.

Article 4.1 – Définition du don de jours de repos

4.1.1. Le don de jours pour les salariés parents d’un enfant gravement malade

L’article L. 1225-65-1 du Code du travail prévoit qu’un salarié peut, sur sa demande et en accord avec l'employeur, renoncer anonymement et sans contrepartie d’une partie de ses jours de repos non pris au bénéfice d'un autre salarié de l'entreprise qui assume la charge d'un enfant âgé de moins de vingt ans atteint d'une maladie, d'un handicap ou victime d'un accident d'une particulière gravité rendant indispensables une présence soutenue et des soins contraignants. Le congé annuel ne peut être cédé que pour sa durée excédant vingt-quatre jours ouvrables.

Le salarié bénéficiaire d'un ou plusieurs jours cédés en application du premier alinéa bénéficie du maintien de sa rémunération pendant sa période d'absence. Cette période d'absence est assimilée à du temps de travail effectif. Le salarié conserve le bénéfice de tous les avantages qu'il avait acquis avant le début de sa période d'absence. 

L’article L.1225-65-2 dispose en complément que « la particulière gravité de la maladie, du handicap ou de l'accident mentionnés au premier alinéa de l'article L. 1225-65-1 ainsi que le caractère indispensable d'une présence soutenue et de soins contraignants sont attestés par un certificat médical détaillé, établi par le médecin qui suit l'enfant au titre de la maladie, du handicap ou de l'accident. »

Les parties ont souhaité prévoir les conditions suivantes :

• le salarié donateur devra justifier d’un an d’ancienneté Groupe

• ouverture aux enfants du conjoint du salarié (lié par le mariage ou un pacs).

4.1.2. Le don de jours pour les salariés s’occupant d’un proche souffrant d’un handicap ou d’une perte d’autonomie

L’article L. 3142-25-1 du Code du travail prévoit qu’un salarié peut, sur sa demande et en accord avec son employeur, renoncer anonymement et sans contrepartie d’une partie de ses jours de repos non pris au bénéfice d'un autre salarié de l'entreprise qui vient en aide à une personne atteinte d’une perte d’autonomie d’une particulière gravité ou présentant un handicap lorsque cette personne est, pour cet autre salarié, l’une de celles mentionnées au 1° à 9° de l’article L. 3142-16.

Le congé annuel ne peut être cédé que pour sa durée excédant vingt-quatre jours ouvrables.

Le salarié bénéficiaire d'un ou plusieurs jours cédés en application du premier alinéa bénéficie du maintien de sa rémunération pendant sa période d'absence. Cette période d'absence est assimilée à du temps de travail effectif. Le salarié conserve le bénéfice de tous les avantages qu'il avait acquis avant le début de sa période d'absence. 

Au titre des dispositions législatives, pour bénéficier de ce dispositif le salarié doit avoir au moins un an d’ancienneté dans l’entreprise. En outre, sont concernés par cette possibilité : le conjoint du salarié bénéficiaire, son concubin, son partenaire lié par PACS, un descendant, un enfant dont il assume la charge, un collatéral jusqu’au 4^e degré, un ascendant/descendant/collatéral jusqu’au 4^e degré de son conjoint/concubin/ partenaire lié par un PACS ainsi qu’une personne âgée ou handicapée avec laquelle il réside ou entretien des liens étroit et stable à qui il vient en aide de manière régulière et fréquente, à titre non professionnel, pour accomplir tout ou partie des actes ou activités de la vie quotidienne.

Article 4.2 – Modalités de mise en place du don de jours de repos

1. Collaborateurs éligibles

Les salariés donateurs

Tout salarié justifiant d’un an d’ancienneté Groupe peut faire don de ses jours de repos, quel que soit son type de contrat de travail.

Les salariés bénéficiaires

Pour en bénéficier le salarié doit appartenir à la même entreprise que le donateur, et :

• Pour le don de congé d’un enfant gravement malade : remplir les conditions définies à l’article 4.1.1 du présent accord

• Pour le don de congé en soutien d’un proche handicapé ou en perte d’autonomie : remplir les conditions définies à l’article 4.1.2 du présent accord.

Le caractère volontaire

Le don de jours de repos revêt un caractère volontaire pour le salarié mais également pour l’employeur qui est libre d’accepter ou non, en raison de l’impact du transfert des jours de congés sur l’organisation du travail.

2. Jours concernés

Peuvent être cédés :

Les jours de repos acquis par le salarié sous la forme de journée entière, dont il a la maitrise et qui ne relèvent pas d’un caractère d’ordre public, peuvent être cédés. Il peut s’agir :

• des congés payés excédant le congé principal (5^e semaine de CP, congés supplémentaires d’ancienneté, congés de fractionnement),

• de jours de repos supplémentaires (dits JRTT),

• de jours de repos compensateur liés aux heures supplémentaires.

La seule condition est que les jours soient, au préalable, définitivement acquis par le salarié. Il n’est pas possible de céder des jours de repos par anticipation.

Le nombre de jours pouvant faire l’objet d’un don est plafonné à un maximum de 5 jours par an, sous la forme de journées entières.

3. Procédure de demande de jours de repos

Le salarié ayant un enfant gravement malade ou un proche en situation de perte d’autonomie peut faire une demande de dons de jours de repos auprès du service ressources humaines en remplissant le formulaire de demande dédié (fourni par le service RH).

• Si le don se fonde sur la maladie grave de l’enfant :

Il faut que les conditions définies à l’article 5.1.1 du présent article soient effectivement remplies.

Cette demande devra être accompagnée d’un certificat médical mentionné à l’article 5.1.1 du présent accord. Elle devra être faite, dans la mesure du possible, au moins 15 jours calendaires avant le début de l’absence afin qu’un délai de prévenance suffisant soit respecté.

Ces jours de repos supplémentaires ne seront accordés qu’à condition que le salarié ait épuisé, au préalable, son congé principal.

• Si le don se fonde sur le handicap ou la perte d’autonomie d’une particulière gravité :

Il faut alors qu’il assume effectivement la charge d’une personne atteinte d’une perte d’autonomie d’une particulière gravité ou présentant un handicap.

Cette demande devra être accompagnée :

• d’une déclaration sur l’honneur du lien unissant le demandeur à la personne aidée ou de l’aide portée à une personne en perte d’autonomie ou handicapée avec laquelle il réside ou entretient des liens étroits et stables,

• en cas de perte d’autonomie, d’une copie de la décision attribuant à la personne aidée l’allocation personnalisée d’autonomie au titre d’un classement dans les groupes I, II ou III de la grille nationale mentionnée à l’article L. 232-2 du Code de l’action sociale et des familles,

• en cas de handicap, d’une copie de la décision prise en application de la législation de sécurité sociale ou d’aide sociale subordonnée à la justification d’un taux d’incapacité permanente au moins égal à 80%.

Dès réception du formulaire de demande, et après vérifications des conditions citées ci-dessus, une réponse sera adressée au salarié demandeur, dans un délai de raisonnable, l’informant de l’acceptation ou du refus de sa demande de jours de repos.

Après acceptation, la Direction déclenchera la mise en œuvre du processus de don, notamment en échangeant avec le salarié sur les modalités de communication autour de sa situation.

Le salarié bénéficiaire sera d’abord informé de la disponibilité de jours donnés non utilisés dans le Fonds de Solidarité (cf. 6°). Ce n’est qu’une fois l’épuisement de ce Fonds, que la Direction informera le salarié demandeur de l’existence d’un don anonyme, après une campagne d’appel aux dons.

4. Procédure de don de jours de repos

Le salarié qui entend faire un don de jours de repos doit faire sa demande par écrit en remplissant le formulaire approprié (fourni par le service RH). Il devra impérativement mentionner :

• la ou les catégories auxquels appartiennent les jours donnés,

• le nombre de jours qu’il souhaite donner,

• la confirmation expresse qu’il souhaite accorder ces jours à « un salarié de l’entreprise ayant un enfant/proche gravement malade, à désigner par le service ressources humaines ».

