Accord relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels

au sein de l’UES SODEXO SPORTS ET LOISIRS

Entre :

L’UES Sodexo Sports et Loisirs, dont le siège social est situé 6 rue de la Redoute, 78 280 GUYANCOURT, représentée par Madame , en sa qualité de Directrice des Ressources Humaines

d’une part,

et

Les organisations syndicales ci-dessous désignées :

• SNS-FO, représentée par M

• CFDT, représentée par M.

• CFE-CGC, représentée par Mme

d’autre part,

Préambule

L’UES Sodexo Sports et Loisirs évolue principalement dans le secteur de la restauration commerciale, un secteur concurrentiel qui impose d’adapter sa stratégie et son organisation et de faire preuve de rigueur dans la mise en œuvre de sa politique de gestion de l’emploi et des compétences. La performance globale de l’Entreprise étant intrinsèquement liée à l’engagement, aux compétences et au professionnalisme des équipes, la Gestion prévisionnelle des Parcours Professionnels s’inscrit donc comme un pilier majeur de la stratégie RH.

L’UES Sodexo Sports et Loisirs a la volonté d’adapter son organisation à l’évolution du contexte et du marché, de se donner les moyens de répondre aux nouvelles attentes des clients et convives et d’apporter aux salarié(e)s une visibilité sur les évolutions, tant en matière de développement des offres de restauration commerciale, que dans la transformation des services associés tels que le Facilities Management (hard et soft) sur ses sites. Et ce afin de développer de nouveaux secteurs, d’être attractif pour de nouveaux clients, et de s’adapter aux évolutions de la demande des convives, liées à l’émergence de nouvelles manières d’appréhender le monde du Loisir, de la Culture, du Sport (y-compris l’évènementiel). Il apparait aussi essentiel de comprendre comment accompagner les demandes de nos clients s’agissant de la commercialisation d’évènements.

Dans un environnement évolutif et fortement concurrentiel, l’anticipation est nécessaire pour mettre en œuvre des politiques de formation, d’évolution et de mobilité professionnelle, de recrutement et de redéploiement des emplois et des compétences.

En effet, la compétitivité de l’entreprise de l’UES Sodexo Sports et Loisirs passe aussi par la capacité des équipes à s’adapter ainsi qu’à évoluer sur des marchés et des environnements de travail différents au cours de leur carrière.

Dans ce cadre, la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels permet :

• d’anticiper et d’adapter l’évolution des emplois et des compétences destinés à accompagner au mieux son développement économique et le développement des compétences de ses équipes,

• de donner davantage de visibilité aux salarié(e)s sur leur parcours professionnel (développement des compétences, mobilité, etc…) et leur permettre ainsi de mieux développer leur employabilité

Dans l’intérêt de l’entreprise et des salarié(e)s, la stratégie RH vise ainsi à garantir l’attractivité de Sodexo Live ! et la rétention des Talents dans un objectif de performance globale.

Dans cette perspective, la stratégie RH et ses dispositifs vont permettre d’une part, d’offrir aux salarié(e)s, les conditions propices à la préservation et au développement de leur employabilité et d’autre part, à Sodexo Live ! de disposer des compétences nécessaires à son activité.

Fidèle à son ADN, Sodexo Live ! avec Sodexo souhaite renforcer son rôle d’ascenseur social en s’adressant en priorité aux salarié(e)s occupant les emplois les moins qualifiés et/ou des emplois fragilisés. Pour autant, l’UES Sodexo Sports et Loisirs / Sodexo Live ! entend développer l’employabilité de l’ensemble de ses salarié(e)s quel que soit leur niveau de qualification et catégorie socioprofessionnelle.

Ainsi, la Direction de l’UES Sodexo Sports et Loisirs souhaite élaborer, en concertation avec les organisations syndicales représentatives, une véritable politique de développement des compétences, et plus largement, de gestion des emplois et des parcours professionnels permettant d’anticiper les transformations de l’entreprise, de répondre aux enjeux de la transition écologique et de permettre à celle-ci de s’adapter à l’évolution permanente du marché.

Cette ambition s'inscrit dans le cadre d'un dialogue social constructif conformément aux orientations stratégiques de l’UES Sodexo Sports et Loisirs présentées au Comité Social et Economique en juin 2022 et de manière annuelle et ce en application des dispositions de l'article L.2312-24 du code du travail.

Dans une activité en constante évolution des métiers et des organisations, les parties s’entendent sur la nécessité de mettre en œuvre une politique de gestion dynamique et responsable des métiers, des compétences et de l’emploi pour répondre aux défis de demain, qu’ils soient technologiques, environnementaux, de recherche et de développement, d’innovation, ou encore d’adaptation aux mutations des métiers, induites notamment par la digitalisation.

Les parties conviennent que pour être efficace, cet accord requiert, outre la mobilisation de l’entreprise au travers de l’ensemble de la ligne hiérarchique, celles des Organisations Syndicales et des Instances Représentatives du Personnel, ainsi qu’un engagement actif des salarié(e)s sur leurs compétences et leur employabilité.

Par le présent accord, les parties entendent affirmer leur volonté de mettre en œuvre les actions permettant :

• D’anticiper l’évolution des métiers et des besoins en emplois et compétences en lien avec les transformations des organisations liées aux nouvelles habitudes de consommation, avec la stratégie liée au contexte économique et social et les projets de l’entreprise,

• D’apporter aux salarié(e)s une meilleure visibilité des évolutions des métiers,

• De mettre en place des dispositifs afin d’accompagner les salarié(e)s dans le développement de leur employabilité,

• De valoriser les compétences acquises et leur transmission au sein de l’entreprise,

• De valoriser les diplômes obtenus par les salarié(e)s et les compétences acquises ou développées à l’extérieur de l’entreprise par les salarié(e)s,

• D’encourager à la mobilité professionnelle

• D’accompagner les jeunes dans leur intégration,

• D’accompagner les salarié(e)s dits seniors,

• D’accompagner la carrière des représentants du personnel.

Dans cette optique, le présent accord met à disposition les outils et ressources nécessaires au pilotage des compétences, à la sécurisation des parcours professionnels des salarié(e)s et au développement de leur employabilité.

En conséquence, la Direction et les Organisations Syndicales représentatives, après invitation préalable, se sont réunies les : 5 décembre 2022, 3 avril, 17 avril et 17 mai 2023 ont convenu des dispositions ci-après :

Sommaire

PARTIE 1 – Le Cadre Général de l’accord

Chapitre 1. Objet et Champ d’application de l’accord

Chapitre 2. Présentation des principaux résultats de la cartographie des métiers et compétences et perspectives à l’horizon 2026

2.1 Présentation de la cartographie actuelle des métiers et compétences

2.2 Présentation des grands inducteurs de transformation

2.3 Présentation des principaux métiers et de leurs évolutions attendues à horizon 3 ans

Chapitre 3. La gouvernance et le pilotage de la gestion des emplois et des parcours professionnels

3.1 La gouvernance nationale « L’observatoire des métiers et des compétences »

3.2 La commission nationale de suivi de l’accord GEPP

3.3 Le pilotage territorial de la GEPP

3.4 Les Responsabilités des parties prenantes

PARTIE 2 – LA GEPP : Déclinaison opérationnelle d’une stratégie RH intégrant les enjeux de transformation de l’Entreprise & de développement des salariés

Chapitre 1. Accompagner la transformation managériale de l’Entreprise

1.1 Le programme Leadership Empathique & Collectif

Chapitre 2. Accompagner le salarié tout au long de son parcours : « Les Incontournables »

2.1 L’intégration du (de la) nouvel(le) embauché(e)

2.2 L’entretien d’évaluation – 1ère partie de l’entretien managérial

2.3 L’entretien professionnel – 2nde partie de l’entretien managérial

2.4 Les revues des talents

Chapitre 3. Encourager et sécuriser la mobilité interne des salariés

3.1 Vers une meilleure connaissance de la diversité des métiers

3.2 Le processus de mobilité interne

3.3 L’accompagnement du (de la) salarié(e) en mobilité interne et de son manager

Chapitre 4. La mobilité géographique des salariés

4.1 Clause de mobilité géographique

4.2 Prime à la mobilité interne vers un autre segment d’activité

4.3 Mesures d'accompagnement à la mobilité géographique

Chapitre 5. Les orientations stratégiques de la formation professionnelle

5.1 Les orientations stratégiques de la formation à 3 ans

5.2 Le Compte Personnel de Formation

5.3 La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)

Chapitre 6. Nos engagements inter générationnels

6.1 Nos engagements à destination des jeunes, des alternants et des stagiaires

6.2 Nos dispositifs à destination des salariés en fin de carrière

6.3 La transmission des savoirs

Chapitre 7. Nos engagements responsables

7.1 Initiative 2022-2025 : Lutte contre l’illettrisme et l’illectronisme - Handicap

Chapitre 8. Accompagner les représentants du personnel dans la gestion de leur carrière

Chapitre 9 Accompagner et sécuriser la mobilité externe des salariés via la transition professionnelle

Chapitre 10 Communication et déploiement de l’accord GEPP

PARTIE 3 – Dispositions finales de l’accord

1. Durée de l’accord et entrée en vigueur

2. Révision de l’accord

3. Publicité et dépôt

PARTIE 1 – LE CADRE GENERAL DE L’ACCORD

Chapitre 1 - Objet et Champ d’application de l’accord

Le présent accord définit les principes permettant la mise en œuvre d’une Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels au sein de l’UES Sodexo Sports et Loisirs dans le cadre de la négociation collective prévue à l'article L.2242-20 du code du travail.

Les dispositions de l’accord de gestion des emplois et des parcours professionnels s’appliqueront à tous les salarié(e)s de l’UES Sodexo Sports et Loisirs.

Chapitre 2 - Présentation des principaux résultats de la cartographie des métiers et compétences et perspectives à l’horizon 2026

2.1 Présentation de la cartographie actuelle des métiers et compétences

Le périmètre de l’UES Sodexo Sports et Loisirs se compose de 641 salarié(e)s en CDI et saisonniers au 28/02/2023 (607 CDI et 34 saisonniers).

Sur ce périmètre, la population masculine est légèrement majoritaire et représente à ce titre 58,5% des effectifs, soit 375 salarié(e)s.

L’âge moyen des salarié(e)s du périmètre est de 41 ans. La pyramide des âges est équilibrée avec une majorité de salarié(e)s.

• La famille « métier » dont les salarié(e)s ont l’âge moyen le plus important sont celles de la « Direction Générale » (52 ans) et des métiers de la logistique sur site (45 ans).

• A contrario, la famille « métier » avec l’âge moyen le plus faible sont celles de l’animation (23 ans – saisonnier), « QHNE - SST », et « Commercial » (37 ans).

Les effectifs ci-dessus sont répartis comme suit dans les différents segments d’activité :

GEDEX : 112 salarié(e)s

Sodexo Sports et Loisirs SAS : 529 salarié(e)s :

• Fonctions supports : 25 salarié(e)s

• Culture et Loisirs : 181 salarié(e)s

• Séminaires : 156 salarié(e)s

• Sports et Events : 167 salarié(e)s

• La famille métier la plus représentée est celle des « Métiers de la restauration sur site » (407 salarié(e)s soit 63,50 % des effectifs).

• La sous-famille métier la plus représentée est celle de l’« Encadrement intermédiaire cuisine » (74 salarié(e)s soit 11,54 % des effectifs).

• Le métier le plus représenté est celui des « Seconds de cuisine » (42 salarié(e)s soit 6,5 % % des effectifs).

Sur l’UES Sodexo Sports et Loisirs, l’ancienneté moyenne est de 7,9 ans.

• La famille métier « Direction générale » et « Finance » sont celles dans lesquelles l’ancienneté Groupe est la plus forte (respectivement 20,9 ans et 12,8 ans).

• A l’inverse, celle dans laquelle elle est la plus faible est la famille métier « Energie et Maintenance » (1,5 ans).

