Accord d'entreprise "UN ACCORD RELATIF A L'APLD" chez ARAYMOND FLUID CONNECTION FRANCE (Siège)

ACCORD D’ENTREPRISE PORTANT SUR LA MISE EN PLACE DE L’ACTIVITÉ PARTIELLE LONGUE DURÉE (APLD)

ENTRE LES SOUSSIGNÉES

La société ARAYMOND FLUID CONNECTION France SASU

Au capital de 31 237 500 euros

Inscrite au RCS de Grenoble sous le N° 824 652 341

Dont le siège social et l’établissement sont situés au 123 rue Hilaire de Chardonnet 38100 GRENOBLE

D'une part

Et

Les Délégués Syndicaux des organisations syndicales représentatives au sens de l’article L. 2122-1 du code du Travail :

L'organisation syndicale CFDT

L'organisation syndicale CGT

D'autre part

ARTICLE 1 - PRÉAMBULE

Le présent accord vise à encadrer le recours au dispositif d’activité partielle de longue durée (ci-après « APLD ») au sein de la société ….

Il est conclu en application de la loi n° 2020-734 du 17 juin 2020 relative à diverses dispositions liées à la crise sanitaire, à d’autres mesures urgentes ainsi qu’au retrait du Royaume-Uni de l’Union européenne (JO du 18 juin 2020) et du décret n° 2020-926 du 28 juillet 2020 modifié relatif au dispositif spécifique d’activité partielle en cas de réduction d’activité durable (JO du 30 juillet 2020).

Le recours à ce dispositif est rendu nécessaire par la situation économique actuelle de l’entreprise, ainsi que par les perspectives d’activité élaborées à ce jour, lesquelles sont décrites dans le diagnostic figurant ci-après après avoir été partagées et analysées avec les partenaires sociaux.

A – Présentation de la société …

1. Activités de la société …

La société … est un équipementier dont l’activité principale est centrée sur le développement, la commercialisation, l’industrialisation, la fabrication et la fourniture d’éléments de type raccords de fluide destinés à l’industrie automobile.

Ces éléments de raccord de fluide sont issus principalement de 2 grands métiers :

• L’injection de matériaux thermoplastiques

• L’assemblage manuel, semi-automatique ou automatique de composants issus pour partie du traitement précédent

En amont de cette activité de production, se situent les activités de type développement et plus globalement « Business Development » regroupant le marketing, l’innovation, le bureau d’études et l’activité commerciale.

De manière transversale, on retrouve l’ensemble des services support ou généraux : la direction générale, les achats, la finance, la qualité, les Ressources Humaines, ….

L’activité de l’entreprise est dédiée essentiellement au secteur automobile ; les clients adressés sont les principaux fournisseurs et/ou des sous-traitants des constructeurs automobiles.

2. Effectifs de la société … (en personnes physiques)

Tableau reprenant les effectifs de la société au 30/11/2021

B – Diagnostic de la situation économique de l’entreprise et causes de la baisse d’activité

1. La crise des semi-conducteurs

Consécutivement à la crise sanitaire de la Covid19, au développement du télétravail et au déploiement de la 5G et de la digitalisation, la consommation d’articles de bureautique, dédiés au travail et aux loisirs (ordinateurs portables, tablettes, smartphones, consoles, etc.) a sensiblement augmenté.

Cette forte demande a provoqué une pénurie des semi-conducteurs qui a commencé au quatrième trimestre 2020 et qui se poursuit aujourd’hui.

[En 2020, il s’est écoulé 275 millions de PC dans le monde. "C’est la croissance la plus forte depuis dix ans", explique-t-on chez Gartner.