Le salarié devra également remplir le formulaire de la Caisse nationale des entrepreneurs de travaux publics mentionnés au 9° de cet article et annexé au présent accord.

Ce don ne peut être effectué que sur la base du volontariat et de manière anonyme. Tout salarié peut donc réaliser un don de jours de repos, à la suite d’une campagne d’appel aux dons, envers un de ses collègues reconnu comme bénéficiaire.

La campagne d’appel aux dons est ouverte à la suite d’une demande, après acceptation écrite du salarié demandeur. Les dons recueillis dans le cadre d’une campagne seront destinés au salarié bénéficiaire identifié.

5. Recueil du don

Les dons réalisés à la suite d’une campagne d’appel aux dons sont directement reversés au profit d’un salarié identifié. En cas de non utilisation des jours donnés à un salarié bénéficiaire, ces derniers seront automatiquement transférés dans le Fonds de Solidarité.

La valorisation des jours donnés directement au salarié demandeur se fait en temps. Un jour donné donne droit à une journée d’absence pour le salarié bénéficiaire, quel que soit le salaire respectif du donateur et du bénéficiaire.

Concernant les salariés au forfait en jours, le don se fait sous forme d’une journée pleine de repos.

Concernant les autres salariés dont le décompte du temps de travail est opéré selon une référence horaire, les heures seront converties en jours sur la base de « 7 heures = 1 jour ».

6. Mise en place d’un Fonds de Solidarité

En cas de déclenchement d’une campagne d’appel aux dons, un Fonds de Solidarité est créé dans le but de recueillir :

• Des jours de repos qui n’auraient pas été utilisés par des salariés bénéficiaires ;

• Le surplus issu de l’écart de rémunération entre le donneur et le bénéficiaire ;

• Des jours de repos acquis allant être perdus en fin de période.

Concernant les jours de repos acquis allant être perdus en fin de période de référence, les salariés auront la possibilité de les utiliser afin d’alimenter le Fonds de Solidarité avant leur perte définitive, plutôt que de les perdre totalement. Ainsi, ils devront remplir le formulaire de don de jours de repos disponible auprès du service RH.

Les jours restant sur le Fonds seront prioritairement utilisés dans le cas d’une future demande.

Ce Fonds de Solidarité est géré par le service ressources humaines qui en assure le suivi.

Les jours donnés recueillis dans le Fonds de Solidarité sont valorisés en temps, comme ceux directement donnés au salarié bénéficiaire.

7. Statut des salariés concernés

Maintien du salaire pour le salarié bénéficiaire

Le salarié bénéficiaire d’un don de jours de repos peut s’absenter pour la durée des jours qui lui ont été cédés. Sa rémunération sera maintenue pendant son absence. En revanche, il n’est pas tenu compte de l’écart de salaire entre le donneur et le receveur. La règle du « un jour donné, un jour reçu » s’appliquera. Dans le cas où le donateur bénéficie d’une rémunération plus élevée que le bénéficiaire du don, le surplus sera versé dans le Fonds de Solidarité. La période d’absence est assimilée à du temps de travail effectif pour le calcul de l’ancienneté, pour l’acquisition des jours de congés payés et jours de RTT.

Perte d’un jour de repos pour le salarié donateur

Le don étant gratuit, le donateur perd un jour de repos. Le don est définitif, les jours donnés ne pourront pas lui être réattribués.

8. Le don de jours de repos et la Caisse nationale des entrepreneurs de travaux publics

Un dispositif particulier est prévu par la CNETP pour le don de jours de repos.

Ce dispositif nécessite de remplir le formulaire de la caisse prévu à cet effet (annexé à cet accord). Ce formulaire doit ensuite être renvoyé à la caisse.

La caisse règle l’indemnité de congés correspondant au nombre de jours donnés par le donateur. Il appartient ensuite à la société de déduire du bulletin de paie le nombre de jours correspondant au don du salarié cédant.

La caisse envoie ensuite un courrier attestant du traitement de la demande de don du salarié cédant et du paiement du nombre de jours concernés.

Suite à la réception de ce courrier, la société informe le bénéficiaire et l’autorise à utiliser les jours donnés.

Article 5– Congé maternité, paternité et d’adoption

Si en cas de maternité, les congés payés acquis n’ont pu être pris pendant l’exercice habituel, leur prise pourra être reportée à l’issue du congé maternité ou à l’exercice suivant, en tenant compte à la fois des impératifs personnels et des nécessités de service.

L’entreprise s’engage à assurer une prise en charge intégrale du congé paternité de 11 jours calendaires ainsi que du congé d’adoption prévu par l’article L. 1225-37 du code du travail. Elle assure ainsi un maintien à 100% du salaire, déduction faite des indemnités journalières de sécurité sociale.

Article 6 – Garanties liées à la convention CINDEX

Le groupe VINCI a signé, au même titre que plusieurs grands groupes français présents à l’international, la convention CINDEX. Il s’agit d’un accord inter-entreprises permettant au conjoint d’un salarié envoyé en expatriation de bénéficier d’un congé sans solde pendant la durée de la mission à l’étranger et d’être réintégré dans son entreprise à l’issue de ce congé. Il permet ainsi de lever un frein à l’expatriation en évitant au conjoint du collaborateur envoyé en expatriation de démissionner de son poste, sans aucune assurance de retrouver un emploi lors de leur retour en France.

Ainsi, deux situations peuvent se présenter à nous :

• lorsqu’un salarié du groupe VINCI part pour une mission temporaire à l’étranger, en expatriation, son conjoint ou partenaire pourra bénéficier, dans son entreprise (VINCI ou toute autre entreprise signataire) d’un congé sans solde pendant la durée de cette expatriation (dans une limite de 5 ans). A son retour en France, il pourra ainsi être réintégré dans son entreprise, à son précédent emploi ou à un emploi équivalent. Ce congé sans solde ne l’empêche pas, pendant sa présence à l’étranger, d’exercer une autre activité professionnelle.

• lorsqu’un salarié du groupe VINCI a son conjoint ou partenaire qui est envoyé en expatriation à l’étranger, il peut bénéficier dans notre entreprise d’un congé sans solde pendant la durée de cette expatriation et dans une limite de 5 ans. A son retour, il sera réintégré chez VINCI, à son ancien emploi ou à un emploi équivalent.

Article 7 – Offres de services

Consciente de l’imbrication des temps de vie et de l’allongement des temps de transport, l’entreprise met également à la disposition de ses collaborateurs différents services leur permettant d’améliorer leur qualité de vie :

• un restaurant inter-entreprises (RIE) sur le site de Chevilly-Larue ;

• l’accès à une salle de sport ;

• un Service de Santé au Travail (SST) interne sur le site de Chevilly-Larue ;

• l’adhésion à l’APAS BTP permettant l’accès à une offre de service pluridisciplinaire (assistante sociale, assistance juridique, aides financières et prêts, centres médicaux, activités sportives, culturelles et loisirs…) ;

• la possibilité de prendre rendez-vous avec un ostéopathe présent dans les locaux de l’entreprise (SST) ;

• l’organisation d’ateliers « ruches » et « potager » ;

• la mise à disposition gratuite de boissons chaudes ;

• la possibilité de recourir aux services d’un laboratoire d’analyses médicales au sein du SST sur le site de Chevilly-Larue ;

• la réservation de lits au sein d’une crèche inter-entreprises ;

• la mise à disposition d’un véhicule électrique en autopartage pour les déplacements professionnels.

Cette liste d’offres de service a vocation à se développer continuellement. A ce titre, la Direction demeure attentive à toute proposition.

TITRE 4 : PROMOTION DES DEPLACEMENTS RESPONSABLES - MISE EN PLACE DE L’INDEMNITE KILOMETRIQUE VELO

Conscientes de l’importance de s’inscrire sur le chemin de la transition énergétique pour la croissance verte promue par l’article 50 de la loi du 17 aout 2015, les parties décident de mettre en place l’indemnité kilométrique vélo, conformément au décret n° 2016-144 du 11 février 2016.

