ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS

ENTRE :

L'Association Vosgienne de Sauvegarde de l'Enfance, de l'Adolescence et des Adultes, 19 Rue du Coteau - 88000 DOGNEVILLE,

Représentée par le Directeur Général, Monsieur ……………….., par délégation du Président

D’UNE PART

ET

Les Organisations syndicales, représentées par leur Délégué(e) :

- Pour la C.F.D.T. : …………………………………….

- Pour la C.G.T. : …………………………………….

D’AUTRE PART

D’un commun accord entre les parties, Il est convenu ce qui suit :

Table des matières

Préambule 4

Article 1 – Champ d’application 4

Article 2 – Cadre juridique 4

Article 3 - Objet de l’accord 5

Première partie – Confrontation entre les besoins & les ressources 6

Chapitre 1 - Elaboration d’une cartographie des métiers 6

Article 4 – Objectifs de l’élaboration d’une cartographie des métiers 6

Article 5 – Modalités d’élaboration de la cartographie des métiers 7

Article 6 – Les délais d’élaboration de la cartographie des métiers 8

Deuxième partie – Les outils RH d’adaptation des ressources aux besoins 9

Chapitre 2 Gestion des carrières 9

Article 7 – Le parcours professionnel 9

Article 8 – La carrière professionnelle 9

Article 9 – Le parcours professionnel des salariés représentants du personnel ou titulaires d’un mandat syndical 9

Chapitre 3 – Accompagnement des salariés 10

Article 10 - L’intégration des nouveaux salariés 10

Article 11 – L’entretien annuel 10

Article 12 – L’entretien professionnel 10

Article 13 – Articulation entre l’exercice d’un mandat syndical et l’activité professionnelle 11

Chapitre 4 – La formation professionnelle continue 11

Article 14 – Les orientations stratégiques de la formation professionnelle 11

Article 15 - Le plan de développement des compétences 11

Chapitre 5 – Les dispositifs de mobilité 12

Article 16 – La communication sur les publications de poste à pourvoir en interne 12

Article 17 - Le recensement des candidatures – les salariés identifiés comme prioritaires 12

Article 18 – Dispositifs de mobilité interne temporaire 13

Article 19 – Dispositif de mobilité externe : la mobilité externe volontaire sécurisée 14

Chapitre 6 – Les modalités d’emploi au sein de l’Association 15

Article 20 – Le recours aux différents contrats de travail 15

Article 21- Le recours au temps partiel 15

Article 22- L’accueil d’apprentis et de stagiaires 15

Chapitre 7 – Gestion des fins de carrière 15

Article 23 – La transmission des savoirs et des compétences 16

Article 24 – La préparation des salariés sur le départ à la retraite 16

Article 25 – Dispositif de retraite progressive 16

Troisième partie - Dispositions finales 17

Article 26 - Durée et entrée en vigueur de l’accord 17

Article 27 – Présentation de l’accord lors d’une réunion de NAO 17

Article 28 – Notification, dépôt et publicité 17

ANNEXE 17

Préambule

La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) a pour but d’anticiper les évolutions prévisibles de l’emploi et des compétences dans l’intérêt commun des salariés et de l’employeur. Ces évolutions sont notamment liées à la stratégie de l’Association, l’environnement dans lequel elle évolue et les conséquences que cela induit sur les métiers, les emplois et les compétences.

Elle se construit dans la perspective de définir une politique de ressources humaines adaptée aux besoins de l’Association et de son développement afin de lui garantir à moyen terme de disposer quantitativement et qualitativement de compétences adaptées à l’évolution de ses métiers.

En application des valeurs humanistes fondatrices posées par le Projet Associatif d’altérité, de solidarité et de dignité, les parties affirment les objectifs qui sont essentiels à cette démarche :

• Répondre aux enjeux stratégiques de l’Association,

• Aller vers une gestion homogène des pratiques au niveau associatif notamment par le biais d’une politique transversale de formation,

• Renforcer la coopération entre les Dispositifs dans une logique de création de parcours professionnels adaptés aux salariés,

• Mettre en valeur les compétences professionnelles de chacun.

Les objectifs évoqués ci-dessus demandent à intégrer à la gestion globale de l’Association un processus conçu pour maintenir et anticiper les besoins en ressources humaines à moyen terme. La GEPP vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues des modifications de l’environnement économique, social, juridique, en adéquation quantitative et qualitative avec les objectifs stratégiques de l’Association exprimés dans son Projet Associatif, parmi lesquels l’adaptation des réponses aux besoins des usagers constitue l’objectif prioritaire.

Les parties affirment leur volonté de conclure un accord avec des modalités de mise en œuvre accessibles et réalisables, dans le cadre d’un dialogue social de qualité.

Article 1 – Champ d’application

Les dispositions du présent accord sont applicables à l’ensemble des personnels intervenant au sein de l’AVSEA et ce particulièrement en ce qui concerne la formation.

Article 2 – Cadre juridique

Le présent accord d’entreprise s’inscrit dans le cadre de l’obligation de négocier sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP), telle que prévue par les articles L.2242-20 et L.2242-21 du code du travail.

