Accord d'entreprise "Conditions de travail" chez CARSAT BRETAGNE (Siège)

PROTOCOLE D’ACCORD Conditions de travail

Entre d’une part,

• la Caisse d’Assurance Retraite et de Santé au Travail Bretagne (Carsat Bretagne), représentée par sa Directrice par intérim, ,

Et d’autre part,

• les organisations syndicales soussignées,

Il a été convenu ce qui suit :

Préambule

La proposition de la Direction d’inclure les conditions de travail dans le protocole d’accord « diversité et qualité de vie au travail » ayant été refusée par la CGT et SUD, des négociations propres à cette thématique se sont ouvertes en juin 2017.

Au moment où l’environnement professionnel des salariés de l’organisme est marqué par des évolutions importantes, l’adaptation des conditions de travail est un enjeu stratégique majeur.

La mise en place de conditions de travail optimales participe à la prévention des risques professionnels et constitue un facteur d’épanouissement professionnel et de performance des collaborateurs. La direction et les organisations syndicales ont pour objectif de construire une stratégie sur le long terme pour améliorer les conditions de travail et répondre aux besoins des salariés pour leur permettre de trouver du sens et de la reconnaissance dans leur travail.

Cet accord est conclu dans l’esprit du plan d’action relatif à la santé et la sécurité et les conditions de travail du 1^er décembre 2015, et de l’accord du 10 mai 2017 relatif à la diversité et la qualité de vie au travail, qu’il vient compléter. Ces accords visent à favoriser la coopération au sein des collectifs de travail et à impulser de nouvelles pratiques managériales et d’organisation du travail plus collaboratives et bienveillantes pour prévenir, notamment, les risques psychosociaux.

Pour l'Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail (ANACT), les conditions de travail sont constituées de l’ensemble des éléments permettant l’exercice d’une activité professionnelle. Elles peuvent être classées en 4 grandes familles :

• l’organisation, les moyens et le cadre du travail,

• les exigences des salariés,

• l’environnement de l’entreprise et du travail,

• les relations professionnelles.

Les retombées positives générées par la mise en place d’un environnement de travail adapté et la conduite de démarches sur les conditions de travail qui contribuent à l’implication des travailleurs et à leur emploi durable, sont ainsi des facteurs de bien-être des salariés et de performance de l’entreprise.

Au regard de l’amplitude de ce thème de négociation, les parties ont convenu de privilégier les 5 champs d’intervention suivants :

• Développer un management plus participatif pour favoriser l’expression, l’autonomie et l’initiative des salariés ;

• Renforcer l’anticipation et la conduite du changement ;

• Agir sur les causes et les conséquences des facteurs de stress ;

• Améliorer la prévention et la résolution des situations conflictuelles ou de tension ;

• Repenser l’aménagement des espaces de travail pour collaborer autrement.

Chacun de ces domaines fera l’objet d’actions spécifiques accompagnées d’indicateurs afin de faciliter leur évaluation.

1. Développer un management plus participatif pour favoriser l’expression, l’autonomie et l’initiative des salariés

   1. Constats / état des lieux

Au regard du bilan de l’enquête BSI de 2016, les salariés sont 75% à estimer que leur manager leur fait confiance, 61% à reconnaître sa disponibilité et 59% à se sentir soutenus en cas de difficulté.

Toutefois, seuls 38% de ces derniers sont satisfaits de la reconnaissance de leur travail par la hiérarchie, 54% estiment que leur manager tient compte des avis et propositions de l’équipe et seuls 45% des salariés se déclarent satisfaits de la possibilité de prendre des initiatives. De même, 36%, seulement, pensent qu’il est possible de faire passer ses idées.

Les managers, en raison de leurs missions, ont un rôle à jouer pour améliorer et favoriser l’expression, l’autonomie et l’initiative de leurs collaborateurs.

Dans le but de développer un management plus participatif, une série d’actions a déjà été entreprise.

Le parcours de professionnalisation des managers a été développé et se compose d’un socle de formation commun et obligatoire et de modules de formation individuels adaptés.

Le socle de formation commun est basé sur l’échange de pratiques managériales et permet aux managers d’identifier les bonnes pratiques et de les capitaliser dans le cadre d’un travail collaboratif. Les modules individualisables découlent d’une expression de besoin formulée par le salarié au cours de l’entretien annuel d’évaluation.