Ainsi, les parties incitent, par cette mesure, l’ensemble du personnel à changer de comportement et favoriser l’usage du vélo notamment pour les déplacements domicile – travail.

Reconnu comme un mode de déplacement non polluant et économique, des impacts positifs de la pratique du vélo sont également mis en avant en termes de bien-être au travail et de productivité des salariés mais aussi d’intérêt pour la santé.

Article 1 – Eligibilité

Conformément aux dispositions de l’article L. 3261-3-1 du Code du travail, l’entreprise peut prendre en charge :

• Tout ou partie des frais engagés par ses collaborateurs pour leurs déplacements à vélo ou à vélo à assistance électrique

• Entre leur résidence habituelle et leur lieu de travail

• Sous la forme d’une « indemnité kilométrique vélo » dite ikVélo.

Le bénéfice de cette prise en charge peut être cumulé avec la prise en charge des abonnements de transport collectif ou de service public de location de vélo, en application de l’article L. 3261-2 du Code du travail et du décret n° 2016-144 du 11 février 2016 relatif au versement d’une indemnité kilométrique vélo par les employeurs privés :

• Pour les trajets de rabattement vers des arrêts de transport public

• A condition que ces abonnements ne permettent pas d’effectuer ces mêmes trajets

• Le trajet de rabattement effectué à vélo pris en compte pour le calcul de la prise en charge des frais engagés pour se déplacer à vélo ou à vélo à assistance électrique correspond à la distance la plus courte entre la résidence habituelle du salarié ou le lieu de travail et la gare ou la station de transport collectif, lorsqu’il s’agit d’un trajet de rabattement vers une gare ou une station.

Article 2 - Bénéficiaires

L’ensemble du personnel présent dans l’entreprise peut bénéficier de cette indemnité kilométrique vélo, à condition de ne pas bénéficier d’un véhicule de société, quelle que soit la nature de leur contrat (contrat à durée indéterminée, contrat à durée déterminée, contrat en alternance).

Article 3 – Montant et plafond de l’ikVélo

La prise en charge des frais engagés pour se déplacer à vélo correspond au montant de l’indemnité kilométrique vélo, fixé à 0,25€ par kilomètre parcouru, multiplié par la distance aller-retour la plus courte pouvant être parcourue à vélo entre le lieu de résidence habituelle du collaborateur et son lieu de travail ainsi que par le nombre de jours de travail annuel.

L’indemnité est limitée à 200€ par an et par collaborateur (proratisée en d’application en cours d’année), correspondant au montant exonéré de cotisations sociales.

Article 4 – Modalités de mise en œuvre

Les salariés souhaitant bénéficier de l’ikVélo devront avoir lu et accepté les modalités de mise en œuvre intégrées au formulaire de demande :

• Un seul aller-retour par jour travaillé sera accepté. Le trajet vélo le plus direct entre le domicile du bénéficiaire et son lieu de travail sera considéré (sur la base des itinéraires vélos recommandés par le calculateur d’itinéraire Mappy).

• Une déclaration mensuelle sera à établir par le salarié bénéficiaire à partir d’un formulaire qui lui sera communiqué par le service RH.

• L’indemnité sera versée aux salariés mensuellement jusqu’à l’atteinte du plafond de 200 €. Une déclaration mensuelle sera à établir par le salarié à partir d’un formulaire qui lui sera communiqué par le service RH.

• L’employeur pourra contrôler la réalité des déclarations, par un contrôle visuel régulier du stationnement du vélo notamment. Toute déclaration frauduleuse sera sanctionnée selon les dispositions prévues au règlement intérieur de l’entreprise (Sanctions et procédures).

Article 5 – Sécurité des salariés

La société rappelle que les salariés doivent respecter les règles de sécurité prévues par le Code de la route. Dans un souci de prévention, la Direction demande également aux collaborateurs de porter un casque de protection ainsi qu’un gilet haute visibilité.

Article 6 – Révision en cas de modification des règles légales ou règlementaires

Le présent article est négocié dans le cadre des dispositifs légaux en vigueur en juin 2019. Une modification des conditions d’éligibilité de l’indemnité, de son caractère indemnitaire, de son régime fiscal et social ou tout autre modification qui entrainerait un risque économique ou fiscal pour l’entreprise ou ses collaborateurs, déclencherait la révision du présent article.

TITRE 5 : EGALITE PROFESSIONNELLE

Article 1 - Egalité professionnelle entre les femmes et les hommes

Conscientes de la nécessité de privilégier, de développer et de garantir la diversité et l'égalité de traitement des salariés dans l'entreprise, les parties réaffirment le principe d'égalité des chances tout au long de la vie professionnelle.

L'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes constitue un principe essentiel de notre politique sociale, conforme aux valeurs de notre entreprise. La coexistence de profils variés est un atout, source de richesse et de complémentarité indispensable au fonctionnement de l'entreprise.

Au-delà des différences collectives constatées entre personnes de sexes différents, le principe d'égalité doit se décliner pour l'ensemble des salariés et être appréhendé de manière pertinente lorsque la différence de traitement n'est pas justifiée par des éléments objectifs.

Il est donc nécessaire de mobiliser de manière équivalente tous les potentiels disponibles et de développer une réelle égalité des chances et de traitement entre les femmes et les hommes.

D’autre part, le décret n°2019-15 du 8 janvier 2019 portant application des dispositions visant à supprimer les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes dans l’entreprise précise la méthodologie de calcul des indicateurs relatifs aux écarts de rémunérations entre les deux sexes et aux actions mises en œuvre pour les supprimer, ainsi que leurs modalités de publication. Les indicateurs sont calculés et évalués selon un barème allant de 0 à 100 points. Dès lors que les résultats sont inférieurs à 75 points, un délai de 3 ans s’ouvre durant lequel l’entreprise doit augmenter ses résultats au-delà de ce seuil. Dès lors que le niveau de 75 points est de nouveau atteint, un nouveau délai de 3 ans s’ouvre pour s’assurer de l’efficacité des mesures correctives. En application des dispositions légales, VCF TP IDF publiera ses résultats le 1^er mars 2020.

Modalités de calcul et d’évaluation des indicateurs :

• Période de référence : annuelle

• Salariés à exclure : les apprentis, les titulaires d’un contrat de professionnalisation, les salariés mis à la disposition par une entreprise extérieure, les salariés expatriés, les salariés dont le contrat est suspendu au dernier jour de la période de référence annuelle et les salariés absents plus de la moitié de la période de référence

• Eléments de rémunération exclus : les indemnités de licenciement, de départ à la retraite, les primes liées à des sujétions particulières qui ne concernent pas la personne du salarié, les primes d’ancienneté, les heures supplémentaires et complémentaires, ainsi que les versements effectués au titre de l’intéressement et de la participation

  • La rémunération de chaque salarié est reconstituée en « équivalent temps plein » sur la période de référence annuelle considérée.

• Répartition par groupe : répartition par tranche d’âge et par catégorie de postes équivalents (coefficient ou niveau et position hiérarchique)

  • Les groupes où le nombre de salariés de l’un ou l’autre sexe est inférieur à 3 ne sont pas pris en compte.

Les indicateurs retenus sont :

1. Pourcentage d’écart de rémunération entre les deux sexes

2. Pourcentage d’écart d’augmentation individuelles entre les deux sexes

3. Pourcentage d’écart de promotion entre les deux sexes (changement de statut et changement de position)

4. Pourcentage de salariées ayant bénéficié d’une augmentation dans l’année suivant leur retour de congé de maternité

5. Nombre de salariés du sexe sous-représenté parmi les dix salariés ayant perçu les plus hautes rémunérations

Il peut arriver que certains indicateurs soient incalculables :

• Lorsque l’effectif retenu pour le calcul de l’indicateur 1, 2 et 3 est inférieur à 40% de l’effectif retenu pour le calcul des autres indicateurs.