Article 3 - Objet de l’accord

Le présent accord a pour objet de définir :

• La mise en place d'un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), ainsi que sur les mesures d'accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, d'abondement du compte personnel de formation, de validation des acquis de l'expérience, de bilan de compétences ainsi que d'accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés, en dehors des dispositifs de mobilité éventuellement négociés par accord,

• Le cas échéant, les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l'entreprise prévue à l'article L. 2254-2, qui doivent, en cas d'accord, faire l'objet d'un chapitre spécifique,

• Les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l'entreprise et les objectifs du plan de développement des compétences, en particulier les catégories de salariés et d'emplois auxquels ce dernier est consacré en priorité, les compétences et qualifications à acquérir pendant la période de validité de l'accord ainsi que les critères et modalités d'abondement par l'employeur du compte personnel de formation,

• Les perspectives de recours par l'employeur aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, ainsi que les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l'entreprise au profit des contrats à durée indéterminée,

• Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l'entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l'emploi et les compétences,

• Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l'exercice de leurs fonctions.

Première partie – Confrontation entre les besoins & les ressources

Chapitre 1 - Elaboration d’une cartographie des métiers

Dans le but d’assurer la meilleure gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), il est convenu d’établir en premier lieu une cartographie des métiers tels qu’ils existent déjà à l’AVSEA, notamment au regard de la place qu’ils occupent dans l’organisation de l’Association. Il s’agit de créer un outil utile à la gestion des emplois et des parcours professionnels.

Article 4 – Objectifs de l’élaboration d’une cartographie des métiers

L’objet de cette cartographie est multiple.

La cartographie des métiers permet tout d’abord de définir l’état des ressources humaines (internes et externes) actuelles de l’Association. Elle donne une vision globale des métiers, des compétences et des emplois en rassemblant de façon cohérente, les informations relatives à leurs caractéristiques quantitatives et/ou qualitatives ainsi que leur évolution.

Dans le même temps, il est nécessaire d’identifier les besoins actuels et futurs en ressources humaines au sein des différentes structures de l’AVSEA, organisées sous la forme de Dispositifs.

Une fois les ressources recensées et les besoins identifiés, la cartographie des métiers permet d’en mesurer les écarts, à la fois au niveau des Dispositifs et au niveau de l’Association. Ces mesures d’écarts permettront alors d’opérer une projection à moyen terme (5 ans) des besoins de l’Association en matière de métiers.

Ainsi, l’objectif de cette cartographie permet d’identifier les postes critiques en aboutissant à une classification des emplois en 3 catégories :

• Les emplois « stables »

• Les emplois « évolutifs »

• Les emplois « sensibles »

Les emplois « stables » peuvent être définis comme les emplois participant pleinement aux besoins actuels de l’Association. Les missions, les compétences et/ou les outils de travail de ces emplois ne sont appelés à aucune évolution significative identifiée à court ou moyen terme.

Les emplois « évolutifs » peuvent être définis comme des emplois dont les missions, les compétences et/ou les outils de travail nécessitent une évolution au regard des évolutions économiques et/ou technologiques prévisibles.

Les emplois « sensibles » peuvent être définis comme les emplois dont l’existence pourrait être menacée à moyen ou à long terme.

Les emplois dits « sensibles » diffèrent de la notion d’emplois supprimés, dans la mesure où leur évolution s’inscrit dans le temps et non dans l’immédiateté.

Article 5 – Modalités d’élaboration de la cartographie des métiers

Article 5.1 – les acteurs de l’élaboration de la cartographie des métiers

Afin d’élaborer la cartographie des métiers pour l’ensemble de l’Association, il est nécessaire d’y associer plusieurs acteurs, qui, par le biais de leur participation conjointe, aboutiront à l’élaboration d’une cartographie complète et pragmatique des métiers de l’Association.

Les acteurs identifiés pour l’élaboration de la cartographie des métiers sont :

• La Direction Générale, au travers notamment du Responsable du Développement des Ressources Humaines appuyé du Responsable Qualité Associatif,

• Les Directions de Dispositifs,

• Les salariés,

• Les partenaires sociaux.

Le Responsable du Développement des Ressources Humaines, appuyé du Responsable Qualité Associatif, est chargé de l’organisation, de l’ingénierie et du pilotage opérationnel de la démarche. Il en fait une restitution au comité de pilotage qu’il est chargé d’animer.

Article 5.2 – les moyens mis en œuvre pour l’élaboration de la cartographie des métiers

Afin de procéder à l’élaboration de la cartographie des métiers, plusieurs étapes sont envisagées :

• Création d’un comité de pilotage qui aura également pour vocation d’assurer le suivi de l’accord,

• Définition de la méthodologie et définition des outils,

• Mise en place d’un observatoire prospectif des métiers (analyse de l’impact des évolutions de l’environnement),

• Rencontre des salariés et des équipes de direction pour l’inventaire des métiers et compétences,

• Rencontre des équipes de direction et des salariés pour la définition des besoins,

• Rédaction et alimentation des données,

• Compilation des résultats et mesure des écarts.

