ACCORD RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE

DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

Préambule :

Les objectifs poursuivis par la mise en œuvre de la GPEC sont les suivants :

• prévoir les changements d'organisation afin d'anticiper l'adaptation des compétences aux emplois

• poursuivre le développement des compétences des salariés

• accompagner l'évolution des ressources en fonction des besoins cibles définis à moyen terme

• renforcer la coordination entre le recrutement, la mobilité et la formation professionnelle

• anticiper les impacts de l'évolution de la pyramide des âges des salariés de l'organisme, prendre en compte les projets professionnels des salariés dans le cadre notamment des changements d'organisation.

Objet de l'accord :

La CPAM de Haute-Savoie et les organisations syndicales souhaitent s'entendre sur la démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, à mettre en place dans un souci de transparence.

Cet accord présente la démarche de construction de la GPEC de l'organisme qui se doit d'être pragmatique, afin de tenir compte de son fonctionnement ainsi que de ses contraintes budgétaires, sociales, technologiques et environnementales.

PARTIE 1- LES OUTILS D'ANALYSE

La GPEC doit permettre d'anticiper l'évolution des emplois, des missions et des compétences, afin d'adapter les besoins prévisibles de l'organisme en matière de recrutement interne et externe, de formation, de parcours professionnels et encore de mobilité.

Elle doit également permettre de faire converger les évolutions de l'organisme et de ses métiers, avec les attentes des salariés.

Cette démarche s'appuie sur des outils d'analyse qui concernent principalement les données de suivi des évolutions des effectifs (prévision des départs à la retraite, temps de travail, pyramide des âges etc...) et des compétences-clés détenues.

Article 1 - Les données sociales

La démarche de GPEC vise à analyser les besoins de l'organisme par une réflexion qualitative et quantitative en termes d'emplois et de compétences.

Cette analyse se fonde sur des données démographiques (pyramide des âges, ancienneté, structure des emplois par niveau de qualification, temps de travail, effectifs en CDD et CDI).

Elle prend en compte également les informations relatives aux flux de personnels (prévisions de départ en retraite, taux de remplacement, demandes de mobilité).

Une étude des prévisions des départs en retraite est réalisée sur la base des données GRH et actualisée par l'interrogation régulière des personnels concernés.

Cette analyse, complétée par les besoins de remplacements de postes, permet de définir le plan de remplacements de l'organisme durant toute la période conventionnelle, d'identifier tes emplois clés, d'anticiper les besoins en termes de ressources humaines, et d'organiser le transfert des compétences afin d'en garantir la conservation.

La Base de Données Economiques et Sociales (BDES) conçue comme un outil de suivi partagé avec l'ensemble des Instances Représentatives du Personnel (IRP) concernant les données sociales de l'organisme, est mise à jour régulièrement par la Direction.

Article 2 - Le référentiel des emplois et des compétences

Le référentiel des emplois et des compétences est un outil permettant de disposer d'une vision globale et partagée des emplois.

La Direction s'engage à mettre à jour régulièrement le référentiel des emplois, et à le mettre à la disposition de l'ensemble du personnel dans Philé@s.

Les référentiels sont actualisés à l'issue de chaque campagne annuelle des EAEA, mais également au cours de l'année en cas d'évolution des métiers.

Les ressources humaines assurent une veille continue et sont garants du respect de la procédure d'actualisation. Celle-ci met en évidence que les référentiels sont définis en concertation entre les RH, le manager métier et la Direction de branche concernée.

Article 3 - Les entretiens annuels d'évaluation et d'accompagnement

L'entretien annuel d'évaluation est un moment privilégié de dialogue entre le collaborateur et son manager qui permet de faire un bilan de la période écoulée et de définir de nouveaux objectifs pour la période à venir.

L'entretien doit aussi permettre d'évaluer les compétences au regard des activités effectuées précédemment et de développer les compétences requises pour réaliser de nouveaux objectifs. Il permet également de définir en commun les éventuels besoins d'accompagnement (tutorat interne, formation...).

De manière globale, cet entretien est l'occasion d'échanger sur les ressources et les accompagnements à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs et sur les possibilités d'évolution en interne.

Les EAEA sont exploités chaque année et leur analyse donne lieu à un bilan présenté au comité d'entreprise (comité social et économique).

