Accord d'entreprise "UN PROCES-VERBAL D'ACCORD RELATIF AUX NEGOCIATIONS ANNUELLES OBLIGATOIRES 2019" chez CR CMDV - CAISSE REGIONALE DU CREDIT MUTUEL DAUPHINE VIVARAIS (Siège)

PROCES-VERBAL D’ACCORD RELATIF A LA NEGOCIATION

ANNUELLE OBLIGATOIRE POUR L’ANNEE 2019

Conformément à l’article L 2242-1 du Code du travail, la négociation annuelle obligatoire s’est engagée entre la Caisse Régionale de Crédit Mutuel Dauphiné-Vivarais et les Délégations syndicales

Les parties se sont rencontrées les 7 février et 7 mars 2019 et ont abordé les thèmes suivants :

• Rémunération, temps de travail et partage de la Valeur Ajoutée,

• Egalité professionnelles H/F et qualité de vie au travail,

• Gestion des emplois et parcours professionnels.

Article 1 : Etat des propositions des Organisations Syndicales

1. Egalité Professionnelle

• Nous demandons de faire un focus sur les salariés non augmentés depuis plus de 5 ans

• Quelles postes occupent-ils ?

• Quelle est l’ancienneté dans l’entreprise et dans le poste actuel ?

Nous souhaitons la mise en place d’une enveloppe spécifique pour rattrapage, distincte de l’enveloppe des augmentations individuelles.

2. Gestion des carrières :

• Personnels en affectation provisoire :

• Combien de salariés sont concernés ?

• Quels métiers exercent-ils ?

Nous demandons pour ces personnels :

• un suivi semestriel,

• qu’un entretien d’appréciation soit établi conjointement avec le hiérarchique, en fin de mission,

• un contact RH pour organiser la nouvelle mission au moins 15 jours avant le terme initial de celle-ci,

• une période maximum de 24 mois en affectation provisoire (sauf situation particulière du salarié).

• Nous demandons l’accès à toutes les réunions d’informations métiers (exemple : EDD….) pour les salariés qui le souhaitent.

• Nous souhaitons connaitre le nombre et l’ancienneté dans le poste pour les métiers de :

• Conseillers patrimoniaux

• Chargés d’affaires professionnels

• Responsables de bureau / point de vente

Nous demandons pour ces métiers la généralisation du statut cadre dans un délai maximum de 2 ans.

• Nous demandons un point sur les salariés en poste de commerciaux par métier :

• Nombre de conseillers accueil et conseillers de clientèle depuis plus de 4 ans en poste

• Nombre de chargés de clientèle Particuliers en poste depuis plus de 8 ans

3. Conditions de Travail

• Nous demandons la Suppression des objectifs individualisés et la limitation des outils

de reporting.

• Nous demandons un recensement des portefeuilles de conseillers clientèle et CDC dépassant 700 clients corrélé au temps d’activité.

4. Rémunération, Temps de travail et partage de la valeur ajoutée:

• Nous demandons le Passage à 23 jours de RTT pour tous.

• Afin de mettre en œuvre l’engagement pris lors du Plan Stratégique concernant l’empreinte carbone du Crédit Mutuel, nous demandons la mise en place de prêts aux salariés avec des conditions incitatives pour financer l’achat de véhicules propres.

Article 2 : Position de l’employeur

Egalité Professionnelle

• Nous demandons de faire un focus sur les salariés non augmentés depuis plus de 5 ans

• Quelles postes occupent-ils ?

• Quel est l’ancienneté dans l’entreprise et dans le poste actuel ?

Nous souhaitons la mise en place d’une enveloppe spécifique pour rattrapage, distincte de l’enveloppe des augmentations individuelles.

Le Directeur des Ressources Humaines rappelle que la situation des collaborateurs qui n’ont pas eu d’augmentation individuelle depuis plus de 5 ans est systématiquement analysée au moment de RevRem, en début d’année.

Chaque situation est analysée en fonction des rémunérations, ancienneté et âge moyens de chaque fonction occupée.

Au titre des révisions 2019, un quart de ces collaborateurs vont bénéficier d’une mesure, 2 bénéficieront d’une révision à l’issue de parcours de formation. Les cas restants ne justifient pas de révision en 2019.