• Lorsqu’il n’y a pas eu d’augmentation ou de promotion pour le calcul des indicateurs 2 et 3.

• Lorsqu’il n’y a eu aucun retour de congé maternité pour l’indicateur 4.

Dans ces conditions, lorsqu’il n’est pas possible de calculer un indicateur, les autres indicateurs sont calculés et le résultat obtenu est ramené à 100 en appliquant la règle de la proportionnalité.

Dès lors que le nombre maximum de point pouvant être obtenus au total par l’entreprise, avant l’application de la règle de proportionnalité, est inférieur à 75, il est impossible de calculer le niveau de résultat. L’entreprise devra néanmoins mettre à disposition du CSE et des services du ministère du travail les indicateurs pouvant être calculés.

Par ailleurs, l’entreprise s’engage à définir des mesures collectives visant à améliorer le recrutement et la gestion de carrières des femmes dans l'entreprise. Celui-ci donnera lieu à la communication de données précises, intégrées à la Base de données économiques et sociales (BDES), afin d’établir un diagnostic partagé de la situation comparée entre les femmes et les hommes dans l’entreprise.

Dans ces conditions, la Direction souhaite mettre en œuvre les mesures suivantes :

Article 1.1 – Modalités d’information et de consultation du Comité social et économique sur la situation comparée des femmes et des hommes

Cette consultation du Comité social et économique intervient dans le cadre de la consultation annuelle relative à la politique sociale de l’entreprise, aux conditions de travail et à l’emploi, prévue aux articles L. 2323-15 et suivants du Code du travail.

Chaque année, l’entreprise s’engage à mettre à jour les éléments de la Base de données économiques et sociales relatifs à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes afin de permettre aux membres du comité social et économique d’émettre un avis éclairé dans le cadre de sa consultation relative à la politique sociale.

La BDES a ainsi vocation à se substituer au précédent rapport de situation comparée, qui reprenait l’ensemble des données aujourd’hui inscrites dans la BDES et accessible à l’ensemble des représentants du personnel de la société.

Elle comprend dès lors, conformément aux dispositions de l’accord collectif relatif à la mise en place et au fonctionnement du CSE du 20 mars 2019, une analyse de la situation comparée des femmes et des hommes permettant d’apprécier, pour chacune des positions et des catégories professionnelles de l’entreprise, la situation respective des femmes et des hommes en matière d’embauche, de promotion professionnelle, de qualification, de classification, de conditions de travail, de sécurité et de santé, de rémunération effective et d’articulation entre l’activité professionnelle et l’exercice des responsabilités familiales.

Sont ainsi intégrées les données sexuées suivantes :

• répartition des effectifs par position, par âge et par ancienneté,

• rémunération moyenne par catégorie et position (document remis lors de la dernière réunion de négociation périodique obligatoire),

• suivi des embauches en contrats à durée indéterminée et déterminée (par mobilité interne ou par embauche extérieure),

• suivi des actions du plan de développement des compétences (plan de formation),

• sécurité et santé au travail,

• écarts de salaire en fonction de l’âge, de la qualification, de l’ancienneté avec description de l’évolution des taux de promotion respectifs des femmes et des hommes par métiers.

Article 1.2 – Engagements visant à garantir l’égalité de traitement entre les femmes et les hommes

En fonction des éventuels écarts identifiés dans le cadre de l’analyse et du diagnostic établis, et compte tenu de la composition des effectifs de la société, les parties conviennent d’adopter un ensemble de mesures collectives visant à réduire les écarts constatés entre les femmes et les hommes.

1. Recrutement

Le recrutement constitue une phase essentielle pour lutter contre toute forme de discrimination. Il doit permettre d’accéder aux différents postes d’embauche selon ses qualifications et compétences, indépendamment de toute considération relative, notamment, au sexe des intéressés.

Les offres d’emplois sont rédigées de telle façon qu’elles s’adressent indifféremment aux femmes et aux hommes. Le tri des CV se fait sur la base de critères objectifs (expérience dans la fonction, le secteur d’activité, niveau de diplôme, langue…). En entretien, les candidats sont amenés à détailler leurs parcours, leurs expériences et leurs motivations. Le sexe, la situation de famille ou la grossesse du candidat n’est jamais pris en compte ou recherché. Les conditions et critères de sélection sont identiques pour les femmes et les hommes.

• Objectifs

• Sensibiliser 100% des principaux acteurs de recrutement internes et externes sur la démarche d’égalité professionnelle mise en place

• Assurer la mixité et un accès égalitaire à l’embauche pour les candidats des deux sexes, notamment en sensibilisant les managers au recrutement non discriminatoire.

• Actions à mettre en œuvre

• Les collaborateurs en charge du recrutement recevront, dans les deux mois de leur prise de fonction, une formation interne sur les dispositions relatives à l’égalité entre les femmes et les hommes ainsi que les engagements pris par la Société dans le but de garantir l’égalité professionnelle

• L’encadrement sera sensibilisé via l’application BEEDEEZ sur les bonnes pratiques du recrutement et sur la diversité (« ensemble pour la diversité »)

• Concevoir des actions de communication dédiées à certains métiers pour lesquels un déséquilibre est constaté (qu’ils soient occupés majoritairement par des hommes ou des femmes)

• Indicateurs

• Le % des collaborateurs en charge du recrutement ayant reçu une formation interne sur les bonnes pratiques du recrutement

• Les % des collaborateurs encadrant ayant réalisé les formations sur les bonnes pratiques du recrutement et sur la diversité sur l’application BEEDEEZ.

2. Gestion des carrières et mobilité

Les parties signataires rappellent le principe selon lequel les femmes et les hommes doivent pouvoir bénéficier d’une évolution de carrière équitable. Les femmes et les hommes doivent en effet être en mesure d’avoir les mêmes parcours professionnels et les mêmes opportunités, y compris concernant l’accès aux postes à responsabilités, sans que des motivations liées au sexe puissent les remettre en cause.

Les collaborateurs, sans distinction de sexe, sont acteurs de leur mobilité professionnelle et géographique et ont un égal accès à la base mobilité du Groupe VINCI et la possibilité de postuler aux offres qui les intéressent.

Ils bénéficient d’un entretien annuel d’évaluation au cours duquel un véritable échange avec leur manager est réalisé notamment sur les compétences acquises, les objectifs à réaliser pour l’année à venir. L’évaluation est effectuée sur des critères objectifs liés à l’exercice de leur activité professionnelle indépendamment de toute considération liée au sexe du collaborateur. Pour garantir l’objectivité de l’évaluation, un formulaire unique est utilisé par tous les managers.

• Objectifs

• Egalité d’accès aux promotions et à la base mobilité du groupe VINCI

• Egalité en matière d’évolution des parcours professionnels

• Augmenter la part des femmes dans les fonctions d’encadrement et décisionnelles

• Actions à mettre en œuvre

• Examen systématique d’un nombre minimum de candidatures féminines dans le panel de candidats pour les postes d’encadrement et décisionnels, que ce soit par recrutement interne, externe ou mobilité interne

• 100 % de réalisation des entretiens annuels d’évaluation

• Réalisation d’un entretien professionnel aux salariés à l’issue d’un congé maternité, d’adoption, d’un congé parental d’éducation, d’activité à temps partiel à la suite d’un congé de maternité ou d’adoption

• Indicateurs

• % salariés hommes/femmes ayant bénéficié d’une mobilité professionnelle

• Taux de réalisation par sexe des entretiens annuels et professionnels

• Taux de réalisation des entretiens professionnels des collaborateurs au retour d’un congé maternité, d’adoption, d’un congé parental d’éducation

• L’écart en % de promotion entre les deux sexes

• Progression de la part des femmes dans les fonctions d’encadrement

3. Formation professionnelle

Les parties signataires rappellent que l’accès à la formation de l’ensemble des salariés, est un élément déterminant pour leur assurer une réelle égalité de traitement dans leur évolution de carrière.