Par ailleurs, sur la base des travaux réalisés par la CNAV et visant à identifier des repères managériaux, des réflexions sur le rôle attendu des managers de proximité, des managers stratégiques et des agents de direction ont été menées dans le but de :

• Faire davantage confiance a priori aux collaborateurs ;

• Mieux partager l’information avec les équipes ;

• Reconnaître formellement le travail de l’équipe et en faire un retour vers chacun des salariés ;

• Mieux expliquer les orientations et projets de la Carsat ;

• Favoriser l’implication des collaborateurs dans leur mise en œuvre.

Enfin, deux outils, mis en place dans l’organisme, ont pour but de faciliter l’expression et la prise d’initiative des salariés : JUMP et YAMMER.

Initié sous forme de défi, JUMP permet aux salariés d’émettre des idées facilement.

Quant à Yammer, il s’agit du réseau social interne qui a été déployé à l’ensemble des collaborateurs de la Carsat. Ce dernier permet d’échanger au sein d’un groupe ou de l’animer et de travailler en réseau ou encore de partager de bonnes pratiques.

2. Actions

   1. Poursuivre les travaux sur les repères managériaux 

1. Présentation des repères managériaux

Les travaux sur les repères managériaux, tels qu’initiés sur la base des travaux de la CNAV et définis dans le constat 1.1 ci-dessus, vont être poursuivis.

Ainsi, des focus groups¹ seront mis en place et proposés aux managés, afin de s’assurer que leurs attentes vis-à-vis des managers sont en adéquation avec ce qui est envisagé et de recueillir leurs propositions.

Par la suite, un plan de communication global sur les repères managériaux sera proposé à l’ensemble des collaborateurs de la région, managers et non managers, afin de les faire connaître et de créer un échange sur cette thématique.

Il conviendra alors que chaque salarié, manager ou non, intègre ces concepts et que les managers mettent en œuvre les bonnes pratiques validées collectivement.

2. Outil d’auto-évaluation

Afin de permettre à chaque manager d’évaluer sa situation au regard des repères managériaux et notamment des besoins en matière de formation et d’accompagnement, un outil d’auto-évaluation sera mis à la disposition des managers.

Il sera expérimenté, dans un premier temps, auprès du comité de direction et des managers stratégiques.

3. Ateliers de codéveloppement

Des ateliers de codéveloppement avec les managers seront organisés. Cette démarche propose d’utiliser les retours d’expérience et l’entraide entre participants pour développer les compétences du groupe et favoriser des synergies spontanées. Un réseau d’animateurs internes ou inter-organismes sera mis en place.

Indicateurs :

• Nombre de managés ayant participé à des focus groups

• Plan de communication sur les repères managériaux élaboré et diffusé

• Nombre d’auto-évaluations réalisées

• Nombre d’animateurs Carsat d’ateliers de codéveloppement pouvant être sollicités

• Nombre d’ateliers de codéveloppement organisés

• Présentation de la liste des thèmes abordés en commission locale de suivi

  2. Renforcer la professionnalisation du recrutement des managers

Le recrutement des managers représente un enjeu important pour l’organisme en raison de leur rôle et de leur mission.

Afin de sécuriser ces recrutements, un nouveau processus de recrutement des managers va être mis en œuvre.

Un label « manager de demain » est mis en place afin de mieux identifier, en interne, les salariés ayant le potentiel pour évoluer vers un poste de manager.

Au même titre que les autres salariés, les managers embauchés bénéficieront du nouveau processus d’accueil des nouveaux salariés.

Indicateur : Mise en place du nouveau dispositif de recrutement des managers

4. Développer la formation des managers

Le manager constitue un maillon essentiel du bon fonctionnement des équipes. Afin de permettre aux managers d’animer au mieux les équipes dont ils ont la charge et de disposer des outils nécessaires à cette mission, un plan de formation pluriannuel sera réalisé. Il comportera notamment des formations relatives à la qualité de vie au travail et aux techniques d’animation innovantes.

Ce plan fera l’objet d’un bilan au terme de son application.

Par ailleurs, une formation spécifique aux ateliers créatifs sera proposée aux managers. Sur la base du volontariat, ils pourront devenir référents, créant ainsi un réseau qui pourra être sollicité par les différents services.

Indicateurs :

• Bilan du plan de formation

• % de managers formés aux techniques d’animation innovantes

• Taux de satisfaction des salariés sur l’utilisation des techniques d’animation innovantes en réunion

• Nombre de référents animateurs ateliers créatifs

  5. Réunions d’échange au sein de chaque unité de travail

La communication au sein des équipes de travail est un élément essentiel de cohésion, de bonnes relations et d’épanouissant au sein de celles-ci. De plus, si l’organisation du travail est de la seule responsabilité de l’employeur, la possibilité donnée aux salariés de s’exprimer sur celle-ci est un élément favorisant la qualité de vie au travail et le sens donné à celui-ci. Il est donc indispensable que des moments de dialogue sur la vie au sein des équipes soient créés.