En complément de l’expertise technique propres à chaque métier, les principales compétences transverses détenues actuellement par les salarié(e)s de l’UES Sodexo Sports et Loisirs sont liées à l’expérience apportées à un convive / client, à la gestion du temps et des budgets, à l’esprit d’équipe et l’autonomie, à la communication écrite et orale, ou encore à la capacité d’analyse et la prise de décision.

Le second grand bloc de compétences partagé par la majorité des salarié(e)s de l’UES Sodexo Sports et Loisirs est lié à l’orientation client, la capacité à garantir un service client de qualité et la gestion des réclamations clients.

Présentation des grands blocs d’expertise détenues par les salarié(e)s

2.2 Présentation des grands inducteurs de transformation

Afin de préserver son leadership sur le marché, l’UES Sodexo Sports et Loisirs a fixé ses orientations stratégiques en réponse aux grands inducteurs de transformation qui impactent ou vont impacter la société française, son marché et son modèle économique, organisationnel, technologique et commercial.

En synthèse, les grands inducteurs de transformation, extrinsèques à l’UES Sodexo Sports et Loisirs sont :

• Un marché fortement concurrentiel avec l’arrivée notamment de nouveaux acteurs y compris la « FoodTech »,

• Une mutation profonde de la demande et des changements durables dans les modes de consommation impliquant des offres de restauration de plus en plus thématisées, responsables, et intégrant les nouvelles habitudes de consommation et nouvelles habitudes alimentaires,

• Des clients / consommateurs de plus en plus « connectés » à la recherche d’expériences qui créent des émotions et des souvenirs durables,

• Une relation « B to B » mutant vers une relation « B to B to C »,

• L’accélération de la personnalisation des services pour améliorer l’expérience client / consommateur,

• Une clientèle à la recherche d’expérience immédiate avec une culture de la réservation en « last minute »,

• Une digitalisation croissante des produits et services et une nécessité de traiter les données associées à l’émergence de l’intelligence artificielle,

• Des mutations technologiques permettant d’accroître l’efficacité du « back et front office »,

• Un accroissement des exigences règlementaires relatives à une démarche durable et responsable en lien avec l’environnement, la sécurité alimentaire, la qualité et durabilité des denrées alimentaires, la prévention du gaspillage, la réduction des déchets …,

• Un marché de l’emploi en mutation, recherche de qualité de vie et de liberté au travail.

Autant de raisons qui conduisent l’UES Sodexo Sports et Loisirs à vouloir préparer l’avenir de ses salarié(e)s et de l’Entreprise :

• en accompagnant l’évolution culturelle et en améliorant les pratiques managériales,

• en développant l’employabilité et les compétences de ses salarié(e)s en particulier celles et ceux, exposé(e)s le plus car occupant un emploi à enjeux selon la cartographie des emplois et compétences fixées dans le cadre des travaux préalables au présent accord et annexé,

• en développant des offres et des services intégrés, multimodaux et responsables,

• en investiguant de nouveaux outils et méthodes de production permettant de répondre aux changements profonds des modes de consommation,

• en préparant l’avenir avec le souci d’être en veille permanente sur les évolutions de son écosystème.

2.3 Présentation des principaux métiers et de leurs évolutions attendues à horizon 3 ans

Les tendances générales d’évolution naturelle des effectifs sont estimées à horizon 3 ans. Elles permettent d’avoir une vision sur l’évolution à venir des effectifs de l’UES Sodexo Sports et Loisirs. Ces projections intègrent les départs à la retraite (âge fixé à 62 ans) et le taux de départ moyen. Ce taux de départ moyen est calculé sur la base d’une moyenne pondérée des départs sur les trois dernières années.

Cette projection est une hypothèse et elle ne prend pas en compte les recrutements et transformation de CDD en CDI. Cette projection doit permettre d’analyser et visualiser l’évolution globale des effectifs (départ en retraite + autres types de départs) dans le cas où aucune action n’est réalisée.

Entre 2023 et 2026, compte tenu de la pyramide des âges actuelle, 32 salarié(e)s pourraient faire valoir leur droit à la retraite comme suit :

Effectif total inscrit fin de mois février 2023	Salariés pouvant partir en 2023	Salariés pouvant partir en 2024	Salariés pouvant partir en 2025	Salariés pouvant partir en 2026
607	16	1	8	7
	2,64%	0,16%	1,32%	1,15%

Les autres départs en prévision sont liés à des démissions, départs au cours de la période d’essai, licenciements et ruptures conventionnels.

Le taux de départ moyen (hors saisonniers) y compris en retraite sur la période 2019-2022 est le suivant :

	-FY19-	-FY20-	-FY21-	-FY22-
TAUX DE SORTIE CDI
UES SSL	14,10%	12,64%	11,18%	20,58%

Le taux de turn over moyen (hors saisonniers) sur la période 2019-2022 est le suivant :

	-FY19-	-FY20-	-FY21-	-FY22-
TURN OVER CDI (entrées/sorties)
UES SSL	16,19%	13,17%	6,63%	22,08%

2.3.1 Présentation des métiers à enjeux, de la méthodologie d’identification associée et des tendances d’évolution quantitative

Une analyse approfondie de l’évolution des besoins a été réalisée sur un ensemble de métiers. L’objectif étant de pouvoir disposer d’une analyse plus fine de l’évolution des besoins quantitatifs et qualitatifs sur une liste de métiers à enjeux. La sélection de ces métiers à enjeux a été réalisée par le biais du croisement d’un certain nombre de critères :

• Les effectifs rattachés à chacun des métiers

• Le taux de turn-over

• Le taux de départ

• Le taux de départ à la retraite

• Les difficultés de recrutement rencontrées sur le métier

• L’importance de l’impact des orientations stratégiques

Au regard de ces différents critères, une liste de métiers à enjeux a été établie. L’analyse approfondie des tendances d’évolution est réalisée à horizon trois ans. Cette analyse de l’évolution des besoins est une première étape et doit permettre de servir de base à la construction de parcours de carrière en lien avec les besoins opérationnels de l’entreprise. Les tendances d’évolution mentionnées ci-dessous ne sont pas nécessairement définitives et seront revues annuellement afin de refléter aux mieux l’impact des orientations stratégiques de l’entreprise sur l’évolution quantitative des métiers.

Liste des métiers à enjeux

Métiers	Tendance d'évolution pressentie	Métiers	Tendance d'évolution pressentie
Commis de cuisine	Hausse	Directeur de clientèle	Stable
Chef de partie	Hausse	Conseiller clientèle	Hausse
Second de cuisine	Hausse	Responsable point de vente	Stable
Cuisinier	Hausse	Commerciaux	Hausse
Chef de cuisine	Hausse	Responsable commercial	Hausse
Chef de production	Hausse	Responsable marketing	Hausse
Employé(e) restauration	Stable	Responsable RH	Stable
Plongeur	Stable	Responsable E-commerce et CRM	Hausse
Chef de rang	Hausse	Chargé(e) RSE	Hausse
Maître d'Hôtel	Stable
Adjoint de site	Hausse
Responsable restauration	Hausse
Directeur de site	Stable

2.3.2 Présentation des compétences clés et de leurs évolutions

L’accélération des changements de l’environnement de l’UES Sodexo Sports et Loisirs, l’émergence de nouvelles activités, l’évolution des métiers, l’intégration des usages numériques ou encore l’exigence croissante de la satisfaction client conduisent à une adaptation et un développement des compétences de nos métiers.

• Le développement de compétences liées au digital

Face au déploiement du numérique, les compétences liées au digital seront nécessairement renforcées à l’avenir. En effet, l’interaction avec les convives va davantage se digitaliser. Notre taille critique et nos enjeux opérationnels et commerciaux renforcent le besoin de développement de compétences liées tant au front office qu’au back office.

• Le développement de compétences liée à la mise en valeur de la prestation et à l’expertise culinaire

Face à une mutation profonde de la demande et des changements durables dans les modes de consommation, les compétences liées à l’expertise culinaire sont nécessairement renforcées. En effet, la demande est dorénavant tournée vers des offres de restauration diversifiées, multimodales, responsables et en lien avec les nouvelles habitudes alimentaires. Ceci est renforcé par la diversité de nos activités.

Cette mutation impose le développement de compétence en lien avec la valorisation de la prestation et le show cooking afin de pouvoir être toujours davantage tourné vers les besoins et les attentes du client final.

• Le développement de l’expertise hygiène / sécurité / qualité / RSE

Face à l’accroissement des exigences règlementaires, les compétences liées à la maîtrise des PMSST et autres normes de santé et sécurité vont voir leur importance s’accroitre dans les prochaines années. En effet, les exigences relatives à une démarche durable et responsable en lien avec l’environnement, la sécurité alimentaire, la qualité et durabilité des denrées alimentaires, la prévention du gaspillage, la réduction des déchets, sont croissantes et nécessitent de renforcer les compétences et l’expertise sur le sujet.

Ainsi notre programme RSE « Expérience Durable, Empreinte Responsable » renforce ce besoin de développement de nouvelles compétences notamment en lien avec les deux premiers piliers :

• Proposer une offre durable et engagée,

• Adopter une culture d’économie circulaire.

• Le développement des compétences vente

Les modes de consommation évoluent et les convives moins captifs ne cherchent plus une offre unique. Le développement d’offres multimodales implique pour les salarié(e)s en contact avec le convive de développer des compétences de vente afin de pouvoir proposer d’autres services et d’autres modes de restauration (vente à emporter, salade, etc.) Le développement de ce type d’offres nécessite de renforcer les compétences de ventes, mais également de marketing.

En parallèle, nos clients MICE et Tourisme adoptent un fonctionnement de dernière minute avec un niveau d’exigence accrue. Nos équipes doivent développer de l’agilité et s’adapter à chaque typologie de clients. Là aussi, cela nécessite de renforcer les compétences de ventes et de marketing.

• Le développement de compétences en lien avec la transformation managériale

Compte tenu des enjeux stratégiques auxquels est confronté le groupe, et notamment en termes d’attractivité, de rétention des talents et d’agilité, le programme LEC (Leadership Empathique et Collectif) – ou toute autre formation impactant le management (prise de parole en public, diversité, assertivité…), a pour objectif d’accompagner la ligne managériale dans ses pratiques ainsi que de faire évoluer les comportements de chacun dans une logique de responsabilisation et d’accompagnement des équipes.

• Le développement de compétences en lien avec les projets événementiels

Les clients, à la recherche constante d’expériences mémorables poussent nos activités à se réinventer sans cesse. Ainsi, nos équipes commerciales (mais également opérationnelles) doivent être adaptables et à l’écoute d’une clientèle toujours plus exigeante. De plus, nos clients anticipent de moins en moins leurs évènements, apprécient de pouvoir organiser des réunions en « last minute », ceci implique une agilité et réactivité croissante pour nos équipes.

A noter qu’un évènement organisé avec peu de temps de préparation a une incidence sur les commandes de denrées, la planification des équipes… C’est donc toute l’entreprise qui est impactée par ces nouveaux comportements.

Chapitre 3. La commission de suivi de l’accord GEPP

Une commission de suivi du présent accord sera créée. Cette commission sera composée de :

• un membre par Organisation Syndicale signataire du présent accord

• un(e) représentant(e) Opérationnel ou Fonctionnel,

• deux représentant(e)s de la Direction des Ressources Humaines (Généraliste + Recrutement)

• un(e) représentant(e) de la Direction des Relations Sociales,

Les parties conviennent qu'un premier bilan d’application du présent accord sera réalisé au terme d'un an après le début de la mise en œuvre de l'accord, notamment pour apprécier l’impact des orientations mises en œuvre sur l’évolution de la situation et mesurer les progrès enregistrés. Les commissions suivantes se réuniront une fois par an.

La dernière commission permettra de réaliser un bilan des actions menées dans le cadre du présent accord GEPP.

La commission est compétente pour proposer des solutions aux différends éventuels, à l’application ou à l’interprétation de certaines clauses de cet accord.