Article 5.3- composition du comité de pilotage

Le comité de pilotage sera composé des acteurs suivants :

• La Direction Générale au travers du Responsable du Développement des Ressources Humaines, appuyé du Responsable Qualité Associatif et du Directeur Général,

• Deux membres de directions de Dispositifs sur la base du volontariat,

• Un représentant par organisation syndicale signataire,

• Deux administrateurs,

• Un membre du CSE (ou CSE central), désigné par celui-ci.

Ce comité de pilotage sera composé de 10 personnes maximum afin de garantir un travail efficace et efficient.

La composition de ce comité doit permettre l’appropriation de la démarche GPEC par des acteurs légitimes.

Il se réunit au minimum 2 fois par an.

Article 5.4 – présentation aux Instances représentatives du Personnel

Les représentants des salariés constituent le lien privilégié entre les salariés et l’employeur. A ce titre, ils sont conscients des enjeux des métiers exercés par les salariés de l’Association. Le Comité d’Entreprise, puis le Comité Social & Economique sera régulièrement informé de l’avancée des travaux.

Article 5.5 – les données prises en compte pour l’élaboration de la cartographie des métiers

Les données prises en compte pour l’élaboration de la cartographie des métiers seront déterminées par le Comité de Pilotage.

Article 6 – Les délais d’élaboration de la cartographie des métiers

Les parties signataires du présent accord, conviennent que l’élaboration de la cartographie des métiers est un outil clef pour la gestion des emplois et des parcours professionnels. Sa réalisation est un travail qui nécessite du temps afin de créer un outil complet et pragmatique afin de pouvoir être utilisé de façon efficace.

C’est la raison pour laquelle elles conviennent qu’une première présentation de l’outil finalisé ne pourra se faire qu’au bout de 2 années au minimum de travail sur celui-ci.

Pour autant, il est précisé que cette échéance n’empêchera pas la présentation de l’état d’avancement de l’outil pendant la période de réalisation.

Deuxième partie – Les outils RH d’adaptation des ressources aux besoins

Chapitre 2 Gestion des carrières

Article 7 – Le parcours professionnel

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est un outil permettant d’intégrer une dynamique de changement, d’interroger les modes de fonctionnement, d’associer les collaborateurs à leur propre parcours professionnel, et de rendre l’organisation plus agile, c’est-à-dire capable de s’adapter aux évolutions de son environnement en mobilisant les ressources adéquates.

Le parcours professionnel d’un salarié peut être interne ou externe à l’Association.

Par ailleurs, il est indispensable de considérer le parcours professionnel comme un levier essentiel de prévention d’usure professionnelle, permettant ainsi d’anticiper une altération de la santé liée au travail. Mais également, au sens du Projet Associatif, de développement de la transversalité des pratiques au sein de l’Association.

Article 8 – La carrière professionnelle

Les salariés sont pleinement acteurs et parties prenantes de la construction de leur carrière et de leur évolution.

Dans la mesure où un besoin particulier serait identifié par l’Association, elle s’engage à prendre en compte les ressources humaines actuelles et à encourager la mise en œuvre des volontés exprimées par les salariés en terme de déroulement de carrière.

La construction de la carrière professionnelle d’un salarié doit lui assurer que l’accomplissement de celle-ci puisse se faire également à l’extérieur de l’Association.

Une attention particulière est portée à la situation où une évolution de carrière conduirait à un salarié à avoir une responsabilité hiérarchique. Cette évolution doit alors être transversale au sein de l’Association, afin de permettre au salarié d’exercer sa mission dans les meilleures conditions.

Article 9 – Le parcours professionnel des salariés représentants du personnel ou titulaires d’un mandat syndical

L’exercice d’une activité syndicale constitue un investissement dans la vie de l’Association. Il est donc nécessaire de considérer l'exercice d'une responsabilité syndicale dans son ensemble et comme partie intégrante et indissociable du parcours professionnel.

Les dispositions du présent accord, relatives au parcours syndical doivent permettre de tenir compte de l’expérience acquise à l’occasion de l’exercice du mandat dans le déroulement de carrière du salarié.

L’évolution de carrière des salariés élus ou exerçant des mandats est déterminée comme pour tout autre salarié, en fonction des caractéristiques de l’emploi, de la nature des tâches accomplies et des aptitudes professionnelles du salarié tout en prenant en considération les compétences acquises.

Les représentants du personnel bénéficient d’un droit d’accès à la formation identique à celui des autres salariés de l’Association. Il est nécessaire de distinguer les formations économiques, sociales et syndicales destinées à accompagner l’exercice du mandat, des formations individuelles dont l’objet est d’assurer l’évolution professionnelle des salariés.

Chapitre 3 – Accompagnement des salariés

L’accompagnement des salariés au sein de l’AVSEA est primordial. Il doit se réaliser de l’arrivée du salarié au sein de l’Association jusqu’à son départ et ce, quelle qu’en soit la forme.

Article 10 - L’intégration des nouveaux salariés

L’accueil et l’intégration d’un nouveau salarié est une étape fondamentale dans son parcours professionnel. Cette étape doit donc faire l’objet d’une attention particulière au moyen d’un accompagnement spécifique.

