Accord d'entreprise "ACCORD SUR LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS GROUPE MILLEIS" chez MILLEIS BANQUE (Siège)
Cet accord signé entre la direction de MILLEIS BANQUE et le syndicat CFDT et CFE-CGC le 2021-06-03 est le résultat de la négociation sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, les formations, la mobilité professionnelle ou la mobilité géographique.
Périmètre d'application de la convention signée entre l'entreprise et le syndicat CFDT et CFE-CGC
Numero : T07521037929
Date de signature : 2021-06-03
Nature : Accord
Raison sociale : MILLEIS BANQUE
Etablissement : 34474804100037 Siège
Mobilité : les points clés de la négociation
La négociation s'est portée sur les thèmes suivants
Conditions du dispositif mobilité pour les salariés : le texte complet de l'accord du 2021-06-03
accord sur la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels groupe milleis
ENTRE LES SOUSSIGNEES :
Les sociétés :
La Société MILLEIS BANQUE, Société Anonyme, dont le siège social est situé 32 avenue Georges V à Paris (75008), immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Paris sous le numéro 344 748 041, représentée par X, en sa qualité de Représentant légal, ayant tout pouvoir à ce titre.
La Société MILLEIS VIE, Société Anonyme, dont le siège social est situé 2-22 Place des vins de France à Paris (75012), immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Paris sous le numéro B 384 532 712, représentée par X, en sa qualité de Représentant légal, ayant tout pouvoir à ce titre.
Représentant le Groupe MILLEIS, ci-après dénommées « MILLEIS »
D'UNE PART
ET
Les Organisations syndicales suivantes :
L’organisation syndicale CFDT représentée par X et X, délégués syndicaux dûment mandatés à cet effet.
L’organisation syndicale SNB-CFE.CGC représentée par X, déléguée syndicale dûment mandatée à cet effet.
Ci-après dénommées « les Organisations Syndicales »
D'AUTRE PART
Ci-après dénommées « les Parties ».
Table des matières
Titre I Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences 6
Chapitre I : Anticipation et évolution de l’emploi 6
Article 1 Les Outils d’anticipation 6
1. L’Observatoire des métiers de la Banque de l’AFB (« OMB ») 6
2. Le Référentiel Métiers MILLEIS 7
3. L’Observatoire des métiers MILLEIS 7
5. Le Référentiel de compétences MILLEIS 10
Article 3. Communication avec les entreprises sous-traitantes 11
Chapitre II Développement des compétences et formation 12
Article 1 Développement des compétences et accompagnement des parcours professionnels 12
4. Le Conseil en évolution professionnelle (« CEP ») 15
Article 2. Politique de formation 15
1. Les grandes orientations de la formation à 3 ans 17
2. Le plan de formation/ le plan de développement des compétences 17
3. Le compte personnel de formation (« CPF ») 19
4. Le Projet de Transition Professionnelle (« PTP») 20
5. La Validation des Acquis de l’Expérience (« VAE ») 22
Chapitre III Intégration des compétences 22
Article 2 : L’intégration et la fidélisation des jeunes travailleurs 23
Article 3 : Le recrutement des alternants et des stagiaires 23
Titre II L’accompagnement des salariés à la mobilité interne 23
Chapitre 1 : Les principes de la mobilité interne 23
Article 2 : Mesures d’accompagnement à la mobilité géographique 25
Titre III Parcours professionnel des représentants du personnel 25
Chapitre I Principes généraux 25
Article 2 : Mesure du temps passé à l’exercice du mandat 26
Chapitre II : Accompagnement des représentants du personnel 27
Article 1 : Mise en place d’un entretien professionnel spécifique 27
1. L’entretien de prise de mandat 27
2. L’entretien de fin de mandat 27
Article 2 : Accompagnement du déroulement de carrière des représentants du personnel 29
Titre IV Dispositions finales 29
Chapitre 1 : Commission de suivi 29
Article 1 : Rôle de la commission de suivi 29
Article 2 : Composition et fonctionnement de la commission de suivi 29
Chapitre 2 : Durée et entrée en vigueur de l’accord 30
Article 1 : Durée de l’accord 30
Article 2 : Révision de l’accord 31
Article 3 : Clause de sauvegarde 31
Chapitre 3 : Dépôt et Publicité de l’accord 31
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Il a été préalablement rappelé ce qui suit,
Préambule
Confrontée à un secteur bancaire en plein mutation, marqué notamment par une forte pression réglementaire, des impératifs digitaux sans précédent et des nouvelles attentes et exigence des clients, MILLEIS affiche sa volonté d’être au cœur de ces évolutions et d’engager une transformation permettant l’éclosion d’un nouveau modèle d’organisation apte à accompagner ses changements stratégiques.
Ce nouveau modèle d’organisation doit permettre à MILLEIS de devenir le leader indépendant de la gestion patrimoniale en France.
La volonté de transformation de MILLEIS pour atteindre cette ambition s’appuie fondamentalement sur le capital humain, les compétences et l’engagement de ses collaborateurs. La capacité de MILLEIS à les accompagner tout au long de cette transformation, à promouvoir le changement, à anticiper les évolutions des besoins et compétences est en effet primordial pour remporter les défis que MILLEIS s’est fixée.