Par ailleurs, un suivi de l’accord sera réalisé lors du Comité Social et Economique lors de la consultation annuelle portant sur les orientations stratégiques et ses effets prévisibles sur l’emploi (art L.2312-24 et suivants du code du travail).

PARTIE 2 – LA GEPP : Déclinaison opérationnelle d’une stratégie RH intégrant les enjeux de transformation de l’Entreprise & de développement des salarié(e)s

Chapitre 1. Accompagner la transformation managériale de l’Entreprise

1.1 Le programme Leadership Empathique & Collectif :

L’UES Sodexo Sports et Loisirs est et continuera d’être confronté à de nombreux défis.

Ces défis lui demanderont d’être dans l’anticipation, la proactivité, l’agilité et l’innovation afin de préserver son leadership sur son marché.

L’UES Sodexo Sports et Loisirs se doit et se devra de se transformer afin de répondre aux inducteurs de transformation environnementaux, technologiques, sociétaux, règlementaires, etc. ….

Sa résilience et son leadership sur le marché sont particulièrement conditionnés par le bien être, l’engagement et la performance de ses équipes.

Il est ainsi apparu nécessaire de déployer le Programme Leadership Empathique & Collectif auprès de sa ligne managériale afin de faire évoluer les comportements et de s’assurer qu’ils soient en ligne avec les valeurs de l’UES Sodexo Sports et Loisirs.

Le programme Leadership Empathique & Collectif : c’est Transformer Sodexo par et pour le collectif (impact écosystémique) via :

• L’empathie,

Il s’agit de la compréhension des besoins de l’autre pour s’ajuster, et, avoir un chemin relationnel efficace au service d’une équipe, des clients….

• Le fonctionnement collectif,

Sortir de notre fonctionnement en silo est la clé pour échanger et capitaliser sur nos pratiques, construire de nouveaux projets porteurs de sens et de performance notamment à la maille territoriale.

Un Leadership qui s’appuie sur nos Valeurs :

Le leadership collectif et empathique place l’ouverture à l’autre, le « faire ensemble » et la question du sens au cœur de l’engagement des salariés au service de la performance de l’entreprise.

L’empathie est la faculté intuitive de se mettre à la place d’autrui et de percevoir ce qu’il ressent, permettant un fonctionnement collectif (co-développement, cocréation, co-construction) qui libère des ressources et potentialités décuplées au service de la mission de l’organisation.

L’esprit d’équipe, l’esprit de service et l’esprit de progrès sont autant de valeurs qu’il convient de conjuguer dans nos comportements quotidiens.

Le déploiement du programme LEC concerne les Directeurs Opérationnels et Fonctionnels, les Directeurs de sites, l’encadrement des fonctions support.

Chapitre 2. Accompagner le(la) salarié(e) tout au long de son parcours : « Les Incontournables »

2.1 L’intégration du(de la) nouvel(le) embauché(e)

L’intégration est un moment clé dans la vie du(de la) salarié(e). Au-delà des premières formations obligatoires relatives au plan de maîtrise sanitaire et au plan de maîtrise santé sécurité au travail et de la participation à la journée découverte de l’entreprise (Cadres, Equipes), le parcours d’intégration de tout(e) nouvel(le) embauché(e) se doit d’être simple et organisé autour de plusieurs marqueurs :

• Organiser son arrivée en amont (informatique, explication des documents administratifs, RDV avec les principaux interlocuteur(trice)s) et être présent (pour le manager) le jour de son arrivée,

• Organiser un moment de convivialité le jour de son arrivée afin de créer le lien avec l’équipe. Si nécessaire, un parrain/une marraine pourra être proposé pour accompagner le(la) nouvel(le) embauché(e),

• Fixer un entretien de suivi de l’intégration à J+1, J+7 et J+1 mois de son arrivée, avec son(sa) Responsable hiérarchique direct et son/sa responsable Ressources Humaines,

• Réaliser les modules de formation obligatoires en lien avec la mission (Ex : l’état d’esprit 0 accident, la protection des données, Lutte contre la corruption, le combat contre le harcèlement sexuel…)

• Réaliser des journées d’intégration commune pour un statut, un métier

• Suivre un parcours d’intégration digital permettant d’accéder à des informations avant l’arrivée et pendant la période d’essai.

Ces marqueurs ont pour objectif de permettre à tout(e) nouvel(le) embauché(e) de comprendre les modes de fonctionnement, les rôles et missions de chacun, de se repérer dans son nouvel environnement de travail et de créer le lien avec son équipe et son manager.

La fonction RH suivra les indicateurs suivants pour mesurer l’efficacité du parcours d’intégration dans le temps :

• Le nombre de démissions ou de ruptures de période d’essai à l’initiative du salarié,

• Le nombre de jours d’absences,

• Taux d’absentéisme et turn-over,

• Le suivi du parcours digital.

Un entretien téléphonique avec chaque salarié démissionnaire / ou mettant fin à la période d’essai sera réalisé par la fonction RH afin d’analyser les raisons du départ.

2.2 L’entretien d’évaluation – 1ère partie de l’entretien managérial :

Le pilotage de la performance de chaque salarié(e) est essentiel dans un double objectif :

• rendre chaque salarié(e) acteur(trice) de son propre développement professionnel,

• permettre à chaque manager d’accompagner chaque salarié(e) dans sa progression et son évolution,

C’est aussi une opportunité pour le manager et le(la) salarié(e) d’échanger sur l’année écoulée et l’année à venir, de recevoir du feed-back, d’être dans une écoute réciproque permettant de se mettre en projet pour l’avenir et de fixer les actions prioritaires à court terme.

2.2.1 L’entretien d’évaluation – Salarié(e)s sur Site :

La 1^ère partie de l’Entretien Managérial a pour objectif d’évaluer avec précision et objectivité les compétences en lien avec le métier sur la base du triptyque suivant :

Un Métier = des activités (« ce que je fais »), des compétences (« comment je réalise ces activités ») et un niveau attendu d’autonomie.

L’évaluation ayant pour conséquence de proposer ensuite de façon ciblée les actions de développement des compétences nécessaires à la bonne tenue du poste.

L’équipe RH opérationnelle est présente pour guider le manager et le(la) salarié(e) dans cette démarche. Et notamment pour effectuer un suivi du plan d’action quand nécessaire.

L’Espace Entretiens & Formations :

• Consultation d’informations : administratives, formation, habilitation,

• Saisie et enregistrement des entretiens managériaux regroupant entretien professionnel et entretien d’évaluation,

• Archivage et accessibilité à des requêtes pour suivi et actions,

De nouvelles fonctionnalités sur L’Espace Entretiens & Formations :

• Un entretien managérial tout en un : au-delà de l’entretien professionnel, deux nouveaux onglets au service de l’évaluation des compétences et de la tenue de poste,

• Un fléchage formation : lien direct entre un niveau de compétences et de stages accessibles et imprimables depuis l’outil,

• Des boutons « raccourcis » pour simplifier l’accès à l’information : Bilans à 6 ans non réalisés, Données individuelles salarié(e)s, Calendrier départ en formation, Suivi des formations, Suivi des habilitations, Salarié(e)s non formé(e)s, Suivi entretiens, Formation en ligne,

• Des envois de mails d’alerte : Recyclage habilitations, alerte 6 mois avant la date d’échéance, Salarié(e)s non formé(e)s depuis 5 ans : alerte mensuelle, Entretien managérial non réalisé tous les mois pour les employés et tous les 3 mois pour les autres statuts, Bilan à 6 ans non réalisé : alerte mensuelle.

2.2.2 L’entretien d’évaluation – Salariés hors Site :

Les managers et les salarié(e)s sont guidés par Aspire à date afin de réaliser l’entretien d’évaluation annuelle, organisé autour du bilan de l’année écoulée, d’un point sur la réalisation des objectifs annuels passés et de la fixation des objectifs de l’exercice à venir ainsi que du plan de développement.

La fréquence des entretiens d’évaluation est annuelle.

L’outil INGENIUM / Aspire, devrait prochainement évoluer. Des formations seront alors mises en place pour accompagner la bonne utilisation des futurs processus.

2.3 L’entretien professionnel – 2nde partie de l’entretien managérial

L’entretien professionnel permet au manager et au(à la) salarié(e) d’échanger autour des perspectives d’évolution professionnelle et au salarié de préciser ses souhaits de mobilité professionnelle ou géographique et de fixer ensemble les actions nécessaires à sa réalisation.

L'entretien professionnel doit être systématiquement proposé à tout(e) salarié(e) qui reprend son activité après une période d'interruption suite à : 

• Congé de maternité

• Congé parental à temps plein ou partiel

• Congé d'adoption

• Congé de proche aidant

• Congé sabbatique

• Période de mobilité volontaire sécurisée

• Arrêt maladie de plus de 6 mois

• Mandat syndical

L'entretien peut avoir lieu, à l'initiative du(de la) salarié(e), à une date antérieure à la reprise de poste.

Etant précisé qu’il doit être réalisé pour chaque salarié(e), un entretien dit « Bilan à 6 ans » qui permet de revenir sur tous les entretiens professionnels réalisés, les formations réalisées, les VAE (validation des acquis de l’expérience) ou certifications obtenues et ce, dans l’objectif de faire un point de situation sur le projet professionnel du(de la) salarié(e).

Un compte-rendu de l'état des lieux est rédigé durant cet entretien. Une copie est remise au(à la) salarié(e).

Si au cours de ce bilan il est constaté que le(la) salarié(e) n'a pas bénéficié d’au moins un entretien professionnel et d'au moins une action de formation non obligatoire, l'employeur doit abonder le compte personnel de formation (CPF). Le CPF du(de la) salarié(e) sera alors crédité de 3000 €.

2.3.1 Salarié(e)s sur site :

L’entretien professionnel est réalisé via L’Espace Entretiens & Formations et constitue la seconde partie de l’entretien managérial.

2.3.2 Salarié(e)s hors site :

L’entretien professionnel est réalisé sur l’Espace Entretiens et Formation à date. Le(la) salarié(e) doit veiller à actualiser son CV et son profil intégré sur Aspire. L’échange entre le manager et le(la) salarié(e) est organisé autour des souhaits d’évolution professionnelle et de l’évaluation des compétences clés.

L’outil INGENIUM / Aspire, devrait prochainement évoluer. Des formations seront alors mises en place pour accompagner la bonne utilisation des futurs processus.

2.4 Les revues des talents

Afin de garantir un suivi efficace des entretiens managériaux et des entretiens professionnels, il est mis en œuvre sur l’ensemble de l’organisation, la revue des talents.

La revue des talents est une synthèse de chaque entretien individuel permettant de consolider à l’échelle d’un site, d’une direction, d’un secteur, les informations pertinentes relatives aux salarié(e)s qui ont exprimé leur souhait d’évolution qu’elle soit professionnelle ou géographique.

La revue des talents inclut pour chacun leur plan de développement et leur plan de succession.

La revue des talents systématisée à l’ensemble de l’organisation a pour objectif :

• De ne laisser aucun(e) salarié(e) sans réponse concrète sur son plan de développement et ses souhaits d’évolution.

• D’objectiver entre managers et Responsables RH les forces et points d’amélioration de l’équipe, d’identifier les besoins de formation, de mobilité et de recrutement.

• De recenser et faire un point sur les plans de développement et en particulier, sur les parcours de formation certifiant identifiés et validés tout en proposant des solutions aux questions que posent le départ en formation ou en mobilité des salarié(e)s concerné(e)s, tout particulièrement sur les métiers « pénuriques ».

• D’identifier les potentiels candidats à des postes clés, les potentiels candidats à une mobilité professionnelle ou géographique, et également les successeurs potentiels.

Processus :

Salarié(e)s sur site : les Directeur(trice)s de Clientèle et les Responsabless RH seront responsables de la réalisation et du pilotage des Revues des Talents à l’échelle de leur périmètre.

Salariés hors site : les Managers et le(la) Responsable RH seront responsables de la réalisation et du pilotage des Revue des Talents à l’échelle de leur direction, segment. Ceci en lien étroit avec le(la) Responsable Talents et Projets RH (qui sera notamment en charge du lien avec les filiales de Sodexo Live ! France, de Sodexo en France et du Groupe).

