ACCORD D'ENTREPRISE N° 2017.6 RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

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ENTRE :

APRR,

D'UNE PART,

ET :

Les organisations syndicales représentatives suivantes :

- U.N.S.A. Autoroutes

• C.F.D.T. représentée par

• C.F.E – C.G.C. représentée par

• C.G.T. représentée par

• C.G.T – F.O. représentée par

• SUD représentée par

D'AUTRE PART,

PREAMBULE 5

ARTICLE I – LE CADRE JURIDIQUE 5

ARTICLE II – LA DEMARCHE GPEC AU SEIN D’APRR 6

II – A – La définition de la GPEC 6

II – B – La finalité de la GPEC 6

II – C – Les objectifs de l’entreprise en matière de GPEC 6

ARTICLE III – LE ROLE DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL
DANS LA DEMARCHE GPEC 7

III – A – Le comité central d’entreprise 7

III – A – 1 – Les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences 7

III – A – 2 – Les données relatives à la GPEC 8

III – A – 3 – La formation professionnelle 8

III – B – Les comités d’établissement 8

III – B – 1 – Les données relatives à la GPEC 8

III – B – 2 – La formation professionnelle 8

III – C – La commission GPEC 8

III – C – 1 – Le rôle et les missions de la commission GPEC 8

III – C – 2 – La composition de la commission GPEC 9

III – C – 3 – Le fonctionnement de la commission GPEC 9

ARTICLE IV – LA GESTION PREVISIONNELLE DE L’EMPLOI
ET DES COMPETENCES 9

IV – A – La veille sur l’évolution des compétences et des emplois 10

IV – B – La cartographie des emplois et les référentiels de compétences 10

IV – B – 1 – La cartographie des emplois 11

IV – B – 2 – La fiche de fonction repère 11

IV – B – 3 – Les référentiels de compétences managériales, comportementales
et techniques 11

IV – C – L’information des salariés 12

ARTICLE V – LE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL DES SALARIES 12

V – A – Le rôle des différents acteurs 13

V – B – Le diagnostic du niveau de compétences du salarié 13

V – B – 1 – L’entretien d’évaluation 13

V – B – 1 – a – L’entretien de progrès 13

V – B – 1 – b – L’entretien professionnel 13

V – B – 2 – L’entretien de carrière 14

V – B – 3 – Le bilan de compétences 14

V – B – 4 – Le conseil en évolution professionnelle 15

V – B – 5 – L’accompagnement professionnel externalisé 15

V – B – 6 – Le bilan professionnel 15

V – B – 7 – L’évaluation au cours du processus passage cadre 16

V – B – 8 – Les revues de personnel et les comités de carrières 16

V – C – L’information des salariés 16

V – C – 1 – L’information sur les emplois de la société 16

V – C – 2 – L’information relative à la formation 16

V – D – Les modalités pour se porter candidat à une offre d’emploi interne 17

V – D – 1 – La connaissance des postes disponibles 17

V – D – 2 – Le processus de recrutement interne 17

V – D – 3 – Les outils complémentaires d’évaluation d’une candidature 17

V – E – La mobilité professionnelle interne 18

V – F – La mobilité professionnelle externe 18

ARTICLE VI – LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES DES SALARIES 19

VI – A – La formation tout au long de la vie professionnelle 19

VI – A – 1 – Les orientations à 3 ans de la formation professionnelle 20

VI – A – 2 – La détection et l’expression d’un besoin de formation ou
d’un complément de formation dans le cadre de l’accompagnement
au changement 21

VI – A – 3 – Le plan de formation 21

VI – A – 4 – Les ressources pour développer les compétences 22

VI – B – Le parcours de professionnalisation 22

VI – C – La période de professionnalisation 23

VI – D – La période d’immersion 23

VI – E – Le compte personnel de formation 23

VI – F – Le congé individuel de formation 24

VI – G – La validation des acquis de l’expérience 24

VI – H – La transmission des savoirs et des compétences 25

VI – H – 1 – L’alternance 25

VI – H – 2 – Le tutorat en situation de travail 25

VI – H – 3 – Les formateurs internes 25

VI – H – 4 – L’organisation de la transmission des savoirs en interne 25

VI – H – 4 – a – Les moyens mis à disposition 26

VI – H – 4 – b – La reconnaissance 26

VI – I – Les plans d’actions d’accompagnement individuel et collectif 27

VI – J – Le développement des compétences des représentants du personnel 27

ARTICLE VII – LES PERSPECTIVES DE RECOURS AUX DIFFERENTS CONTRATS DE TRAVAIL, AU TRAVAIL A TEMPS PARTIEL ET AUX STAGES 27

ARTICLE VIII – COMMUNICATION 28

ARTICLE IX – DISPOSITIONS GENERALES 28

PREAMBULE

Afin d’accompagner et d’anticiper l’évolution des métiers, les mutations nécessaires ainsi que les enjeux démographiques et professionnels, les partenaires sociaux ont acté, dans le cadre de l’accord d’entreprise 2006.10, la démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) instituée par l’entreprise.

Les accords d’entreprise 2011.1 et 2014.2 ont révisé ce dispositif pour tenir compte des évolutions législatives et modifier certains outils de la GPEC.

Au titre du présent accord, les parties signataires souhaitent :

• donner une nouvelle dynamique à la GPEC, fondée sur un dialogue social responsable et constructif ;

• encourager la transmission des savoirs.

Cet accord traduit la préoccupation partagée de la direction et des partenaires sociaux d'assurer une évolution des compétences des salariés tout au long de leur carrière, de mieux anticiper les problématiques d'employabilité des salariés et d’accompagner les changements ayant un impact sur les besoins de compétences, d’emplois et d’effectifs.

La compréhension et le partage des enjeux sont indispensables à la mobilisation de tous et contribueront à la dynamique qui conduira au développement des compétences dans l’intérêt de l’entreprise et de ses salariés. APRR s’engage à informer les représentants du personnel, notamment le CCE, sur les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences.

Le présent accord précise :

• la démarche GPEC au sein d’APRR ;

• le rôle et les modalités d’information des représentants du personnel ;

• le dispositif de gestion des compétences, des emplois et des effectifs.

ARTICLE I – LE CADRE JURIDIQUE

Cet accord s’inscrit dans le cadre des articles L. 2242-13 et suivants du code du travail, des dispositions prévues par la convention collective nationale de branche du 27 juin 2006 et de la convention collective inter-entreprises du 1^er juin 1979.

Il est en lien avec la politique diversité et égalité des chances du groupe APRR et les différents accords d’entreprise et plans d’actions en vigueur qui ont trait aux emplois et aux compétences :

• l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes ;

• l’intégration des personnes en situation de handicap et le maintien dans l’emploi ;

• le péage ;

• la prévention de la pénibilité ;

• le droit syndical, la concertation sociale et les moyens de fonctionnement des instances représentatives du personnel.

Il se substitue de plein droit à l’accord d’entreprise 2014.2 relatif à la GPEC.

ARTICLE II – LA DEMARCHE GPEC AU SEIN D’APRR

II – A – La définition de la GPEC

La GPEC est un outil de gestion anticipative et préventive des ressources humaines qui est lié aux choix stratégiques de l’entreprise et aux contraintes de son environnement.