Article 11 – L’entretien annuel

L’entretien annuel est un moment clef de libre-échange entre le salarié et son responsable hiérarchique. Il s’agit d’un temps de dialogue et de bilan sur l’activité de travail et les opportunités de carrière. Sur la base de ces derniers, il faut pouvoir :

• D’une part, envisager les maintiens à niveau nécessaires pour permettre au salarié de remplir ses missions dans de bonnes conditions. Il s’agit donc de proposer, si besoin, des actions d’accompagnement visant à renforcer les points forts du salarié, et de lui permettre de se mettre à niveau en matière de nouveaux modèles d’intervention et de pratiques professionnelles, 

• Et d’autre part, mettre en perspective les aspirations du salarié avec les besoins de l’Association.

Article 12 – L’entretien professionnel

L’entretien professionnel participe à la sécurisation des parcours professionnels des salariés.

Il constitue un levier essentiel pour mettre en place une GPEC.

Il vise à recenser les besoins de formations du salarié et à le rendre acteur de son évolution professionnelle et/ou de sa carrière professionnelle.

Il vise également à envisager avec le salarié, les objectifs de l’accompagnement mis en place par le biais de la formation professionnelle, afin de lui permettre de s’adapter aux évolutions de son environnement professionnel. L’accent est donc mis sur la nécessité de partager avec lui les enjeux de la formation en mettant en place une logique de parcours de formation pour activer des leviers de renforcement des compétences du salarié.

Article 13 – Articulation entre l’exercice d’un mandat syndical et l’activité professionnelle

L’exercice d’une activité syndicale constitue un investissement pour les salariés qui l’exerce. Afin de permettre aux salariés de concilier au mieux l’exercice de ce mandat avec leur parcours professionnel, les salariés élus (titulaires ou suppléants) et ceux titulaires d’un mandat peuvent solliciter un entretien individuel en début de mandat afin de leur permettre d’envisager, avec leur responsable hiérarchique, les modalités pratiques d’exercice de leur mandat au regard de leur emploi.

A la fin de chaque mandat, il est nécessairement organisé, pour chaque salarié un entretien professionnel afin notamment de recenser les compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise, aussi bien en interne quand cela est possible, qu’en externe.

Chapitre 4 – La formation professionnelle continue

Article 14 – Les orientations stratégiques de la formation professionnelle

Les orientations stratégiques de la formation professionnelle se déclinent en concordance avec les intentions du Projet Associatif. Elles visent ainsi prioritairement à :

• Accompagner les professionnels dans l’évolution de leurs postures professionnelles, notamment au travers de l’engagement d’une politique transversale de formation visant à permettre la diffusion au sein de l’Association de compétences développées par et au sein des Dispositifs.

• Partager des modalités et des principes d’intervention afin de créer un cadre d’action commun et sécurisant pour les professionnels, de structurer des approches transversales d’accompagnement et de construire un socle de connaissances et de pratiques communes.

• Promouvoir l’innovation au moyen du développement des compétences.

Article 15 - Le plan de développement des compétences

L’adaptation des salariés à leur poste de travail ainsi qu’aux évolutions des emplois et des métiers, à l’évolution des structures, à l’organisation du travail, aux services et prestations que doivent assurer les structures, incombe à l’employeur.

Ce plan de développement des compétences s’inscrit dans un cadre de dialogue et de concertation avec les Institutions Représentatives du Personnel.

Chapitre 5 – Les dispositifs de mobilité

La GPEC s’appuie sur les dispositifs de mobilité, qui doivent permettre :

• à l’Association de maitriser et d’adapter les compétences et ressources indispensables à son bon fonctionnement,

• aux salariés de développer leur employabilité pour un maintien durable dans l’emploi, d’adapter leurs compétences aux évolutions des métiers et de l’organisation ou de mettre en œuvre un projet professionnel à leur initiative dans les meilleures conditions.

La mise en œuvre d’un dispositif de mobilité n’est efficiente que si l’ensemble de la procédure de mobilité est accessible et compréhensible pour tous les acteurs.

Les types de mobilité concernés par le présent chapitre sont les suivants :

• La mobilité professionnelle interne à l’Association,

• La mobilité géographique interne à l’Association,

• Le congé de mobilité volontaire sécurisée.

Article 16 – La communication sur les publications de poste à pourvoir en interne

La mise en place de dispositifs de mobilité au sein de l’Association n’est possible que dans la mesure où une communication claire et précise est faite de façon à ce que le salarié soit informé des publications de poste à pourvoir, du profil recherché et des conditions de candidatures.

Article 17 - Le recensement des candidatures – les salariés identifiés comme prioritaires

Certains salariés, du fait de leur profil, sont considérés comme prioritaires pour le recensement des candidatures, sous réserve que la publication de poste corresponde à l’emploi d’origine ou à une qualification / certification professionnelle correspondante.

Sur la base de la cartographie des métiers à établir et des outils d’exploitation associés, ces salariés prioritaires feront l’objet d’une information particulière quant aux publications de poste interne susceptibles de leur correspondre.