Afin de garantir une cohérence avec les segments de la restauration collective, l’UES Sodexo Sports et Loisirs s’alignent sur le calendrier et les outils de Sodexo France. En parallèle, des étapes s’ajoutent pour intégrer des processus similaires avec les autres entités de Sodexo Live !

Ainsi, les Talents de l’UES Sodexo Sports et Loisirs, sont bien à la croisée des entités de la restauration commerciale et de la restauration collective, s’agissant du développement de compétences et du parcours de carrière.

Chapitre 3. Encourager et sécuriser la mobilité interne des salarié(e)s

3.1 Vers une meilleure connaissance de la diversité des métiers

Un parcours professionnel diversifié au sein de l’UES Sodexo Sports et Loisirs est clé pour le développement de l’employabilité des salarié(e)s et pour la performance de l’organisation dans son ensemble. La mobilité au sein de l’UES Sodexo Sports et Loisirs et plus largement au sein de Sodexo Live ! et du Groupe Sodexo est parfois freinée par une méconnaissance ou une appréhension des autres activités ou segments.

Sodexo Live ! France s’engage sur le sujet avec la publication de sa Charte de la Mobilité Interne : les engagements et le process sont ainsi clairement communiqués.

Il apparait nécessaire de mettre en œuvre un plan de communication interne régulier permettant d’informer les salariés sur la richesse des opportunités professionnelles offertes par Sodexo Live ! et Sodexo France.

Dans cette perspective, il est décidé de recueillir et communiquer régulièrement par les différents canaux de communication interne (newsletter, intranet, flash info Mobilité...) des témoignages de salariés volontaires occupant différents postes dans l’organisation. Ces témoignages permettront d’éclairer sur leurs activités quotidiennes, le sens qu’ils y trouvent et le parcours qu’ils ont suivi pour y arriver. Un évènement par an sera organisé pour permettre à chaque salarié(e) de découvrir les différents environnements de Sodexo (ex : semaine de la mobilité, marketplace…).

Le site intranet de Sodexo reste le canal en ligne pour accéder aux offres d’emploi disponibles au sein de l’UES Sodexo Sports et Loisirs et de Sodexo France afin de candidater, après avoir informé son manager et son(sa) Responsable des ressources humaines.

A noter que les mobilités temporaires pour les Jeux olympiques et paralympiques de Paris 2024 sont accessibles sur un site dédié.

De plus, un projet de site internet de recrutement dédié aux offres Sodexo Live ! sera créé en 2023 pour améliorer l’expérience candidat / RH / manager et mettre en valeur notre marque employeur.

3.2 Le processus de mobilité interne

Afin d’apporter à chaque salarié les moyens d’être acteur(trice) de sa propre évolution professionnelle, l’UES Sodexo Sports et Loisirs entend mettre à leur disposition des outils et un accompagnement facilitant leur évolution au sein du groupe. En effet, la mobilité interne fait partie intégrante de l’accompagnement des Emplois et des Compétences et constitue un axe majeur de développement des salariés de Sodexo.

La mobilité interne volontaire comprend :

• La mobilité fonctionnelle : promotion / nouvelle orientation professionnelle

• La mobilité géographique : changement de lieu de travail, de société etc…

Elle peut être définitive ou temporaire dans le cadre d’un détachement pour répondre spécifiquement à nos besoins évènementiels.

Les postes disponibles au sein du groupe sont prioritairement pourvus par la mobilité interne. Ainsi, à profil de compétences et d’expériences équivalent, la priorité sera donnée aux candidat(e)s internes par rapport aux candidat(e)s externes.

A ce titre, il est convenu qu’un candidat interne :

- Statut Employé, sera libéré par son manager d’origine sous 1 mois maximum dès lors qu’il serait retenu suite à sa candidature interne,

• Statut Agent de Maîtrise / Cadre, sera libéré par son manager d’origine sous 2 mois maximum dès lors qu’il serait retenu suite à sa candidature interne.

Le point de départ du délai étant la date à laquelle le manager d’accueil informe le manager d’origine de l’acceptation de la candidature interne.

Par ailleurs, les salarié(e)s à temps partiels bénéficient d’une priorité d’accès aux emplois à temps plein.

Le parcours de mobilité interne :

L’UES Sodexo Sports et Loisirs a à cœur de faire du(de la) salariée le(la) propre acteur(trice) de sa mobilité interne. C’est pour cette raison que le(la) salarié(e) peut :

• Exprimer son souhait de mobilité interne auprès de son(sa) Manager lors de son entretien managérial ou à tout moment de l’année,

• Echanger sur ses aspirations avec son(sa) Responsable Ressources Humaines ou le(la) Responsable Talents et Projets RH.

• Accéder de chez lui et en toute autonomie aux opportunités de mobilités internes. (https://www.mobilite.fr.sodexo.com/ Sodexo_Net : https://fr.sodexonet.com/home/espace-rh/pour-le-collaborateur/carriere/les-offres-demploi.html etc…)

3.3 L’accompagnement du(de la) salarié(e) en mobilité interne et de son manager

Afin de faciliter l'adaptation au nouveau métier/contexte de travail, les salarié(e)s concerné(e)s par une mobilité bénéficieront des mesures d'accompagnement suivantes.

3.3.1 Support à l’accueil et l’intégration d’un salarié en mobilité :

Chaque mobilité est accompagnée d’une intégration soignée sur le nouveau site / nouveau poste.

Telle l’intégration d’un(e) nouveau(elle) embauché(e), le(la) salarié(e) en mobilité est suivi(e) par le manager et le(la) Responsable des Ressources Humaines. Si cela a du sens, un parrain pourra également être nommé.

Les mobilités sont suivies mensuellement en Comité des Talents et en réunion de Comex.

3.3.2 Visite de reconnaissance :

Dans le cas d’une mobilité nécessitant un déménagement, le(la) salarié(e) pourra effectuer une visite de reconnaissance sur le site concerné après validation du manager d’accueil. Cette visite aura pour objectif de permettre au(à la) salarié(e) de découvrir le poste, l’environnement de travail et de rencontrer le(la) manager.

Etant précisé que :

• Cette journée sera considérée comme temps de travail effectif,

• Le coût lié au remplacement éventuel du (de la) salarié(e) parti(e) en visite de reconnaissance sera imputé sur le site qui recrute,

Les frais occasionnés par cette visite de reconnaissance seront pris en charge sur les bases suivantes :

• Frais de transport : un aller-retour en 2^ème classe SNCF,

• Frais d’hébergement : 1 nuit d’hôtel pour 2 personnes + petit déjeuner, conformément aux dispositions de la politique note de frais / déplacements professionnels en vigueur,

• Frais de repas (hors petit-déjeuner) : conformément aux dispositions de la politique note de frais/déplacements professionnels en vigueur.

3.3.3 Période d’adaptation :

Dans le cadre d’une mobilité sur un emploi équivalent, une période d’adaptation est applicable, dont l’objet est de permettre aux parties de confirmer définitivement la mobilité.

• Pour les statuts « Employé » : la période d’adaptation est fixée à 1 mois.

• Pour les statuts « Agents de Maîtrise » : la période d’adaptation est fixée à 2 mois.

• Pour les statuts « Cadre » : la période d’adaptation est fixée à 3 mois.

S’agissant d’une mobilité au sein de la même entité juridique, la période d’adaptation sera formalisée par le biais de l’avenant au contrat de travail.

S’agissant d’une mobilité vers une autre entité juridique, la période d’adaptation sera formalisée par le biais d’une convention de mise à disposition. Si la période d’adaptation est concluante, une convention tripartite de transfert du contrat de travail sera réalisée.

Durant la période d’adaptation, le salarié ne bénéficie pas de la prime de détachement temporaire.

Les parties s’engagent à ce que le salarié soit informé avant le démarrage de sa période d’adaptation, des éléments contractuels définitifs et effectifs au terme de la période d’adaptation.

Les parties s’engagent à respecter un délai de prévenance de 7 jours avant le terme de la période d’adaptation dès lors que celle-ci ne serait pas concluante. Le salarié retrouve alors son poste antérieur ou un poste équivalent (en cas de fermeture ou de perte de son site initial).

3.3.3 Période probatoire :

Dans le cadre d’une mobilité impliquant une promotion, une période probatoire est applicable, dont l’objet est de permettre aux parties de confirmer définitivement ladite promotion. Pour mémoire, une promotion se traduit par une évolution vers un niveau supérieur de qualification.

• Pour les statuts « Employé » : la période probatoire est fixée à 1 mois.

• Pour les statuts « Agents de Maîtrise » ou pour une promotion d’un statut « Employé » vers « Agent de Maîtrise » : la période probatoire est fixée à 2 mois.

• Pour les statuts « Cadre » ou pour une promotion d’un statut « Agent de Maîtrise » vers « Cadre » : la période probatoire est fixée à 3 mois.

Etant précisé qu’en pareilles circonstances, le salarié perçoit pendant la durée de la période probatoire, une prime probatoire égale à 4 % de son salaire de base brut mensuel. Cette prime probatoire sera intégrée au salaire de base en cas de période probatoire concluante.

S’agissant d’une mobilité au sein de la même entité juridique, la période probatoire sera formalisée par le biais de l’avenant au contrat de travail.

S’agissant d’une mobilité vers une autre entité juridique, la période probatoire sera formalisée par le biais d’une convention de mise à disposition. Si la période probatoire est concluante, une convention tripartite de transfert du contrat de travail sera réalisée.

Les parties s’engagent à ce que le salarié soit informé avant le démarrage de sa période probatoire, des éléments contractuels définitifs et effectifs au terme de la période probatoire.

Les parties s’engagent à respecter un délai de prévenance de 7 jours avant le terme de la période probatoire dès lors que celle-ci ne serait pas concluante.

Le salarié retrouve alors son poste antérieur ou un poste équivalent en cas de fermeture ou de perte de son site initial.

En cas de promotion sans période probatoire, le salarié percevra une augmentation de 4 % de son salaire de base brut et dans tous les cas, son salaire de base brut devra être égal ou supérieur au salaire minima de son niveau de qualification conventionnel.

Chapitre 4. La mobilité géographique des salariés

Notre métier est un métier de service impliquant avant tout de s’adapter et de répondre aux besoins actuels et futurs de nos clients et convives.

Considérant la dispersion des sites de l’entreprise et les besoins Client, il convient de rappeler les conditions de mobilité des salarié(e)s, pour chaque statut.

Ainsi afin d'assurer au mieux la gestion et le développement de notre entreprise tout en ayant soin de préserver les intérêts tant personnels que professionnels des femmes et des hommes qui la composent les dispositions ci-après définissent les conditions de mobilité des salariés (cf. accord d’entreprise Sodexo Sports et Loisirs du 31 août 2016).

4.1 Clause de mobilité géographique

La mobilité géographique est définie dans l’accord d’entreprise de l’UES Sodexo Sports et Loisirs, article 2.7 du 31/08/2016 à savoir :

Du fait de la dispersion des sites, des variations d’activité inhérente à nos métiers et compte-tenu de l’environnement économique, la mobilité des collaborateurs devient une condition indispensable à l’adaptation des organisations et à la préservation des emplois.

Les conditions de mobilité sont définies ci-dessous :

• La mutation d’un site vers un autre est par nature indéterminée.

• Le détachement ou « mise à disposition » d’un site vers un autre est par nature temporaire. Le détachement ou « mise à disposition » peut être réalisé en dehors de la zone de mobilité soit à l’initiative du collaborateur, soit avec l’accord exprès du Collaborateur et sera accompagnée d’un défraiement des coûts supplémentaires selon les politiques du Groupe (tarif SNCF 2^nde classe…).

Mobilité du personnel d’encadrement

Cette mobilité fait partie intégrante du service à rendre à nos clients et répond à notre besoin permanent d’adapter nos organisations à nos activités. De plus, cette mobilité contribue au maintien de l’emploi de notre encadrement.