Des réunions d’échange doivent être organisées régulièrement et au moins deux fois par an au sein de chaque unité de travail. Elles doivent permettre à chacun de s’exprimer librement sur les conditions d’exercice et l’organisation du travail et de proposer des améliorations. Elles pourront porter, notamment sur :

• Les caractéristiques du poste de travail ;

• L’environnement matériel et humain ;

• Les méthodes d’organisation du travail, la répartition des tâches, la définition des responsabilités, les marges d’initiative, etc.;

• Les actions d’amélioration des conditions de travail.

Tout autre thème lié à l’organisation du travail, aux conditions de travail ou à la vie du service pourra être abordé.

Ces réunions sont organisées par le manager, de sa propre initiative ou à la demande d’un ou plusieurs salariés de l’équipe.

La réunion sera animée par le manager et/ou un salarié volontaire. L’importance de la liberté d’expression devra être rappelée afin de libérer la parole de chacun des participants qui devra être entendue avec bienveillance.

Un compte-rendu de réunion sera réalisé et les propositions qui seront effectuées seront remontées à la direction. Lorsque ces dernières le nécessiteront, une réponse sera apportée à l’équipe et un suivi de la mise en œuvre de celles-ci sera prévu.

Par ailleurs, afin de permettre un échange permanent au sein des équipes, il est rappelé que les réunions de service ne doivent pas se limiter aux seuls aspects techniques des métiers. Chaque équipe est invitée à organiser des réunions sur la vie du groupe, de façon régulière et selon les besoins du service.

Indicateur :

• nombre de réunions d’échanges réalisées

• taux de satisfaction des salariés sur les réunions d’échanges

• nombre de services ayant organisé des réunions de vie de service

  6. Développer l’autonomie et l’initiative

L’innovation est une des clés de réponse et d’adaptation face aux nombreux changements auxquels la Carsat Bretagne est confrontée. Cette volonté d’innover doit être portée par l’ensemble de la ligne hiérarchique. Chaque salarié, quel que soit son poste, doit pouvoir se sentir libre de proposer ses idées. Aussi, afin de développer l’autonomie des salariés et libérer les initiatives, il est instauré un droit à l’essai et à l’expérimentation.

Un outil pérenne, Jump ou autre, permettant à chaque salarié, individuellement ou collectivement, de proposer des idées concernant le travail sera développé. Il permettra, dans un premier temps, de recueillir les idées. Celles qui seront retenues, selon un processus à définir, seront expérimentées. Un retour sur chacune des propositions sera effectué selon des modalités à déterminer et le résultat des expérimentations sera partagé sur cet outil. Celui-ci pourra s’appuyer sur les dispositifs existants et mis en place par la CNAV afin de favoriser l’innovation. La Carsat s’est fait le relai de ceux-ci et incite d’ores et déjà tous les salariés à proposer leurs idées via Jump ou Yammer.

Afin de développer l’utilisation de ces outils, une communication sera réalisée et un mode opératoire simple sera rédigé afin de faciliter leur utilisation. Une information spécifique sera réalisée, à ce sujet, lors de l’accueil des nouveaux embauchés.

Indicateurs :

• Mise en place de l’outil

• Nombre d’idées proposées

• Nombre d’idées expérimentées

• Mode opératoire Yammer et Jump rédigé et communication réalisée

2. Renforcer l’anticipation et la conduite du changement

   3. Constats / état des lieux

Comme l’ensemble des entreprises, la Carsat Bretagne connaît des changements réguliers liés aux évolutions juridiques ou techniques.

Une étude de 2017 sur le changement au sein de la Carsat Bretagne à laquelle 58,6 % des salariés ont répondu, révèle qu’en moyenne, les salariés estiment avoir connu 9,16 changements au cours des trois dernières années, soit environ 3 changements par an. En pratique, plus de 80% des salariés de la Carsat ont connu un changement récent dans leur travail. Le changement est donc fréquent, de nature diverse et concerne tous les salariés.

L’accompagnement au changement est un des éléments clés de l’acceptation et de la réussite de ce dernier. Lors du dernier BSI de 2016, seuls 32% des salariés indiquaient disposer des informations nécessaires relatives au changement. De même, seuls 23% des salariés estimaient que les nouvelles organisations du travail faisaient l’objet d’une concertation.