Article 17.1 – les salariés faisant l’objet d’une priorité absolue

Il s’agit des salariés qui, de par l’application du cadre légal et réglementaire, sont identifiés comme prioritaires.

Article 17.2 – les salariés occupant un emploi sensible

Les salariés occupant un emploi défini comme « sensible » au sens de cet accord, sont également prioritaires sur ces publications de poste.

Article 17.3 – traitement du recensement des candidatures internes

L’ensemble des candidatures internes réceptionnées, au premier rang desquelles figurent les salariés prioritaires, sera examiné et les candidats feront l’objet d’un entretien avec la personne en charge du recrutement pour le poste concerné.

Le choix du candidat retenu s’inscrit dans le cadre des procédures de recrutement applicables.

Article 18 – Dispositifs de mobilité interne temporaire

Article18.1 – la mobilité interne temporaire de courte durée - le dispositif de découverte

La mobilité interne temporaire de courte durée vise à découvrir un autre emploi, pendant quelques jours, dans une optique de construction soit de parcours, soit de carrière professionnelle, en partageant pendant quelques jours, la vie professionnelle d’un autre collaborateur de l’Association, occupant un emploi différent sur le même Dispositif ou sur un autre Dispositif.

Cela doit permettre aux salariés intéressés de découvrir de nouveaux emplois et leur permettre de mieux en connaître les enjeux, afin de les conforter dans un projet de mobilité interne.

La mobilité interne de courte durée peut également permettre aux salariés d’acquérir des compétences particulières et transférables dans leur pratique, auprès d’autres salariés disposant de ces compétences. Ainsi, le salarié qui en fait la demande peut enrichir sa pratique professionnelle, sans que cela traduise nécessairement une volonté de réorientation professionnelle.

Ce dispositif peut être mis en œuvre suite à une demande du salarié, mais il peut également être suggéré par une Direction de Dispositif dans l’intérêt du salarié ou de l’Association.

La mise en œuvre de ce dispositif, s’inscrivant sur une durée de quelques jours, doit permettre au salarié, d’appréhender les tenants les aboutissant de l’emploi découvert ainsi que les principales missions qui s’y rapportent.

Article 18.2 – la mobilité interne volontaire de moyenne durée - la période d’immersion

La mobilité interne temporaire de moyenne durée vise à découvrir un autre emploi, pendant une période de plusieurs semaines, dans une optique de construction soit de parcours, soit de carrière professionnelle, en partageant pendant quelques semaines, la vie professionnelle d’un autre collaborateur de l’Association, occupant un emploi différent sur le même Dispositif ou sur un autre Dispositif.

Cela doit permettre aux salariés intéressés de découvrir de nouveaux emplois et leur permettre de mieux en connaître les enjeux, afin de les conforter dans un projet de mobilité interne

Ce dispositif peut être mis en œuvre suite à une demande du salarié, mais il peut également être suggéré par une Direction de Dispositif dans l’intérêt du salarié ou de l’Association.

La mise en œuvre de ce dispositif, s’inscrivant sur une durée de plusieurs semaines, doit permettre au salarié d’appréhender les tenants et les aboutissants de l’emploi découvert ainsi que les missions qui s’y rapportent, en réalisant des actes concrets et en étant régulièrement en mises en situation et pouvant réaliser certaines tâches en autonomie.

Ce dispositif de mobilité s’inscrivant dans une certaine durée, le salarié qui en bénéficie peut dans les conditions fixées lors de sa mise en œuvre disposer d’une période probatoire, durant laquelle il peut solliciter la fin de la période de mobilité interne de moyenne durée.

Article18.3 – la mobilité interne temporaire comme solution de remplacement temporaire

La mobilité interne volontaire peut être mise en œuvre par le biais de la candidature à une publication de poste interne en contrat à durée déterminée.

Ainsi, un salarié en poste à l’AVSEA peut, afin de mettre en œuvre un projet de mobilité interne, répondre à une publication de poste interne à l’Association.

Dans ce cas particulier, à l’issue de la période à durée déterminée, il peut retrouver son emploi, ou un emploi similaire, ou alors selon les possibilités de conforter son projet de mobilité interne.

L’avantage de de dispositif de mobilité est double, il permet d’une part de pourvoir une publication de poste à durée déterminée au sein de l’Association et d’autre part, il permet au salarié de conforter ou non la construction de son parcours professionnel.

La mise en œuvre de ce dispositif conduit le salarié à être en situation immédiate d’emploi et à être confronté aux tenants et aboutissants de celui-ci en bénéficiant d’une autonomie importante pour la réalisation de la mission qui lui est confiée.

Ce dispositif peut être mis en œuvre suite à une demande du salarié, mais il peut également être suggéré par une Direction de Dispositif dans l’intérêt du salarié ou de l’Association.

Article 19 – Dispositif de mobilité externe : la mobilité externe volontaire sécurisée

L’Association doit contribuer au développement de l’employabilité de ses salariés. Cette employabilité s’entend aussi bien de façon interne à l’Association que de façon externe.