Les entreprises ont aussi beaucoup investi dans les serveurs pour accompagner le développement du travail à distance. Lequel a entraîné une croissance exponentielle du business des casques audio et des écouteurs high-tech pour smartphones. Sur ce dernier créneau, les dépenses ont bondi de 124% sur un an. Quant aux outils digitaux appliqués à la santé, eux aussi ont connu une envolée des ventes. L’an dernier, il s’est vendu pour 69 milliards de dollars de montres connectées, presque 20% de plus que l’année précédente]

Article Capital.fr publié le 26/05/2021

2. L’impact de la crise des semi-conducteurs sur l’automobile

Au tout début de la pandémie, la demande en véhicules neufs a dans le même temps reculé.

En conséquence, les fabricants de semi-conducteurs ont priorisé la production de matériaux à destination des objets électroniques personnels plutôt que pour le secteur automobile.

Depuis, la demande de véhicules neufs est repartie et l’industrie automobile manque désormais de semi-conducteurs. Or dans l’automobile, la technologie est aujourd’hui omniprésente dans la conception des véhicules, du freinage à la direction en passant par la gestion du moteur.

Les groupes automobiles, de télécommunications et d’informatique, revendiquent tous leur priorité à la fabrication/approvisionnement des usines de semi-conducteurs.

La demande croissante de semi-conducteurs dans l’automobile s’explique également par l’explosion du marché des véhicules électriques et/ou hybrides, dans le cadre de la transition énergétique.

Face à cette demande croissante, la solution la plus évidente serait d’augmenter les capacités de production. Dans le cas des semi-conducteurs, cela nécessiterait cependant des investissements très importants et d’avantage de temps.

[A titre d’exemple, le PDG de Daimler affirme ainsi qu'il faudra attendre 2023 pour résoudre cette crise. De son côté, Carlos Tavares, le directeur général de Stellantis, a déclaré que " la crise des semi-conducteurs, d'après tout ce que je vois, et je ne suis pas sûr de pouvoir tout voir, va facilement se prolonger en 2022, parce que je ne vois pas assez de signes indiquant que la production supplémentaire en provenance des sources d'approvisionnement en Asie atteindra l'Occident dans un avenir proche".]

Article BFM TV publié le 07/09/2021

3. Evolution de l’activité commerciale de l’automobile à fin novembre 2021

Comparativement au mois de juin, le baromètre des commandes chute à fin août 2021 de manière importante sur les véhicules légers.

Depuis le début de l’année 2021 et comparativement à 2019, les immatriculations sont en recul de 250 000 véhicules (véhicules immatriculés et livrés) et les commandes de juillet et août ont été en retrait de 40 000 véhicules en comparaison à la même période en 2019. Ce retrait des commandes traduit les difficultés des constructeurs à honorer leur production et leurs livraisons du fait de leurs difficultés à se fournir en semi-conducteurs.

Les perturbations liées à la pénurie des semi-conducteurs se sont amplifiées depuis début septembre et semblent devoir se poursuivre sur le deuxième semestre de l’année. Des arrêts de production sont d’ores et déjà annoncés et risquent de se multiplier d’ici la fin de l’année.

La sortie de cette crise n’est pas attendue avant mi 2022 voire fin 2022 (source IHS).

C - Perspectives d’activité de la société …

1. Evolution du chiffre d’affaires à la baisse

Cette crise des semi-conducteurs et sa répercussion sur nos clients se traduit en termes d’activité chez … de deux manières :

Le premier phénomène qui est inédit et propre à cette crise concerne la volatilité de notre carnet de commande et le manque de visibilité à court terme. En effet, nous constatons, depuis plusieurs mois, que nos carnets de commande ne révèlent pas la réalité du niveau d’activité que nous allons devoir engager pour nos clients ni des ressources qui vont être nécessaires pour assurer cette activité. Nos clients ont tendance à maintenir un niveau de demande élevé dans les carnets de commande alors que la réalité des produits emportés par nos clients est bien en deçà de cette prévision. En conséquence de quoi, nous avons dans un premier temps maintenu notre niveau de production ce qui a engendré une augmentation de nos stocks puis nous avons réduit le nombre d’intérimaires affecté à la production, réintégré des activités sous-traitées, réorganisé les équipes en production (rapprochement de certains personnels des équipes WE à celles de semaine) afin de réguler notre activité.