Consciente de la nécessité d’accompagner les changements, la CNAV a mis en place, en 2014, un outil national d’analyse des impacts RH intitulé « grille d'impacts RH » qui vise un double objectif :

• Identifier et objectiver par population impactée, les conséquences d’un projet sur l’organisation du travail, les activités et les compétences, les pratiques managériales et les environnements de travail ;

• Faciliter l’identification des leviers sur lesquels les efforts d’accompagnement seront à réaliser et construire un plan d’accompagnement RH du projet le plus adapté possible.

Utilisée pour plusieurs projets importants dans l’organisme, cette démarche a reçu un accueil favorable de la part du personnel et des instances. Toutefois, elle reste peu connue des salariés et doit être améliorée afin de la rendre plus efficace.

4. Actions

   7. Mieux communiquer sur les changements à venir

La communication est un facteur essentiel de la réussite du changement. Elle doit intervenir suffisamment en amont pour permettre à chacun de se préparer à sa mise en œuvre.

Afin de favoriser l’accompagnement au changement au sein de chaque équipe, en dehors des projets spécifiques, les managers seront encouragés à organiser une réunion au 1er trimestre de chaque année, afin de faire un bilan des évolutions intervenues au cours de l’année précédente, et de déterminer les perspectives pour l’année à venir. Ce moment privilégié permettra à chacun d’exprimer son ressenti sur les changements passés et proposer des axes d’adaptation et d’amélioration.

Par ailleurs, chaque projet de changement ayant des incidences importantes sur les conditions de travail devra faire l’objet d’une information régulière et adaptée sur le portail interne. Les étapes du projet seront détaillées et feront l’objet d’une mise à jour à chaque avancement important.

Indicateurs :

• % d’unité de travail ayant organisé une réunion « bilan »

• Nombre de projets ayant fait l’objet d’une communication sur le portail interne

  8. Accompagner les projets importants

Dès qu’un changement important (organisationnel, évolution des outils, modification de la règlementation, etc.) sera envisagé au sein d’un département, d’un service ou d’une unité de travail, des réunions d’échange seront systématiquement organisées avec l’ensemble des salariés concernés.

Elles auront lieu le plus tôt possible, même si le projet est imprécis et en construction et auront pour objectif de permettre à chacun de comprendre les implications et les conséquences des changements mis en œuvre.

Pour les salariés, il sera également important, au cours de ces rencontres, de pouvoir identifier clairement le décisionnaire et les interlocuteurs vers qui ils peuvent se tourner pour avoir des informations supplémentaires.

Les managers étant des acteurs clés dans toute démarche de changement, ils bénéficieront d’un accompagnement spécifique dans la mise en œuvre des projets qui concernent leurs équipes. Ils sont d’ailleurs invités à communiquer au plus tôt sur les projets concernant leurs équipes y compris en « mode projet », lorsque ceux-ci ne sont pas aboutis et qu’ils nécessitent ou non une présentation aux Instances Représentatives du Personnel.

Indicateur : Nombre de réunions de présentation de nouveaux projets organisées

10. Améliorer la démarche d’analyse des impacts RH

Afin de mieux prendre en compte les impacts des changements en matière de ressources humaines, une démarche d’analyse des impacts RH a été initiée par la CNAV et reprise par la Carsat Bretagne. Elle s’appuie notamment sur la mise en place d’une grille d’analyse qui sert de base à l’analyse des impacts par des focus groups donnant lieu à des propositions d’actions et d’accompagnement des projets.

Une réflexion est actuellement en cours sur l’optimisation de la démarche. Elle porte notamment sur le retour relatif aux décisions prises auprès des participants aux focus groups et auprès des salariés concernés et au suivi à moyen terme de la démarche. Une communication sera réalisée auprès de l’ensemble du personnel pour mieux lui faire connaître le dispositif.

3. Agir sur les causes et les conséquences des facteurs de stress

   5. Constats / état des lieux

D’après l’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail, un état de stress « survient lorsqu’il y a un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. Bien que le processus d’évaluation des contraintes et des ressources soit d’ordre psychologique, les effets du stress ne sont pas uniquement de nature psychologique. Il affecte également la santé physique, le bien-être et la productivité de la personne qui y est soumis. ». Au regard de ses conséquences, il est indispensable de mettre en œuvre une politique efficace en matière de lutte contre le stress.