Elle s’appuie sur :

• un volet collectif, pour anticiper l’évolution des emplois, des compétences et des effectifs ; réduire les écarts entre les besoins et les ressources sur un plan qualitatif et quantitatif et définir les règles et les moyens facilitant les ajustements ;

• un volet individuel, pour promouvoir de manière anticipée le développement des capacités d’évolution et d’employabilité de chaque salarié dans le cadre de son parcours professionnel.

II – B – La finalité de la GPEC

La GPEC doit permettre d’assurer la meilleure adéquation possible entre les ressources humaines et les besoins de l’entreprise qui sont déterminés par les orientations stratégiques. Elle doit éclairer la direction sur les choix de développement professionnel des salariés, les besoins en compétences, en formation, en mobilité, en recrutements externes, et être ainsi un des leviers de la performance économique.

Pour l’entreprise, la GPEC est un outil pour :

• accompagner les mutations et les évolutions organisationnelles en anticipant leurs conséquences sur les compétences (ex : acquisition de nouvelles compétences), les emplois (ex : détection des emplois émergents) et les effectifs ;

• partager sa vision prospective en matière de compétences, d’emplois et d’effectifs avec l’ensemble des salariés ; 

• professionnaliser les collaborateurs et leur permettre d’être en capacité de s’adapter aux changements de l’entreprise ;

• proposer des dispositifs d’accompagnement adaptés (ex : parcours de formation).

Par ailleurs, la GPEC doit permettre à chacun des salariés :

• d’être informé des évolutions des emplois et des compétences afin de pouvoir sécuriser son parcours professionnel ;

• de développer ses compétences et ses qualifications professionnelles ;

• de s’adapter aux changements à venir ;

• de bénéficier d’opportunités d’évolution au sein de l’entreprise.

II – C – Les objectifs de l’entreprise en matière de GPEC

APRR se fixe pour objectifs :

• de permettre à tout salarié d’être acteur dans la conduite de ses projets professionnels ;

• de favoriser l’employabilité des collaborateurs en leur permettant d’accéder à l’ensemble des dispositifs de formation professionnelle et de bénéficier d’une actualisation régulière de leurs compétences ;

• d’offrir aux salariés des opportunités d’évolution professionnelle au sein des Groupes APRR et EIFFAGE.

ARTICLE III – LE ROLE DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL DANS LA
DEMARCHE GPEC

La démarche GPEC relève de la responsabilité de l’entreprise. La direction souhaite y associer les partenaires sociaux afin d’échanger sur les évolutions en matière d’emplois et de compétences.

Afin de faciliter leur information, les délégués syndicaux centraux ont accès à l’Intra-Groupe.

III – A – Le comité central d’entreprise

Différentes informations ayant trait à la GPEC sont transmises au comité central d’entreprise, conformément à l’accord d’entreprise 2017.5.

III – A – 1 – Les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs
conséquences

La définition de la stratégie de l’entreprise relève du pouvoir et de la compétence de la direction générale. Cependant, les parties signataires conviennent que les représentants du personnel soient informés des choix opérés par la direction et qu’ils puissent en débattre.

Le développement d’APRR s’articule autour de 4 axes :

• la sécurité, tant vis-à-vis des clients que des salariés ;

• l’amélioration du service à la clientèle sur le réseau ;

• le développement du réseau, dans le cadre des contrats de plan et du plan de relance signés avec l’Etat ;

• l'amélioration de la performance économique.

Chaque année, le comité central d’entreprise (CCE) est informé et consulté sur les orientations stratégiques de l’entreprise, ainsi que sur leurs conséquences en termes d’activité, d’emploi, d’évolution des métiers et des compétences, d’organisation du travail, de recours à la sous-traitance, à l’intérim, à des contrats temporaires et à des stages.

Cette information comprend :

• les évolutions économiques prévisibles ;

• les évolutions technologiques ;

• les projets d’évolution de l’organisation.

Au regard de ces évolutions, la direction informe les membres du CCE sur les impacts prévisibles concernant :

• les besoins en compétences ;

• l’évolution des emplois (ex : métiers émergents ou sensibles) ;

• la structuration et l’évolution des effectifs.

L’information du CCE s’appuie sur la base de données économiques et sociales.

A l’issue du CCE, cette information est transmise à la commission GPEC et aux délégués syndicaux centraux.

APRR informe les entreprises sous-traitantes, qui sont en lien avec les métiers de base de la société (perception du péage, viabilité et sécurité), des orientations stratégiques ayant un effet éventuel sur leurs métiers, l’emploi et les compétences.

III – A – 2 – Les données relatives à la GPEC

Chaque année, le CCE se voit remettre :

• un rapport concernant la gestion des effectifs au 31 décembre N-1, ainsi que les prévisions des effectifs de l’année N, N+1 et N+2 ;

• un rapport relatif à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences de l’année N et les perspectives de l’année n+1.

III – A – 3 – La formation professionnelle

Les orientations de la formation de l’année N+1 et des années suivantes sont présentées chaque année au CCE.

Le suivi du plan de formation société des années N-1 et N ainsi que le programme (plan) de formation société de l’année N+1 sont présentés au CCE annuellement.

III – B – Les comités d’établissement

III – B – 1 – Les données relatives à la GPEC

Un rapport concernant la gestion des effectifs de l’établissement au 31 décembre N-1, ainsi que les prévisions des effectifs de l’année N, N+1 et N+2 est présenté chaque année aux comités d’établissement.

Des indicateurs pertinents, au niveau de la société ou des établissements, sont également communiqués annuellement.

III – B – 2 – La formation professionnelle

Chaque année, les comités d'établissement émettent un avis sur l'exécution du plan de formation du personnel de l'entreprise de l'année précédente, de l’année en cours et sur le projet de plan ou de mise en œuvre du plan de formation pour l'année à venir.

III – C – La commission GPEC

III – C – 1 – Le rôle et les missions de la commission GPEC

La commission GPEC est une instance de partage d’informations, d’échanges et d’analyses sur la démarche GPEC. Ses travaux doivent permettre d’anticiper et d’accompagner les évolutions prévisibles sur les emplois et les compétences résultant de la stratégie de l’entreprise et de ses impacts.

Elle a pour missions :

• d’analyser les données prévisionnelles et les indicateurs fournis par la direction ;

• de contribuer à définir une vision prospective de l’évolution des emplois et des compétences au regard des orientations stratégiques de l’entreprise ;

• de conseiller la direction sur les compétences et les emplois émergents, les parcours professionnels à mettre en place, les besoins en formation, les pratiques en matière de recrutement ;

• de communiquer auprès des salariés sur les différents outils de la GPEC comme la cartographie des emplois, les entretiens, le congé individuel de formation, les mesures d’accompagnement liées à la mobilité ;

• d’assurer le suivi du présent accord d’entreprise.

III – C – 2 – La composition de la commission GPEC

La commission GPEC est composée de la manière suivante :

• deux représentants de chacune des organisations syndicales représentatives de l’entreprise signataires du présent accord ;

• de représentants de l’employeur, au plus égal à celui des représentants des organisations syndicales ;

• un membre titulaire ou suppléant de chaque comité d’établissement, désigné par celui-ci.

III – C – 3 – Le fonctionnement de la commission GPEC

La commission GPEC se réunit une première fois avant la tenue de la réunion du CCE au cours de laquelle est présenté le rapport concernant la gestion des effectifs.

Lors de cette réunion, les membres de la commission étudient ces données, les indicateurs, ainsi que les voies et les moyens permettant d’anticiper les évolutions des emplois et des compétences.