Le personnel d’encadrement pourra être détaché temporairement ou muté sur un site situé sur le territoire national.

Mobilité des collaborateurs de statut employé

Zone de mobilité

Compte tenu des moyens d’accès existants, la zone de mobilité sera définie différemment selon le lieu de travail du collaborateur sur :

• Paris/Ile de France et les grandes agglomérations

• Les autres régions

Zone « Paris/Ile de France et grandes agglomérations »

Elle s’entend comme l’ensemble des sites situés dans ces agglomérations à une distance ne dépassant pas 1 heure de trajet aller en transports en commun à partir du domicile.

Si la durée du trajet précédent est supérieure à 1 heure (aller en transports en commun) :

*le nouveau site ne pourra en aucun cas générer un temps de trajet supérieur à celui précédemment effectué,

*la direction s’efforcera de diminuer cette durée de trajet autant que faire se peut pour qu’elle ne dépasse pas 1 h 30.

Les grandes agglomérations retenues sont : Lille, Bordeaux, Nantes, Toulouse, Marseille, Lyon, Strasbourg, Nice, Montpellier, Rennes et leurs communes limitrophes.

Zone « autres régions » :

Elle s’entend comme l’ensemble des sites à une distance ne nécessitant pas un temps de trajet aller supérieur au précédent temps de trajet par rapport au domicile ou dans des communes situées dans un rayon de 20 kilomètres de la commune où se situe le site d’affectation et ne dépassant pas 30 kilomètres du domicile ;

Si la distance précédente est supérieure à 30 kilomètres du domicile, la nouvelle affectation ne pourra se situer à une distance supérieure dudit domicile.

Détachement : Afin de reconnaître et d’accompagner la mobilité des salariés de statut employé, une prime de détachement temporaire est versée par jour de mobilité pendant toute la durée du détachement, soit jusqu’à 4 mois successifs ou non dans l’année civile. Au-delà de cette durée, le détachement ne pourra être prolongé qu’avec l’accord exprès du collaborateur de statut employé. Versée par le site d’origine, la prime de détachement fera l’objet d’une refacturation entre le site d’affectation et le site de détachement. (Cette prime de détachement a été étendue à l’ensemble des salariés de l’UES Sodexo Sports et Loisirs par le procès-verbal de désaccord des NAO du 10 décembre 2020, elle est d’un montant de 15 euros bruts/jour de détachement).

Si la durée prévue est supérieure à une semaine, le Responsable établira avec un délai de prévenance d’une semaine un document reprenant les modalités du détachement : adresse du nouveau site, durée prévisible, prime de détachement, frais supplémentaires éventuels, horaire de travail.

2. Prime à la mobilité interne vers un autre segment d’activité :

En préambule, il est rappelé que la prime mobilité interne fixée ci-après ne se cumule pas avec toute prime conventionnelle ayant le même objet et la même nature.

La diversité des parcours est clé dans le développement de l’employabilité, il est donc important de l’accompagner, de la sécuriser mais également de l’encourager.

En conséquence, un(e) salarié(e) qui ferait le choix d’une mobilité interne vers une autre entité juridique (inclus Sodexo Live ! et les autres segments / activités de Sodexo en France) bénéficiera d’une prime “mobilité” équivalente à 1 000 euros bruts.

Le versement de la prime “mobilité” s’effectuera en deux temps, 50% au moment de la signature de la convention tripartite de transfert et le solde, après 6 mois de travail effectif sur site.

Etant précisé qu’un même salarié ne pourra prétendre au bénéfice de cette prime mobilité qu’une fois par an.

3. Mesures d'accompagnement à la mobilité géographique

Aide au déménagement :

Dans le cadre d’une mobilité géographique impliquant un changement de résidence principale, le(la) salarié(e) peut prétendre à différentes mesures :

Frais de déménagement :

Les salarié(e)s travaillant en région, ayant accepté une proposition de mutation à l’initiative de l’entreprise et/ou en cas de non-remplacement de leur poste, et impliquant un changement de lieu de travail se traduisant par une distance entre le domicile et le nouveau de lieu de travail supérieure à 50 km aller, et entrainant un déménagement le rapprochant de son nouveau lieu de travail, bénéficieront de la prise en charge des frais de déménagement occasionnés dans les conditions définies ci-après.

Les salarié(e)s travaillant en Ile de France, ayant accepté une proposition de mutation, impliquant un changement du lieu de travail se traduisant par un temps de trajet entre le domicile et le nouveau lieu de travail supérieur à 1h aller, et entrainant un déménagement le rapprochant de son nouveau lieu de travail, bénéficieront de la prise en charge des frais de déménagement occasionnés dans les conditions définies ci-après.

La prise en charge des frais occasionnés par le déménagement seront pris en charge par la Société, dans la limite d’un montant de 3.000 € TTC sous réserve de la présentation d’un minimum de 3 devis.

Ces dispositions se substituent et ne se cumulent pas avec des dispositions antérieures ayant le même objet.

Congé exceptionnel :

L’Entreprise accordera, au(à la) salarié(e) ayant accepté une proposition de mutation à l’initiative de l’entreprise et/ou en cas de non-remplacement de leur poste, 1 jour de congé exceptionnel par an pour le déménagement et l’accomplissement des formalités administratives au moment du déménagement.

Cette journée de déménagement pourra se cumuler avec la journée de déménagement accordée dans le cadre de l’accord NAO du 17 janvier 2022.

En revanche, elle ne se cumule pas avec les dispositions conventionnelles en vigueur ayant le même objet.

Frais de déplacement lié à la double résidence :

Afin de permettre au(à la) salarié(e) ayant accepté une proposition de mutation à l’initiative de l’entreprise et/ou en cas de non-remplacement de leur poste, de différer son déménagement, il pourra bénéficier d’une prise en charge d’un aller/retour par semaine en 2nde classe SNCF, conformément aux dispositions de la politique voyage en vigueur au sein de Sodexo en France, jusqu’à la date de son déménagement ou de l’arrivée de la famille, dans la limite de 6 mois, à compter de la prise de poste.

Frais de garde pour le(la) salarié(e) en situation de famille monoparentale :

Les frais de garde d’enfants seront remboursés sur justificatifs pour un montant maximal et forfaitaire de 500€ dès lors que la mobilité envisagée entraine un déménagement pour tout(e) salarié(e) ayant accepté une proposition de mutation à l’initiative de l’entreprise et/ou en cas de non-remplacement de leur poste.

Chapitre 5. Les orientations stratégiques de la formation professionnelle

5.1 Les orientations stratégiques de la formation à 3 ans

La formation professionnelle vise à accompagner la stratégie de l’Entreprise, en renforçant l’excellence professionnelle des salarié(e)s et en les préparant aux exigences futures de leur métier et aux besoins de nouvelles compétences.

Il s’agit d’accompagner les nouvelles organisations de travail, les évolutions technologiques et de contribuer à l’acquisition, au maintien et au développement des savoirs, favorisant ainsi l’employabilité des salariés tout au long de leur carrière.

Les orientations stratégiques de la formation sont fixées en réponse à nos inducteurs de transformation. Pour mémoire et en synthèse, les principaux inducteurs de transformation sont :

• La digitalisation de nos offres, services et processus,

• L’innovation dans nos offres, services et processus y compris nos modes d’exploitation, production et services

• Le renforcement de notre culture du service et de nos compétences commerciales,

• L’évolution des attentes de nos clients et consommateurs ainsi que celle de leur mode de consommation et préférences,

• L’exigence en matière de responsabilité sociétale et environnementale,

• L’exigence posée par les dispositions légales en vigueur.

Les orientations de la formation professionnelle s’articuleront autour de trois objectifs sur les trois prochaines années :

• L’évolution des métiers et des emplois

• La relance de l’ascenseur social

• Le renforcement des compétences managériales

L’évolution des métiers et des emplois :

• Au sein de l’UES Sodexo Sports et Loisirs, notre vision est d’offrir un meilleur quotidien à chacun(e) pour construire une vie meilleure pour tous.

• Notre engagement de Marque employeur est le suivant : Faire partie de Sodexo Live !, c’est vivre une aventure exceptionnelle, c’est créer du lien et s’engager tous les jours pour une empreinte responsable, c’est favoriser le partage d’expertises, développer ses compétences et évoluer au sein d’une équipe diverse, soudée et passionnée, toujours prête à vivre pleinement chaque instant.

Pour suivre cette vision et notre engagement, dans un contexte en perpétuelle évolution (nouvelles tendances de consommation, nouvelles technologies, nouvelles règlementations...), l’UES Sodexo Sports et Loisirs doit accompagner ses salarié(e)s et en particulier, ceux qui occupent ou souhaitent occuper des emplois à enjeux.

A ce titre, les formations métiers représenteront ainsi un axe prioritaire de la formation professionnelle, afin de développer les compétences des salarié(e)s et leur adaptabilité. Cela passera par un focus continu sur l’intégration, l’expertise métier, l’excellence relationnelle vis-à-vis de nos convives et consommateurs, les sujets de sécurité et de santé (en situation de travail / sécurité alimentaire) mais également de nouvelles compétences, telles que la maîtrise du digital et la connaissance de notre politique RSE.

La relance de l’ascenseur social :

La mobilité et la promotion interne ont toujours été au cœur de la politique Ressources Humaines de l’UES Sodexo Sports et Loisirs, de Sodexo Live ! et du Groupe Sodexo.

Nous voulons continuer à permettre à nos salarié(e)s de progresser et de prendre davantage de responsabilités. Cela passera notamment par la mise en place de parcours de carrières ambitieux, et des actions ciblées comme celles concernant l’illettrisme et l’illectronisme, le parcours Commis de Salle en lien avec la Passerelle dans une approche inclusive.

Le renforcement des compétences managériales :

Le rôle des managers au sein de l’UES Sodexo Sports et Loisirs est déterminant : en accompagnant au quotidien leurs équipes, il(elle)s contribuent à la croissance de l’entreprise et favorisent le développement et l’épanouissement professionnel de leurs salariés.

C’est dans ce contexte que le programme de Leadership Empathique et Collectif a été mis en place. Sa vocation est d’accompagner la performance et la transformation de l’entreprise, par et pour le collectif.

D’autres actions de développement des compétences sont mises en place pour accompagner nos futurs Managers. Au-delà de formation individuelle spécifique (coaching, prise de parole en public,…), le programme Live ! Talents a vocation à toucher toute la ligne managériale. Un premier programme de Mentoring (avec le COMEX en Mentor) a été mis en place, il sera suivi par d’autres au rythme de 1/ an.

Les objectifs poursuivis par notre plan de développement des compétences :

Le plan de développement des compétences décliné chaque année répond aux orientations stratégiques décrites, afin d’accompagner le plan de croissance de l'entreprise en anticipant les évolutions technologiques, conjoncturelles et/ou structurelles.

Ces formations peuvent être organisées en individuel ou sous format collectif pour des familles de métier.

En effet, afin d’insuffler une culture d’entreprise et de créer de la cohésion, nous organisons des formations par métier tels que des formations culinaires pour la Communauté des Chefs, la formation Signature de Service pour nos équipes de Salle, la formation Salesforce pour nos équipes commerciales, la formation Méthodes Agiles de gestion de projet, comprendre la démarche pour nos salarié(e)s Business Project Owners, …

Les actions de formation retenues ont pour objet de permettre le maintien des salarié(e)s dans leur emploi, de favoriser leur adaptation aux évolutions, de développer leurs compétences et d'accompagner la mobilité et la promotion interne.

Sa mise en œuvre reposera sur un renouvellement des modalités d’apprentissage, alternant présentiel et distanciel, et combinant des formations de type classique et des nouveaux formats sur temps courts et plus fréquents.