La priorité est donnée aux enjeux d'accompagnement liés à l'entretien annuel. Les échanges doivent porter tant sur la tenue du poste et la fixation d'objectifs métier, que sur des aspects plus qualitatifs tenant au bien vivre au travail. A cet effet, l'ensemble de l'encadrement a bénéficié d'une formation à la QVT.

Dans le cadre du développement de la dimension humaine du management, les EAEA s'articulent avec les Entretiens Professionnels Obligatoires (EPO).

Article 4 - L'Entretien Professionnel Obligatoire (EPO)

Conformément à la loi du 5 mars 2014, chaque salarié bénéficie tous les deux ans d'un entretien professionnel consacré à ses perspectives d'évolution professionnelle, notamment en termes de qualifications et d'emploi.

Il constitue un temps d'échange sur le parcours professionnel du salarié, ses souhaits d'évolution et les moyens de mise en œuvre identifiés. Sa finalité n'est pas évaluative.

Il constitue un entretien distinct de I’EAEA.

Tous les six ans, le bilan professionnel permet d'établir un récapitulatif du parcours professionnel du salarié, notamment des compétences acquises et de vérifier qu'il a bénéficié, au cours des six dernières années, d'au moins deux des actions suivantes :

• suivi au moins une action de formation

• acquis des éléments de certification par la formation ou par une validation des acquis de l'expérience

• fait l'objet d'une progression salariale ou professionnelle.

Les entretiens font l'objet d'une exploitation par le service RH. Les demandes de mobilité géographique et professionnelle font l'objet d'un traitement spécifique.

Article 5 - Les entretiens RH

L'entretien de reprise doit permettre au salarié absent depuis plus de six mois de réintégrer l'organisme dans les meilleures conditions possibles, et au manager une reprise de contact formalisée avec l'agent.

Plusieurs thèmes sont abordés :

• les changements intervenus au cours de l'absence du salarié, en matière d'organisation du service au plan local

• les modifications éventuelles survenues sur le poste de travail et leurs finalités

• les nouveautés législatives

• les formations de remise à niveau à prévoir, si nécessaire, dans le cadre d'un plan de reprise qui sera communiqué au pôle formation

• les mesures à prendre dans l'hypothèse d'un aménagement du poste de travail (horaires, achat de matériel adapté...).

Ces entretiens sont proposés par les RH. Ils font l'objet d'une formalisation et d'un suivi en termes d'accompagnement en lien avec les managers. Ils se substituent à l'EPO pour l'année.

Article 6 - La cartographie des emplois

La cartographie des emplois donne de la visibilité sur les trajectoires professionnelles possibles et permet ainsi de favoriser la mobilité professionnelle. Cette cartographie est ajustée au regard des évolutions métiers et/ou organisationnelles.

Elle liste les parcours professionnels, certifiants ou de professionnalisation, à mettre en place pour accompagner la prise de poste.

Elle définit chaque parcours comme un dispositif de montée en compétence fondé sur la formation et/ou sur la validation des acquis et de l'expérience.

Article 7 - La ligne managériale

La CPAM de Haute-Savoie, dans un but de clarté et d'efficacité, s'est dotée d'une ligne managériale qui articule comme suit les différents niveaux de qualification et les diverses situations managériales :

Niveau de qualification	Définition
N9 (critères cumulatifs)	- contribue à la détermination des objectifs stratégiques et au pilotage de l'organisme en relation étroite avec la direction - dirige un secteur d'activité étendu correspondant à une fonction majeure de l'organisme (régulation - production relation clients gestion comptable et financière - gestion des ressources)
N8	- responsable d'un pôle constitué de plusieurs services - ou responsable d'un service caractérisé par un effectif particulièrement important (à partir de 45 collaborateurs) - ou expert de haut niveau contribuant à la détermination des objectifs stratégiques de l'organisme en relation étroite avec la direction - ou responsable d'une activité transversale stratégique
N7	- responsable d'un service caractérisé par un effectif important (de l'ordre de 25 à 50 collaborateurs) - ou responsable d'un service assurant le support à titre principal de plusieurs processus - ou responsable d'un service dont la direction requiert une expertise technique personnelle de haut niveau ou l'exercice de nombreux partenariats - ou chargé de mission dans le cadre d'une fonction majeure de l'organisme, directement rattaché à un directeur - ou cadre adjoint d'un responsable de département
N6	- responsable de service (jusqu'à une trentaine de collaborateurs) - ou adjoint d'un service caractérisé par un effectif particulièrement important - ou chargé d'études ou de mission
N5-B	- responsable d'unité confirmé et disposant d'une large autonomie dans le management d'une ou plusieurs entités - ou expert confirmé dans un domaine spécifique à forte technicité
N5-A	- responsable d'unité - ou expert dans un domaine spécifique à forte technicité

Remarques :

1. Une personne sans expérience peut être classifiée au niveau inférieur du niveau cible de sa responsabilité

2. La CPAM de Haute-Savoie se donne pour objectif de doter progressivement chaque service d'un responsable adjoint afin de garantir la continuité des fonctions d'encadrement.