Le deuxième phénomène concerne la baisse sensible de nos prévisions d’activité sur les 3 derniers mois de l’année. En effet, depuis début septembre, des signaux sensibles (email de nos clients, annonce de fermeture partielle de sites de production automobile, articles dans la presse) nous amènent à revoir nos prévisions d’activité à la baisse (voir graphe prévisionnel ci-après).

Graphique reprenant les évolutions du chiffre d’affaires de ventes de pièces pour l’année 2020, 2021 et prévisionnel mois par mois

2. Augmentation des coûts matières et rentabilité

Notre capacité à pouvoir livrer les clients est également impactée par la pénurie des matières premières. Cette rupture de la chaine d’approvisionnement des matières et des composants fait grimper les prix et impacte notre rentabilité.

Par ailleurs, cette augmentation actuelle des coûts des matières première va désormais être additionnée aux prévisions de pénuries de matière première annoncées pour l’année 2022, comme l’indique l’article Usine Nouvelle du 10 novembre 2021 :

La chute progressive de notre chiffre d’affaires affecte notre capacité à absorber nos charges fixes ; ces dernières couplées à la hausse de nos coûts variables liée à l’inflation font chuter notre rentabilité en cette fin d’année.

Le chiffre d’affaires de l’activité a été en évolution depuis plusieurs années, grâce à la croissance du marché mais également par une stratégie de développement produits basée sur l’innovation. Cette croissance nous a conduit à développer notre capital humain avec toutes les compétences associées et nos équipements.

L’année 2021 devrait être supérieure à 2020 en chiffre d’affaires (année COVID), mais restera tout de même inférieure à 2019. Cela ne remet pas en cause aujourd’hui la pérennité de l’entreprise mais nous pousse à envisager toutes les pistes d’ajustement possibles.

3. Perspectives d’activité pour l’avenir

L’évolution du secteur automobile vers une mobilité plus verte, de nouvelles technologies en alternative au carburant et d’avantage connectées, amène les constructeurs à développer de nouveaux véhicules. L’innovation reste donc un facteur clef de succès sur le marché. Les constructeurs souhaiteront s’associer à la fois avec des partenaires en mesure de leur fournir les solutions adaptées, mais également solides financièrement pour industrialiser les produits. Notre savoir-faire et notre capacité d’innovation développés depuis des décennies nous positionnent comme un acteur incontournable dans les raccords de fluide.

D – Eléments justifiant que la pérennité de l’entreprise n’est pas compromise

La société … fait partie du réseau de sociétés ....

Le réseau compte une quarantaine d’entités à travers le monde et la société … créée en 2018 tient un rôle central autour de l’innovation et de la production de raccords de fluide.

La baisse du chiffre d’affaires et la prévision de baisse de notre résultat opérationnel en fin d’année ne sont pas, à ce stade, de nature à compromettre la pérennité de la société ; notre niveau de prise d’affaires cumulé à fin 2021 devrait atteindre l’objectif fixé en début d’année.

Néanmoins, ces prises d’affaires ne se traduiront dans notre chiffre d’affaire qu’à fin 2022 voire début 2023 directement en lien avec les lancements des nouveaux véhicules et la reprise de l’activité de production chez nos clients équipementiers et/ou constructeurs.

A noter également que les nombreux dossiers d’innovation actuellement en cours de développement au sein de nos services R&D, tous en lien avec la transformation du marché automobile vers les systèmes de propulsions hybrides et full électriques nous autorisent à penser que … occupera une place importante sur ce segment de marché à horizon 2025.

Nous souhaitons que cette transformation de marché soit une réelle opportunité de développement pour l’entreprise, afin de poursuivre son développement de façon durable.

Des mesures d’adaptation pour faire face à cette baisse durable d’activité apparaissent aujourd’hui nécessaires, afin de ne pas détériorer d’avantage cette situation économique et financière défavorable en l’attente de la reprise.