Evolution des métiers et des emplois	INTEGRATION : amélioration et extension du processus d’intégration pour l’ensemble de nos salarié(e)s EXPERTISE METIER : offre de formation culinaire, accompagnement de la mise en œuvre des offres… EXCELLENCE RELATIONNELLE : culture service, renforcement des compétences « commercialisation et ventes » SECURITE & SANTE : maintien d’un niveau d’exigence élevé sur le sujet DIGITAL : renforcement de la maîtrise et facilitation de l’usage des nouveaux systèmes d’information (Outils de planification, d’intégration…) et outils pour tous (tablettes…) RSE, HANDICAP : sensibilisation de l’ensemble de nos salarié(e)s via des Flash RSE, des réunions d’information et des modules de formation …
Relance de l’ascenseur social	PARCOURS DE DÉVELOPPEMENT - Focus sur des parcours clés (Centre de formation de Sodexo France), initiative POE (Préparation opérationnelle à l’Emploi) - Lutte contre l’illettrisme et l’illectronisme
Renforcement des compétences managériales	- Offre globale « Leadership Empathique et Collectif ». En FY23, l’ensemble des DEX, Directeur(trice)s de Clientèle, Directeur(trice)s de Site et Responsable d’équipe fonction support auront suivi ou suivront ce programme.
Conformité avec les obligations réglementaires	Le règlement général sur la protection des données - RGPD Respecter les principes de laïcité et de neutralité en entreprise – Manager et Collaborateur(trice) La lutte contre la corruption …

5.2 Le Compte Personnel de Formation

Le Compte personnel de formation permet à chaque salarié(e) de pouvoir se former tout au long de sa vie professionnelle.

Le choix de mobiliser son compte personnel de formation ainsi que la ou les formations envisagées dans ce cadre appartient strictement au(à la) salarié(e).

Pour autant, dans un souci d’accompagner les salarié(e)s de l’UES Sodexo Sports et Loisirs soucieux(se) d’acquérir ou développer des compétences métiers dans l’objectif d’évoluer au sein de l’Entreprise, une communication sera faite aux salarié(e)s afin de leur indiquer les formations intégrées dans notre Offre Formation et éligibles au financement par le compte personnel de formation. Il sera également rappelé qu’un bilan de compétence peut être éligible au financement par le compte personnel de formation.

5.3 La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)

Toute personne, quels que soient son âge, sa nationalité, son statut et son niveau de formation, qui justifie d’au moins 1 an d’expérience en rapport direct avec la certification visée, peut prétendre à la VAE.

Cette certification qui peut être un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle doit être inscrite au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP).

La Validation des acquis de l’expérience permet :

• D'obtenir une certification

• De mettre en cohérence sa certification avec son niveau de responsabilité

• De valider son expérience pour soi

• De faire reconnaître ses compétences

• D’obtenir un niveau de qualification permettant d’accéder à une formation d’un niveau supérieur ou de s’inscrire à un concours

• De changer d’emploi ou d’évoluer professionnellement

• De développer sa confiance en soi

En conséquence, tout(e) salarié(e) ayant conduit jusqu’à son terme une démarche de validation des acquis de l’expérience sera reçu en entretien par son manager et/ou son(sa) Responsable RH afin de partager sur cette expérience, et les opportunités professionnelles liées à son projet au sein de l’entreprise.

Dans le cas où la démarche de validation des acquis de l’expérience impliquerait la reconnaissance d’un niveau de qualification supérieur au poste occupé dans l’Entreprise, le salarié concerné sera de facto prioritaire sur les opportunités d’emplois du niveau de qualification désormais atteint, à compétences égales. Si le salarié réalise déjà l’ensemble des missions inhérentes au niveau de qualification supérieur sur son site/service/direction, il sera promu conformément aux dispositions conventionnelles en vigueur.

Chapitre 6. Nos engagements inter générationnels

Au sens du présent accord :

• Est considéré(e) comme un(e) Jeune, tout(e) salarié(e) de moins de 26 ans, ou de moins de 30 ans pour tout(e) salarié(e) en situation de handicap.

• Est considéré(e) comme un(e) salarié(e) Sénior tout(e) salarié(e) actif(ve) âgé(e) de 55 ans et plus.

6.1 Nos engagements à destination des Jeunes, des alternants et des stagiaires

6.1.1 Engagements en faveur de l’emploi des jeunes

Pour atteindre ces engagements, l’UES Sodexo Sports et Loisirs France entend mettre en œuvre les moyens d’actions suivants :

Nos engagements visant l'insertion durable des Jeunes dans l'emploi et favorisant l’embauche en CDI:

Afin de favoriser leur intégration et leur accompagnement dans l’entreprise, les jeunes embauché(e)s bénéficieront du parcours d’intégration décrit au chapitre 2.1 du présent accord (“L’intégration du (de la) nouveau (le) embauché(e) ).

Le parcours d'intégration permet à tout nouvel entrant de bénéficier très rapidement des éléments indispensables pour une bonne intégration et acculturation dans l'entreprise.

Les Parties reconnaissent également l'importance, pour un(e) Jeune embauché(e), de pouvoir échanger et développer des relations privilégiées avec un(e) référent(e) de l'entreprise et ce, afin de l'intégrer dans les meilleures conditions.

Comme tout nouvel(le) embauché(e), les jeunes recrues bénéficieront éventuellement de l’accompagnement d’un parrain/d’une marraine, tel que décrit en 2.1.

Des moments de convivialité seront également organisés pour accueillir ces Jeunes afin de créer un esprit de promotion / communauté d’Alternant(e)s / Stagiaire(s). L’objectif sera de créer un moment de rencontre afin de présenter Sodexo Live !, Sodexo, les engagements et les projets pour renforcer l’envie des Jeunes de rejoindre durablement l’entreprise.

A noter également qu’un accompagnement RH de proximité est mis en place pour le(la) Jeune et son(sa) référent(e). Il est en effet de la responsabilité de l’Entreprise de s’assurer que cette première expérience dans le Monde du travail se déroule dans des conditions optimales.

6.1.2 Engagements en faveur des alternants et stagiaires

L’UES Sodexo Sports et Loisirs par l’ensemble de ces moyens, facilite et encourage l’insertion durable des jeunes dans l’emploi.

L’UES Sodexo Sports et Loisirs accueille chaque année des alternant(e)s (apprentissage et contrats de professionnalisation) sur une diversité de métiers allant de niveau CAP à Bac + 5. A fin 2022, ils étaient au nombre de 54 apprenti(e)s et stagiaires.

L’alternance présente un double intérêt :

Pour le(e) salarié(e) : acquérir une certification reconnue par l’Etat ou la branche, bénéficier du soutien d’un(e) tuteur(trice) ou maître d’apprentissage, enrichir son expérience professionnelle, enrichir son capital social et relationnel qui lui sera très utile tout au long de son parcours professionnel.

Pour l’entreprise : bénéficier d’un renouvellement générationnel, participer à la formation sur ses métiers, intégrer de jeunes qualifié(e)s sur ses métiers, motivé(e)s et déjà acquis à la culture de l’entreprise, valoriser la transmission des compétences.

Pour cette raison, depuis l’année fiscale 2022, Sodexo Live ! France souhaite recruter en CDI 50% des alternant(e)s à l’issue de leur formation chez Sodexo tous les ans.

Pour atteindre ces engagements, l’UES Sodexo Sports et Loisirs entend mettre en œuvre les moyens d’actions qui suivent.

Pour l’intégration et l’accès des alternants à l’emploi :

Il est rappelé que l'embauche d’une personne en contrat d’alternance participe à la formation d’un(e) éventuel(le) futur(e) salarié(e), en lui apprenant un métier et en l’intégrant à la vie et la culture de l’entreprise. Pour ces raisons, l’UES Sodexo Sports et Loisirs poursuivra ses efforts concernant sa politique de développement de l’alternance au sein de chaque entité entrant dans le périmètre de cet accord.

Pour se faire, des actions spécifiques seront mises en œuvre à l’attention des alternant(e)s :

• des Rencontres collectives ou individuelles seront organisées par la Direction des Ressources Humaines pour permettre aux Jeunes de :

Découvrir les métiers, les parcours d’évolution et les opportunités au sein de l’entreprise,

De rencontrer des salarié(e)s de l’Entreprise et en particulier, les salarié(e)s dits seniors qui pourront ainsi témoigner de leur parcours et évolution dans l’Entreprise,

De se constituer un réseau interne,

De faire évoluer l’accompagnement et le développement des alternants dans l’entreprise.

• Une participation à des enquêtes spécifiquement dédiées aux alternants, afin d’avoir leur retour et avis sur la qualité de leur intégration, leurs suggestions d’amélioration.

• Un temps spécifique dédié à cette population par l’équipe RH afin d’anticiper la fin de leur formation, identifier leurs souhaits professionnels au regard des besoins de l’entreprise et ainsi leur proposer des opportunités.

L’UES Sodexo Sports et Loisirs réaffirme également son engagement à participer à des forums organisés par les Ecoles et les Centres de Formation Professionnelles tout comme à créer et entretenir des relations de proximité et régulière avec ces établissements afin de faire connaître les opportunités existantes au sein du Groupe, ses métiers et activités et ainsi attirer de jeunes talents à tous les niveaux de formation et en cohérence avec l'évolution de ses métiers et besoins.

Il est rappelé que Sodexo France a créé son école de formation, le CFA des Chefs, dont bénéficie l’UES Sodexo Sports et Loisirs, qui répond à un besoin de création de ressources en cuisine. Cette école permet de créer une pépinière de talents en cuisine avec le souhait d’embaucher en CDI à l’issue de leur formation.

Les jeunes concerné(e)s ont entre 16 et 29 ans et peuvent être issu(e)s de différents parcours :

• Personnes sorties du système scolaire classique, éloignées de l’emploi, avec un niveau scolaire minimum de fin de 3^ème

• Personnes ayant un Bac ou plus, souhaitant se reconvertir

• Personnes réfugiées, désireuses de s’insérer durablement dans l’emploi

A noter : les salariés Sodexo France, dès lors qu’ils remplissent les conditions précitées, peuvent faire le choix de rejoindre le CFA des Chefs aux fins de développer leurs compétences par le biais d’une formation diplômante/certifiante. Cela impliquera alors une novation de leur contrat de travail leur permettant d’être sous contrat d’apprentissage/professionnalisation dans le cadre de leur formation avec le CFA des Chefs.

Pour l’accompagnement des alternant(e)s :

Définition du rôle du maitre d’apprentissage/ tuteur(trice)

Le(La) tuteur(trice), autrement appelé(e) maître d’apprentissage, est un(e) acteur(trice) central(e) dans ce dispositif d’insertion des jeunes dans l’entreprise de façon durable, tant dans sa sélection que dans l’accompagnement que l’entreprise lui propose pour mener à bien ses missions. Dans une démarche d’intégration et d’accompagnement, sa mission pédagogique a pour objectif le partage de nos valeurs, la transmission et l’acquisition de compétences reconnues, permettant à l’alternant une insertion professionnelle durable.

Le rôle du maitre d’apprentissage/tuteur est centré autour de 4 grandes missions :

• L’accueil et l’intégration dans l’équipe et dans l’entreprise, afin que, dès son arrivée, l’apprenti(e) développe une image positive de l’entreprise et du métier. Lui donner envie de rester doit être un objectif dès ses premiers pas sur le site.

• La formation métier pour approfondir, ancrer et contextualiser les apprentissages proposés en centre de formation.

• La gestion de l’alternance, en coordination avec le centre de formation, pour que la formation terrain soit phasée avec les séquences en centre et que la progression soit planifiée et organisée en lien avec le référentiel du diplôme visé

• L’évaluation de la progression de l’apprenti(e) et de ses acquis pour ajuster l’accompagnement sur les savoir-faire, l’encourager et le mettre en situation de confiance et de réussite lors de la certification. Au-delà des temps d’évaluation formalisés avec le centre de formation, une évaluation en continu permet de réagir rapidement si besoin, afin de renforcer certains points d’apprentissage

La formation du(de la) maitre d’apprentissage/tuteur(trice) :

En réponse à une obligation de notre Branche HCR, et pour mener à bien ses missions et développer ses compétences en matière de transmission pédagogique, le(la) maitre d’apprentissage/ tuteur(trice) suivra une formation visant à :

• Intégrer le contexte de l’alternance notamment dans ses dimensions sociales et légales,

• Comprendre sa mission et adopter la posture adaptée,

Acquérir des outils et méthodes pour accueillir, intégrer, accompagner un alternant, évaluer et encourager sa progression.