Une seconde réunion est organisée au cours du second semestre, notamment pour étudier les évolutions d’emplois et d’effectifs résultant d’une modification organisationnelle ou toute demande des membres de la commission en lien avec la GPEC.

Un secrétaire de séance rédige un compte-rendu de la réunion. Il est joint à l’ordre du jour du CCE ou remis en séance.

ARTICLE IV – LA GESTION PREVISIONNELLE DE L’EMPLOI ET DES COMPETENCES

L’une des conditions de réussite de la GPEC repose sur une visibilité partagée des emplois, des compétences, des effectifs et leur évolution. Chaque salarié doit pouvoir disposer d’informations afin de pouvoir, par anticipation, prendre les initiatives favorables au maintien de son employabilité, à l’actualisation et au développement de ses compétences, à sa promotion sociale.

IV – A – La veille sur l’évolution des compétences et des emplois

L’analyse de l’impact de la stratégie sur les emplois, effectuée par l’entreprise, doit permettre de préciser les tendances d’évolution des compétences et d’éclairer les salariés sur les modifications des emplois.

A ce titre, l’entreprise identifie :

• les évolutions des compétences nécessaires du fait d’un changement de contexte de type technique, technologique, législatif, organisationnel ou économique ;

• les compétences encore inexistantes dans l’entreprise et qui devront être acquises dans le futur ;

• les compétences particulières, rares, nécessitant une forte expertise ou acquises après une longue période d’apprentissage ;

• les compétences qui, à l’avenir et au-delà d’une simple évolution, ne seront plus utilisées dans l’entreprise.

Cette réflexion doit permettre de préciser :

• les emplois dont les tâches n’évoluent pas significativement car ils ne font l’objet d’aucune évolution spécifique ;

• les emplois en évolution, qui sont sujets à des modifications de compétences ;

• les emplois émergents, dont les compétences sont encore insuffisantes dans l’entreprise ;

• les emplois en tension, qui sont difficiles à pourvoir du fait de compétences particulières, rares, nécessitant une forte expertise ou acquises après une longue période d’apprentissage ;

• les emplois sensibles, pour lesquels une évolution importante du périmètre de compétences nécessite une reconversion et/ou une baisse probable ou possible des effectifs.

Selon le type d’emploi, des actions collectives ou individuelles pourront être organisées pour :

• répondre aux besoins de compétences émergentes ;

• pourvoir les emplois en tension ;

• adapter les compétences des salariés occupant les emplois en évolution, sensibles ou en tension.

IV – B – La cartographie des emplois et les référentiels de compétences

Construits à partir des activités (ou des métiers) de l’entreprise, la cartographie des emplois et les référentiels de compétences permettent :

• une vision globale et partagée des emplois ;

• de prendre en compte les évolutions liées à la stratégie de l’entreprise au niveau des compétences et des emplois ;

• une meilleure visibilité sur le contenu des activités et des compétences principales mises en œuvre au sein de chaque emploi ;

• de repérer les emplois dont les caractéristiques sont voisines, les passerelles et les parcours professionnels possibles ;

• de fonder les analyses nécessaires à la GPEC.

IV – B – 1 – La cartographie des emplois

La cartographie des emplois référence l’ensemble des emplois existant au sein d’APRR.

Chaque emploi est positionné dans une famille de métiers, sur l’une des 16 classes de la grille de classification de la convention collective nationale de branche.

Le positionnement d’un emploi résulte d’une démarche de définition et d’évaluation de poste, telle que prévue à l’article 36 de la convention collective nationale de branche, et s’appuie sur une fiche de fonction repère.

En cas de création ou de suppression d’un emploi, ou de modification du libellé d’un emploi, la cartographie des emplois est mise à jour.

Une version actualisée est mise à disposition sur l’Intra-Groupe et la base de données économiques et sociales.

IV – B – 2 – La fiche de fonction repère

La fiche de fonction repère détaille, selon un support-type :

• les missions ;

• les responsabilités principales de l’emploi et la façon dont les activités sont réalisées ;

• la place dans l’organisation, le contexte et l’environnement du poste ;

• les compétences techniques et comportementales clés pour tenir le poste ;

• le profil (niveau de formation et expérience).

Cette fiche permet au salarié de connaître les points clés du poste qu’il occupe ou souhaite occuper.

L’emploi de chaque collaborateur correspond obligatoirement à une fiche de fonction repère.

A chaque modification d’une fiche de fonction repère, une version mise à jour est publiée sur l’Intra-Groupe et la base de données économiques et sociales.

IV – B – 3 – Les référentiels de compétences managériales,
comportementales et techniques

Les référentiels de compétences managériales, comportementales et techniques recensent les compétences identifiées comme importantes par l’entreprise. Ils présentent les emplois sous l’angle des compétences majeures attendues.

Ils permettent à un salarié de situer ses compétences par rapport aux exigences actuelles et futures de son emploi, et d’identifier, le cas échéant, celles qui seront à développer.

Le référentiel de compétences managériales regroupe les compétences qui doivent être mobilisées par le personnel cadre et encadrant dans l’exercice des missions de manager.

Il sert de base à l’évaluation, à partir de l’observation des comportements managériaux mis en pratique dans des situations professionnelles, lors des différents entretiens.

Le référentiel de compétences techniques et comportementales répertorie les compétences principales qui doivent être mobilisées par un salarié dans l’exercice de ses activités.

Il sert de base à l’évaluation, à partir de l’observation des mises en pratique et, le cas échéant, en référence à un profil cible (niveau de compétences attendues).

IV – C – L’information des salariés

La compréhension des métiers de l’entreprise et de ses emplois, ainsi que la visibilité sur leur évolution, sont les conditions nécessaires pour que les salariés soient acteurs de leurs parcours professionnels et concourent au partage de la vision prospective au sein de l’entreprise.

Dans cette perspective, la cartographie des emplois, les fiches de fonction repère et les référentiels de compétences sont mis à la disposition de tous sur l’intra-Groupe.

Par ailleurs, l’entreprise informe les salariés, par tout moyen utile, des recrutements envisagés.

Cette visibilité sur le plan prévisionnel de recrutement doit permettre à chaque salarié qui le souhaite, et qui en a les capacités, de s’inscrire dans une démarche de mise en adéquation de ses compétences avec les prérequis exigés pour la tenue des emplois proposés. Il est précisé que ce prévisionnel constitue une simple projection en matière de besoins en recrutement. Il ne s’agit en aucun cas d’un engagement définitif d’ouverture de poste.

Tout salarié peut rencontrer son manager et le service ressources humaines de son établissement pour des besoins d’informations complémentaires.

ARTICLE V – LE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL DES SALARIES

Dans le cadre de la démarche « développement et compétences », APRR a mis en place en 2005 des outils qui permettent aux salariés de construire leurs parcours professionnels. Au titre du présent accord, l’entreprise souhaite favoriser leur utilisation et communiquer plus largement sur leur intérêt.

En effet, tout salarié doit être en capacité :

• d’évaluer ses compétences et son positionnement par rapport aux compétences cibles ;

• de confirmer son projet professionnel ;

• de consolider les points d'appui qui soutiennent son projet d’évolution ;

• d’identifier les postes correspondant à son projet et les perspectives d’emploi ;

• d’identifier les compétences à acquérir ;

• de construire son parcours de développement professionnel en amont d’une possible ouverture de poste ;

• de bénéficier d’un parcours d'intégration dans un nouveau poste.