Par le présent accord, les partenaires sociaux, dans le cadre d’un dialogue social responsable et pragmatique, affirment leur volonté de mettre en œuvre des dispositifs permettant de partager et d’anticiper ces enjeux majeurs en facilitant les adaptations nécessaires.
Les mesures du présent accord s’inscrivent dans les principes fondamentaux de la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels (« GEPP ») prévues aux articles L.2242-20 et L.2242-21 du Code du travail et qui tiennent compte des orientations stratégiques de Milleis mais également des aspirations des collaborateurs.
Cette gestion des ressources, des compétences, doit contribuer à une réelle dynamique interne et constitue pour les collaborateurs l’opportunité de bénéficier d’une démarche d’adaptation et de développement de leurs compétences tout au long de leur carrière.
Le présent accord a ainsi pour objectif de :
Donner de la visibilité aux collaborateurs, managers et aux représentants du personnel sur les évolutions prévisibles des métiers et compétences ;
Développer et maintenir l’employabilité et la motivation des collaborateurs ;
Faciliter les adaptations et évolutions d’organisation, en réponse aux enjeux de notre environnement ;
Se doter des compétences nécessaires à notre transformation ;
Anticiper les évolutions de nos métiers et les actions de mise en adéquation entre les ressources et les besoins des entreprises du groupe Milleis en matière de compétences et d’effectif ;
Les principales mesures du dispositif de GEPP que MILLEIS entend déployer consistent à :
Investir sur la formation des collaborateurs en favorisant le développement de nouvelles compétences, expertises et méthodes de travail, notamment en sélectionnant les formations les plus pertinentes ;
Favoriser le reclassement interne en prévoyant des mesures pour les collaborateurs dont l’emploi est menacé ou dont l’emploi évolue ;
Donner la possibilité aux collaborateurs de se développer.
Les parties conviennent que l’efficacité du dispositif est notamment liée à :
La qualité de l’information transmise aux représentants du personnel dans des délais fixés en fonction des sujets ;
L’implication des représentants du personnel et des organisations syndicales par la qualité de leur proposition ;
La bonne articulation des différentes politiques en matière de ressources humaines : recrutement, formation, évolutions professionnelles et accompagnements associés ;
L’implication du management dans la mise en œuvre et le fonctionnement des dispositifs
La responsabilisation des salariés quant à la prise en charge de leur parcours professionnel et du développement de leurs compétences.
Titre I Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est à la fois pour les entreprises du groupe Milleis, un outil d’anticipation des besoins en compétences qui permet la préservation de sa compétitivité et favorise son développement, et pour les salariés, le moyen d’aborder de façon maîtrisée et positive les évolutions des métiers et qualifications tout au long de leur carrière, ce qui doit contribuer à sécuriser leurs parcours professionnels.
Chapitre I : Anticipation et évolution de l’emploi
L’anticipation vise, par une observation et une réflexion prospective sur les métiers, à prévoir l’évolution des compétences requises pour répondre aux besoins présents et futurs des entreprises du groupe Milleis.
Pour favoriser l’anticipation, la préparation et l’accompagnement des évolutions de des entreprises du groupe Milleis en termes d’emplois, de métiers et de compétences, l’information et la consultation du Comité Social et Economique sur les orientations stratégiques et la formation professionnelle en fonction de l’évolution de l’emploi est l’occasion d’une analyse de l’existant et des besoins en termes de qualifications professionnelles.
Article 1 Les Outils d’anticipation
1. L’Observatoire des métiers de la Banque de l’AFB (« OMB »)
L’OMB fournit une approche prospective sur l’emploi et les métiers dans la Banque.
Cet observatoire est destiné à assurer une veille prospective sur l’évolution de l’emploi et des métiers du secteur afin d’anticiper leur transformation, leur émergence ou obsolescence.
Une cartographie des métiers caractéristiques de la Banque est établie. Pour chaque métier, des réflexions prospectives sont menées sur :
Les grandes tendances d’évolution
Les activités clés de demain
Les emplois sensibles (en évolution, émergence ou décroissance)
Les parties au présent accord reconnaissant que les travaux de l’OMB offrent un éclairage pour la Banque. Ils nourrissent la réflexion et sont source d’inspiration en interne, notamment pour la construction des évolutions des métiers et donc indirectement aux formations associées.
2. Le Référentiel Métiers MILLEIS
Sur la base du référentiel des métiers de la Banque et des sociétés d’Assurances, le référentiel métiers constituera une référence commune des métiers et compétences des collaborateurs de Milleis.
Il permettra au collaborateur :
d’améliorer sa connaissance des métiers des entreprises du groupe Milleis,
d’enrichir sa réflexion sur leur parcours professionnel et d’échanger avec sa hiérarchie ou la Direction des Ressources Humaines,
d’identifier et développer les compétences requises par son métier,
d’améliorer le diagnostic de ses besoins en formation.