La Direction réaffirme sa volonté de ne pas interrompre l’accès aux formations professionnelles des salariés qui ont pu s’absenter de l’entreprise du fait de la prise des congés maternité, paternité, d’adoption ou parental, et prévoit, si cela s’avère nécessaire, des mesures qui favorisent l’évolution professionnelle des salariés concernés pour faciliter leur reprise d’activité.

• Objectifs

• Accès égalitaire à la formation

• Accompagnement des retours de longue absence

• Actions à mettre en œuvre

• Rappel du principe d’égalité d’accès à la formation chaque année dans le cadre de l’information annuelle relative aux orientations stratégiques de la formation professionnelle

• Prise en compte des contraintes personnelles et familiales lors de la planification des sessions de formation lorsque les salariés en font état

• Réalisation d’un entretien professionnel aux salariés à l’issue d’un congé maternité, d’adoption, d’un congé parental d’éducation, d’activité à temps partiel à la suite d’un congé de maternité ou d’adoption

• Indicateurs

• Taux de réalisation des entretiens professionnels des collaborateurs au retour d’un congé maternité, d’adoption, d’un congé parental d’éducation

• Éventuels écarts de formation entre les femmes et les hommes (nombre de départs en formation par sexe et par CSP)

4. Rémunération effective

Les parties réaffirment qu’aucune distinction liée au sexe ne doit être faite en matière de rémunération.

La société tient à garantir une équité de traitement salarial entre ses collaborateurs et collaboratrices, à travail, responsabilité et statuts comparables.

Ainsi, l’expérience professionnelle, la responsabilité liée aux tâches confiées, le management d’une équipe sont autant d’éléments appréciés pour caractériser l’identité de situation.

Dans ce cadre, les parties rappellent qu’une comparaison ne peut être justement effectuée entre des collaborateurs appartenant à des filières différentes (filière opérationnelle, expertise ou support), celles-ci ayant des positionnements et des rôles propres et différents au vu de leur impact dans le fonctionnement et l’organisation de l’entreprise.

En outre, les parties soulignent que la rémunération est également fondée sur des critères individuels, attachés à la personne du salarié et à son parcours professionnel (ancienneté et expérience, niveau de diplôme en lien avec la fonction exercée, parcours dans le Groupe), au degré d’autonomie dont il fait preuve ainsi qu’à la qualité du travail accompli et à sa performance (notamment au regard des objectifs fixés).

C’est donc sur la base de l’ensemble de ces critères objectifs, du travail fourni et de l’activité professionnelle, détachée de toute autre considération, que les décisions en matière de rémunération sont prises.

Dans ce cadre, les parties signataires rappellent que la Société utilise les grilles de salaires des conventions collectives applicables afin d’éviter au mieux toute discrimination salariale à l’embauche et lors des évolutions professionnelles.

• Objectifs

• Aucun écart de rémunération moyenne entre les femmes et les hommes

• Aucun écart en matière d’augmentations individuelles entre les deux sexes

• 100 % de salariées bénéficiant d’une augmentation dans l’année suivant leur retour de congé maternité, congé parental ou d’adoption

• Actions à mettre en œuvre

• Déterminer lors du recrutement d’un salarié à un poste donné le niveau de la rémunération de base afférent à ce poste avant la diffusion de l’offre

• Note de cadrage adressée aux managers pour leur rappeler que les révisions salariales se font sur des critères objectifs, mesurables, clairs et ne pas « pénaliser » ceux qui ont été absents, ou à temps partiel, ou en congé maternité …

• Contrôler les propositions de révisions salariales

• Indicateurs

• Pourcentage d’écart de rémunération moyenne entre les deux sexes

• Pourcentage d’écart d’augmentation individuelle entre les deux sexes

• Pourcentage de salariées ayant bénéficié d’une augmentation dans l’année suivant leur retour de congé de maternité, congé parental ou d’adoption

5. Conciliation entre vie professionnelle et vie familiale

Les parties signataires reconnaissent que l’articulation entre vie professionnelle et vie familiale est un facteur déterminant pour favoriser l’égalité professionnelle. Promouvoir cet équilibre doit permettre d’accorder aux femmes et aux hommes les mêmes chances d’évolution professionnelle au sein de la Société.

Les parties soulignent par ailleurs que l’ensemble des mesures prévues au présent accord, relatif à la « l’articulation vie personnelle / vie professionnelle », s’appliquent de manière indifférente aux femmes et aux hommes de l’entreprise.

• Objectif

• Favoriser le passage à temps partiel pour les salariés qui en font la demande sans que cela ne soit discriminant dans le déroulement de la carrière du salarié

• Faciliter le retour à temps plein des salariés à temps partiel qui en font la demande

• Favoriser les départs à la retraite progressifs (temps partiels) pour les salariés qui en font la demande

• Actions à mettre en œuvre

• La Direction s’engage à ce que 100 % des demandes de passages à temps partiel et de retour à temps plein soient examinées par le supérieur hiérarchique en collaboration avec la Direction des Ressources Humaines, l’analyse du traitement de la demande étant consignée par écrit, pour en permettre le suivi.

• Indicateurs

• Taux d’examen de demande à temps partiel ou de retour à temps plein réalisé par rapport au taux de demande

• Taux d’acceptation par rapport aux demandes de passage à temps partiel ou de retour à temps plein

Article 2 : Insertion professionnelle et maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés

L’allongement de la durée de vie au travail, l’usure professionnelle, la maladie, les accidents du travail ou les accidents de la vie peuvent conduire un collaborateur à rencontrer des difficultés dans l’exercice de son métier ou à envisager une réorientation professionnelle.

Article 2.1 : TRAJEO’H

Face aux difficultés des managers à appréhender ces sujets, notamment concernant le handicap, VINCI a créé une structure à but non lucratif, Trajeo’h, qui offre à ses sociétés adhérentes une expertise et un service de proximité, en lien avec les acteurs locaux de l’emploi et du handicap.

Cette structure a vocation à remplir 3 missions :

• Conseiller et accompagner les entreprises quant à l’élaboration et la mise en œuvre de leur politique relative au handicap ;

• Sensibiliser et informer les managers et collaborateurs pour lutter contre les préjugés et favoriser la prise en compte du handicap dans l’entreprise. A ce titre, les équipes de Trajeo’h interviennent pour conseiller les managers sur le recours aux entreprises du secteur adapté (notamment pour la conclusion de contrats de sous-traitance ou de mise à disposition de travailleurs handicapés), mettre en place des mesures de prévention d’inaptitude et de pénibilité et agir pour maintenir dans l’emploi des collaborateurs en situation d’inaptitude ;

• Accompagner les entreprises tout au long de leur processus de recrutement pour intégrer certains besoins et contraintes, assister dans la sélection des candidats, étudier les éventuelles adaptations de poste à procéder et gérer les dossiers de demandes d’aides et de financement.

Article 2.2 : L’emploi des travailleurs handicapés dans l’entreprise

Les parties signataires ont souhaité prendre des engagements en faveur de l’emploi des travailleurs handicapés.

1. Embauche

Les parties signataires réaffirment le principe que l’exercice d’un emploi ou d’une activité professionnelle est ouvert à tout profil. Le profil de poste est axé uniquement sur les compétences recherchées.

L’entreprise s’engage à rédiger les offres d’emploi de telle sorte qu’elles ne soient pas discriminatoires et qu’elles ne véhiculent aucun stéréotype. Elle se refuse à prendre en compte l’état de handicap et, l’état de santé plus généralement, comme un critère de recrutement.

Sans pouvoir s’engager sur la nature des contrats proposés (y compris stagiaires et contrats de professionnalisation) du fait du caractère incertain des prévisions d’activité pour les années à venir, la société souhaite prendre un engagement fort de manière à faire progresser le taux d’emploi de travailleurs handicapés.

Les parties entendent inciter, par des campagnes de sensibilisation, les actuels collaborateurs de l’entreprise qui en rempliraient les conditions à remplir un dossier de reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé. L’entreprise s’engage, le cas échéant, à les accompagner dans ces démarches.