Selon le BSI 2016, au sein de la Carsat Bretagne, 46% des salariés estiment subir un stress trop important. Les causes principales de celui-ci sont liées à une charge de travail excessive (65%), à la difficulté de pouvoir réaliser un travail de qualité (59%), à un manque de reconnaissance du travail (56%), à une mauvaise organisation du travail de l’équipe (44%), au rythme des évolutions au sein de l’organisme (64%), aux mauvaises relations et désaccords avec la hiérarchie (29%) et aux tâches de reporting (18%).

La charge de travail est jugée excessive principalement du fait de la quantité de travail à fournir (73%) et du poids des procédures (64%).

L’absentéisme est un indicateur essentiel de l’appréciation de la qualité de vie au travail. Il peut être à la fois le symptôme d’un mal-être au travail mais est aussi à l’origine de la dégradation des conditions de travail, entrainant un report de la charge de travail soit sur le salarié à son retour, soit sur ses collègues. Il est donc essentiel de s’interroger sur l’analyse des causes de l’augmentation de l’absentéisme lié à la maladie au sein de la Carsat Bretagne (+13% entre 2014 et 2016) et de prendre les mesures nécessaires pour limiter ses impacts, en agissant, notamment, sur les facteurs qui en sont à l’origine.

6. Actions

   11. Objectiver et adapter les charges de travail et l’activité

Le stress résultant d’un déséquilibre entre la perception par le salarié de ce qu’on lui demande de faire dans le cadre professionnel et les ressources dont il dispose pour y répondre, il est essentiel de mieux accompagner les salariés dans l’appréciation et la gestion de leur charge de travail. Le suivi des activités par tableaux de bord, s’il peut être utile, est souvent considéré par les salariés comme une charge de travail supplémentaire qui limite le temps consacré à leur cœur de métier. Aussi, un diagnostic des pratiques de la Carsat Bretagne en matière de tableaux de bord sera réalisé par le contrôle de gestion en collaboration avec chaque service concerné. Ainsi, un recensement de ceux qui existent actuellement sera effectué, leur utilité sera questionnée, la possibilité de leur substituer des outils automatiques (requêtage notamment) sera étudiée et une optimisation au cas par cas pourra être proposée.

Parallèlement, la Carsat Bretagne engage une réflexion sur les actions à mener en cas de charge de travail excessive, réelle, prescrite ou ressentie. Chacun est en droit de lancer une alerte quant à une charge de travail trop importante qu’il aurait constaté. Il peut s’agir, notamment, des salariés concernés, de leurs managers, du CHSCT ou la commission santé, sécurité et conditions travail du CSE, du pôle QVT ou encore du département Ressources Humaines. En cas d’alerte, une étude de la situation sera réalisée et des actions seront alors mises en place. Un suivi de chaque alerte et des actions associées sera systématiquement réalisé.

Afin de déterminer au mieux la procédure à suivre en cas d’alerte et le rôle de chaque acteur compétent (Pôle QVT, CHSCT ou la commission santé, sécurité et conditions travail du CSE et managers entre autres), un groupe de travail associant notamment le pôle QVT et le CHSCT ou la commission santé, sécurité et conditions travail du CSE sera créé.

Indicateurs :

• Diagnostic réalisé

• Nombre de tableaux optimisés

• Nombre d’alertes réalisés

• Bilan des actions menées

  12. Mieux suivre et prévenir l’absentéisme

Le suivi de l’absentéisme constitue un sujet important pour la Carsat Bretagne. Afin d’améliorer celui-ci, de nouveaux tableaux de bord plus complets seront proposés et partagés avec la ligne managériale de chaque équipe.

Par ailleurs, une réflexion sur l’absentéisme sera entreprise au sein de la Carsat afin de proposer des axes de prise en charge et de prévention de celui-ci.

Indicateurs :

• Tableaux rénovés

• Bilan de la réflexion sur l’absentéisme

  13. Réaliser régulièrement des enquêtes de climat social

Afin d’apprécier régulièrement le climat social au sein de la Carsat Bretagne, cette dernière participe aux enquêtes réalisées dans le cadre du Baromètre Social Institutionnel (BSI). Celui-ci permet d’avoir une vision globale de la situation de la Carsat et de suivre l’évolution du ressenti des salariés. Toutefois, il n’intervient que tous les deux ans et ne donne qu’une image d’ensemble de l’organisme. Aussi, en alternance avec celui-ci, des enquêtes de climat social, générales ou sur une thématique précise, seront réalisées, notamment par le biais du portail interne. Elles pourront être organisées sur demande d’un service avec l’accord de la direction.

L’anonymat des répondants sera toujours conservé afin de permettre une liberté totale d’expression.