Et à l’employeur :
de cibler les recrutements sur les profils de compétences insuffisamment présents dans les entreprises du groupe Milleis,
de s’appuyer sur des outils de définition des périmètres d’activité, de responsabilités et de compétences de chaque fonction repère dans les entreprises du groupe Milleis,
de disposer de critères partagés d’évaluation de la progression d’un salarié.
3. L’Observatoire des métiers MILLEIS
L’objectif de l’observatoire des métiers MILLEIS est d’identifier les besoins futurs de nos clients pour anticiper la mise œuvre de l’organisation et des compétences requises en interne et y répondre.
Le rôle de cet observatoire sera de :
Identifier les priorités en terme de formation
Définir le budget associé
Recenser les facteurs d’évolution externes et de mesurer l’impact sur les métiers et sur les compétences pour anticiper l’évolution des métiers.
Faire le bilan de la mise en œuvre, de l’efficience et de la pertinence des programmes et de la mise en place des évolutions de l’organisation
Classer les métiers selon leur tendance d’évolution. La Direction s’engage à animer la cartographie des métiers partagée avec les partenaires sociaux pour continuer à travailler par anticipation sur les grandes tendances par métier.
Cet observatoire sera composé de :
Membres des Ressources Humaines
Managers de différents métiers pour apporter une vision globale
Représentants du personnel
Personnes extérieures aux entreprises apportant une expertise spécifique pertinente (AFB, clients, partenaires…).
L’observatoire des métiers Milleis sera intégré dans le cycle de développement annuel des entreprises du groupe Milleis. Ses travaux seront ainsi pris en compte pour l’élaboration des programmes de formation ainsi que pour le référentiel de compétences, base de développement et de recrutement.
L’observatoire se réunira au moins une fois par an, pour partager les travaux externes sur des sujets d’évolution de métiers (OMB et/ou autres analyses pertinentes) pour identifier les axes d’adaptation et d’amélioration pour répondre aux facteurs d’évolution internes et externes et participer à l’élaboration du diagnostic prospectif par type de métier.
Les parties conviennent que la réunion se tiendra idéalement au mois de novembre à compter de l’année 2021.
4. Le diagnostic prospectif
Une synthèse intitulée « Diagnostic prospectif par type de métier » sera établie.
Le diagnostic, présenté pour avis au Comité social et économique, portera plus particulièrement sur les éléments suivants :
Identification des métiers selon une vision qualitative (i.e. métiers stables, métiers menacés, métiers en tension, métiers sensibles, métiers émergents)
Présentation des grandes tendances d’évolution des effectifs d’un point de vue quantitatif (en réduction, stable en augmentation).
Classification qualitative :
| Métier stable : | Métier qui ne devrait pas évoluer de façon significative (hors évolution « normale » du métier). |
|---|---|
| Métier menacé : | Métier qui participe à une activité dont la charge est en diminution sensible et/ou métier éloigné du cœur d’activité bancaire et/ou métier appartenant à une activité non rentable économiquement. |
| Métier en tension : | Métier pour lequel l’entreprise peut rencontrer des difficultés de recrutement (pénurie de main d’œuvre, longue période d’apprentissage) et/ou métier sur lequel des nombreux départs en retraite sont prévus à moyen-terme (5 ans). |
| Métier sensible : | Métier dont les compétences doivent nécessairement évoluer au regard de l’évolution de l’activité. |
| Métier émergent : | Nouveau métier, qui n’existe pas ou très peu aujourd’hui et qui va être critique pour le développement de l’activité. |
Classification quantitative :
| Tendance haussière : |
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|---|---|
| Tendance stable : |
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| Tendance baissière : |
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5. Le Référentiel de compétences MILLEIS
Un référentiel pour l’ensemble des métiers repères des entreprises du groupe Milleis a été entamé à la fin de l’année 2018 et sera mise à jour au plus tard à la fin de l’année 2021.
A partir de l’évolution des métiers à 3 ans, Milleis va définir, confirmer les principaux rôles pour chacun des métiers. Sur chacun de ces rôles, les compétences seront déterminées.
Ce référentiel sera élaboré par groupe de métiers par des managers de différentes directions pour apporter une vision globale et sera soumis à l’avis des représentants du personnel.
Ce référentiel actualisé sera publié et disponible sur l’intranet.
Article 2. Processus d’information et consultation des Institutions Représentatives du Personnel sur les orientations stratégiques
Une fois par an, le Comité social et économique est informé et consulté sur les orientations stratégiques et ses effets prévisibles sur l’emploi selon les modalités définies aux articles L 2323-7-1, L 2323-10 du Code du travail.
La stratégie de Milleis s’entend du projet de développement du groupe au regard de l’évolution structurelle de son environnement concurrentiel et de son marché, tel qu’il peut être envisagé à partir des données prévisionnelles disponibles.
La détermination des choix stratégiques et sa mise en œuvre relèvent du pouvoir de décision du chef d’entreprise et de sa responsabilité. Pour autant, une information régulière du Comité Social et économique, une réflexion et un échange de vues avec ses membres sur les grandes orientations de la stratégie de Milleis constituent un facteur favorable à une meilleure compréhension par eux de la situation macroéconomique de Milleis et de l’éventuelle nécessité de son adaptation et de son évolution avec les besoins en compétences et en formation professionnelle.