Dans ce cadre, l’entreprise entend renforcer la sensibilisation du personnel de recrutement à ces questions pour l’inciter à multiplier la publication des annonces de recrutement sur le site de l’AGEFIPH et équivalents.

De manière générale, l’entreprise s’engage à mettre tout en œuvre pour sensibiliser les salariés aux questions relatives au handicap, particulièrement au travail, notamment par la promotion du recours aux entreprises du secteur adapté et protégé.

En parallèle, les parties entendent poursuivre et renforcer les partenariats actuellement en place avec les entreprises adaptées. A ce titre, l’entreprise s’engage à étudier toute possibilité de recourir à ces possibilités, notamment dans certains domaines précis : jardinage, fourniture de plateaux-repas, recyclage, archivage…

2. Maintien dans l’emploi

Les parties entendent favoriser le maintien des collaborateurs en situation de handicap présents dans l’entreprise.

A ce titre, la société s’engage à mettre en œuvre différents moyens, notamment par l’intermédiaire de Trajeo’h, en vue d’étudier et d’identifier toute solution de reclassement adaptée. Plusieurs leviers peuvent ainsi être actionnés : aménagements du poste de travail, modification de l’organisation du travail et du rythme de travail, plan de reconversion, plan de formation, actions personnalisées via Trajeo’h...

Le maintien dans l’emploi étant l’affaire de tous, la Direction veillera à associer le médecin du travail et les membres du Comité social et économique au reclassement des salariés reconnus inaptes totalement ou partiellement à leur emploi.

Les parties au présent accord s’engagent à promouvoir auprès des salariés ayant des inaptitudes médicalement constatées la démarche de reconnaissance en qualité de travailleur handicapé auprès de la Commission des droits et de l’autonomie des personnes handicapées (CDAPH) ; cette démarche demeurant toutefois volontaire et individuelle.

Par ailleurs, le présent accord permet d’élargir les possibilités de recours au télétravail, dont les conditions peuvent faciliter le maintien dans l’emploi de certains travailleurs en situation de handicap.

De manière générale, les parties entendent permettre l’application d’une stricte égalité de traitement en rendant accessible à l’ensemble des travailleurs handicapés, déjà présents ou non dans l’entreprise, toutes les mesures mises en œuvre au bénéfice des collaborateurs.

L’intégration

La Direction sensibilisera les managers et les salariés concernés aux conditions de réussite de l’intégration d’une personne en situation de handicap. A ce titre, une semaine pour l’emploi des personnes en situation de handicap sera organisée chaque année.

Les travailleurs handicapés bénéficieront d’un suivi particulier de la part du service des ressources humaines et de la médecine du travail pour tout point en rapport avec leur situation professionnelle, notamment concernant les éventuels aménagements de poste à mettre en œuvre.

La formation

Les collaborateurs en situation de handicap ont accès et doivent bénéficier des mêmes dispositifs de formation que les autres collaborateurs de la société. Cette condition constitue un facteur clé à la réussite et à la promotion professionnelle de tous les collaborateurs, y compris ceux en situation de handicap.

TITRE 6 : ORGANISATION DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET GESTION DES EMPLOIS

Article 1 : Procédure d’information et de consultation du Comité Social et Economique et définition du Plan d’action

Chaque année, la Direction présente au Comité social et économique, dans le cadre de la procédure légale « d’information/consultation » définie à l’article L. 2323-10 du Code du travail, les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences en termes d’activité, d’emploi, d’évolution des métiers et des compétences et d’organisation du travail.

Les modalités de cette information-consultation sont détaillées au sein de l’accord collectif relatif à la mise en place et aux attributions du Comité social et économique du 20 mars 2019 en son article 17.1.

Les parties se sont ainsi accordées sur la nécessité de bénéficier d’un niveau d’information clair et approfondi, de nature à leur permettre de disposer de la connaissance suffisante pour appréhender les enjeux de l’entreprise. Aussi, préalablement à la tenue de la réunion, la Direction communiquera au CSE les documents prévus au sein de l’accord susvisé.

Ces documents permettront ainsi d’établir un diagnostic de la situation de l’entreprise au regard des éléments dont les parties disposent lors de son élaboration et de nature à lui permettre d’anticiper au plus tôt les effets prévisibles de la mise en œuvre de ces axes stratégiques et des éventuelles évolutions de marché sur la nature des métiers, des emplois et des compétences associées.

Les parties s’accordent toutefois sur les spécificités liées à la nature de l’activité exercée par l’entreprise. En effet, contrairement aux secteurs qui répondent à d’autres logiques, le secteur des Travaux Publics ne permet pas d’établir aisément des perspectives fiables d’activité à moyen et long terme dans la mesure où, au-delà du contexte économique général, le niveau d’activité de l’entreprise dépend directement de la capacité des sociétés opérationnelles de la Direction Opérationnelle à remporter des appels d’offres.

Les parties s’accordent également sur la nécessité de s’appuyer sur les informations complémentaires suivantes pour déterminer les plans d’action :

• le turnover habituellement constaté dans l’entreprise ;

• la pyramide des âges par catégorie d’emploi et l’analyse des départs en retraite dans les trois ans à venir ;

• la situation de l’intérim dans l’entreprise ;

L’ensemble de ces éléments, définis sous forme d’indicateurs chiffrés, permettra d’établir un relevé de conclusions concernant les métiers « stratégiques » et « critiques » sur lesquels l’entreprise devra concentrer ses efforts ainsi que sur les métiers en voie de disparition ou en voie d’évolution pour lesquels l’entreprise devra envisager des actions d’adaptation et de reclassement pour les collaborateurs concernés.

Ils permettront également de définir les besoins quantitatifs et qualitatifs en matière d’emploi, en raison de l’évolution de la nature des activités de l’entreprise, de certains de ses métiers, des compétences de ses collaborateurs et de bâtir les plans d’action les plus adaptés aux réalités de l’entreprise.

L’analyse prévisionnelle du volume et de la nature de l’activité envisagée permettra, sur la base des besoins en compétences identifiés, d’élaborer les plans d’action et des dispositifs d’accompagnement associés à ces évolutions.

Ces plans d’action porteront notamment sur :

• les actions de formation définies dans le cadre des grandes orientations de la formation professionnelle,

• les mesures de mobilité professionnelle envisagées (mobilité fonctionnelle et/ou géographique) pour répondre aux besoins de l’entreprise et aux demandes de mobilité formulées par les collaborateurs et managers dans le cadre de la politique de gestion de carrière,

• la politique de recrutement destinée à anticiper et identifier les écoles, les profils et les candidats potentiels selon les compétences dont l’entreprise a besoin pour réaliser son activité.

Plusieurs catégories d’emplois feront l’objet d’un suivi renforcé :

• les métiers « stratégiques » : métiers indispensables à l’exercice de l’activité impliquant la mise en œuvre de compétences clés pour l’entreprise ;

• les métiers « critiques » : métiers difficiles à pourvoir compte tenu de la pénurie de main-d’œuvre ;

• les métiers « en émergence » ou à l’inverse les métiers « en voie de disparition » compte tenu de l’évolution de l’activité, des conditions de travail ou de l’évolution technologique ;

• les métiers « en mutation », dont le contenu va évoluer ou être profondément modifié dans les années à venir compte tenu des nouvelles technologies.

Article 2 : Le recours par l’employeur aux différents contrats de travail 

1. Le recours au contrat à durée indéterminée est le contrat privilégié.

2. Le recours à l’intérim et au contrat à durée déterminée doit nécessairement être lié au besoin de l’activité.

En parallèle, les parties réaffirment leur volonté de favoriser l’intégration et la formation des jeunes en entreprise et s’engagent à maintenir un niveau élevé de partenariats avec les écoles en accueillant des étudiants pour des périodes de stage ou en contrats de professionnalisation et/ou d’apprentissage.