PARTIE 2 - LES LEVIERS DE MISE EN ŒUVRE DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

Article 1 - Le recrutement

Le plan de recrutement est défini annuellement par la Direction sur la base des départs prévisibles connus (départs en retraite, démissions...) et du recensement des besoins identifiés et validés au sein de chaque branche.

La procédure de recrutement permet de garantir l'homogénéité des méthodes de recrutement, l'équité des décisions ainsi que la transparence du processus.

La procédure se décline en plusieurs étapes.

Les principes sont les suivants :

• établissement du plan prévisionnel de recrutement,

• suivi de la réalisation du plan par le département RH,

• appel à candidature rédigé par les RH en fonction des éléments communiqués par la Direction et par le responsable du service recruteur quant au profil du poste,

• exploitation par les RH des souhaits de mobilité exprimés dans ALINEA,

• diffusion de l'offre selon 3 canaux (cumulativement ou pas), interne, la Sécu recrute, et sites externes de recrutement (Pôle emploi, APEC…),

• présélection de candidats par les RH à partir d'une analyse des lettres de candidature et des CV, d'un contrôle de références, d'une prise de renseignement téléphonique,

• existence de tests visant à valider les compétences écrites et pratiques des candidats, en lien avec le poste recherché,

• entretien de recrutement réalisés par un jury composé a minima par un représentant de la fonction RH et par le manager concerné par le recrutement,

• pour les postes de cadre, existence d'un second entretien de sélection auquel participe la Directrice, l'agent de Direction en charge des RH et celui qui aura la personne en ligne hiérarchique,

• formation des managers à la gestion de la diversité et à la non-discrimination.

Le déroulement de la procédure se prolonge jusqu'à l'accueil et l'intégration du salarié embauché.

Article 2 - L'intégration des nouveaux embauchés

La procédure d'intégration des nouveaux salariés a pour objectif de les accompagner et de les suivre dans l'atteinte de leurs objectifs et de la mise en Œuvre des compétences attendus.

Le parcours commun à tous les nouveaux entrants :

Différents acteurs interviennent dans le parcours.

Le département RH pilote en lien avec les autres acteurs, les actions du parcours d'intégration. Il s'assure de la bonne intégration du nouveau salarié. Un référent RH est identifié comme personne ressources, et un entretien RH est proposé après un an d'ancienneté afin de faire le bilan du parcours.

Le premier jour, le nouveau salarié bénéficie d'un entretien d'intégration avec te référent RH, au cours duquel toutes les informations nécessaires à sa prise de poste lui sont communiquées, ainsi qu'un livret d'accueil.

Le responsable de service organise, facilite l'intégration du nouveau salarié dans le service et lui en présente les personnels, les activités, l'organisation et les outils.

Le parrain désigné à la prise de poste, transmet les valeurs de l'institution et de l'organisme au nouvel entrant ; il l'aide à se familiariser avec son nouvel environnement de travail, et à développer son réseau interne.

Le référent métier (tuteur) accompagne le nouveau salarié dans l'apprentissage de ses nouvelles fonctions et lui transmet ses connaissances.

La Directrice et l'agent de Direction de rattachement ont également un entretien de prise de connaissance avec chaque nouvel embauché, dans les six mois qui suivent sa prise de poste.

Le parcours individualisé :

Le département RH et le responsable de service définissent les formations à délivrer ou l'accompagnement au poste à prévoir en fonction du profil et de l'expérience du nouvel embauché ainsi que des attendus de la fonction.

Certains métiers (CAM et téléconseillers) requièrent une formation par paliers aussi bien en termes de contenu qu'en termes de mise en pratique ainsi que des périodes prolongées de tutorat et de supervision qui aboutissent à une évaluation des acquis « en situation ».