Dans le cadre de la procédure d’information et de consultation, le Comité Social et Economique reçoit communication des informations nécessaires, notamment:
Les axes et orientations stratégiques des entreprises du groupe ;
L’analyse des difficultés et opportunités que rencontrent les entreprises du groupe ;
Les évolutions constatées de la règlementation ;
L’évolution prévisionnelle de la pyramide des âges ;
L’évolution prévisionnelle sur 3 ans, incluant l’année en cours, des besoins en effectifs par ligne métiers et fonctions supports des entreprises du groupe Milleis ;
Le diagnostic prospectif visant à identifier les métiers à fort enjeu, i.e. métiers sensibles, métiers émergents, métiers en tension, métiers menacés ;
Et tout complément d'information utile.
Cette consultation annuelle s’appuie sur la base de données économiques et sociales.
Article 3. Communication avec les entreprises sous-traitantes
En application des dispositions de l’article L. 2242-13, 5º du Code du travail, Milleis sera attentive à l’information des entreprises sous-traitantes quand les orientations stratégiques sont susceptibles d’avoir un effet sur les métiers, l’emploi et les compétences de ces dernières.
Il est rappelé que la sous-traitance consiste en une opération par laquelle une entreprise confie à une autre le soin d’exécuter pour elle et selon des stipulations contractuelles, tout ou partie des actes de production et de services dont elle assure la responsabilité économique finale.
Si une évolution des activités de Milleis entraîne, de manière prévisionnelle mais inéluctable, des conséquences sur les métiers, les emplois et les compétences d’une entreprise sous-traitante, Milleis en informera la Direction de celle-ci.
Les instances représentatives du personnel seront également informées de cette situation.
Chapitre II Développement des compétences et formation
Article 1 Développement des compétences et accompagnement des parcours professionnels
1. Les acteurs de la GEPP
Les parties reconnaissent que la démarche GEPP est une démarche dynamique dont la réussite implique la mobilisation de tous les acteurs :
La Direction Générale qui détermine et présente les orientations stratégiques, analyse les besoins et détermine les effectifs et conditions d’emploi adéquats ;
La Direction des Ressources Humaines qui a pour mission d’assurer l’adéquation entre les besoins de Milleis et ses ressources humaines. Pour cela, elle s’appuie sur quatre missions principales :
La gestion des compétences via la réalisation et mise à jour de référentiels de compétences, postes et emplois et le suivi des entretiens annuels d’évaluation :
La gestion des carrières via les dispositifs d’accompagnement de la prise de poste, de développement de l’expertise métier et de mobilité interne ;
Le recrutement de nouveaux salariés en fonction des ressources non disponibles ;
La gestion de la formation professionnelle.
Les représentants du personnel : qui sont informés et consultés sur l’évolution des effectifs, le plan de formation et d’adaptation des compétences, sont informées de tous les changements d’orientation majeurs de Milleis, contribuent à la bonne information des salariés sur les outils et moyens existants pour faciliter leur développement professionnel, et peuvent formuler le cas échéant des propositions alternatives.
Les Organisations syndicales signataires : qui participent au suivi de l’accord, proposent des mesures correctives pour répondre à la bonne réalisation des actions, remontent à la Commission de suivi les situations individuelles ou collectives litigieuses.
Le manager : consolide et fait remonter les besoins opérationnels de son activité en lien avec ceux des salariés, conduit les entretiens d’évaluation, élabore avec le salarié son passeport de réussite individuelle, s’assure de l’adéquation entre le métier et le poste occupé, s’assure de la formation des salariés pour maintenir un niveau de connaissances et de qualification satisfaisant. Le manager décline les orientations stratégiques au niveau de son équipe afin de développer les compétences individuelles et collectives au service de la performance de la banque.
Le salarié : participe à l’élaboration de son plan de développement pour répondre aux enjeux de la transformation de Milleis. Il se projette sur les évolutions possibles en concertation avec son management et les équipes RH.
2. L’entretien professionnel
Distinct de l’entretien annuel d’évaluation, l’entretien professionnel a vocation à envisager avec le salarié un bilan sur ses compétences à date versus les besoins requis à son poste, ses perspectives d’évolution professionnelle et d’identifier les formations qui peuvent y contribuer à moyen/long terme.
L’entretien professionnel se tient tous les 2 ans. Il s’est déroulé en dernier lieu en 2020.
L’enjeu de cet entretien est donc de :
Mener une réflexion prospective : sur quel sujet ai-je besoin ou envie de me développer ? quels sont mes talents ? pour répondre à quel type d’enjeu ? quelle est ma participation au développement de Milleis ?
Partager les évolutions possibles
Cet entretien a pour objectif de :
Partager entre manager et salarié le statut à date sur les compétences de savoir-faire et savoir être du métier actuel du salarié
Faire un point sur le développement de compétences à venir du salarié :
Bilan des formations effectuées
Remontée des besoins de développement (formation) du collaborateur
Un partage sur la perspective de carrière et d’évolution professionnelle du collaborateur à moyen et long terme.