Article 3 : Déroulement de carrière des salariés exerçant des mandats de représentation du personnel

La Direction sera attentive au déroulement de carrière des représentants du personnel et syndicaux et mettra en œuvre les engagements pris à travers l’accord en faveur du dialogue social du groupe VINCI conclu le 7 février 2019.

Dans ces conditions, l’entreprise réalisera, a minima à chaque fin de mandat, un entretien professionnel au bénéfice du collaborateur ayant occupé un mandat de représentant du personnel cumulé à un mandat syndical.

Le suivi des comptes rendus de ces entretiens fera l’objet d’un traitement particulier de la Direction des Ressources Humaines et d’un bilan spécifique tous les 6 ans pour s’assurer du bon déroulement des carrières et des évolutions salariales des représentants du personnel.

En outre, la Direction rappelle qu’elle est disponible pour recevoir toute réclamation et est à l’écoute des difficultés rencontrées dans ce domaine.

TITRE 7 : GRANDES ORIENTATIONS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE

En application de l’article L. 6321-1 du code du travail issu de la loi du 5 septembre 2018 dite « Avenir professionnel », l’employeur est tenu d'assurer l'adaptation des salariés à leur poste de travail. Il veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l'évolution des emplois, des technologies et des organisations.

Il peut proposer des formations qui participent au développement des compétences, ainsi qu'à la lutte contre l'illettrisme.

Article 1 : Axes prioritaires de formation

Outre, l’obligation d’adaptation et de maintien dans l’emploi, les parties s’accordent sur la nécessité, pour l’entreprise, d’accompagner le développement des collaborateurs en proposant des parcours de formation personnalisés et individualisés pour encourager la promotion interne des salariés et valoriser les compétences.

Persuadée que sa performance, sa pérennité et sa différenciation reposent avant tout sur la maitrise de l’acte de construire et l’appropriation de la démarche de l’excellence opérationnelle, la Direction entend travailler sur des axes prioritaires.

Cette volonté doit s’accompagner d’une montée en compétences des collaborateurs par la maitrise de certaines expertises qui nécessitent du personnel hautement qualifié, y compris sur certains métiers de niche à haut degré de technicité sur lesquels l’entreprise souhaite se développer.

A ce titre, outre l’expertise technique, afin de maintenir sa compétitivité et préparer l’avenir, l’entreprise a identifié les priorités suivantes :

• Management (dont la démarche de l’excellence opérationnelle)

• Prévention des risques psycho-sociaux

• Techniques métiers

Si ce cadre constitue le programme pluriannuel que l’entreprise doit mettre en œuvre, les parties s’accordent sur la nécessité de redéfinir, chaque année, les actions de formation déployées au sein de l’entreprise afin de conserver la souplesse suffisante pour adapter l’offre aux évolutions de l’activité et aux aspirations immédiates des collaborateurs.

Article 2 : Plan de développement des compétences

Depuis le 1er janvier 2019 le plan de développement des compétences remplace le plan de formation. Il permet aux salariés de suivre des actions de formation à l’initiative de leur employeur, par opposition aux formations qu’ils peuvent suivre de leur propre initiative grâce à leur compte personnel de formation.

C’est sur la base des axes prioritaires définis ci-dessus que le plan de développement des compétences sera élaboré.

Ce plan de développement des compétences devra également intégrer les axes exposés par le projet d’entreprise ou par le Groupe (parmi lesquels le déploiement du modèle Orchestra, sécurité des collaborateurs, élaboration d’une nouvelle culture managériale…) qui nécessitent de préparer les salariés aux évolutions des organisations, à l’appropriation de nouvelles technologies et techniques afin de répondre aux exigences opérationnelles quant à la maîtrise complète de nos métiers de spécialités.

Dans ce cadre, le plan de développement des compétences distingue deux catégories d’actions de formation :

• Les formations rendues obligatoires en application d’une disposition légale ou réglementaire

• Les autres actions de formation internes et/ou externes

Après accord exprès du salarié, les droits disponibles sur son compte personnel de formation (CPF) pourront être mobilisés pour réaliser des actions de formations non obligatoires.

Dans pareille hypothèse, s’il est avéré que la formation demandée par le salarié fait partie intégrante des axes prioritaires de formation définis par l’entreprise, cette dernière pourra, après étude du dossier et des moyens de financement externes éventuels, décider d’autoriser la réalisation de la formation pendant le temps de travail avec maintien de la rémunération.

Lorsque cela s’avèrera nécessaire, l’entreprise mobilisera ses compétences internes ou externes pour accompagner les salariés dans la gestion de leur carrière professionnelle au sein du Groupe. Elle s’appuiera notamment sur :

• le dispositif du bilan de compétences, dont l’objet est de permettre aux salariés, d’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de définir un projet professionnel, et le cas échéant, un projet de formation,

• la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) dont l’objectif est de permettre l’obtention d’un diplôme ou d’une certification professionnelle,

• certains dispositifs institués au sein du Groupe auquel l’entreprise appartient, notamment concernant des populations ciblées déterminées comme prioritaires par le groupe (CAP for Management, CAP for Project…).

Afin de garantir un suivi exhaustif des actions de formation, la Direction des Ressources Humaines produit chaque année, un bilan des formations réalisées au cours de l’exercice précédent faisant apparaître :

• la nature des actions de formation qui ont été dispensées,

• les dépenses globales de formation et leur poids dans la masse salariale,

• les financements obtenus,

• la répartition du nombre de stagiaires par statut, par âge et par sexe,

• la répartition du nombre d’heures de formation, par statut, par âge et par sexe.

Outre le suivi quantitatif et l’analyse qualitative des actions de formation, ce dispositif permet de vérifier que les objectifs d’égalité de traitement entre les hommes et les femmes sont respectés et de porter une attention particulière aux salariés :

• dont le niveau de qualification est le moins élevé,

• n’ayant pas suivi de formation depuis au moins six ans,

• dont le contrat de travail a été suspendu pendant plusieurs mois pour des congés maternité, sabbatique, parental d’éducation…,

• ayant exercé des mandats électifs ou syndicaux,

• de plus de 55 ans.

TITRE 8 : POLITIQUE DE MOBILITE INTERNE AU SEIN DU GROUPE VINCI

Pour mettre en œuvre une politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences efficace, l’entreprise doit se doter d’une politique de mobilité explicite et attractive à la fois pour inciter les collaborateurs à évoluer et pour répondre aux besoins en compétences actuelles et à venir des entités du groupe.

Dans ce cadre, la mobilité professionnelle interne permet :

• de concrétiser une évolution professionnelle, rendue possible par les plans individuels de développement ;

• de préserver l’emploi des collaborateurs lorsque le contexte économique et la situation de l’emploi sont dégradés.

Dans cette hypothèse, des mécanismes de solidarité doivent être activés pour repositionner les salariés sur un périmètre opérationnel correspondant au Groupe.

Article 1 : Principes régissant la mobilité

La mobilité, y compris au sein du Groupe auquel l’entreprise appartient, lui permet d’adapter son organisation à ses besoins en offrant de nouvelles perspectives professionnelles et en positionnant les compétences de manière pertinente.

Qu’elle soit géographique ou fonctionnelle, les parties s’accordent sur la nécessité d’encourager la mobilité qui constitue, selon elles, un levier garantissant la continuité, le développement des organisations et des collaborateurs, permettant la diffusion de la culture du Groupe.

La mobilité repose sur des principes simples :

• Transparence et confiance : l’entreprise présente de manière complète et transparente les points forts, les axes de progrès, le niveau de performance (passé et présent) et le potentiel d’évolution du collaborateur concerné.

• Echange et concertation : la proposition directe d’un poste à un collaborateur implique nécessairement un échange préalable entre les hiérarchies respectives. Les discussions relatives aux conditions de la mobilité ont lieu directement entre les deux sociétés concernées.

• Anticipation et proactivité : si les salariés doivent être acteurs de leur mobilité, managers et RH anticipent les évolutions d’organisation et proposent la mobilité de manière proactive et coordonnée.