V – A – Le rôle des différents acteurs

La réussite de la démarche GPEC repose sur l’implication de différents acteurs :

• le salarié est acteur de son propre développement professionnel. Son évolution dépend de ses intérêts, de ses motivations, de ses efforts et de ses résultats ;

• le manager contribue au développement des salariés qu’il encadre. Il est responsable de la définition d’objectifs réalistes, de l’évaluation de la performance, de la détection des besoins de formation et du développement continu des compétences ;

• les services ressources humaines animent, en lien avec les managers et les salariés, les dispositifs de développement professionnel. Ils accompagnent les managers et les salariés et apportent leur appui à la construction et à la mise en œuvre de leurs projets professionnels, en cohérence avec les objectifs définis par l’entreprise.

V – B – Le diagnostic du niveau de compétences du salarié

Les outils décrits ci-après permettent au salarié, à son manager et aux services ressources humaines, d’avoir la vision la plus exacte possible du niveau de compétences, des possibilités d’évolution professionnelle et de connaître les aspirations professionnelles.

V – B – 1 – L’entretien d’évaluation

L’entretien d’évaluation regroupe l’entretien de progrès annuel, ainsi que l’entretien professionnel à réaliser tous les deux ans.

V – B – 1 – a – L’entretien de progrès

L’entretien de progrès, qui constitue la première partie de l’entretien d’évaluation, permet au manager et au collaborateur d’analyser ensemble :

• le bilan de la période écoulée et la réalisation des objectifs ;

• la maîtrise du poste et les compétences ;

• le plan d’actions (objectifs) de la période à venir ;

• le bilan des formations réalisées, les souhaits et les besoins de formation.

Croisée avec le référentiel des compétences, l’évaluation des compétences permet, le cas échéant, de définir un projet d’accompagnement visant à développer des compétences nécessaires à la tenue du poste ou en vue de l’occupation d’un nouveau poste.

Il est effectué chaque année.

V – B – 1 – b – L’entretien professionnel

L’entretien professionnel, qui constitue la seconde partie de l’entretien d’évaluation, est l’occasion pour le salarié d’échanger avec son manager pour étudier les perspectives d’évolution professionnelle, notamment en termes de qualifications et d’emplois.

Il se déroule tous les deux ans, à l’issue de l’entretien de progrès.

Tous les six ans de présence continue dans l’entreprise, un bilan sur le parcours professionnel au sein de l’entreprise est effectué au cours de cet entretien. Ce bilan récapitule la liste des entretiens professionnels du salarié, recense les formations suivies et, le cas échéant, les éléments de certification acquis, et retrace les progressions salariales et professionnelles.

Cet entretien est proposé systématiquement au salarié qui reprend son activité à l’issue d’un congé de maternité, d’un congé parental d’éducation, d’un congé de soutien familial, d’un congé d’adoption, d’un congé sabbatique, d’une période de mobilité volontaire sécurisée, d’une période d’activité à temps partiel, d’un arrêt longue maladie ou à l’issue d’un mandat syndical.

V – B – 2 – L’entretien de carrière

Le salarié qui a un projet d’évolution professionnelle peut demander, auprès du service ressources humaines de son établissement, un entretien de carrière afin de dresser un bilan de son parcours professionnel au sein d’APRR et d’étudier les perspectives d’évolution interne ou externe à l’entreprise.

Cet entretien doit faciliter l’évolution de carrière et développer l’employabilité du salarié.

Sur la base d’un diagnostic des compétences, des outils et/ou des plans d’actions peuvent être proposés.

V – B – 3 – Le bilan de compétences

A l’appui de tests et d’entretiens effectués par un organisme prestataire, le bilan de compétences est un outil de diagnostic qui permet au salarié :

• d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations ;

• de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation, ou de vérifier la pertinence et la faisabilité de son projet professionnel.

Le bilan de compétences relève de l’initiative du salarié.

Il est demandé dans le cadre d’un congé bilan de compétences, financé par le FONGECIF ou organisé dans le cadre du CPF.

Le bilan de compétences est réalisé par un organisme extérieur agréé par le FONGECIF ou l’OPCA auquel adhère la société.

L’organisme prestataire est tenu de communiquer au salarié un document de synthèse, ainsi que les conclusions détaillées du bilan, qui doit comporter au moins :

• les compétences et les aptitudes du bénéficiaire au regard des perspectives d'évolution envisagées ;

• les éléments constitutifs du projet professionnel ;

• les principales étapes prévues pour la réalisation de ce projet ;

• éventuellement le projet de formation du bénéficiaire.

V – B – 4 – Le conseil en évolution professionnelle

Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) est un dispositif d’accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et, s’il y a lieu, établir un projet d’évolution professionnelle (ex : reconversion, reprise d’activité).

L’intéressé bénéficie d’un :

• entretien individuel pour analyser sa situation professionnelle ;

• conseil visant à définir son projet professionnel ;

• accompagnement dans la mise en œuvre de ce projet.

A l'issue de l'entretien, un document de synthèse est remis au bénéficiaire récapitulant son projet d'évolution professionnelle et la stratégie envisagée pour sa mise en œuvre.

Cet accompagnement est assuré par des organismes extérieurs (Pôle emploi, CAP emploi, OPACIF, APEC…).

Le cas échéant, APRR s’engage à faciliter les autorisations d’absence, étant précisé qu’elles ne sont pas considérées comme du temps de travail effectif.

Le salarié intéressé par ce dispositif doit se rapprocher de l’un de ces organismes. Des informations sont disponibles sur http://www.mon-cep.org

V – B – 5 – L’accompagnement professionnel externalisé

Un accompagnement, effectué par un organisme extérieur à la société, est proposé au salarié qui souhaite faire le point sur ses aspirations, aptitudes et compétences, notamment pour envisager des évolutions vers d’autres emplois, en interne ou externe.

Un plan d’actions individuel peut en découler.

Ce dispositif est limité à 60 salariés par an.

Cet accompagnement est effectué pendant le temps de travail.

V – B – 6 – Le bilan professionnel

A l’appui de tests et d’entretiens effectués par un prestataire identifié par l’entreprise, le bilan professionnel est un outil de diagnostic qui permet au salarié, au service ressources humaines et au manager :

• d’analyser les compétences professionnelles et personnelles ;

• de confirmer les aptitudes et les capacités à évoluer dans l’entreprise ;

• de définir un plan d’actions individuel afin d’accompagner le projet professionnel.

Le bilan relève de l’initiative du manager, du service ressources humaines et du salarié.

Il est réalisé sur le temps de travail.

Les résultats du bilan sont partagés par le salarié et l’entreprise.

V – B – 7 – L’évaluation au cours du processus passage cadre

Le processus passage cadre correspond à une évolution d’emploi pour un salarié non cadre, dont les missions et les responsabilités du poste ont évolué afin de répondre aux besoins de l’organisation et se positionnent dans la cartographie à un niveau cadre.

L’évolution vers une fonction cadre est une décision importante pour l’entreprise et le salarié. A ce titre, le passage cadre est formalisé dans le cadre d’un processus afin que le salarié soit informé sur les responsabilités liées à un poste de niveau cadre, mais aussi pour garantir une certaine homogénéité des décisions prises au niveau du Groupe APRR.