L’évaluation des compétences sera faite à partir du référentiel de compétences décrit dans le présent accord.
L’entretien professionnel sera systématiquement proposé au salarié qui reprend son activité à l’issue :
D’un congé de maternité ou d’adoption,
D’un congé parental d’éducation,
D’une période d’activité à temps partiel faisant suite à un congé de maternité ou d’adoption,
D’un congé de soutien familial,
D’un congé sabbatique,
D’une période de mobilité volontaire sécurisée,
D’un arrêt pour longue maladie,
D'un mandat syndical.
Cet entretien pourra avoir lieu avant la reprise du poste dès lors que le salarié en fait la demande.
Au cours de cet entretien sont notamment examinés :
Un bilan du parcours professionnel
Les souhaits et opportunités de mobilité professionnelle
Les moyens d’accès à la formation sur les dispositifs d’orientation et de formation professionnelle
Le projet professionnel du salarié
Les conditions et modalités de réalisation des actions de formation
Au cours de cet entretien, le salarié sera notamment informé sur :
La validation des acquis de l’expérience (VAE)
L’activation du compte personnel de formation (« CPF ») ;
Les abondements du CPF
Le conseil en évolution professionnelle (« CEP »)
A l’issue de cet entretien, les besoins du salarié pourront ainsi s’exprimer en termes de mobilité interne, de bilan de compétences, de formation d’adaptation ou de formation de reconversion, de la Validation des Acquis d’Expérience.
3. Le bilan de compétences
Le bilan de compétences permet au salarié d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations en perspective d’un projet d’évolution professionnelle et/ou de développement dans son projet actuel au vue d’une évolution proche. Ce bilan permet alors d’identifier les besoins nécessaires pour y parvenir (formation…)
Les actions de formation permettant de réaliser un bilan de compétences sont éligibles au CPF.
Le bilan de compétences pourra également être inscrit dans le cadre du plan de formation des entreprises du groupe Milleis.
Il est accessible au collaborateur justifiant d’au moins cinq années d’activité salariée dont 12 mois dans l’une des entreprises du groupe Milleis. Le collaborateur peut demander une autorisation d’absence d’une durée maximale de 24 heures pour réaliser un bilan de compétences.
4. Le Conseil en évolution professionnelle (« CEP »)
Le CEP est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et, s'il y a lieu, établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...).
Il est assuré par des conseillers de Pôle emploi, l'Association pour l'emploi des cadres (APEC), les missions locales, les organismes TRANSITION-PRO (ex OPACIF), et le CAP-emploi pour les personnes en situation de handicap.
À l'issue de l'entretien, un document de synthèse est remis au bénéficiaire récapitulant son projet d'évolution professionnelle et la stratégie envisagée pour sa mise en œuvre.
La Direction des Ressources Humaines informera les collaborateurs de la possibilité de recourir au CEP, notamment lors de leur entretien professionnel.
Article 2. Politique de formation
Les parties au présent accord considèrent la formation comme un puissant levier d’adaptation des ressources de Milleis à ses besoins et comme un outil important de développement de compétences.
Les parties reconnaissent la nécessité d’assurer l’accès des salariés à la formation, de manière à favoriser l’adéquation entre les besoins des entreprises du groupe Milleis et les compétences des collaborateurs, et de participer à leur développement professionnel. A cette fin, plusieurs dispositifs peuvent être mobilisés, ceux-ci étant susceptibles d’évolutions ultérieures, en fonction des dispositions légales.
Les parties réaffirment également l’importance attachée au maintien et au développement des compétences des collaborateurs. Milleis veillera à ce qu’une mise en application coresponsable de ce principe soit observée par le collaborateur et par son Manager aux fins de réserver le temps nécessaire au suivi des formations identifiées et validées sur son temps de travail.
Les dispositifs de formation qui seront mis en œuvre doivent concourir au maintien de l'employabilité et au développement des compétences du collaborateur et s'articuleront autour de deux axes :
Le déploiement d'actions individuelles ou collectives de formation en réponse aux enjeux de compétences et d'employabilité : la formation contribue alors au développement et à l'efficacité des entreprises du groupe Milleis et concourt à l'acquisition, au maintien et au développement des compétences des collaborateurs confrontés à l'évolution de leur métier et aux mutations de leur environnement,
La mise en œuvre de programmes de formation adaptés pour créer une dynamique globale de groupe apprenante : dans un environnement qui modifie sensiblement la relation à l'apprentissage (création d’une nouvelle banque, simplification de l'accès aux connaissances, évolutions technologiques, évolution de son cadre de travail...). Milleis entend poursuivre la diversification des approches pédagogiques et la recherche d'une articulation pertinente des différents leviers, afin d'optimiser l'efficacité des actions de formation et de créer une dynamique globale d'entreprise apprenante.