Il apparaît ainsi nécessaire d’être en mesure de réduire le temps de travail pendant la durée prévisionnelle de cette période sensible, dans un objectif de préservation de l’emploi et de développement des compétences.

C’est à ce titre que le dispositif d’APLD nous apparaît salutaire.

ARTICLE 2 – CHAMP D’APPLICATION DE L’ACCORD

1. Champ d’application au sein de l’entreprise

Le présent accord collectif institue l'APLD au niveau de la société ….

Sont concernés par le dispositif, les établissements de la société, situés en France, actuels ainsi que les éventuels futurs établissements.

2. Activités et salariés concernés par le dispositif APLD

1. Activités de l’entreprise concernées par l’APLD

Le présent accord collectif concerne l’ensemble des activités/métiers de l’entreprise.

2. Salariés concernés par l’APLD

L’ensemble des salariés (CDI, CDD y compris alternants) relevant des activités visées au précédent alinéa sont concernés par le dispositif d’APLD quelle que soit leur catégorie professionnelle (Ouvriers / ETAM / Cadres).

ARTICLE 3 – RÉDUCTION MAXIMALE DE L’HORAIRE DE TRAVAIL

Sur la durée totale d’application du dispositif mentionnée à l’article IX-B du présent accord, la réduction de l’horaire de travail ne peut être supérieure, en moyenne, à 40% de la durée légale du travail.

Cette réduction s’apprécie par fonction et/ou secteur d’activité et/ou activité.

La réduction de l'horaire de travail au titre du placement des salariés en APLD peut ainsi conduire à la suspension totale de l'activité.

La planification prévisionnelle des heures ou des journées chômées par semaine sera communiquée à chaque groupe de salariés concernés pour une période de 1 mois calendaire en respectant un délai de prévenance minimum de 1 semaine.

Afin de soutenir la qualité de vie au travail et l’efficacité opérationnelle de l’entreprise, la continuité des jours travaillés, ainsi que du repos des salariés sera recherché.

A ce titre, le ou les journées chômées des personnels en APLD seront accolées autant que possible à des jours habituellement de repos ; le vendredi est retenu comme jour chômé, pour les personnels en activité la semaine.

ARTICLE 4 – MODALITÉS D’INDEMNISATION DES SALARIÉS EN APLD

1. La rémunération

La rémunération de base des salariés concernés par le dispositif d’APLD sera réduite à due proportion.

2. Le taux horaire

Tout collaborateur placé en APLD reçoit une indemnité horaire, dans les conditions fixées par la règlementation en vigueur.

À titre informatif, et au jour de l'élaboration du présent accord collectif, les salariés placés en APLD recevront une indemnité horaire correspondant à 70 % de leur rémunération brute servant d'assiette au calcul de l'indemnité de congés payés telle que prévue au II de l'article L. 3141-24 du code du travail ramenée à un montant horaire sur la base de la durée légale du travail applicable dans l'entreprise ou, lorsqu'elle est inférieure, la durée collective du travail ou la durée stipulée au contrat de travail.

La rémunération maximale prise en compte pour le calcul de l'indemnité horaire est égale à 4,5 fois le taux horaire du salaire minimum interprofessionnel de croissance.

Dans le cas d'une évolution des dispositions légales et règlementaires, les nouvelles modalités d'indemnisation s'appliqueront de plein droit aux salariés placés en APLD.

ARTICLE 5 – ENGAGEMENTS EN MATIÈRE D’EMPLOI

1. Publics concernés

Au regard du diagnostic figurant en préambule du présent accord, la société … s’engage vis-à-vis de l’administration à maintenir, dans les conditions prévues ci-après, les emplois occupés par les salariés correspondant aux activités visées à l’article B-1 et B-2.