Le(La) Responsable hiérarchique direct du(de la) Maître d’Apprentissage ou du(de la) Tuteur(trice) devra s’assurer que les conditions de travail de ce dernier soient adaptées et lui permettent de réaliser dans de bonnes conditions l’accompagnement de l’alternant(e) ou du(de la) tutoré(e).

Prime « Tuteur » :

• Une prime de 200 euros brut est versée au(à la) tuteur(trice) à la fin du contrat d’apprentissage de son apprenti(e).

- Pour l’intégration, l’accompagnement et l’accès des stagiaires à l'emploi

L’UES Sodexo Sports et Loisirs perpétuera les actions menées, dans le cadre de la « politique stagiaire » qui a pour objet, notamment, de préciser les conditions de recours au stage, la politique d'indemnisation s’agissant des stages rémunérés, ainsi que les modalités de suivi permettant de fidéliser les jeunes en vue, le cas échéant, d'une embauche ultérieure.

Il est néanmoins rappelé que le recours aux stages doit être maitrisé, les stagiaires n'ayant pas vocation à pourvoir des emplois permanents.

6.2 Nos dispositifs à destination des salarié(e)s en fin de carrière dits Seniors

6.2.1 Les engagements de l’entreprise envers les salariés de plus de 55 ans

L’UES Sodexo Sports et Loisirs souhaite mettre l’accent sur la non-discrimination liée à l’âge.

En effet, cette discrimination est susceptible de concerner chacune, chacun d’entre nous et de remettre en cause l’accès aux droits dans de nombreux domaines, que ce soit l’emploi, la formation, la santé…

En raison de l’impact potentiel de ces discriminations au niveau économique, social et humain, l’UES Sodexo Sports et Loisirs s’engage à mener une politique active sur ce sujet.

L’UES Sodexo Sports et Loisirs sur l’impulsion de Sodexo France s’engage à travailler sur la place des plus de 55 ans, soit en mettant en avant des dispositifs existants, soit en en inventant de nouveaux.

L’acte d’engagement se compose des points suivants :

• Sensibiliser et communiquer à l’ensemble des salariés et à la ligne managériale, les engagements de cet acte, l’importance du bien vivre ensemble, la force de l’intergénérationnel et la lutte contre les stéréotypes dans le respect des valeurs de l’entreprise.

• Agir en toute bienveillance et respect avec l’ensemble de nos salariés, tout au long de la carrière professionnelle, quel que soit leur âge.

• Accompagner le développement des compétences et encourager les salariés à s’engager sur des actions de développement de leur employabilité et à s’ouvrir à de nouvelles perspectives de carrière.

• Recruter des personnes à toutes les étapes de leur carrière, offrir des opportunités tout au long de la vie professionnelle pour permettre à chacun de travailler dans un environnement inclusif jusqu’au départ à la retraite.

• Favoriser la transmission des savoirs et le partage d’expérience entre les générations en mettant en place des dispositifs dédiés.

• Valoriser les salarié(e)s expérimenté(e)s, mettre en lumière des parcours inspirants et des rôles modèles pour faire évoluer la perception sur l’âgisme.

• Proposer un accompagnement adapté et individualisé sur les aspects de santé et de bien-être tout au long de la carrière.

• Accompagner et soutenir les salarié(e)s aidants.

• Accorder une attention particulière à la préparation et à l’accompagnement du départ à la retraite (dispositifs de transition). Au moment du départ, remercier les collaborateurs en célébrant et en saluant leur carrière.

6.2.2 Bilan Retraite

Dans une logique d’accompagnement de ses salariés Seniors dans leur projet de départ en retraite, l’UES Sodexo Sports et Loisirs propose régulièrement des campagnes de Bilan Retraite pour ses salarié(e)s seniors en CDI ayant une ancienneté de plus de 10 ans dans le Groupe.

Ce Bilan Retraite est un outil d'aide à la décision dont l'objectif premier est d'aider le/la salarié(e) à faire le point sur sa carrière. Il permet de gagner en sérénité et en clarté car il leur offre une vision précise des droits en matière de retraite et des modalités de départ.

Les salarié(e)s éligibles à ces campagnes seront informé(e)s par l’UES Sodexo Sports et Loisirs par courrier ; ils auront alors la possibilité de bénéficier de cet accompagnement, sur la base du volontariat via un prestataire identifié par l’UES Sodexo Sports et Loisirs.

Cette prestation offerte par l’entreprise serait activable dans l’année suivant la date d’éligibilité au dispositif.

Etant précisé que les salarié(e)s, à partir de 55 ans, peuvent bénéficier d’une simulation personnalisée gratuite sur le site internet de l’Assurance Retraite. Authentification - Les services en ligne de l'Assurance retraite (lassuranceretraite.fr)

6.2.3 Temps partiel Senior – Aménagement de fin de carrière

Afin de faciliter la transition entre activité et retraite et de répondre au souci légitime de certain(e)s salarié(e)s de voir leur fin de carrière mieux aménagée, notamment par un allégement effectif et mesurable de la charge de travail, les Parties conviennent de l’intérêt de continuer à permettre aux salariés à temps plein qui le souhaitent, d’opter pour un travail à temps partiel dont la réduction de temps de travail pourra être de 10 ou 20 %.

Pour ce faire, l’UES Sodexo Sports et Loisirs en tenant compte des contraintes du site/service et du poste répondra favorablement à toute demande de salarié(e)s souhaitant réduire leur temps de travail:

- Soit via une demande de réduction du temps de travail quotidien (réduction du temps de travail de 10 à 20% par jour),

- Soit via la possibilité d’aménager les demandes de réduction du temps de travail hebdomadaire ou pluri hebdomadaire (répartition de la/des journée(s) sur une ou plusieurs semaines).

Cette réduction de temps de travail sera reportée en priorité sur le temps de travail des salariés à temps partiel et qui souhaiteraient augmenter leur temps de travail, selon les compétences et à la condition que cela soit possible sur le site ou service d’affectation.

Ce passage à temps partiel est ouvert aux salarié(e)s ayant annoncé leur départ en retraite. Les salarié(e)s intéressé(e)s devront :

- Faire la demande, par écrit, durant les 4 ans précédant leur départ à la retraite, auprès de leur hiérarchie, et ce, trois mois avant la date de démarrage souhaitée,

- Fournir les justificatifs nécessaires et s’engager à liquider leur retraite selon l’échéance fixée au moment du passage à temps partiel.

Dans le cadre d’une évolution législative concernant le départ à la retraite, la commission de suivi sera réunie afin de réévaluer cette durée.

Sous un mois, la hiérarchie confirmera par écrit la décision et rédigera un avenant au contrat de travail du salarié, précisant les modalités de réduction du temps de travail. Afin de favoriser le passage à temps partiel dans les conditions exposées ci-dessus, les mesures ci-après sont mises en œuvre dans le cadre du présent Accord :

• Le calcul des cotisations de retraite de base et complémentaire (AGIRC et ARRCO pour la part patronale) est maintenu pendant toute la durée d’application du temps partiel, sur une assiette correspondant au salaire temps plein reconstitué du salarié,

• Le 13^ème mois est conservé dans l’intégralité (sur la base du temps plein initial) durant l’application du temps partiel, et sera versé selon les mêmes modalités que précédemment,

• Au moment du départ à la retraite, les indemnités de départ seront calculées sur la base du salaire à temps plein.

A tout moment, le(la) salarié(e) qui souhaite revenir à temps plein peut faire la demande par écrit en respectant un préavis de 3 mois. Sa demande sera reçue favorablement à la condition que cela soit possible sur le site/service d’affectation initiale en priorité, ou le cas échéant sur un site/service du même bassin d’emploi ou de sa zone de mobilité. Les bénéfices acquis au titre de la période du temps partiel ne pourront être remis en cause.

6.2.4 Priorité donnée à la mobilité des séniors

Pour les salarié(e)s qui en feraient la demande, l’UES Sodexo Sports et Loisirs s’engage à rechercher et à proposer, dans la mesure du possible, un poste leur permettant de se rapprocher de leur domicile.

6.2.5 Extension de la prime « Etoile d’Or » :

Un(e) salarié(e) disposant de 30 ans d’ancienneté au sein de Sodexo France (ancienneté Groupe) bénéficiera d’une prime “Etoile d’Or” d’un montant de 350 euros, versée le mois suivant la date anniversaire.

Une cérémonie « des Etoilés » sera organisée tous les deux ans pour célébrer le parcours de ces salarié(e)s et les remercier pour leur loyauté et engagement.

6.2.7 Retraite progressive

La retraite progressive permet au salarié(e) de percevoir une partie de ses pensions de retraite (de base et complémentaire) tout en exerçant une activité à temps partiel.

Ce dispositif présente l’intérêt pour le(la) salarié(e) de se ménager une transition entre activité professionnelle et retraite et lui permet d’alléger son rythme de travail avant de liquider sa retraite en totalité.

Ce dispositif étant encadré par la loi, les conditions applicables seront celles existantes au moment où le salarié adhère au dispositif.

6.2.8 Journées d’absences spécifiques

Bilan de santé

L’entreprise accordera aux salariés de plus de 55 ans qui souhaitent bénéficier d’un bilan de santé conforme aux dispositions de la CPAM, une journée d’absence autorisée payée afin de se rendre à cet examen médical.

Cette journée d’absence payée est à prendre en journée entière étant précisé que le bénéfice du bilan santé s’entend tous les 5 ans. Le(La) salarié(e) devra prévenir sa hiérarchie dans un délai raisonnable et quoi qu’il en soit 7 jours au plus tard avant l’absence, justificatifs à l’appui (confirmation écrite du rendez-vous).

Démarches auprès des caisses de retraite administratives

L’entreprise accordera aux salarié(e)s qui souhaitent partir à la retraite une demi-journée, pour se rendre auprès de leur caisse de retraite afin d’effectuer les démarches nécessaires.

Il est précisé que cette demi-journée ne sera accordée qu’une fois au(à la) salarié(e) devant partir à la retraite sous 24 mois. Le(La) salarié(e) devra prévenir sa hiérarchie dans un délai raisonnable et quoi qu’il en soit 7 jours au plus tard avant l’absence, justificatifs à l’appui (confirmation écrite du rendez-vous).

6.3 La transmission des savoirs

Les Parties rappellent que des compétences et métiers à enjeux pour l’Entreprise ont été identifiés dans le cadre du diagnostic préalable au présent accord.

En conséquence, l’Entreprise s’engage à poursuivre sur les 3 prochaines années, le Tutorat :

• Les Salarié(e)s dits Seniors étant privilégié(e)s,

L'expérience professionnelle des salarié(e)s les plus âgé(e)s, leur connaissance de l’Entreprise et le partage de leur savoir-faire sont essentiels pour assurer la pérennité et le développement de l’Entreprise. Dans ce cadre, il est nécessaire de favoriser toute forme de transmission de savoirs et de mettre en valeur les compétences des salarié(e)s les plus âgé(e)s.

Au sein de l’UES Sodexo Sports et Loisirs, la transmission de savoirs peut donc s'exercer de différentes formes :

• maître d'apprentissage/ tuteur(trice) de stagiaire,

• tout autre rôle que souhaiterait proposer le(la) salarié(e) dits Senior : parrain, facilitateur(trice) d’une formation, tuteur(trice) d’un programme de formation, partage d’expertise, participation à un évènement…

• Etant précisé que les Salarié(e)s, quels que soient leurs âges y-compris les Salarié(e)s dits Juniors peuvent également être acteur(trice)s dans la transmission des savoirs,

Autant l'expérience professionnelle des salarié(e)s les plus âgé(e)s, leur connaissance de l'Entreprise, ses pratiques, est essentielle pour assurer la pérennité et le développement de l’Entreprise, autant les compétences spécifiques apportées par les plus jeunes peuvent permettre de contribuer également au développement de l'entreprise.