Les outils de la formation professionnelle existants déjà au sein de Milleis, la Gestion Prévisionnelle des emplois et compétences doit constituer une opportunité pour identifier les bonnes pratiques en matière de formation, c'est-à-dire celles permettant un développement réel des compétences et de l’employabilité des collaborateurs. Les bonnes pratiques identifiées pourront nourrir la réflexion sur les plans d’action à mener et orienter l’établissement du plan de formation. La construction du plan de formation devra ainsi être cohérente avec l’évolution des besoins en termes de métiers et de compétences, induite par la situation, la stratégie et l’environnement de Milleis.
1. Les grandes orientations de la formation à 3 ans
Les grandes orientations de la formation à trois ans correspondent à la politique de formation de Milleis en termes d’axes stratégiques de formation et sont définis autour de trois axes :
La réussite de nos clients
La réussite individuelle
La réussite collective
A la date du présent accord, les grandes orientations de la formation définies pour MILLEIS ont pour objet de construire une banque différenciante par les femmes et les hommes qui créent sa réussite et qui vont apporter aux clients un service, un professionnalisme et une proximité attendues par nos clients actuels et nos prospects.
Les entreprises du groupe Milleis capitalisent sur ses programmes de formation à 3 ans pour conduire l’ensemble des salariés à créer le MILLEIS de demain.
La réussite de nos clients passe par la réussite de chaque collaborateur et la réussite collective. Elle se concrétisera par :
la reconnaissance par nos clients de notre différence en terme de relation, d’anticipation et de réactivité aux questions posées
la connaissance et l’expertise sur un ensemble de produits & services financiers,
l’adaptation au mode de vie de nos clients.
2. Le plan de formation/ le plan de développement des compétences
Le plan de formation, en assurant l’entretien et le développement des compétences des salariés, est un outil au service du développement des entreprises, de l’évolution professionnelle des salariés et de l’emploi.
Le plan de formation prévu par les dispositions de l’article L. 6321-1 du Code du travail a été remplacé par le plan de développement des compétences prévu par la loi n° 2018-771 du 5 septembre 2018 dite « Loi Avenir professionnel ».
Le plan de formation s’inscrit dans le cadre des grandes orientations en rassemblant l’ensemble des actions de formation définies dans le cadre de la politique de formation de Milleis. Son élaboration pour l’année à venir est assurée, sous la responsabilité du chef d’entreprise, après consultation des représentants du personnel.
La nature et le contenu des formations figurant dans le plan de formation sont déterminés par le projet du groupe, l’évolution prévisible des métiers, des qualifications et des technologies utilisées par Milleis, ainsi que par les besoins en formation identifiés dans le cadre des entretiens avec les Responsables des Ressources Humaines et les Managers.
Le plan de formation comprendra deux types d’actions :
Les formations obligatoires : Est considérée comme obligatoire selon l’article L.6321-2 du Code du travail. « Toute action de formation qui conditionne l'exercice d'une activité ou d'une fonction, en application d'une convention internationale ou de dispositions légales et règlementaires (…) ». Seules les actions rendues obligatoires par un texte de référence tel que décrit dans l’article sont donc concernées.
Les formations non obligatoires.
La mise en œuvre de ces actions est un enjeu important pour Milleis dans le cadre de la mobilité interne.
Les plans de formation à venir seront élaborés de manière à répondre à ces besoins et se déclineront comme suit :
La réussite de nos clients :
Le développement des compétences d’engagement avec les clients (discours stratégiques, vente des nouvelles offres et services, posture professionnelle…) ;
La transformation des techniques de développement de la relation client.
La réussite individuelle
Le renforcement des compétences professionnelles des métiers en forte évolution au sein de MILLEIS ;
Le développement des compétences et expertises sur les nouveaux outils et process
La réussite collective
Le développement d’une culture managériale et de leadership ;
Le renforcement de la culture d’entreprise chez tous les salariés
Au-delà de son investissement constant par assurer des actions de formation et de développement des compétences pour l’adaptation et l’employabilité des collaborateurs, Milleis engagera des programmes collectifs structurants en lien avec sa phase de transformation à horizon 2023 afin que cette relation réinventée au client devienne réelle.
Chaque année, le plan de formation détaillera les conditions d’éligibilité au financement intégral des formations par Milleis
3. Le compte personnel de formation (« CPF »)
Le CPF est un droit attaché à la personne indépendamment de son statut, dès son entrée sur le marché du travail et jusqu’à sa retraite.
Le CPF a pour objet de donner au salarié les moyens d’évoluer professionnellement et de sécuriser son parcours professionnel en suivant une action de formation qualifiante ou certifiante. Le CPF permet également d’obtenir une qualification dans le cadre d’une reconversion.
Depuis 2019, les heures acquises au titre du CPF et du droit individuel à la formation (DIF) jusqu’au 31 décembre 2018 sont valorisées à hauteur de 15 € par heure de formation.
Pour information et selon les dispositions du décret n°2018-1329 du 28 décembre 2018, le CPF d’un salarié ayant effectué une durée de travail supérieure ou égale à la moitié de la durée légale ou conventionnelle du travail sur l’ensemble de l’année, sera alimenté à hauteur de 500 € par année de travail dans la limite d’un plafond de 5.000 €.