Indicateurs :

• nombre d’enquêtes demandées

• nombre d’enquêtes réalisées

• taux de participation

  14. Généraliser la pratique des feuilles de route

L’information et la définition de directives claires et priorisées sont essentielles pour la réalisation d’un travail de qualité, dans des conditions de travail optimales. C’est pourquoi, les managers sont invités à généraliser la pratique des feuilles de route afin de permettre à tous les salariés de connaître les tâches à réaliser au sein de leur unité de travail, les responsabilités de chacun et d’afficher au mieux les priorités pour que chacun puisse adapter sa charge de travail et limiter son stress.

Les feuilles de route seront déterminées par les managers concernés. Elles devront préciser les objectifs généraux et spécifiques qui seront ensuite communiqués aux équipes et déclinés en objectifs répartis entre les salariés. La détermination des feuilles de route doit donner lieu à un échange au sein de l’équipe, notamment, pour arrêter les objectifs prioritaires.

Indicateur : Liste des services ayant mis en place une feuille de route

16. Développer les actions permettant de lutter contre les effets du stress

S’il est essentiel de lutter contre les causes du stress, la lutte contre ses effets l’est tout autant. Ainsi, la Carsat Bretagne envisage de mettre l’accent sur le développement d’actions permettant de combattre ces derniers. Ces actions seront développées ponctuellement puis pourront être généralisées et pérennisées. Il pourra s’agir notamment de la mise en place :

• d’ateliers sportifs ;

• d’expérimentation d’un fauteuil de massage ;

• de salles de détente ;

• de chorales, ateliers artistiques

• d’ateliers yoga ou autres, dans la lignée des différents ateliers proposés lors de l’assemblée générale du 23 janvier 2018.

Une attention particulière sera apportée afin que ces actions puissent bénéficier à tous les salariés, quel que soit leur lieu de travail.

Ces actions pourront être proposées et mises en place par le biais de Jump ou par le pôle QVT de la Carsat.

Un suivi des actions proposées et réalisées sera organisé et communiqué aux salariés de la Carsat.

Indicateurs :

• Nombre d’actions proposées

• Nombre d’actions réalisées

• Nombre de participants aux ateliers

• Bilan qualitatif des ateliers.

4. Améliorer la prévention et la résolution des situations conflictuelles ou de tension

   7. Constats / état des lieux

La protection de la santé physique et mentale des salariés est une préoccupation centrale de la Carsat Bretagne. Au-delà de son obligation de sécurité de résultat envers ceux-ci, la Carsat souhaite mettre en place des conditions de travail sécurisées et protectrices des salariés, notamment dans leurs relations interpersonnelles, que ce soit entre salariés ou avec les assurés.

Cette volonté de prendre en compte le bien-être des salariés est partagée par l’ensemble des organismes de sécurité sociale. C’est dans ce cadre qu’un dispositif d’écoute et de soutien a été mis en place par la CNAV pour l’ensemble des Carsat. Cette plateforme proposée par Pro-consulte peut être contactée 24h/24 et 7 jours/7 par tout salarié de l’organisme. Il sera alors mis en relation avec un psychologue avec lequel il pourra dialoguer en toute confidentialité. Les appels sont gratuits pour les salariés, les coûts de communication étant pris en charge par la CNAV. Des plaquettes informatives ont été remises à l’ensemble des salariés de la Carsat et sont données à chaque nouvel embauché. En 2017, 14 appels ont été passés à la plateforme par 11 appelants de la Carsat Bretagne. Au niveau national, la moyenne par caisse est de 13,6 appels par 10,1 appelants.

Au quotidien, les salariés de la Carsat Bretagne peuvent, de par leurs fonctions, être confrontés à des situations d’incivilités voire d’agressions de la part des usagers. Ces situations peuvent avoir des conséquences importantes sur la santé des salariés concernés. Aussi, la CNAV a décidé de mettre en place un outil afin de prendre en charge les salariés victimes d’agressions ou d’incivilités externes et d’analyser le phénomène afin de mieux le prévenir. Celui-ci a été développé afin de prévenir les risques sur trois niveaux : primaire (anticiper les risques afin de les éviter), secondaire (protéger, réguler les risques en les détectant au plus tôt) et tertiaire (réparer afin de permettre une prise en charge et de limiter les traumatismes).

Cet Outil de Déclaration des Incivilités en Lignes (ODIL) permet de signaler toute incivilité ou agression subie dans le cadre du travail par un salarié de la part d’un assuré et de détailler les circonstances de celles-ci, tout en tenant compte du ressenti de la victime.