Les motifs peuvent être divers en fonction du collaborateur : rémunération en adéquation voire plus importante que la fourchette du métier, compétences ou connaissances à parfaire et dans ce cas réflexion sur une mise en place de moyens adaptés (formation, accompagnement par le directeur, auto-formation organisée dans l’agenda…).

Le Directeur des Ressources Humaines rappelle qu’aujourd’hui nous n’avons pas de problématique pour envisager des rattrapages. Il souligne que nous restons vigilants sur la gestion de ces collaborateurs.

Gestion des carrières

• Personnels en affection provisoire :

Combien de salariés sont concernés ?

Quels métiers exercent-ils ?

Nous demandons  pour ces personnels :

• un suivi semestriel,

• qu’un entretien d’appréciation soit établi conjointement avec le hiérarchique, en fin de mission,

• un contact R H pour organiser la nouvelle mission au moins 15 jours avant le terme initial de celle-ci,

• une période maximum de 24 mois en affectation provisoire (sauf situation particulière du salarié).

Le Directeur des Ressources Humaines indique qu’une quinzaine de collaborateurs sont affectés sur des missions soit de remplacement de longue durée (maternité, congé parental, longue maladie…), nous avons par ailleurs 5 collaborateurs en parcours de formation à l’issue desquels ils pourraient être affectés dans la caisse de formation, soit ont été recrutés en anticipation des besoins et sont affectés en renfort dans les caisses pour des motifs de surcroit ou de réorganisation.

Ces salariés sont suivis par le manager et la DRH. Pour ce faire, nous avons mis en place une fiche d’appréciation spécifique de fin de mission, renseigné par le manager et le collaborateur à l’issue d’un entretien qui reprend les thèmes principaux de l’entretien professionnel.

Un entretien est prévu avec la DRH pour évoquer les souhaits du collaborateur (mobilité fonctionnelle, géographique, formation…) et les besoins de l’entreprise. Nous le prévoirons dans les meilleurs délais et en tout état de cause 15 jours avant la fin de la mission pour que le collaborateur et l’entreprise s’organisent en fonction de la prochaine affectation et/ou mission.

En complément, nous pouvons prévoir de faire un bilan individuel avec chaque collaborateur au bout de 18 mois s’il est toujours en situation de remplacement.

• Nous demandons l’accès à toutes les réunions d’informations métiers (exemple : EDD….) pour les salariés qui le souhaitent.

Le Directeur Général souhaite que ces réunions se réalisent avec le maximum d’échanges.

Pour ce faire, nous souhaitons en limiter le nombre de participants et renouveler le nombre de réunion chaque année avec des collaborateurs expérimentés dans leur poste actuel.

• Nous souhaitons connaitre le nombre  et l’ancienneté dans le poste pour les métiers :

Conseillers patrimoniaux

Chargés d’affaires professionnels

Responsables de bureau / point de vente

Il n’existe pas de statistique en la matière et il n’est pas souhaité d’en mettre en place au-delà du bilan social et du rapport Egalité.

Toutes les situations et parcours sont différents, nous ne voulons pas initier une approche par ancienneté dans le poste occupé.

Pour autant, nous sommes bien évidemment ouverts à étudier toutes les demandes d’études de situations de collaborateurs et rappelons que les interlocuteurs sont le directeur.trice, la DRH ou un représentant du personnel.

• Nous demandons pour ces métiers la généralisation du statut cadre dans un délai maximum de 2 ans.

L’évolution du statut Technicien à Cadre s’apprécie par rapport à un niveau de compétences et de maîtrise du poste mais également à un comportement et un état d’esprit. (Capacité de prise d’initiative, autonomie, responsabilité, discrétion…)

Nous effectuons une analyse individuelle en tenant compte du savoir-faire et du savoir être de chaque collaborateur.

Là encore, nous ne tenons pas de statistiques en la matière et il n’est pas souhaité de mettre en place un cadre strict ou un système d’automatismes dans la gestion des évolutions professionnelles notamment au niveau de la durée dans le statut de Technicien.

• Nous demandons un point sur les salariés en poste de commerciaux par métier :

• Nombre de conseillers accueil et conseillers de clientèle depuis plus de 4 ans en poste

• Nombre de chargés de clientèle Particuliers en poste depuis plus de 8 ans

Le Directeur des Ressources Humaines souligne de nouveau que nous ne tenons pas de statistiques sur le sujet et surtout que notre priorité est d’être attentifs à l’évolution de nos collaborateurs.