Le CPF des salariés n’ayant pas obtenu un diplôme de niveau V (CAP, BEP) ou une certification de branche sera alimenté à hauteur de 800 € dans la limite d’un plafond de 8.000 € ;
Pour les salariés travaillant moins de 50 % de la durée légale ou conventionnelle de travail sur l’ensemble de l’année, le compte sera alimenté proportionnellement au temps de travail effectué.
La contribution versée au titre du financement du CPF est gérée par la Caisse de dépôts et consignations qui calcule les droits des salariés au moyen des données issues des déclarations sociales nominatives (DSN).
Milleis se réserve la possibilité d’étudier une gestion en interne de cette contribution, après examen et échanges préalables avec les Organisations Syndicales Représentatives au niveau du groupe. En cas de gestion en interne de la contribution versée au titre du CPF, les rémunérations, les frais annexes du salarié en formation, seront pris sur cette contribution, selon les dispositions légales en vigueur et sur la base fixée par l’OPCO compétent.
Les formations relevant du CPF ne sont pas soumises à l’accord de l’employeur lorsqu’elles sont suivies en dehors du temps de travail.
Lorsqu’elles sont suivies en tout ou partie pendant le temps de travail, le salarié doit recueillir l’accord préalable de l’employeur sur le contenu et le calendrier de la formation. Il doit faire sa demande au moins 60 jours avant le début de la formation si celle-ci dure moins de 6 mois et au minimum 120 jours si celle-ci dure 6 ou plus. La réponse est notifiée dans un délai d’un mois.
Les parties s’accordent à promouvoir le dispositif du CPF, afin qu’il participe pleinement aux actions menées en faveur de l’évolution professionnelle des collaborateurs.
Ainsi, les salariés occupant un emploi dit « sensible » disposeront d’un accès prioritaire au suivi d’une formation au titre du CPF pendant leur temps de travail lorsque cette formation leur permet d’acquérir de nouvelles compétences afin d’occuper un nouveau métier au sein de Milleis (notamment un métier émergent). Ils bénéficieront également d’un abondement spécifique de Milleis qui visera à participer en tout ou partie à la réalisation de la formation dans la limite d’un plafond de […].
4. Le Projet de Transition Professionnelle (« PTP»)
Depuis le 1er janvier 2019, le Projet de Transition Professionnelle (PTP) intègre le CPF et se substitue au Congé Individuel de formation (CIF).
Il est prévu par les articles L 6323-17-1 et suivants du Code du travail.
Il a pour objet de permettre à tout salarié de mobiliser les droits inscrits sur son CPF afin de financer une action de formation certifiante dans le cadre d’un changement de métier ou de profession.
Le PTP n’est ouvert qu’aux salariés qui remplissent certaines conditions et après une phase d’accompagnement.
S’agissant des conditions d’accès au PTP, le salarié doit justifier d’une ancienneté minimale, exceptée l’hypothèse d’un salarié licencié pour motif économique, de :
Pour les salariés en CDI, de 24 mois, discontinue ou non, en qualité de salarié, dont 12 mois au sein de la même entreprise ;
Pour les salariés en CDD de 24 mois consécutifs ou non, au cours des 5 dernières années dont 4 mois en CDD consécutifs ou non, au cours des 12 derniers mois.
Avant d’entrer dans le PTP, le salarié bénéficiera d’un positionnement préalable au suivi de l’action de formation. Ce positionnement obligatoire permet d’identifier ses acquis professionnels permettant d’adapter la durée du parcours de formation proposé.
En complément et de manière facultative, le salarié peut faire l’objet d’un accompagnement par l’un des opérateurs habilités au titre du CEP. Celui-ci informera, orientera et aidera le salarié à formaliser son projet. Il lui proposera en outre un plan de financement.
Après la phase d’accompagnement, le projet du salarié sera présenté à une commission paritaire interprofessionnelle régionale (« CPIR »).
Lorsque le salarié suit sa formation en tout ou partie durant son temps de travail, il bénéficie d’un congé spécifique et d’une rémunération maintenue pendant l’action de formation sous réserve d’assiduité.
La rémunération sera calculée sur la base d’un pourcentage du salaire moyen de référence. Ce salaire de référence est constitué de la moyenne des 12 derniers mois précédant le début de l’action de formation.
Pour un salaire inférieur ou égal à deux Smic, la rémunération est maintenue à 100 % ;
Pour un salaire supérieur à deux Smic, le salarié perçoit :
90 % du salaire moyen de référence lorsque la durée du congé n’excède pas un an ou 1200 heures pour les formations discontinues ou à temps partiel
90 % du salaire moyen de référence pour la première année ou pour les premières 1200 heures, puis 60 % du salaire moyen de référence pour les années suivantes ou à partir de la 1201ème heure.
La durée du PTP correspond à la durée de l’action de formation et ne peut être imputée sur la durée du congé payé annuel.
Ce projet est assimilé à une période de travail pour la détermination des droits en matière de congé payé annuel et d’ancienneté.