La Carsat porte également une attention toute particulière aux tensions entre salariés. Dans ce cadre, des mécanismes d’accompagnement ont été mis en place pour accompagner des services au sein desquels des situations conflictuelles se développaient. En ce sens, elle a souhaité mettre en place un dispositif de suivi et de gestion des agressions et incivilités internes en juillet 2017. Il permet de mieux identifier les tensions et de les objectiver pour y apporter la réponse la plus adaptée possible.

8. Actions

   17. Mettre en place ODIL pour mieux comprendre et suivre les incivilités et agressions externes

Développé par la CNAV, l’Outil National de déclaration des Incivilités en Ligne (ODIL) est déployé au sein de la Carsat Bretagne. Il permet aux salariés victimes d’agression ou d’incivilité survenue dans l’exercice de leur métier de procéder à un signalement. Outre la prise en charge rapide de la victime, ce dispositif a l’avantage de pouvoir analyser et suivre les violences externes afin de mettre en place des mesures préventives. Si la situation le nécessite, un dépôt de plainte sera réalisé.

Cet outil sera disponible sur le portail interne de la Carsat et les salariés pourront y avoir accès en tout temps et lieux. A la suite de la déclaration par le salarié, la situation sera prise en charge par un membre du pôle QVT et donnera lieu à un suivi et un accompagnement. Un guide de prise en main et un flyer sera mis en ligne sur le portail de la Carsat Bretagne.

Lors de ce déploiement, une communication sera réalisée et chaque salarié sera invité à déclarer, au plus vite, les agressions et incivilités dont il pourrait être la victime. Il est essentiel que chacun s’approprie cet outil et soit informé de son existence et de ses modalités d’utilisation afin de pouvoir gérer au mieux et le plus rapidement possible chaque situation.

Indicateur : Nombre de signalements réalisés sur ODIL

18. Mieux comprendre les agressions et incivilités internes

Dans le cadre de la communication sur le présent accord, il sera rappelé l’existence du dispositif de signalement des agressions et incivilités internes.

Un bilan sera réalisé afin de s’assurer que les signalements ont bien fait l’objet d’un suivi et pour envisager des axes de travail afin de limiter les agressions et incivilités internes.

• Indicateurs : Communication sur le dispositif de signalement des agressions et incivilités internes réalisée

• Bilan annuel des signalements d’agression et incivilités internes.

  19. Poursuivre la formation des managers à la qualité de vie au travail

Les managers sont un pivot essentiel de la qualité de vie au travail. Il est donc nécessaire qu’ils soient formés à cette problématique afin de répondre au mieux aux difficultés auxquelles ils pourraient être confrontés. Aussi, la formation relative à la qualité de vie au travail sera intégrée comme axe prioritaire dans le plan de formation des managers dès 2018.

Indicateurs :

• Nombre de formations réalisées

• % de managers formés

• taux de satisfaction des managers formés

  20. Mise en place d’une procédure d’alerte

Les organisations syndicales et la direction de la Carsat insistent sur l’importance que chacun puisse se sentir libre d’évoquer ses problèmes et ses difficultés et qu’il puisse se sentir entendu. C’est pourquoi, la Carsat Bretagne s’engage à créer une procédure de signalement, en plus du droit d’alerte prévu par le Code du travail qui est réservé aux situations présentant un risque de danger grave et imminent.

Cette procédure fera l’objet d’un groupe de travail, associant le CHSCT².

Lorsque la procédure sera élaborée, elle sera présentée au CHSCT*. Un suivi régulier sera réalisé au CHSCT* et un bilan sera présenté aux organisations syndicales représentatives en CLS.

Indicateurs :

• Procédure d’alerte élaborée et présentée au CHSCT

• Nombre de recours à la procédure d’alerte

• Bilan de la mise en œuvre de la procédure d’alerte présentée en CLS

  22. Développer la médiation interne

La Carsat Bretagne a la volonté de permettre une résolution complète et efficace des situations de conflits entre salariés ou au sein d’une équipe.

Déjà expérimentée, la médiation interne sera développée et facilitée. En ce sens, deux salariés de la Carsat ont été formés aux techniques de la médiation et chargés de déployer le dispositif.

Une communication sera réalisée à destination de l’ensemble des salariés sur le portail interne.