Pour rappel, il n’y a pas d’automatismes mais des analyses individuelles réalisées avec le hiérarchique et la DRH.

Si tous les paramètres (maîtrise du métier, savoir-être, souhait du collaborateur pour évoluer vers un autre métier, opportunités dans l’entreprise…) sont réunis, alors nous assurerons la gestion de son évolution.

Nous insistons sur le fait que chaque salarié est acteur de sa carrière et qu’il lui appartient de saisir les différentes opportunités publiées dans Jobs. La DRH l’accompagnera alors dans son évolution.

Maintenant, pour des raisons de stabilité dans les organisations des caisses locales, vis-à-vis des clients également, et pour atteindre le niveau de compétences attendus dans un métier qui permettra d’envisager une évolution professionnelle, il va de soi que la maîtrise d’un poste nécessite une pratique de quelques années.

Conditions de Travail

• Nous demandons la Suppression des objectifs individualisés et la limitation des outils de reporting.

Le Directeur Général affirme que les objectifs font partie intégrante d’une activité commerciale et servent également à établir la rentabilité prévisionnelle en la matière des points de vente, notion également demandée par les autorités de tutelle.

L’objectif est un balisage du terrain, et guide le salarié vers un cap à atteindre, c’est donner du sens à son travail. C’est un point de repère tant pour le manager que pour le salarié.

Chaque caisse a des objectifs arrêtés entre le Directeur et la Direction. Chaque responsable opère ensuite à une fixation individuelle adaptée à chacun de ses collaborateurs.

• Nous demandons un recensement des portefeuilles de conseillers clientèle et CDC dépassant 700 clients corrélé au temps d’activité.

Chaque directeur pilote cela avec ses collaborateurs et adapte les portefeuilles en fonction de l’expérience et la maîtrise du poste.

Il faut surtout appréhender la taille d’un portefeuille en fonction de sa composition et des critères d’activité.

Cela peut être un sujet d’échange entre la direction commerciale et le directeur, mais en tout état de cause pas une restitution statistique qui n’aurait pas de sens.

Rémunération, Temps de travail et partage de la valeur ajoutée:

• Nous demandons le passage à 23 jours de RTT pour tous

23 jours de droit au repos correspondent à une durée du temps de travail sur 39 h 00 par semaine.

Or le Directeur des Ressources Humaines rappelle que cette durée de 39 heures a été mise en place pour les Directeurs et s’explique par l’exercice de leur mission, de représentation du Crédit Mutuel en interne et en externe.

C’est équitable car au niveau du Groupe, tous les salariés Directeurs ont la même organisation de leur temps de travail.

Le Directeur des Ressources Humaines précise qu’ils n’ont pas la volonté d’étendre ce système à l’ensemble des collaborateurs y compris au niveau du Siège.

Maintenant, le sujet du temps de travail est un sujet important et d’actualité qui fait et fera l’objet d’échanges avec les directeurs, les équipes, les organisations syndicales. En ce qui concerne la durée du travail, nous avons un nouvel Accord Cadre qui nous permet de faire évoluer nos organisations, nos temps de travail notamment au niveau du réseau et qui précise que l’amplitude de travail peut être de 7h30 à 19h00. Nous pourrions travailler sur une méthodologie afin de faire évoluer les organisations ensemble, en concertation.

L’évolution des plages horaires des caisses locales doit émaner des directeurs de caisse. Chaque organisation pourrait être différente, il n’y a pas de schéma type. Le Directeur Général a invité les directeurs à réfléchir sur le sujet et à faire des propositions. Cette démarche doit être effectuée ensemble : au niveau de la caisse, en associant les collaborateurs, mais aussi, la DRH ainsi que les organisations syndicales. Il rappelle que chaque modification d’horaire fait l’objet d’une information en réunion du CSE.

L’esprit est d’envisager d’autres formes d’adaptation à la clientèle tout en préservant et maintenant l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle.

Le Directeur Général précise que le but est d’échanger et qu’une modification d’horaire ne signifie pas automatiquement un élargissement des horaires mais il s’agit encore une fois de les adapter. En fonction des tests qui pourront être réalisés, certains collaborateurs pourraient réduire l’amplitude de leurs horaires à la clientèle. Par exemple, si une caisse décide de tester avec l’accord de tous une ouverture de 10 h 00 à 19 h 00, l’amplitude horaire pourrait être réduite par rapport à celle d’aujourd’hui.