La mobilité externe volontaire sécurisée (MEVS) est un dispositif qui, au-delà des compétences qu’un salarié peut avoir acquis par le biais de sa formation initiale ou de la formation professionnelle, lui permet de se confronter à un autre horizon professionnel dans un cadre sécurisé, y compris dans une optique de changement de secteur d’activité professionnel.

A défaut d’expérience concluante et bien que ce dispositif vise à envisager un projet mature de départ de l’Association, il peut permettre de renforcer ses compétences et son employabilité par une expérience en situation de travail effectif dans une autre entreprise.

Chapitre 6 – Les modalités d’emploi au sein de l’Association

Article 20 – Le recours aux différents contrats de travail

Dans le cadre des orientations associatives, il est posé un principe selon lequel l’accompagnement de publics vulnérables nécessite que les personnels de l’Association ne soient pas eux-mêmes, et autant que faire se peut, précarisés, y compris dans le cadre d’activités relevant de mises en concurrence périodiques.

En ce sens, c’est le contrat à durée indéterminée qui constitue la modalité d’embauche privilégiée au sein de l’AVSEA.

Pour autant, et afin de répondre aux besoins de son activité et plus particulièrement aux besoins des usagers qu’elle accompagne, l’Association peut avoir recours sous réserve du respect du cadre légal, à l’embauche de salariés en Contrat à Durée Déterminée (CDD).

Par ailleurs, de façon subsidiaire au recours au CDD, elle peut avoir recours à l’intérim.

Article 21- Le recours au temps partiel

Le recours au contrat de travail à temps partiel s’inscrit dans le cadre de l’application de l’accord de branche du 22 novembre 2013 et des dispositions conventionnelles, en lien avec les besoins de l’activité, régis par la réponse aux besoins des usagers.

Le temps partiel est mis en place en tenant compte des contraintes budgétaires inhérentes au secteur d’activité de l’Association et des ressources humaines mobilisables en interne.

L’Association souhaite privilégier, autant que faire se peut, le temps partiel dit « choisi », qui s’inscrit dans le projet de vie aussi bien professionnel que personnel du salarié.

Il est ici expressément rappelé, que les salariés étant en situation de temps partiel « subi »,  figurent parmi les salariés prioritaires tels que définis à l’article 17.1 : « salariés faisant l’objet d’une priorité absolue ».

Article 22- L’accueil d’apprentis et de stagiaires

Dans un souci de favoriser la formation des professionnels de demain, d’assurer l’employabilité des nouveaux diplômés au sortir de formation et de partage de compétences, l’AVSEA s’inscrit dans une dynamique de recours à l’alternance et d’accueil de stagiaires.

Cette dynamique concerne l’ensemble des emplois de l’Association.

Il s’agit également ici de constituer un potentiel identifié de candidats disposant déjà d’une connaissance de l’Association et plus rapidement opérationnels dans les fonctions amenées à être occupées.

Chapitre 7 – Gestion des fins de carrière

Par la gestion des fins de carrière, l’Association vise à :

• assurer la transmission des savoir-faire développés par les salariés au travers de leurs expériences professionnelles,

• accompagner les salariés concernés dans la projection de leur fin de carrière par le biais de mesures d’informations.

Article 23 – La transmission des savoirs et des compétences

L’organisation de la transmission des savoirs, des savoir-faire et de la culture associative est nécessaire pour garantir la pérennisation des compétences au sein de l’AVSEA et garantir au mieux la cohérence entre ressources humaines disponibles et besoins en la matière.

C’est pourquoi l’Association souhaite développer les outils nécessaires aux aspects de transmission entre les nouveaux professionnels et ceux amorçant un projet de départ à la retraite.

Article 24 – L’information des salariés sur le départ à la retraite

De façon annuelle, il sera procédé au recensement des salariés qui souhaitent s’inscrire dans une démarche de départ à la retraite et qui souhaitent bénéficier d’un accompagnement proposé par l’Association.

Afin de donner aux salariés une information sur les conditions et le cadre de départ à la retraite et de pouvoir préparer au mieux cette étape de leur vie professionnelle et personnelle, un dispositif d’information sera mis en place.

Article 25 – Dispositif de retraite progressive

Dans le contexte réglementaire actuel, la retraite progressive est un dispositif légal permettant de percevoir une fraction de la pension de retraite (retraite de base et de retraite complémentaire), tout en exerçant une activité à temps partiel. A titre informatif et en l’état des dispositions actuelles, cette durée de travail à temps partiel peut être comprise entre 40 % et 80 % de la durée de travail à temps complet.

Ce dispositif constitue une étape entre la vie professionnelle et la retraite, permettant ainsi d’assurer une transition pour les salariés qui en bénéficient.

Ce dispositif est mis en place à la demande du salarié, après que celui-ci se soit assuré de son éligibilité auprès des organismes compétents.

La retraite progressive reposant sur une diminution du temps de travail sous la forme d’un temps partiel, elle entraîne une modification du contrat de travail si le salarié travaille à temps plein. L'accord de l’Association constitue par conséquent un préalable nécessaire, au regard notamment des contraintes d’organisation et de service, cette dernière étant libre de refuser la demande du salarié.