Il est à noter que la société … a par ailleurs décidé de poursuivre en 2021 une politique volontariste d’embauche des jeunes par l’alternance et les stages et qu’elle poursuivra en 2022, considérant qu’il est de sa responsabilité sociétale de contribuer à faciliter l’insertion des jeunes sur le marché du travail.

Le maintien de l’emploi s’entend comme l’engagement de … de ne pas procéder au licenciement pour l'un des motifs économiques visés à l'article L. 1233-3 du Code du travail, pour la durée telle que prévue à l’art IX B.

ARTICLE 6 – ENGAGEMENTS EN MATIÈRE DE FORMATION PROFESSIONNELLE

La société … entend utiliser cette période d’APLD pour préparer l’entreprise et ses salariés aux opportunités futures, aux évolutions et transformations inhérentes au monde de l’automobile et à la nécessaire évolution des compétences. De ce fait, le renforcement des compétences existantes et le développement de nouvelles compétences sont désormais nécessaires pour anticiper l’émergence de nouveaux métiers, accélérer l’innovation, s’adapter aux ruptures technologiques et environnementales propres à l’industrie automobile.

Suite à la crise sanitaire que nous traversons, … entend également profiter de cette période pour développer les compétences managériales des personnes en charge d’organiser et d’animer les équipes afin d’améliorer les conditions de travail, de sécurité, de bien-être des collaborateurs et la conduite des changements.

Dans cette perspective, les axes prioritaires de développement porteront notamment sur :

• Poursuivre la montée en compétences de certains de nos personnels en production, pour développer l’autonomie et préparer la reprise,

• Développer la capacité de nos personnels à animer de façon fonctionnelle les équipes,

• Développer de nouvelles compétences (montée dans la chaîne de la valeur de nos produits), pour s’adapter aux mutations (évolution des outils de production / nouvelles presses / nouveaux outils d’analyse des données et de l’information) et soutenir l’évolution du marché de la mobilité (électrification des véhicules, etc.),

• Développer notre capacité et nos aptitudes à résoudre des problématiques opérationnelles par de nouvelles méthodologies (DMAIC, 6 sigma) et/ou outils,

• Déployer les principes de Servant Leadership, autour des piliers du prendre soin, de la confiance, de l’encourager, du dialogue et de la délégation, pour soutenir la collaboration et la QVT.

Cf. en annexe le plan de développement des compétences prévisionnel

… s’engage également à faire la promotion du compte personnel de formation et à faciliter sa mise en œuvre.

… s’engage également à compenser la perte de rémunération due à l’APLD pour les salariés qui accepteraient de participer à des formations organisées par l’entreprise durant un jour chômé au titre de l’APLD.

ARTICLE 7 – MODALITÉS D’INFORMATION DES ORGANISATIONS SYNDICALES SIGNATAIRES ET DES INSTITUTIONS REPRÉSENTATIVES DU PERSONNEL SUR LA MISE EN ŒUVRE DE L’APLD

Le comité social et économique d’établissement est informé tous les mois de la mise en œuvre du dispositif APLD. Cette information lui est communiquée au cours d’une réunion (ordinaire ou extraordinaire) à l’issue de laquelle un procès-verbal est rédigé.

ARTICLE 8 – CONSULTATION DU CSE

Le présent accord fera l’objet d’une consultation du CSE d’établissement le ….

ARTICLE 9 – DATE DE DÉBUT ET DURÉE D’APPLICATION DE L’APLD

1. Date de début du recours au dispositif

Le recours au dispositif d’APLD est sollicité à compter du 1^er janvier 2022.

2. Durée de recours au dispositif et durée de l’accord collectif

L’entreprise souhaite recourir au dispositif d’APLD durant une période de 24 mois.

Il a pour terme le 31 décembre 2023.

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée.

Sous réserve de sa validation par l’autorité administrative, il entre en vigueur au 1^er janvier 2022 et cessera de produire ses effets au 31 décembre 2023.