Le Directeur des Ressources Humaines rappelle qu’il n’y a pas de schéma imposé.

Il indique que cela doit permettre de faire évoluer les organisations de travail au sein des caisses pour que l’on puisse répondre aux attentes des clients, faire le travail imparti via l’omnicanal et effectivement que les collaborateurs grâce à l’étude des temps d’ouverture à la clientèle puissent conserver des plages pour effectuer leurs formations soit pour faire des RDV à distance. C’est peut être aussi avoir des horaires adaptés.

Le Directeur Général intervient en réaffirmant que nous souhaitons mener un vrai test dans certaines caisses. Jusqu’à présent, nous pensions que si les horaires des salariés étaient décalés par rapport aux horaires d’ouverture à la clientèle, nous perdions des affaires.

Sous forme de test, il sera possible de voir comment intégrer des quarts d’heures d’ouverture et de fermeture en plus de l’heure de la réunion hebdomadaire et comment intégrer le temps de traitement de réponse à la clientèle par mail, comment intégrer la formation etc… plutôt que de l’intégrer dans un agenda au quotidien qui peut être bousculé par l’activité.

Le Directeur Général souligne qu’il a prévu de repréciser aux directeurs lors du prochain séminaire en mettant ce point sur l’adaptabilité à l’ordre du jour. Il demandera aux directeurs de préciser à leurs équipes que les modifications d’horaires, d’ouverture à la clientèle, de schéma d’organisation, seront faites sous forme de tests et avec l’accord de tous.

Il tient également à assurer que sa volonté n’est pas de faire travailler les collaborateurs 24 h sur 24 en étant vigilant sur la qualité de vie au travail.

Par contre, la limite de cette qualité au travail s’arrête aujourd’hui à la présence physique dans les Caisses. Les Fédérations ne souhaitent pas rentrer dans une réflexion de télétravail pour l’instant. Le Directeur Général rappelle que cela a du sens, pour une formation à distance. Il n’y a pas nécessité absolue d’être dans la caisse sauf que la notion de Caisse est une notion d’équipe, de présence commune. Aujourd’hui, ce sujet est prématuré.

Le Directeur Général affirme de nouveau qu’un échange sera réalisé avec les organisations syndicales, une information au sujet des tests au CE (ou CSE).

Le Directeur des Ressources Humaines précise qu’il interviendra lors de la première réunion hebdomadaire dans chaque caisse locale en test pour garantir le cadre, s’assurer de l’adhésion de tous au projet de test et apporter des éclairages sur ce sujet.

En accord avec les élus du personnel, les modifications d’horaires pour les phases de test leur seront envoyées 15 jours avant la réunion du CSE pour information.

• Afin de mettre en œuvre l’engagement pris lors du Plan Stratégique concernant l’empreinte carbone du Crédit Mutuel, nous demandons la mise en place de prêts aux salariés avec des conditions incitatives pour financer l’achat de véhicules propres.

Nous sommes bien évidemment sensibles à ce sujet. La mise en place de nouveaux produits est du ressort du Groupe et si tel est le cas, nous appliquerons ces directives.

Cependant, au-delà de l’application d’un éventuel Accord Groupe, la DG du CMDV prône et encourage vivement les collaborateurs à utiliser le co-voiturage pour leurs déplacements professionnels (formation, réunions etc…) ainsi que les échanges via Skype.

Egalement, nous serons attentifs à réguler le chauffage de manière éco-raisonnée en rappelant notamment les bonnes pratiques en la matière (fenêtre fermée lorsque le chauffage fonctionne, lumière des bureaux éteinte lors du départ du collaborateur, etc…).

Par ailleurs, nous allons engager une démarche volontariste de réduction des impressions de documents au Siège en limitant le nombre d’imprimantes par service et dans le réseau en optimisant la signature électronique des contrats.

Article 3 : Publicité

La Direction des Ressources Humaines se charge de la publicité du présent Procès-verbal après signatures des Organisations Syndicales, conformément à l’article L 2231-6 du code du travail.

Le présent Procès-verbal sera communiqué au personnel selon les mêmes modalités que les comptes rendu du comité d’entreprise.

Fait à Valence, le 23 mai 2019 en autant d’exemplaires que de parties signataires.

Pour l’Entreprise
Pour les Organisations Syndicales
Pour
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