Chapitre 7. Nos engagements responsables : Initiative 2023-2026 : Lutte contre l’illettrisme et l’illectronisme – Handicap

L’UES Sodexo Sports et Loisirs s’inscrit dans l’initiative de Sodexo en France et est partie prenante du programme mis en place par les équipes de la Direction de la Formation.

L’illettrisme et l’illectronisme sont les premiers freins à toute évolution professionnelle et au développement de l’employabilité des salarié(e)s concerné(e)s.

Également, l’absence de maîtrise des compétences de base peut avoir un impact certain sur la santé et la sécurité de ces salarié(e)s et affecter leurs relations de travail avec leurs pairs et leurs managers.

En conséquence, les parties conviennent de l’importance de mettre en œuvre un plan de lutte contre l’illettrisme et l’illectronisme au sein de l’UES Sodexo Sports et Loisirs aux fins de :

• Relancer l’ascenseur social,

• Permettre aux salariés de préparer leur avenir et à l’entreprise de préparer des ressources qualifiées,

• Fidéliser les salarié(e)s en leur ouvrant le champ des possibles,

• Réduire les risques liés à des situations d’incompréhensions : accident du travail, qualité de nos prestations, sécurité alimentaire, difficulté relationnelle ou collaboration empêchée.

En 2021, Sodexo Live ! qui a lancé son programme RSE et son pilier 3 « Cultiver nos valeurs sociales » s’engage notamment à favoriser l’insertion des personnes en situation de handicap. Une mission Handicap « HANDILIVE » a ainsi été créée. Sa vocation est d’intégrer et de promouvoir des collaborateur(trice)s handicapé(e)s au même titre que n’importe quel(le) autre.

Sodexo Live ! s’engage également à ce que tout collaborateur en situation de handicap :

• Accède et conserve son emploi si celui-ci correspond à sa qualification et est compatible avec son handicap ;

• Exerce son emploi et progresse au sein de l’entreprise ;

• Soit accompagné en cas de survenue d’un handicap ou d’un risque d’inaptitude ;

• Suive des formations adaptées à ses besoins comme tout autre salarié.

Sodexo Live ! s’engage aussi à sensibiliser et former ses collaborateurs et managers pour créer une dynamique d’amélioration partagée par tous. Chaque manager intégrant un travailleur handicapé sera accompagné.

Ainsi, des plans d’actions sont mis en place pour mieux :

• Attirer, recruter nos futurs candidats en situation de handicap,

• Intégrer, développer nos talents en situation de handicap,

• Et accompagner leurs manager.

Sodexo Live ! dispose notamment d’un partenariat avec un organisme externe « Atouts Handicap » qui offre une hotline externe, gratuite et confidentielle pour répondre à toutes les questions de nos collaborateurs sur le handicap et accompagner les démarches administratives.

Un E-learning sur les différentes catégories de handicap : déficiences motrices, maladies invalidantes, troubles psychiques ou maladies mentales, déficiences sensorielles, est accessible à tous nos talents.

Sodexo Live ! participe annuellement aux journées de DUODAYs organisées par l’AGEFIPH lors de la semaine européenne de l’emploi des personnes handicapées. Ces journées sont l’occasion d’accueillir une journée une personne en situation de handicap, en duo avec un professionnel volontaire. Au programme de cette journée : découverte du métier, participation active, immersion en entreprise. Cette journée représente une opportunité de rencontre pour changer de regard et, ensemble, dépasser nos préjugés.

Des communications sur le handicap au travail sont réalisées tout au long de l’année : sur la reconnaissance en qualité de travailleur handicapé, sur les différentes formes de handicap, sur les partenariats avec des associations.

A minima un évènement de sensibilisation au handicap sera organisé chaque année.

Afin d’accompagner les responsables d’équipes qui intègrent des collaborateur(trices)s en situation de handicap, la direction met en place une prime de « tutorat handicap » à hauteur de 50 euros/mois ainsi que le versement d’une prime de 200 euros versée au Responsable à l’issue de la période d’essai du collaborateur en situation de handicap (NAO 2019).

Chapitre 8. Accompagner les représentant(e)s du personnel dans la gestion de leur carrière

Les parties réaffirment leur attachement particulier aux principes de non-discrimination et d’égalité de traitement qui s’appliquent aux représentant(e)s du personnel élu(e)s ou désigné(e)s

Ainsi, les parties rappellent que tout(e) salarié(e) a le droit d’adhérer au syndicat de son choix. En aucun cas l’appartenance à un syndicat ou l’exercice d’une activité syndicale ne doit être pris en compte pour arrêter des décisions en ce qui concerne notamment l’embauche, la formation, la rémunération, la carrière, le bénéfice d’avantages sociaux, les mesures de discipline et de rupture du contrat de travail.

En effet, l’exercice d’un mandat, qui constitue un engagement personnel, ne doit pas être un frein au déroulement de la carrière d’un(e) Représentant(e) du Personnel et la détention d’un mandat ne doit pas empêcher un(e) salarié(e) d’avoir un emploi correspondant à ses compétences.

L’évolution professionnelle des salarié(e)s disposant d’un mandat (désignatif et/ou électif) dépend, comme pour l’ensemble des salarié(e)s, des postes à pourvoir d’une part et des compétences et aptitudes professionnelles d’autre part.

Enfin, l’évolution de la rémunération des salarié(e)s mandaté(e)s s’appuie sur les mêmes principes de base que celle de l’ensemble des autres salarié(e)s, assurant une égalité de traitement par rapport aux postes de qualification similaire.

Les parties conviennent de renvoyer aux engagements pris dans le cadre de l’accord « relatif à la représentation du personnel élue et désignée au sein des sociétés constituant l’UES Sodexo Sports et Loisirs ».

Chapitre 9 Accompagner et sécuriser la mobilité externe des salarié(e)s via la transition professionnelle

Le projet de transition professionnelle est une modalité particulière de mobilisation du compte personnel de formation, permettant aux salarié(e)s souhaitant changer de métier ou de profession de financer des formations certifiantes en lien avec leur projet. Dans ce cadre, le(la) salarié(e) peut bénéficier d’un droit à congé et d’un maintien de sa rémunération pendant la durée de l’action de formation.

Le projet de transition professionnelle peut être utilisé pour financer des formations certifiantes, éligibles au compte personnel de formation, destinées à permettre au(à la) salarié(e) de changer de métier ou de profession.

Pour bénéficier d’un projet de transition professionnelle, le(la) salarié(e) doit justifier d’une ancienneté d’au moins vingt-quatre mois, consécutifs ou non, en qualité de salarié(e), dont douze mois dans l’entreprise, quelle qu’ait été la nature des contrats de travail successifs. L’ancienneté s’apprécie à la date de départ en formation du salarié(e).

La condition d’ancienneté n’est pas exigée pour les personnes bénéficiaires d’une RQTH.

Lorsque la formation souhaitée comporte une interruption continue de travail de plus de 6 mois : le(la) salarié(e) doit adresser une demande écrite à l’employeur (soit à son(sa) Responsable hiérarchique direct et à son(sa) Responsable RH) au plus tard 120 jours avant le début de l’action de formation.

Lorsque la formation souhaitée comporte une interruption continue de travail de moins de 6 mois, ou que celle-ci se déroule à temps partiel, le salarié doit adresser une demande écrite à l’employeur (soit à son(sa) Responsable hiérarchique direct et à son référent RH) au plus tard 60 jours avant le début de l’action de formation.

L’employeur doit répondre au(à la) salarié(e) dans les 30 jours suivant la réception de la demande de congé.
En l’absence de réponse de l’employeur dans le délai imparti, l’autorisation de congé est acquise de plein droit.

La demande peut être refusée si le(la) salarié(e) ne respecte pas les conditions d’ancienneté ou de demande d’absence.

L’employeur peut proposer un report du congé, dans la limite de 9 mois, dans les cas suivants :

• S’il estime que cette absence pourrait avoir des conséquences préjudiciables à la production et à la marche de l’entreprise,

• Pour effectif simultanément absent.

Les commissions paritaires interprofessionnelles régionales (CPIR) appelées ATpro sont chargées de prendre en charge financièrement les projets de transition professionnelle des salarié(e)s.

Lorsque la formation est réalisée sur le temps de travail, le bénéficiaire d’un congé de transition professionnelle peut bénéficier d’une rémunération, dès lors qu’il a obtenu l’accord de la CPIR. La rémunération est conditionnée à l’assiduité du salarié(e) à la formation ou au stage demandés pour obtenir la certification visée.

Dans les entreprises de 50 salarié(e)s ou plus, la rémunération et les cotisations sociales légales et conventionnelles sont versées directement au salarié par l’employeur, qui sera ensuite remboursé par la CPIR.

Chapitre 10 Communication et déploiement de l’accord GEPP

Les parties conviennent de la nécessité de communiquer très largement sur les mesures et engagements de l’accord pour en expliquer les enjeux, en partager le sens, et ainsi favoriser l’engagement et l’adhésion de toutes les parties prenantes.

Différents canaux de communication seront utilisés tout au long de la durée de l’accord pour que l’information parvienne à l’ensemble des parties prenantes.

PARTIE 3 - LES DISPOSITIONS FINALES DE L’ACCORD

Durée de l’accord et entrée en vigueur

Le Présent Accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans et entrera en vigueur à compter de sa date de signature.

A l’échéance de son terme le présent accord ne produira plus aucun effet, conformément à l’article L. 2222-4 du Code du travail. Il ne se transformera pas en accord à durée indéterminée.

Révision de l’accord

A la demande de la Direction ou d’une ou plusieurs organisations syndicales habilitées, une négociation de révision du présent accord pourra être ouverte dans les conditions prévues aux articles L. 2261-7-1 et L. 2261-8 du Code du travail.

Cette demande de révision peut intervenir à tout moment au cours de l’application du présent accord. Lorsqu’elle émane d’une ou plusieurs organisations syndicales habilitées, la demande de révision doit être adressée à la Direction par lettre recommandée avec accusé de réception. La Direction informe chacune des parties signataires ainsi que l’ensemble des organisations syndicales représentatives de l’entreprise de la demande de révision.

La demande doit comporter, outre l’indication des dispositions dont la révision est demandée, des propositions de modifications. L’avenant portant révision se substitue de plein droit aux stipulations de l’accord qu’il modifie. L’avenant sera soumis aux mêmes formalités de publicité et dépôt que celles donnant lieu à la signature du présent accord.

L’évolution des activités et des organisations de l’UES Sodexo Sports et Loisirs ainsi que l’évolution des dispositions légales peuvent en effet impliquer la nécessité de réviser certaines dispositions du présent accord ou de rajouter des dispositions complémentaires.

3. Publicité et dépôt

Le présent accord négocié dans les termes de l'article L.2232-12 du code du travail constitue un accord collectif.

Il en résulte qu'il est soumis à l'ensemble des règles applicables en la matière et notamment à celles de notification, publicité et dépôt défini par les articles L.2231-5, L.2231-5-1, L.2231-6, et D.2231-2 et suivants du code du travail.

Dès sa conclusion, un exemplaire du présent accord sera remis à chaque Organisation Syndicale Représentative du champ d’application de l’accord ainsi qu’au représentant de la direction.

Un exemplaire sera également remis au secrétariat du greffe du Conseil des Prud’hommes du lieu de conclusion de l’accord.

En application des dispositions précitées, les formalités de dépôt seront effectuées par le représentant légal de la Société Ce dernier déposera l’avenant sur la plateforme nationale "TéléAccords" à l’adresse suivante : www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr.

Les Parties signataires rappellent que, dans un acte distinct du présent accord, elles pourront convenir qu’une partie du présent accord ne fera pas l’objet de la publication prévue à l’article L.2231-5-1 du code du travail.

Fait à Boulogne-Billancourt, le 17 mai 2023

Pour la Direction, Pour la CFDT,

Pour FO,

Pour la CFE-CGC