Dès lors que le positionnement du poste en niveau cadre est validé, le salarié effectue des tests et des mises en situation. Au cours d’un entretien devant une commission composée de managers et de représentants des ressources humaines, le collaborateur expose une synthèse de sa carrière, ses motivations pour le poste et sa conception du rôle de cadre. A la suite de cet entretien, un plan d’accompagnement peut être décidé.

V – B – 8 – Les revues de personnel et les comités de carrières

Les revues de personnel et les comités de carrière, auxquels participent la direction des ressources humaines et les managers, permettent de compléter, par une lecture croisée, l’évaluation des compétences et d’apprécier les compétences transversales mises en œuvre, d’identifier des talents et des potentiels d’évolution en vue de futurs postes vacants.

Ils s’appuient sur les éléments recueillis dans le cadre des différents entretiens ou des autres dispositifs d’évaluation.

V – C – L’information des salariés

V – C – 1 – L’information sur les emplois de la société

Chaque salarié peut disposer d’informations sur les différents emplois de la société au moyen :

• de l’intra-Groupe (rubrique « ressources humaines APRR ») sur lequel figurent notamment la cartographie des emplois, les fiches de fonction repère, les référentiels de compétences, les parcours de professionnalisation ;

• des journées « découverte » (vis ma vie), qui offrent la possibilité de passer une ou plusieurs journées sur le type de poste envisagé, en compagnie d’un salarié titulaire du poste, et de se faire une idée plus juste des missions du poste, de ses enjeux, de son environnement, de ses attraits et de ses contraintes.

V – C – 2 – L’information relative à la formation

L’historique formation permet à chaque salarié qui le souhaite de retracer les formations auxquelles il a participé dans le cadre de son activité professionnelle à APRR et qui ont contribué à l’acquisition de compétences et d’aptitudes.

Il est disponible sur le portail RH. Il peut être remis au salarié qui en fait la demande.

Le Bilan Social Individualisé fait état des actions de formation suivies lors de l’exercice précédent.

Les salariés qui souhaitent se former dans le cadre du compte personnel de formation peuvent s’informer sur le site internet http://www.moncompteformation.gouv.fr.

V – D – Les modalités pour se porter candidat à une offre d’emploi interne

V – D – 1 – La connaissance des postes disponibles

Afin d’assurer une égalité d’accès à l’information, les postes à pourvoir et pour lesquels un recrutement est lancé sont:

• adressés par mail à tous les salariés disposant d’une adresse professionnelle ;

• affichés sur les lieux de travail (sauf sur les sites du siège social dans la mesure où les salariés sont tous informés directement par mail) ;

• publiés sur le site « bourse de l’emploi » du Groupe EIFFAGE, accessible par un lien depuis l’intra-Groupe (rubrique « ressources humaines APRR »).

Si une « bourse de l’emploi » est créée au niveau de la branche des sociétés d’autoroutes, la société s’engage à y contribuer.

L’annonce précise les missions, les responsabilités, le profil requis, le type de contrat et la localisation principale.

Le salarié postule à un poste depuis la bourse de l’emploi en y déposant sa lettre de motivation et son curriculum vitae.

Une priorité d’examen est accordée, à compétences égales, aux candidatures internes.

V – D – 2 – Le processus de recrutement interne

Une sélection sur dossiers est effectuée par le service ressources humaines et le manager qui recrute, en fonction des compétences attendues.

Les candidats sélectionnés pour un entretien rencontrent un représentant des ressources humaines et le manager recruteur. Cet entretien est un échange qui permet de préciser le poste, d’évaluer les compétences, les aptitudes et les motivations du candidat.

Un second entretien, dans le cadre d’un Comité d’Appréciation pour la Promotion Interne (CAPI), est organisé pour les candidats retenus à l’issue du premier entretien.

Les candidats retenus et non retenus sont informés par le service ressources humaines dans les meilleurs délais.

V – D – 3 – Les outils complémentaires d’évaluation d’une candidature

Dans le cadre du processus de recrutement, le candidat peut être amené à effectuer des tests d’évaluation afin :

• d’apprécier ses atouts et ses axes d’amélioration, sa motivation ;

• d’identifier, au regard de l'emploi visé, ses connaissances, ses compétences managériales ou comportementales ;

• d’estimer le potentiel futur et la capacité d’apprentissage.

Des tests techniques ou comportementaux peuvent être réalisés par le service ressources humaines, ou par un consultant expert en recrutement pour les tests de personnalité ou managériaux.

Les résultats des tests font l’objet d’une restitution à tout salarié qui le demande.

V – E – La mobilité professionnelle interne

La mobilité professionnelle interne répond à 3 objectifs :

• donner à l’entreprise les moyens humains pour adapter son organisation,

• utiliser prioritairement les ressources humaines internes,

• favoriser le développement professionnel de chaque collaborateur au sein de l’entreprise.

La mobilité professionnelle est un outil au service de la GPEC. Elle permet à chaque collaborateur d’être acteur de son devenir professionnel. Elle offre aux salariés des possibilités d’évolution dans le Groupe APRR, sécurise son parcours professionnel et favorise l’expression de sa motivation.

La mobilité professionnelle s’entend de :

• la mobilité fonctionnelle, qui se caractérise par un changement d’emploi tout en gardant le même niveau de responsabilité ;

• la mobilité promotionnelle, qui correspond à un changement d’emploi avec un niveau supérieur de responsabilités ;

• la mobilité géographique, qui consiste à changer de lieu d’affectation.

Le cas échéant, une mobilité fonctionnelle ou promotionnelle peut être accompagnée d’une mobilité géographique.

Le premier acteur de la mobilité professionnelle est le salarié lui-même. Il doit être volontaire pour changer d’emploi ou de lieu de travail. L’entreprise peut proposer au salarié une mobilité mais ne peut pas l’imposer.

Dans la perspective d’offrir un plus grand nombre d’opportunités, APRR s’engage à proposer prioritairement les postes vacants en interne.

Le salarié en situation de mobilité professionnelle interne bénéficie des mesures d’accompagnement prévues par la charte de la promotion et de la mobilité professionnelle et géographique des sociétés du groupe APRR (note Trajectoires).

Un groupe de travail mènera, dès 2017, une réflexion sur l’utilisation des logements comme outil d’aide à la mobilité et au recrutement.

V – F – La mobilité professionnelle externe

Tout salarié justifiant d’une ancienneté minimale de 24 mois, consécutifs ou non, peut bénéficier d’une période de mobilité volontaire sécurisée afin d’exercer une activité dans une autre entreprise.

Ce dispositif, qui relève de la seule initiative du salarié, permet au salarié de diversifier son expérience et son parcours professionnel, avec la sécurité d’un retour possible au sein d’APRR s’il le souhaite.

Le salarié transmet sa demande écrite au service ressources humaines au moins trois mois avant la date de départ souhaitée, en précisant son projet, la durée, qui ne peut dépasser un an, renouvelable une fois, et la période envisagée.

La direction informe le salarié, dans un délai de 30 jours :

• soit de son accord ;

• soit de sa décision de reporter ou de refuser la période de mobilité.

Tout report ou refus doit être motivé. Le salarié qui se voit opposer deux refus successifs a accès de droit au congé individuel de formation.

Au cours de la période de mobilité, le contrat de travail est suspendu.

Trois mois avant le terme de la période de mobilité, le salarié informe l’entreprise de son intention de poursuivre son projet ou de réintégrer APRR.