Indicateurs :

• Communication sur le dispositif de médiation réalisée et diffusée

• Nombre de médiations réalisées

  23. Poursuivre le recours à des acteurs externes

Lorsqu’une situation trop complexe pour être gérée uniquement avec les ressources internes se présente, il peut être fait appel à des prestataires externes qui ont en charge la réalisation d’un diagnostic et peuvent proposer, si nécessaire, un plan d’actions, afin de résoudre au mieux ces situations dommageables.

La Carsat entend poursuivre cette pratique lorsque les circonstances l’exigent.

Indicateur :

• Nombre de recours à des acteurs externes demandés

• Nombre de recours à des acteurs externes réalisés

  24. Etudier la mise en place du dispositif de « collègues vigilants »

Premiers relais d’information et soutiens essentiels au quotidien, les collègues de travail constituent un facteur fondamental du lien social au travail. C’est pourquoi, en collaboration avec le CHSCT³, la Carsat Bretagne se propose d’étudier l’opportunité de mettre en place le dispositif « Collègues vigilants » développé par la CPAM d’Ille-et-Vilaine, en l’adaptant au contexte de la caisse.

Indicateurs:

• Réalisation d’une note d’opportunité sur la mise en place du dispositif « Collègues vigilants » présentée au CHSCT⁴

• Si l’outil est mis en place : nombre de signalements effectués

6. Repenser l’aménagement des locaux pour collaborer autrement

   9. Constat / Etat des lieux

L’aménagement des locaux est un élément de facilitation du travail et de bien-être des salariés. L’émergence des nouvelles technologies et des nouveaux modes de travail, à l’image du télétravail, conduisent aujourd’hui à repenser les espaces de travail. Les salles de réunions figées présentent certaines limites et ne permettent pas l’adaptation aux besoins des participants qui peuvent évoluer selon la nature de la réunion.

Ces évolutions, couplées aux contraintes budgétaires, auxquelles la Carsat Bretagne doit faire face, la pousse aujourd’hui à concevoir une évolution dans l’organisation des espaces de travail.

Afin d’envisager des nouveaux modes d’organisation des locaux, un groupe de managers a été invité à visiter les locaux de différentes entreprises telles que Yves Rocher, Retis ou Klaxoon. Les enseignements qui en ont été retirés ont fait l’objet d’une restitution en comité des managers. Ainsi, les exemples d’aménagement innovant des salles de réunions ont, notamment, été appréciés.

10. Actions

    25. Créer un groupe de travail sur l’aménagement des locaux

Les locaux de travail doivent être adaptés à l’utilisation qu’il est envisagé d’en faire. Il convient donc de partir des besoins des salariés, afin de repenser les locaux, pour permettre une collaboration la plus efficace possible. En ce sens, toute modification des espaces de travail devra associer, en amont, les salariés concernés.

Un groupe de travail d’innov’jumper a été mis en place pour repenser les espaces de travail. Ils formuleront des propositions, notamment en matière de salles de réunions, d’espaces de convivialité ou d’aménagement des espaces extérieurs. De même, des espaces de travail partagés (coworking) pourront être envisagés.

L’adaptation des locaux et la mise en œuvre des propositions qui auront été retenues s’effectueront en collaboration avec des ergonomes. De même, des experts en aménagement des locaux pourront être sollicités.

Afin d’accompagner les salariés face à ces changements dans l’aménagement des espaces de travail, les salariés seront informés des résultats du groupe de travail et à chaque étape importante de la mise en œuvre des travaux d’aménagement. Un accompagnement spécifique pourra leur être proposé.

Indicateurs :

• travaux du groupe du travail

• aménagement des locaux réalisés

7. Modalités d’application et suivi de l’accord

   11. Durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée de 4 ans à compter de la date de son agrément et pourra être révisé conformément aux dispositions légales.

12. Communication

Le présent accord sera transmis aux organisations syndicales représentatives dans l’organisme, au Comité d’entreprise et au comité des managers, après agrément.

En outre, il sera diffusé sur le portail interne afin qu’il soit disponible pour chacun des salariés. Cette diffusion sera accompagnée d’une information du personnel.

13. Suivi de l’accord

Un bilan annuel d’évaluation de la réalisation des objectifs et actions inhérentes à cet accord est effectué et présenté en commission locale de suivi, instance composée des délégués syndicaux ainsi que des représentants à la négociation collective.

Fait à Rennes, le

La directrice par intérim

SUD CGT CFDT

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1. Rassemblement d’environ 8/10 managés pour donner leur avis sur la démarche des repères managériaux↩

2. ^* ou la commission santé, sécurité et conditions de travail du CSE au moment de sa mise en œuvre↩

3. ^*↩

4. ^*↩