Troisième partie - Dispositions finales

Article 26 - Durée et entrée en vigueur de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 4 ans à compter de son entrée en vigueur c’est-à-dire à l’issue des formalités de dépôt visées à l’article 28.

Pendant sa période d’application, il pourra être révisé en tout ou partie sous la forme d’avenant, à la demande de l’une des parties.

Article 27 – Présentation de l’accord lors d’une réunion de NAO

Pendant la durée de l’accord, chaque année, une réunion dans le cadre des Négociations Annuelles Obligatoires sera consacrée à la présentation sur l’avancement de la mise en œuvre du présent accord.

Article 28 – Notification, dépôt et publicité

Le présent accord fera l’objet des mesures de publicité légale auprès de la DIRECCTE et du Conseil des Prud’hommes d’Epinal.

Il sera également soumis à la procédure d’agrément conformément aux dispositions de l’article L.314-6 du Code de l’action sociale et des familles.

ANNEXE

• Annexe 1 : Glossaire

Fait à Dogneville, le 12 avril 2019

En 5 exemplaires

LE DIRECTEUR GENERAL DE L’A.V.S.E.A. LES DELEGUES SYNDICAUX

par délégation du Président

Monsieur ……………….. Pour la C.F.D.T.

…………………………..

Pour la C.G.T.

…………………………..

GLOSSAIRE GEPP

Analyse prospective des ressources humaines : Interrogation sur l’évolution possible des ressources humaines futures, à moyen et long terme. C’est une réflexion sur les actions à mener pour anticiper les éventuels changements. L’analyse prospective s’appuie sur les besoins présents et à venir, ainsi que les projets professionnels individuels.

Candidature : Fait de briguer un poste, une fonction, un titre ou un mandat dans le cadre d'un processus d'élection, de cooptation ou de nomination.

Carrière (professionnelle) : Vie professionnelle considérée comme un ensemble d’étapes à parcourir.

C’est également un processus basé sur des décisions et des choix.

Compétence : combinaison de capacités à agir et de comportements professionnels regroupés au sein de savoirs, savoir-faire et savoir-faire relationnels. Celle-ci est mobilisée de façon appropriée par rapport à une situation de travail donnée pour obtenir un résultat. La compétence n’est pas directement observable, on l’appréhende par déduction à partir des activités. Elle peut être commune à plusieurs activités, plusieurs emplois, plusieurs métiers.

Compte Personnel de Formation : Le compte personnel de formation (CPF) fait partie du compte personnel d'activité (CPA). Depuis janvier 2019, les heures sont transformées en euros à raison de 15 € par heure.

Il recense :

• les droits acquis par le salarié tout au long de sa vie active et jusqu'à son départ à la retraite,

• et les formations dont peut bénéficier personnellement le salarié.

Il s'agit de formations permettant notamment :

• d'acquérir une qualification (diplôme, titre professionnel, etc.),

• ou d'acquérir le socle de connaissances et de compétences,

• ou d'être accompagné pour la validation des acquis de l'expérience (VAE),

• ou de réaliser un bilan de compétences,

• ou de préparer l'épreuve théorique du code de la route et l'épreuve pratique du permis de conduire,

• ou de créer ou reprendre une entreprise

• ou, pour les bénévoles et volontaires en service civique, d'acquérir les compétences nécessaires à l'exercice de leurs missions.

Entretien annuel : outil de management dans l’entreprise. Il est destiné :

• Au manager, pour gérer individuellement les collaborateurs de son équipe,

• Au salarié, pour exprimer ses besoins, ses préoccupations ou ses attentes professionnelles.

Cet entretien est directement lié à l’activité du salarié, à son poste et à ses missions et est mené par son supérieur hiérarchique direct.

Mettre en place les entretiens annuels est un moyen pour l’entreprise d’identifier les besoins en compétence de ses salariés et contribue à l’obligation faite à chaque employeur de répondre aux exigences d’adaptation et de compétence des salariés.

L’entretien annuel est centré sur le poste et sur la façon dont le salarié l’occupe. On va aborder plus particulièrement la question de la performance du salarié compte tenu de ses activités et missions.

Entretien professionnel : Tous les 2 ans, l'entretien professionnel est un rendez-vous obligatoire entre le salarié et l'employeur. Il est destiné à envisager les perspectives d'évolution professionnelle du salarié et les formations qui peuvent y contribuer. Tous les 6 ans, l'entretien professionnel doit faire un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié. Cet état des lieux permet de vérifier que le salarié a effectivement bénéficié des entretiens professionnels prévus au cours des 6 dernières années.

Emploi : Ensemble de postes ou de situations de travail donnant lieu à des activités similaires appliquées dans un domaine particulier. L’emploi correspond à un ensemble de postes de travail très proches les uns des autres, du fait de finalités et d’activités communes, mettant en œuvre des compétences proches ou similaires.

Employabilité : Aptitude de chacun à trouver et conserver un emploi, à progresser au travail et à s’adapter au changement tout au long de sa vie professionnelle.

Fin de carrière : Notion assimilée au départ à la retraite.