Le stage probatoire :

Tout nouvel embauché doit satisfaire à un stage probatoire dont la durée est conventionnellement définie. Durant ce stage, il doit satisfaire à des objectifs formalisés qui font l'objet d'un suivi et d'un échange régulier avec le responsable de service qui, au vu du niveau de réalisation de ces objectifs, donne un avis sur la titularisation ou non, du nouvel embauché. La décision de titularisation est prise par un agent de Direction (Directrice, DRH, agent de Direction de rattachement).

Article 3 - La formation

La formation permet d'assurer l'adaptation au poste de travail, de posséder les compétences et les qualifications nécessaires pour occuper sa fonction dans la durée, mais aussi d'accompagner une évolution professionnelle.

Le plan de formation est bâti en fonction des orientations stratégiques définies par la Direction.

Les orientations formation Caisse sont déclinées de manière opérationnelle au cours des EAEA par branche et service. Les besoins identifiés par service sont recensés dans l'outil ALIFORM. Le service formation procède à l'analyse et au croisement avec les orientations formation prioritaires et les besoins en compétences identifiés avec chaque responsable de service.

Une fois les arbitrages réalisés, te plan de formation est communiqué à chaque responsable (mail, Philé@s, ALIFORM). Le service formation explicite dans ALIFORM les arbitrages opérés. Les cadres relayent ensuite l'information auprès de leurs équipes, ce qui permet d'échanger sur les choix opérés.

Cette démarche implique tous les acteurs de l'entreprise et donne du sens à la formation.

Toute action de formation fait l'objet d'une évaluation à chaud, puis d'une évaluation à froid (à 3 mois). L’analyse de ces retours permet une amélioration continue des prestations de formation.

La CPAM 74 s'attache à maintenir un effort financier constant en matière de formation professionnelle sur la période conventionnelle. En effet la formation professionnelle tout au long de la carrière est primordiale afin d'accompagner l'évolution des métiers.

Article 4 - La transmission des savoirs

Afin de maintenir les compétences stratégiques dont l'organisme a besoin, une attention particulière est portée sur la transmission des savoirs et compétences au regard des emplois définis prioritaires et des départs en retraite. En effet, la mise en place de ce transfert permet d'anticiper les pertes de savoirs, d'impulser une dynamique d'échanges entre le « sachant » et « l'apprenant », et peut se révéler productrice de sens en valorisant les compétences détenues.

La mise en œuvre d'actions de tutorat est formalisée afin de s'assurer de l'effectivité du transfert des compétences. Les compétences développées par le tuteur et le moniteur sont valorisées. L'organisme veille à garantir la bonne application des dispositifs conventionnels permettant cette valorisation.

Article 5 - Les parcours professionnels

Au sein de la CPAM de Haute-Savoie, la réussite de certains examens institutionnels emporte, pour l'agent concerné, l'obtention du niveau de rémunération supérieur au 1^er jour du mois qui suit la notification des résultats. Il en est ainsi pour :

• La certification DAM (attribution du niveau 5A, avec possibilité de passer une deuxième fois la certification en cas d'échec)

• L'examen de GMR (obtention du niveau 4).

Il existe aussi un parcours de professionnalisation pour l'accès à la fonction de CAM niveau 4, et un parcours qualifiant pour l'accès au poste de référent technique niveau 4. Ces deux parcours obéissent à des critères de repérage et de validation spécifiques.

Le parcours de professionnalisation des CAM :

Le CAM qui exerce sa fonction depuis deux ans et a fait l'objet de deux évaluations positives entame un parcours de professionnalisation au cours duquel sont évaluées :

• Les compétences relationnelles et réglementaires observées en rendez-vous (4 entretiens minimum et 1 cas pratique) et en espace services (6 écoutes croisées minimum).

• La tenue du poste (technicité, autonomie, efficience, implication, relationnel interne).

Pour valider ce parcours, le CAM doit obtenir au moins 18/30 sur le premier bloc de compétences et au moins 18/30 sur le second, la note globale ne pouvant être inférieure à 12/20. Dans le cas contraire, l'agent bénéficiera d'un accompagnement (monitorat, immersion, formation...) et sera soumis à une nouvelle phase d'évaluation annuelle jusqu'à l'atteinte des critères d'éligibilité.