Dans le cas où le salarié souhaite poursuivre son projet, il précise dans son courrier sa démission d’APRR, qui intervient au plus tard au terme de la période de mobilité. Aucun préavis ne doit être exécuté et aucune indemnité de préavis n’est due au salarié.

Le salarié qui souhaite reprendre son activité au sein de la société retrouve, au terme de la période de mobilité, son précédent emploi ou un emploi similaire, assorti d’une qualification et d’une rémunération au moins équivalentes, ainsi que du maintien de sa classification.

En cas de besoin, des actions de formation sont mises en œuvre lors de sa réintégration.

ARTICLE VI – LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES DES SALARIES

Afin de garantir une bonne adéquation entre les ressources et les besoins de l’entreprise, celle-ci doit déployer des moyens pour accompagner le salarié tout au long de sa vie professionnelle.

VI – A – La formation tout au long de la vie professionnelle

La formation constitue un des axes majeurs de la politique de gestion des compétences et des carrières. L’entreprise a la volonté de donner accès à la formation au plus grand nombre de collaborateurs, dès leur intégration dans l’entreprise et au cours de leur carrière, pour ainsi contribuer à la promotion de la diversité et de l’égalité des chances tout au long de la vie professionnelle.

La formation, qui est un outil au service du développement de l’entreprise et de ses salariés, contribue à :

• développer les compétences nécessaires à la tenue d’un poste ;

• adapter les connaissances pour faire face aux changements (évolutions techniques, technologiques ou organisationnelles) ;

• accompagner la mobilité professionnelle ;

• l’employabilité des salariés, c’est-à-dire la capacité à tenir un emploi dans le cadre des évolutions de l’entreprise et à sécuriser leur parcours professionnel.

L’efficacité de la formation professionnelle repose sur les principes suivants :

• la formation doit être considérée comme un investissement ;

• toute formation doit correspondre à un besoin détecté, exprimé et validé ;

• le salarié doit avoir la volonté de se former et d’apprendre ;

• le manager, avec l’appui du service ressources humaines et des outils à sa disposition, intervient tout au long des étapes de la formation en :

  • détectant les besoins du salarié lors de l’évaluation des compétences (entretien d’évaluation, revue de personnel…),

  • préparant le départ en formation (précisions des attentes au regard des objectifs et du programme de la formation),

  • dressant un bilan à l’issue de la formation (repérage des apports de la formation et mise en pratique des compétences et savoirs transmis).

• toute action de formation doit faire l’objet d’une évaluation des compétences acquises ;

• l’entreprise propose des ressources et des modalités pédagogiques innovantes favorisant l’apprentissage tout en permettant une gestion optimisée du budget formation.

VI – A – 1 – Les orientations à 3 ans de la formation professionnelle

Afin d’accompagner les orientations stratégiques de l’entreprise et le développement professionnel des salariés, la société a défini en matière de formation professionnelle, pour les 3 années à venir, les grandes orientations suivantes :

• accompagner les salariés dans la mise en œuvre des évolutions d’organisation en cours ou à venir ;

• permettre aux managers d’accompagner les changements et de mettre en œuvre des pratiques managériales destinées à l’animation et la motivation des équipes ;

• renforcer le niveau d’expertise métier et de professionnalisation du fait de la technicité croissante et/ou du recentrage des activités sur le cœur de métier dans le cadre :

  • de l’astreinte, de la sécurité et du trafic,

  • du péage et de la relation clientèle,

  • de la maintenance des équipements et la gestion du patrimoine.

• développer les compétences et la professionnalisation des autres activités dans leur ensemble pour intégrer les évolutions de leur environnement, qu’il s’agisse des systèmes d’information, du développement durable, des processus métiers et de la réglementation ;

• poursuivre les actions contribuant à préserver la sécurité et la santé au travail des collaborateurs et favoriser le « bien-être » au travail ;

• ancrer la pratique de la diversité et de l’égalité des chances.

Ces orientations sont déclinées annuellement afin de préciser les besoins en formation et les compétences à développer prioritairement pour l’année à venir ou de façon pluriannuelle. Le comité central d’entreprise est informé et consulté à ce sujet chaque année.

VI – A – 2 – La détection et l’expression d’un besoin de formation
ou d’un complément de formation dans le cadre de
l’accompagnement au changement

L’entretien d’évaluation doit être le moment privilégié pour permettre au salarié et à son manager de faire un bilan des formations réalisées au cours de la période écoulée et d’exprimer les besoins de développement en compétences.

Par ailleurs, il est toujours possible à chaque salarié, hors de ces moments, de se rapprocher de son manager ou du service ressources humaines pour étudier un besoin en formation immédiat.

VI – A – 3 – Le plan de formation

Le plan de formation prévisionnel répertorie les actions de formation validées par l’entreprise sur la base des besoins individuels et collectifs identifiés et organisés à son initiative.

Il est établi annuellement, en fonction :

• des orientations stratégiques de l’entreprise ;

• du plan d’actions proposé par le comité d’orientation et de suivi formation (COS formation) ;

• des besoins de formation identifiés par les managers, ainsi que ceux consécutifs à des mobilités professionnelles ;

• des avis et des recommandations des commissions formation professionnelle et emploi des comités d’établissements et de la commission GPEC.

Le plan de formation distingue les actions de formation selon deux catégories :

• les actions visant l’adaptation au poste de travail ou liées à l’évolution ou au maintien dans l’emploi : propres aux activités de la société, elles visent à maintenir la capacité des salariés à se perfectionner dans leur emploi, à anticiper ou suivre l’évolution des emplois ; les compétences acquises sont directement utilisées par le salarié ;

• les actions ayant pour objet le développement des compétences des salariés : elles visent à permettre aux salariés d’acquérir des connaissances, des savoir-faire et des aptitudes autres que celles nécessaires à la tenue de son emploi ; dans une logique de développement de l’employabilité, elles sont transférables dans une autre entreprise ou un autre métier et permettent de s’ouvrir vers de nouveaux emplois de l’entreprise.

Les comités d’établissement sont consultés annuellement sur le plan de formation, après réunion des commissions formation professionnelle et emploi.

VI – A – 4 – Les ressources pour développer les compétences

L’entreprise mobilise différentes ressources complémentaires et s’appuie sur des modalités pédagogiques actualisées et innovantes qui contribuent à son efficacité, notamment :

• une offre de formations internes, structurée autour de « packs formation » tels que :

  • le pack management, qui permet le développement du management des hommes, de l’activité et de soi-même ;

  • le pack prévention et santé au travail, qui contribue à développer les connaissances essentielles en matière de prévention des risques routiers, du tracé et des postes de travail ;

  • le pack projet, qui concourt à l’acquisition de compétences nécessaires à la conduite d’un projet ;

  • le pack environnement, qui permet d’accompagner le changement sur les nouvelles pratiques et les exigences d’exploitation en matière de développement durable ;

  • le pack support, qui vise à améliorer au quotidien l’appropriation de fonctions supports.

• le centre de formation interne de Bourg-en-Bresse, pour former aux métiers de la sécurité les salariés qui interviennent sur le tracé et les responsables qui prennent l’astreinte ;

• la formation en salle, dispensée en interne pour des formations « cœur de métier » ou par des organismes externes ;

• la formation en ligne, notamment pour accompagner les salariés de manière innovante et interactive dans l’acquisition et l’entretien des compétences, comme par exemple la bureautique, la prévention au péage ou le management de la diversité et de l’égalité des chances ;

• le recours à des formateurs internes, afin d’animer ou co-animer des formations, ou des tuteurs internes, afin d’accompagner une personne en formation ou en phase d’intégration, dans le cadre de la transmission des savoirs.