Un poste ne peut être proposé qu’à un seul collaborateur à la fois et inversement.

• Responsabilité et générosité : la capacité à développer un collaborateur et à lui proposer une évolution en dehors de son périmètre est un élément d’appréciation de la performance du manager.

• Solidarité et priorité à l’interne : les candidatures internes sont privilégiées par rapport à l’externe.

Article 2 - Règles de fonctionnement de la mobilité

Afin de concrétiser les promesses de mobilité applicables au sein du Groupe, des règles de fonctionnement transparentes et communes ont été identifiées pour assurer une fluidité dans les rapports entre entreprises et avec le collaborateur.

Ces règles de fonctionnement sont les suivantes :

• Gestion des offres : pour les postes de directeurs, les offres sont gérées en priorité par la ligne hiérarchique en s’appuyant sur les People Reviews et les entretiens annuels.

Chaque offre doit être publiée sur la base mobilité avant d’être relayée en externe.

• Gestion des candidatures : si un poste publié sur la base intéresse un collaborateur, il prend contact par téléphone ou par mail avec le correspondant indiqué dans l’annonce.
  Si ce premier contact confirme l’intérêt du collaborateur pour le poste, celui-ci doit alors informer sa DRH et sa hiérarchie avant de faire officiellement acte de candidature.
  Tout collaborateur postulant à une offre doit recevoir une réponse personnalisée, également communiquée au manager et/ou DRH.

• Eléments contractuels : La mobilité se traduit par une mutation.

La société d’accueil définit avec le collaborateur ses nouvelles conditions d’emploi sachant que l’ancienneté est reprise et que la pratique de la période d’essai est interdite (une période probatoire est éventuellement possible en concertation avec la société d’origine).

Les sociétés d’accueil et d’origine se concertent afin de déterminer le délai de mutation et d’éviter que la mobilité ne crée à poste équivalent de la surenchère salariale.

La société d’origine solde les comptes du collaborateur (en prenant bien soin de se concerter avec la société d’accueil notamment en ce qui concerne la part variable de la rémunération).

• Les Outils

La Base Mobilité VINCI

Une base mobilité est constituée pour l’ensemble des entités VINCI. Elle recense l’ensemble des postes d’ETAM/Cadre disponibles au sein du Groupe et est accessible sur l’intranet.

Toute ouverture de poste doit être publiée sur cette base et les entités doivent étudier toutes les possibilités de mobilité interne avant de procéder à un recrutement externe (les candidatures internes sont obligatoirement prioritaires entre 2 semaines à 1 mois selon l’urgence et la typologie du profil recherché).

La base CV de VINCI Construction – TALENT Construction

Pour faciliter la mobilité et la gestion des talents au travers d’une meilleure connaissance des compétences et des expériences des collaborateurs, VINCI Construction a créé la base CV TALENT Construction qui permet de :

1. présenter les CV et les souhaits de mobilité des collaborateurs au niveau international,

2. effectuer des recherches multicritères, sélectionner les profils et les regrouper dans des dossiers,

3. gérer les accès des utilisateurs afin de garantir la sécurité des données.

Délai de mise à disposition et procédures administratives :

1. Suivant les règles du groupe VINCI, le délai de préavis raisonnable est de 3 mois (maximum 4 mois). Ce délai commence à courir à compter du moment où la mutation est convenue entre le collaborateur et la société d’accueil. Il peut être d’une durée plus courte que celle mentionnée ci-dessus.

2. La mutation doit être actée par :

   • une fiche de mutation précédant le contrat de travail

   • une convention tripartite, établie par la société cédante, actant la fin du contrat dans l’entité d’origine et le maintien de l’ancienneté pour le collaborateur,

   • un contrat de travail établi par la société d’accueil.

3. La mobilité repose sur une relation de confiance mutuelle ; elle exclut donc le recours à une période d’essai. A titre exceptionnel (repositionnement, reclassement…), une convention de prêt peut être aménagée si celle-ci présente des avantages à la fois pour l’entreprise cédante, l’entreprise d’accueil et le collaborateur. Dans ce cas, la convention de prêt ne pourra excéder six mois.

Traitement des salaires et accessoires

Principe : La mobilité ne doit pas conduire à une augmentation de la rémunération sauf si elle correspond à une promotion et sous réserve du point suivant.

La rémunération fixe annuelle nette de base (France), y compris congés payés, est garantie. La comparaison entre les rémunérations nettes de base des sociétés cédantes et d’accueil doit conduire à l’application du calcul le plus favorable. Les éléments variables (primes) ne sont pas garantis.

La prime de mars, s’il y en a une, est versée par la société dans laquelle le salarié est présent au moment de son versement. Elle est prise en charge en intégralité par la société dans laquelle le collaborateur est présent au moment de son versement.

La mise à disposition d’un véhicule de fonction relève de la grille d’attribution VINCI Construction France qui définit les conditions dans lesquelles les collaborateurs peuvent en bénéficier. Ces conditions doivent donc être satisfaites pour pouvoir prétendre à cet avantage.

Sont applicables selon les règles de l’entreprise d’accueil, les éléments suivants, non négociables :

• les paniers, tickets restaurants, indemnités de petits et grands déplacements,

• mutuelle et prévoyance,

• les jours de repos liés à la réduction du temps de travail (JRTT),

• l’intéressement et la participation,

• l’adhésion à REVERSO obligatoire.

Accompagnement de la mobilité

VINCI Construction France propose un accompagnement à la mobilité, sous forme de « Pack Mobilité » disponible sur l’intranet VINCI Construction France, rubrique Services transversaux - Ressources Humaines - Activités - Emploi/Mobilité/Carrière – Mobilité.

TITRE 9 : DISPOSITIONS FINALES

Article 1 : Champ d’application

Le présent accord s’applique à l’ensemble du personnel de l’entreprise VCF TP IDF, sous réserve des dispositions spécifiques qu’il contient.

Article 2 : Durée de l’accord – Clause de rendez-vous

Conformément aux dispositions de l’accord d’adaptation du 18 janvier 2019 visant à modifier la périodicité des négociations obligatoires dans l’entreprise, le présent accord relatif à l’égalité professionnelle, l’amélioration de la qualité de vie au travail et la gestion des emplois et des parcours professionnels est conclu pour une durée de quatre ans.

Les parties conviennent que 6 mois avant l‘échéance, elles se rencontreront pour négocier éventuellement les conditions de renouvellement du présent accord.

A défaut de nouvel accord s’y substituant, le présent accord prendra fin à son terme.

Article 3 : Procédure de révision

Le présent accord pourra être révisé conformément aux dispositions légales en vigueur.

En outre, en cas d’évolutions législative, réglementaire ou conventionnelle susceptibles de remettre en cause tout ou partie des dispositions du présent accord, les parties signataires conviennent de se réunir dans un délai de 3 mois après la publication des textes afin d’adapter lesdites dispositions.

Article 4 : Suivi de l’accord

Outre les dispositions spécifiques prévues pour chaque thème, les parties signataires conviennent que la Commission de la diversité, de l’égalité professionnelle et de la QVT du Comité Social et Economique sera réunie à chaque date anniversaire du présent accord afin de réaliser un bilan de son application et d’envisager les éventuels ajustements à opérer. Le cas échéant, un avenant de révision pourra être négocié entre les parties du présent accord.

Article 5 : Dépôt et publicité de l’accord

Le présent accord est établi en un nombre suffisant d’exemplaires pour remise à chacune des parties signataires.

Il sera déposé sera déposé à l’initiative de la Direction de la société, dans les 15 jours qui suivent sa signature, auprès de la Direction Régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l'emploi.

Un exemplaire sera également déposé auprès du secrétariat du greffe du Conseil des prud’hommes de Créteil.

Fait à Chevilly-Larue, le 26/07/2019

Signature électronique

xxx Directeur des Ressources Humaines

xxx CFE-CGC

ANNEXES 

1. Affiche Ligne d’écoute STIMULUS 

2. Formulaire CNETP de don de jours de repos