Le parcours qualifiant de référent technique :

Son déroulé est le suivant :

• Un appel de candidature est diffusé par les RH,

• La sélection est effectuée selon les critères d'éligibilité, puis par 3 tests (synthèse écrite, cas pratique) prévus et corrigés par les RH et les managers concernés,

• La note de 10 est requise pour accéder à l'entretien de motivation. Ces entretiens sont réalisés par les RH avec les managers des candidats sélectionnés,

• Les candidats retenus à l'issue de l'entretien entrent dans le parcours pour une période de 6 mois où seront évaluées leurs compétences sur la fonction,

• Des entretiens de mi-parcours sont réalisés par les RH et les managers, et un entretien de clôture permettra la décision de validation au niveau 4.

Enfin, la CPAM de Haute-Savoie dispose d'un dispositif de détection des potentiels managériaux à travers lequel :

• Les personnes désireuses d'occuper un poste de manager font acte de candidature (Lettre / CV / dossier),

• Ces candidatures sont examinées sous l'angle de la maîtrise rédactionnelle, des acquis professionnels utiles à la fonction de cadre, de la projection du candidat dans cette future fonction,

• Les personnes dont la candidature a obtenu un minimum de 50/100 points sont reçues en entretien par les RH et un Agent de Direction,

• Si cet entretien est concluant, elles passent des tests conduits par un prestataire externe (mise en situation et personnalité) dans le but de valider leurs aptitudes au management,

• Si ces tests sont concluants, les personnes intègrent, pour une durée de 2 ans, le vivier interne de managers potentiels.

Article 6 - L'accompagnement des personnels

La démarche de GPEC de l'organisme intègre à la fois un accompagnement collectif et un accompagnement individuel des personnels.

Le volet collectif s'appuie sur une démarche participative dont l'objet est d'accompagner les changements. Le plan de formation de l'organisme traduit cette volonté.

De même, les engagements pris dans le cadre du Schéma Directeur des Ressources Humaines et du projet d'entreprise témoignent de l'importance accordée à l'accompagnement des personnels.

Le volet individuel vise à prendre en compte les projets personnels grâce aux outils d'analyse (EAEA, EPO, entretiens RH...). Cet accompagnement se traduit par la mise en œuvre des dispositifs suivants :

• Accompagnement à ta mobilité (par exemple, formation à l'entretien de recrutement pour préparer une mobilité interne, aide par les RH à la rédaction de CV).

• Accompagnement managérial dans le cadre d'une prise de fonction, mobilité professionnelle ou d'un souhait de développement des compétences.

Le département RH coordonne cet accompagnement.

PARTIE 3 - COMMUNICATION

Article 1 - Aux représentants du personnel

La communication de l'organisme sur ses choix stratégiques et sa politique générale constitue un facteur de transparence. La présentation des orientations stratégiques donne lieu de façon systématique à la prise en compte des impacts en matière de GPEC.

Un dialogue social régulier sur ce thème est également engagé avec les organisations syndicales. La démarche de GPEC et son actualisation font l'objet d'une présentation annuelle aux IRP en fonction de leur champ de compétence.

Article 2 - Au personnel

La présentation au CE (CSE) permet d'informer l'ensemble du personnel par l'intermédiaire du procès-verbal.

PARTIE 4 - DISPOSITIONS GENERALES

Article 1 - Modalités de suivi

Pour permettre un suivi des dispositions de l'accord, un bilan annuel est présenté aux organisations syndicales et transmis aux représentants du personnel, comme évoqué à l'article 1 — partie 3.

Article 2 - Durée

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans à compter de la date d'obtention de l'agrément ministériel.

Il entre en vigueur au 1 ^er jour du mois civil qui suit l'obtention du dit agrément.

Article 3 - Révision, publicité et dépôt de l'accord

Le présent accord peut être révisé en cas de modification des dispositions [égales, règlementaires ou conventionnelles relatives à son objet ou à la demande de l'une des parties, en le notifiant par écrit par lettre recommandée avec accusé de réception, à l'ensemble des parties signataires.

Au plus tard dans un délai d'un mois suivant la réception de cette lettre, les parties se réunissent pour examiner l'opportunité d'ouvrir une nouvelle négociation.

Conformément aux mesures de publicité liées au délai d'opposition, le présent accord sera transmis aux organisations syndicales présentes dans l'organisme.

Il sera transmis à la Direction de la Sécurité Sociale conformément au décret n ^o 2014934 du 19 août 2014 puis déposé auprès de la DIRECCTE conformément à l'article D2231-2 du Code du Travail et du Secrétariat du greffe du Conseil de Prud'hommes d'Annecy.

Fait à Annecy en 6 exemplaires originaux le