VI – B – Le parcours de professionnalisation

Le parcours de professionnalisation constitue une modalité d’accompagnement de la mobilité permettant le développement des compétences (savoir-faire métier et managériaux, savoir-être). Il contribue à la réussite de la prise de poste et plus globalement à celle de la mobilité professionnelle. La mise en œuvre d’un parcours s’inscrit dans une logique pluriannuelle, au rythme de l’acquisition des savoirs.

Le parcours de professionnalisation est ponctué d’étapes d’évaluations :

• une évaluation initiale des compétences du salarié, au moment de la prise de poste, structure l’accompagnement et permet une personnalisation du parcours ;

• des évaluations tout au long du parcours contribuent à assurer un suivi, adapter le cas échéant le dispositif et valider l’acquisition des compétences ;

• en fin de parcours, une évaluation permet de s’assurer que toutes les compétences ont été effectivement acquises.

Un carnet de suivi précise les étapes à dérouler pour acquérir tous les savoir-faire, les savoir-être et les moyens à mettre en œuvre (formations, tutorat en situation de travail, périodes d’immersion, visites sur sites, etc.).

La mise en œuvre du parcours est placée sous la responsabilité partagée du manager et du salarié, avec l’assistance du service ressources humaines.

VI – C – La période de professionnalisation

La période de professionnalisation favorise, par des actions de formation personnalisées alternant enseignements théoriques et pratiques, le maintien dans l’emploi d’un salarié en contrat à durée indéterminée. Elle contribue également au développement des compétences en permettant à tout salarié qui le souhaite d’acquérir une qualification ou un diplôme en vue d’accéder à un nouvel emploi.

La période de professionnalisation peut être mise en œuvre à l’initiative du salarié ou de l’entreprise.

Elle se déroule principalement pendant le temps de travail.

Les actions de formation effectuées dans ce cadre sont inscrites au plan de formation.

Dans une logique d’accompagnement à l’évolution des emplois, le salarié qui occupe un emploi considéré comme sensible est prioritaire pour accéder à une période de professionnalisation afin qu’il bénéficie d’actions professionnalisantes et qualifiantes.

VI – D – La période d’immersion

La période d’immersion offre la possibilité d’exercer totalement ou partiellement, pendant une période définie, les missions et les responsabilités d’un poste pour lequel le potentiel du salarié a été identifié.

Elle permet au salarié de vérifier que l’emploi visé correspond à son projet professionnel. Pour l’entreprise, c’est l’occasion de valider le potentiel du salarié en situation professionnelle réelle et les motivations pour le poste.

VI – E – Le compte personnel de formation

Le Compte Personnel de Formation (CPF), qui a remplacé le droit individuel à la formation (DIF) le 1^er janvier 2015, permet à toute personne active, dès son entrée sur le marché du travail et jusqu’à la date à laquelle elle fait valoir l’ensemble de ses droits à la retraite, d’acquérir des droits à la formation mobilisables tout au long de sa vie professionnelle.

Le CPF permet notamment :

• d’acquérir une qualification (diplôme, titre professionnel, etc) ou le socle de connaissances et de compétences ;

• d’être accompagné lors d’une validation des acquis de l’expérience ou d’un bilan de compétences.

Chaque personne dispose, sur le site officiel http://www.moncompteformation.gouv.fr d’un espace personnel sécurisé lui permettant

• d’activer son compte personnel de formation ;

• d’accéder aux informations qui le concernent (par exemple : le nombre d’heures créditées sur son compte) ;

• d’obtenir des informations sur les formations auxquelles il peut recourir dans le cadre du compte personnel de formation ;

• d’avoir un premier niveau d’information sur les financements de formation.

Il est rappelé que les heures acquises au titre du droit individuel à la formation, qui ont été transférées dans le compte personnel de formation, doivent être utilisées avant le 31 décembre 2020.

VI – F – Le congé individuel de formation

Le congé individuel de formation (CIF) permet à tout salarié, au cours de sa vie professionnelle, de suivre, à son initiative et à titre individuel, des actions de formation de son choix, distinctes de celles comprises dans le plan de formation.

Le CIF peut être accordé pour :

• suivre des actions permettant d’accéder à un niveau supérieur de qualification, ou préparer et passer un examen pour l’obtention d’un titre ou d’un diplôme ;

• s’ouvrir plus largement à la culture, à la vie sociale et à l’exercice de responsabilités associatives bénévoles ;

• changer d’emploi.

Cette possibilité s’exerce dans le cadre d’une autorisation d’absence totalement ou partiellement rémunérée. Le salarié souhaitant bénéficier d’un CIF doit effectuer les démarches auprès de la société et de l'organisme financeur pour obtenir un financement durant la formation.

APRR s’engage à faciliter l’accès au CIF et accompagner les salariés dans leurs démarches.

L’entreprise s’engage à ne pas reporter de demande de CIF au motif d’un préjudice pour l’entreprise ou en cas d’atteinte du nombre d’absences simultanées possible prévu par la législation.

Pour le salarié dont l’emploi est reconnu comme sensible, en cas de financement partiel par un FONGECIF, la société étudie la possibilité d’assurer une prise en charge financière complémentaire permettant de maintenir le niveau de rémunération ou de concourir à la prise en charge totale ou partielle des coûts pédagogique ou des frais annexes.

VI – G – La validation des acquis de l’expérience

La validation des acquis de l’expérience (VAE) permet à un salarié de pouvoir faire reconnaître l’expérience et l’expertise acquises au cours de la vie professionnelle par un diplôme, un titre à finalité professionnelle ou un certificat de qualification professionnelle.

Le service ressources humaines peut accompagner le salarié dans ses démarches, notamment dans :

• le choix du titre, du diplôme ou du certificat ;

• la présentation personnelle (ex : curriculum vitae, motivations) ;

• la rédaction du descriptif des emplois occupés ;

• l’attestation des compétences acquises et mises en œuvre au cours des différents emplois occupés ;

• l’orientation vers les organismes compétents.

Un congé, d’une durée maximale de 24 heures consécutives ou non, peut être demandé en vue de la participation aux épreuves de validation ainsi que, le cas échéant, en vue de l’accompagnement à la préparation de cette validation. Ce congé est pris conformément aux dispositions légales en vigueur.

VI – H – La transmission des savoirs et des compétences

La transmission des savoirs et des compétences est un élément essentiel visant à conserver et transmettre l’expérience, les savoirs, la culture et les compétences dans l’entreprise, ainsi que préserver la mémoire de cette dernière.

Afin d’anticiper la transmission des savoirs et des compétences, ainsi que les départs à la retraite, la société peut demander aux salariés, à partir de leur 58^ème anniversaire, la date prévisionnelle de leur départ à la retraite et la transmission d’un relevé de carrière.

Il est précisé que chaque salarié est libre de transmettre ces informations et dans le choix de la date de son départ à la retraite.

VI – H – 1 – L’alternance

L’alternance permet de poursuivre une formation en acquérant une première expérience professionnelle. Cette démarche offre aux bénéficiaires la possibilité de faire valoir une qualification professionnelle ou un diplôme pour renforcer ainsi leur employabilité.