ARTICLE 10 – VALIDATION DE L’ACCORD COLLECTIF

Le présent accord collectif fait l’objet d’une validation conformément aux dispositions légales et réglementaires en vigueur.

En application de l’article 53 de la loi n° 2020-734 du 17 juin 2020, l'autorité administrative notifie la décision de validation dans un délai de 15 jours à compter de la réception du présent accord. Il est précisé que le silence gardé par l'autorité administrative pendant le délai de 15 jours vaut décision de validation.

En tout état de cause, la société … transmettra une copie de la demande de validation, accompagnée de son accusé de réception par l'administration, au comité social et économique et aux organisations syndicales signataires, outre, le cas échéant, la décision de validation.

Conformément à la réglementation en vigueur, la décision de validation vaut autorisation d’APLD pour le maintien en emploi pour une durée de six mois. L’autorisation doit être renouvelée par période de six mois.

En tout état de cause, avant l’échéance de chaque période d’autorisation, la société … adressera à l’autorité administrative :

• un bilan portant sur le respect des engagements en matière d'emploi et de formation professionnelle et, d’autre part, sur les modalités d'information des organisations syndicales signataires et des instances représentatives du personnel sur la mise en œuvre de l’accord. Cette information a lieu tous les mois pour le CSE conformément au présent accord collectif ;

• un diagnostic actualisé de la situation économique et des perspectives d'activité de … ;

• le procès-verbal de la dernière réunion au cours de laquelle le comité social et économique a été informé de la mise en œuvre de l’APLD.

ARTICLE 11 – INFORMATION DES SALARIÉS

1. La validation de l’accord par la DDETS, les voies et délais de recours

La décision de validation ainsi que les voies et délais de recours sont portés à la connaissance des salariés par voie d'affichage sur leurs lieux de travail.

À défaut de validation dans un délai de 15 jours à compter de la réception de l’accord collectif, la copie de la demande de validation, accompagnée de son accusé de réception par l'administration sont portés à la connaissance des salariés dans les mêmes conditions qu’en cas de décision explicite de validation.

2. Les réunions d’informations organisée au sein des services concernés

Les salariés concernés par le présent accord seront informés du contenu et des conséquences du dispositif à leur égard par le biais d’une information organisée par les managers des services concernés.

Ils pourront s’adresser au service des Ressources Humaines pour obtenir toute information complémentaire.

ARTICLE 12 – RÉVISION DE L’ACCORD

Le présent accord peut être révisé dans les conditions prévues par les textes légaux et réglementaires.

Toute demande de révision à l’initiative des organisations syndicales sera notifiée par lettre recommandée avec avis de réception à chacune des autres parties et devra comporter l’indication des dispositions dont la révision est demandée.

ARTICLE 13 – FORMALITÉS DE PUBLICITÉ ET DE DÉPÔT

Conformément à l’article L. 2231-5 du Code du travail, le présent accord est notifié à chacune des organisations représentatives de la société.

Conformément aux articles D. 2231-2, D. 2231-4 et L. 2231-5-1 du Code du travail, le présent accord est déposé sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail et du greffe du Conseil de Prud’hommes de Grenoble.

Fait à Grenoble, le 3 décembre 2021 en 4 exemplaires originaux.

Pour la société Araymond Fluid Connection France :
Directeur Général	Délégué syndical CFDT
DRH	Délégué syndical CGT