Formation professionnelle continue : La formation professionnelle permet à chaque personne, indépendamment de son statut, d’acquérir et d’actualiser ses connaissances et ses compétences, d’accroître son niveau de qualification et de favoriser son évolution professionnelle. C’est un élément déterminant pour être acteur de sa vie professionnelle.

Intégration des nouveaux salariés : L’intégration a pour but de :

• Faciliter la prise de poste du nouveau collaborateur,

• Développer son sentiment d’appartenance à l’entreprise,

• Permettre de comprendre l’organisation du service et le rôle qu’il va y jouer.

Mandat syndical : Dans une entreprise, ensemble des fonctions exercées par un représentant des salariés élu ou désigné par une organisation syndicale.

Métier : Ensemble d’emplois-types liés entre eux par une même technicité, présentant un noyau dur d’activités communes et requérant des compétences proches ou similaires. Le métier n’est pas directement lié à l’organisation interne et la structure d’un service ou d’une entreprise, à l’inverse de l’emploi.

Mobilité :

• Mobilité professionnelle : changement de situation professionnelle, dans le cadre d’un parcours professionnel.

• Mobilité géographique : changement de lieu de travail ou de "bassin d'emploi", avec ou sans changement professionnel.

• Mobilité interne : changer de poste (même emploi) ou de métier/emploi mais en restant dans la même association

• Mobilité interne temporaire : changer de poste (même emploi) ou de métier/emploi, pour découvrir un nouveau métier/emploi pour une durée déterminée (semaines/mois). Le salarié retrouve son poste à l’issue de la durée déterminée. Ce dispositif a pour objectif de permettre au salarié de découvrir une autre structure de l’association, une autre façon de travailler et le cas échéant d’envisager d’orienter son parcours professionnel dans ce cadre.

• Mobilité transversale : à un même niveau de responsabilité

• Mobilité promotionnelle : d'un emploi à un niveau de responsabilité donné à un emploi à un niveau de responsabilité supérieur dans une filière ou famille donnée.

Observatoire des métiers : L’objectif est, notamment, d’anticiper le plus en amont possible le déclin probable de certaines filières et d’opérer les mobilités professionnelles à temps plutôt que de le faire à chaud. Avec un observatoire, la transparence est de mise. Les salariés savent s’ils sont dans un métier en développement, dans un métier en équilibre ou en régression à terme à cause d’un changement technologique ou autre.

Orientation de la formation professionnelle : Formuler des hypothèses sur les besoins en compétences qui pourraient se traduire en orientations de formation.

Parcours professionnel : Succession d’emplois et de métiers liés les uns aux autres par la proximité des compétences requises. Il peut s’envisager dans un métier, une famille professionnelle ou entre familles professionnelles par le biais de compétences transposables de l’emploi d’origine à l’emploi d’accueil.

Plan de développement des compétences : A compter du 1^er janvier 2019 le plan de développement des compétences remplace le plan de formation. Il permet aux employeurs de répondre aux besoins en évolution des compétences par des actions de formation de leurs salariés.

Deux types d’actions doivent être distingués dans le plan de développement des compétences :

• les actions de formation obligatoires en application d’une convention internationale ou de dispositions légales et règlementaires,

• les autres actions de formation.

En parallèle, la notion d’action de formation est simplifiée, avec une nouvelle définition : l’action de formation est un parcours pédagogique permettant d’atteindre un objectif professionnel. 

Promotion : Nomination ou accession de quelqu'un à un grade supérieur, à une fonction plus importante sur le plan hiérarchique ou sur celui des responsabilités.

Référentiel : Le résultat d’une démarche d’analyse des situations de travail, qui permet de dresser, à un certain moment, un inventaire.

• Référentiel de compétences : Il résulte de l’analyse des activités, il décrit les compétences requises pour réaliser ces activités. Les compétences sont regroupées par catégorie : savoirs, savoir-faire et qualités, et hiérarchisées par domaines : savoir-faire technique, savoir-faire relationnel, …

• Référentiel métiers : Ensemble de descriptions des métiers et des caractéristiques de chacun d’entre eux en fonction de différentes rubriques : finalités, activités principales, compétences, conditions d’exercice, pré-requis, …

Représentant du personnel : Salarié d’une entreprise, membre d’une institution représentative du personnel et bénéficiant à ce titre d’une protection spéciale contre le licenciement. Le représentant peut être titulaire et disposer à ce titre d’heures de délégation pour remplir sa mission, ou suppléant destiné à remplacer un titulaire absent ou empêché.

Savoir- faire : (opérationnel) Réaliser des actes opératoires permettant de mener à bien des tâches professionnelles.

Savoir-être : (savoir-faire relationnel) : Adapter un comportement ou une conduite à un contexte professionnel particulier qui permet d’interagir efficacement avec autrui (individu ou groupe).

Savoir : Connaissance détenues permettant la compréhension de situations et de problèmes. Acquises essentiellement par la formation (initiale ou continue).

Usure professionnelle : Processus d’altération de la santé lié au travail qui dépend du cumul et/ou de combinaisons d’expositions de la personne à des contraintes du travail qui peuvent être de nature diverse.