Le recours à l’alternance (contrat d’apprentissage et de professionnalisation) doit s’inscrire dans une logique de prévision des besoins en compétences pour l’entreprise et en cohérence avec les perspectives d’emploi. La priorité est donnée aux formations en alternance conduisant aux métiers pour lesquels l’entreprise est amenée à recruter en contrat à durée indéterminée.

VI – H – 2 – Le tutorat en situation de travail

Le tuteur participe concrètement à l’acquisition de connaissances, d’aptitudes professionnelles et de compétences d’une personne en formation ou en phase d’intégration en lui donnant les outils nécessaires.

VI – H – 3 – Les formateurs internes

Les formateurs internes contribuent à la transmission des savoirs et des compétences en animant ou en co-animant des formations au sein de l’entreprise.

VI – H – 4 – L’organisation de la transmission des savoirs en interne

La société entend accompagner les salariés qui contribuent à la transmission des savoirs en interne et reconnaître leur investissement.

La transmission des savoirs en interne concerne notamment :

• les formateurs internes, étant précisé que les salariés dont la fiche de fonction ou le contrat de travail prévoit une activité de formation ne sont pas concernés par les présentes dispositions ;

• les tuteurs de collaborateurs en alternance (contrat de professionnalisation ou alternance d’une durée d’au moins 6 mois) ou de stagiaires de longue durée (au moins 3 mois) ;

• les tuteurs de collaborateurs effectuant un parcours de professionnalisation ;

• les tuteurs de collaborateurs arrivant sur un nouveau poste de travail (suite à un recrutement externe ou une mobilité interne).

La mission de transmission des savoirs doit être formalisée par l’établissement du document adéquat (ex: livret du tutorat, carnet de suivi de la période de professionnalisation).

VI – H – 4 – a – Les moyens mis à disposition

Les collaborateurs qui contribuent à la transmission des savoirs doivent bénéficier de moyens pédagogiques et matériels nécessaires pour exercer efficacement leurs missions (ex : formation : « être formateur interne »).

Les moyens logistiques (ex : ordinateur, salle, outils informatiques) sont mis à disposition.

La préparation des actions de tutorat et des sessions de formation est réalisée sur le temps du travail, en lien avec le responsable hiérarchique et les services formation. Le responsable hiérarchique doit veiller à ce que la mission de transmission des savoirs soit prise en compte dans la charge de travail du collaborateur.

La direction s’engage à structurer et à animer un réseau d’acteurs de la transmission des savoirs en interne, en s’appuyant notamment sur des plateformes collaboratives accessibles à partir du Portail RH Groupe.

VI – H – 4 – b – La reconnaissance

La direction entend réaffirmer l’importance de l’évaluation annuelle qui permet de faire le point sur les contributions transverses mises en œuvre par un collaborateur quand il s’est vu confier une mission de transmission de savoirs en interne.

Les managers doivent apprécier et évaluer ces contributions transverses dans le cadre de l’entretien annuel.

A compter du 1^er janvier 2018, les collaborateurs non cadres bénéficieront d’une contribution dont les modalités seront fixées par une note d’application. Cette prime est conditionnée à la restitution, par les collaborateurs, des documents mentionnés à l’article VI-H-4 précité, dûment remplis.

Pour les cadres, la transmission des savoirs en interne est prise en compte dans l’appréciation des résultats individuels.

VI – I – Les plans d’actions d’accompagnement individuel et collectif

Les différents moyens décrits précédemment peuvent être repris sous la forme d’un plan d’actions d’accompagnement individuel. Ceci permet au salarié de postuler ultérieurement à un emploi pour lequel les prévisions démontrent qu’il y aura des vacances de poste à l’avenir. Le salarié qui souhaite évoluer vers un emploi émergent ou en tension, après validation de son potentiel d’évolution par l’entreprise, est prioritaire pour bénéficier de ce type de mesure.

La mise en place d’un plan d’actions ne constitue pas une garantie de poste à l’issue de la réalisation de ce plan, les recrutements étant basés sur les seules compétences des différents candidats. Toutefois, à compétences, aptitudes et expériences professionnelles égales, priorité est donnée au salarié qui a bénéficié d’un tel dispositif.

Par ailleurs, l’entreprise peut être amenée à mettre en place un plan d’actions d’accompagnement collectif pour acquérir de nouvelles compétences, notamment managériales, lorsque plusieurs personnes sont concernées (ex : parcours de type « itinéraires », programme « perspectives jeunes cadres »).

VI – J – Le développement des compétences des représentants du personnel

L’évolution professionnelle des salariés exerçant des fonctions représentatives est déterminée comme pour tout autre salarié, en fonction des caractéristiques de l’emploi, de la nature des tâches accomplies et des aptitudes professionnelles de l’intéressé, tout en prenant en considération les compétences acquises et le temps consacré à l’exercice des mandats de représentation du personnel.

L’article VIII.5.B de l’accord d’entreprise 2007.4 relatif au droit syndical, à la concertation sociale et aux moyens de fonctionnement des instances représentatives du personnel, prévoit des mesures en faveur du déroulement de carrière des représentants du personnel, notamment la possibilité de :

• demander un entretien professionnel avec le directeur des ressources humaines ou un responsable ressources humaines,

• réaliser un congé de bilan de compétences,

• bénéficier d’un parcours de formation individuel.

ARTICLE VII – LES PERSPECTIVES DE RECOURS AUX DIFFERENTS CONTRATS DE
TRAVAIL, AU TRAVAIL A TEMPS PARTIEL ET AUX STAGES

Le contrat à durée indéterminée est la forme générale et permanente du contrat de travail. Il constitue le droit commun du contrat de travail et doit être utilisé chaque fois que l’emploi proposé peut être stable.

Il ne peut être recouru au contrat de travail à durée déterminée et au contrat de travail temporaire que pour faire face à des besoins momentanés de renfort, de transition et de remplacement objectivement identifiables.

Les stagiaires constituent un vivier complémentaire pour le développement du recrutement de jeunes. APRR veille à proposer des stages qui correspondent à un besoin de l’entreprise.

ARTICLE VIII – COMMUNICATION

Une plaquette de communication à l’intention des salariés clarifie les principales dispositions du présent accord d’entreprise. Elle est disponible à partir du portail RH ainsi qu’auprès des services ressources humaines.

ARTICLE IX – DISPOSITIONS GENERALES

En application de l’article L. 2261-8 du code du travail, le présent accord se substitue de plein droit aux stipulations des accords d’entreprise 2006.8 et 2014.2. Ces derniers sont annulés.

Le présent accord entrera en vigueur après accomplissement des formalités de dépôt.

Il est conclu pour une durée indéterminée.

La direction et les organisations syndicales représentatives se réuniront 3 ans après la date de signature du présent accord pour étudier l’opportunité de négocier un nouvel accord d’entreprise. A cette occasion, un bilan du présent accord sera réalisé.

Toute organisation syndicale non signataire du présent accord peut y adhérer conformément aux dispositions légales en vigueur.

Il peut être révisé et dénoncé dans le respect des dispositions légales en vigueur.

Le présent accord est déposé en deux exemplaires à la DIRECCTE – Unité territoriale de la Côte d’or, et en un exemplaire au Secrétariat greffe du Conseil de Prud’hommes de Dijon.

Fait à Saint-Apollinaire, le 12 octobre 2017

CFDT	C.F.E – C.G.C	C.G.T	C.G.T – F.O	SUD