1. Parapher le bas de chaque page et faire précéder la signature de la mention manuscrite “ Lu et approuvé ”

+ Annexe formations prévisionnelles

Formation	Public	Nombre de participants	Période	Externe / Interne	Objectifs
CQP TMI	Conducteurs/rices de ligne	2	De décembre 2021 à octobre 2022	Externe	Accompagner la montée en compétences de conducteurs/rices de ligne vers l'emploi pénurique de régleur/se par des apports théoriques, en complément des modules de formation internes, pour soutenir la capacité de l'appareil industriel à répondre aux besoins des clients (flexibilité/agilité/réactivité, efficience/robustesse).
AMDEC	Animateurs qualité	6	1er semestre 2022	Externe	Soutenir le traitement d'éventuelles non-conformités issues d'audits en maitrisant la conduite d'AMDEC (y compris le logiciel utilisé), pour sécuriser / mieux répondre aux exigences des clients.
Essais climatiques	Laboratoire produits	10	1er trimestre 2022	Externe	Maitriser et optimiser les essais climatiques pour améliorer la performance du laboratoire produits en réponse aux besoins des clients.
Gestion de conflits / médiation	Partenaires RH	2	1er semestre 2022	Externe	Permettre aux Partenaires RH de se positionner en soutien des managers et/ou d'agir directement sur les conflits, dans un contexte de changements/défits inhérents à la mise en œuvre de la stratégie, à la crise Covid-19 et à l'APLD.
Analyse de signaux faibles et de projection	Innovation	Entre 1 et 4	1er trimestre 2022	Externe	Identifier et exploiter les signaux faibles pour bâtir des recommandations pour le COMEX, afin de construire la stratégie, de valider des orientations techniques, de développer une approche futuriste de la stratégie industrielle.
Italien	Commercial	6	4ème trimestre 2021 + 1er semestre 2022	Externe	Soutenir la mise en place du « nouveau » partenariat stratégique avec une société italienne, dont le niveau de maitrise de l'anglais ne permet pas une mise en collaboration performante des équipes.
Anglais	Tous	Entre 4 et 8	2022	Externe	Permettre aux collaborateurs de mieux interagir avec les clients internes (réseau) ou externes, de mieux en comprendre leurs besoins et ainsi soutenir la qualité et pérennité de la relation.
CNV	Tous	Entre 2 et 5	2022	Interne/Externe	Donner aux salariés confrontés à des situations tendues les clés leur permettant de mieux les apréhender, dans une dynamique de coopération avec leur/s interlocuteur/s (exemple : gestion de portefeuille fournisseurs).
Droit des contrats	Achats	4		Interne	Améliorer / sécuriser la gestion amont du risque.
Logiciel de tomographie	Qualité projets	4		Externe	Internaliser la compétence de mesures en 3D (tomographie) pour gagner en performance (rapidité et précision) de l'activité métrologie.
Facilitation / management fonctionnel	Managers EPA/LPA	12	2022	Externe	Accompagner l’encadrement vers la facilitation, la modération, la mise en place et l'accompagnement d’équipes performantes pour soutenir le modèle d’organisation basé sur l’autonomie des équipes, notamment les EPAs, LPAs (performance, agilité).
Principes du Servant Leadership pour tous (écoute, dialogue, confiance, encourager, prendre soin, déléguer)	Tous	Entre 10 et 20	2022	Interne	Soutenir le déploiement du modèle de management du réseau, afin de soutenir le développement, la pérennité et la compétitivité future de l'entreprise.
X-Matrice	COMEX	11	2022	Externe	Structurer et déployer un outil de pilotage de la stratégie
Résolution de problèmes	Référents processus	10	2022	Externe	Déployer la méthodologie DMAIC pour accélérer la mise en oeuvre d'ATOMS (amélioration continue).
Résolution de problèmes	Production	A préciser	2021-2022	Interne	Développer nos aptitudes et capacités à résoudre des problématiques opérationnelles en production, développer l'autonomie dans l'équipe
Upscale value / Montée dans chaîne de la valeur	Business Development	Entre 10 et 15	2022	Externe	Développer des compétences technique de type surmoulage, capteurs, tubes (extrusion) pour déployer la stratégie
Prévention RPS	Encadrement	A préciser	2022	Externe	Prévenir les RPS autour du harcèlement moral et/ou sexuel, par de la sensibilisation
Analyse fonctionnelle/démarrage des AMDEC système / identification des caractéristiques spéciales	Bureau d'Etudes	10-15	2022	Externe	Améliorer la qualité de nos produits et l'efficacité de nos projets