5. La Validation des Acquis de l’Expérience (« VAE »)
Dans le cadre d’une démarche individuelle, le dispositif de validation des acquis de l’expérience (VAE) permet au salarié de faire reconnaître l’expérience qu’il a acquise en vue d’obtenir un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle. Pour cela, le collaborateur doit présenter et soutenir un dossier individuel lors d’un entretien avec un jury de validation réunissant des enseignants et des professionnels.
Le collaborateur souhaitant effectuer une démarche de VAE sera reçu par son manager ainsi que par la Direction des ressources humaines qui pourra l’orienter et le conseiller pour la constitution de son dossier.
Les salariés dont la fonction relève d’un métier reconnu comme « sensible » bénéficieront en priorité de conseils de la Direction des ressources humaines pour l’accomplissement des formalités liées à leur dossier. Les actions d’accompagnement VAE sont également éligibles au titre du CPF.
Les heures consacrées à la VAE constitueront un temps de travail effectif qui donnera lieu au maintien de la rémunération.
Chapitre III Intégration des compétences
Article 1 : Le recrutement
Les parties rappellent que le contrat à durée indéterminée (« CDI ») est le contrat de droit commun utilisé chez Milleis, les autres types de contrat relevant de l’exception.
Toutefois, Milleis doit pouvoir faire preuve d’agilité pour s’adapter à son environnement.
Ces situations nécessitent ponctuellement le recours à d’autres types de contrats (CDD, interim, management de transition…). A cet égard, il est convenu que si un poste équivalent est ouvert en CDI au recrutement externe, priorité sera donnée, à compétences égales, aux salariés en CDD (y compris les salariés en alternance) ou en interim en poste au moment de cette ouverture.
Article 2 : L’intégration et la fidélisation des jeunes travailleurs
L’intégration et la fidélisation des jeunes travailleurs constituent un axe majeur de la gestion prévisionnelle des emplois au sein de Milleis.
A cette fin, Milles s’engage à déployer, d’ici 2023, un certain nombre de mesures dédiées à cette population : journée d’intégration, parcours d’intégration pour une vision globale du groupe, tutorat.
Article 3 : Le recrutement des alternants et des stagiaires
L’alternance et les stages ont pour principe d’associer une expérience en entreprise à une formation théorique afin de faciliter l’accès à l’emploi des jeunes.
Ces dispositifs participent au développement de la politique de Milleis en faveur de l’insertion des jeunes et de la bonne gestion de la pyramide des âges. Ils permettent de constituer un vivier de ressources pour des recrutements pérennes à venir en fonction des besoins et possibilités de Milleis.
Titre II L’accompagnement des salariés à la mobilité interne
La mobilité interne permet aux collaborateurs de diversifier leur parcours professionnel et de développer leurs compétences.
Pour MILLEIS, le recrutement par la mobilité interne représente un enjeu prioritaire. Elle est indispensable pour opérer la nécessaire ré-allocation des ressources internes entre les services, favoriser les développements et les transferts de compétences, capitaliser ses « savoir-faire » et diffuser une culture commune.
L’évolution du collaborateur peut concerner un poste ou une fonction d’un même métier ou d’un métier différent.
Chapitre 1 : Les principes de la mobilité interne
5 principes partagés par les différents acteurs de la mobilité au sien de Milleis animent cette politique.
1. Priorité à la mobilité interne
Les postes disponibles sont réservés en priorité aux collaborateurs de Milleis.
Le recours au recrutement externe n’est possible qu’après avoir mené des recherches actives en interne, à l’exception de compétences spécifiques non disponibles en interne et de postes confidentiels.
La politique relative à la mobilité interne précise les mesures d’accompagnement à la mobilité interne. Elle est revue chaque année et est disponible sur l’intranet Milleis.
2. Un a priori de confiance
La mobilité est ouverte à tous, sous réserve de l’adéquation du profil du candidat par rapport au poste, qu’elle soit souhaitée par le collaborateur ou sollicitée par l’entreprise.
3. Une communication définie
La mobilité interne s’appuie sur un dispositif de communication des postes disponibles.
Chaque collaborateur a accès à une liste et à la description des postes disponibles sur l’intranet.
Les descriptions des postes disponibles comprennent notamment les éléments suivants : nature des missions et responsabilités principales, type d’expérience souhaité, aptitudes requises versus le référentiel de compétence défini.
4. Une réflexion préalable
Le collaborateur est l’acteur principal de sa mobilité
La décision de mobilité est prise en considérant notamment l’ensemble des échanges organisés par l’entreprise en présence des interlocuteurs directement concernés.
La décision prend en compte les aspirations du collaborateur, la vision prospective des métiers et les compétences nécessaires associées.
5. Un projet construit et accompagné
Chaque changement de poste du collaborateur s’intègre dans un projet d’évolution construit avec une période d’adaptation définie et formalisée.
Les managers ainsi que la Direction des ressources humaines sont les accompagnateurs du changement.
Les postes à pourvoir seront attribués, à compétences et expériences équivalentes, selon les priorités suivantes :
Les salariés sur les emplois identifiés comme fragilisés ;
Les salariés seniors de plus de 45 ans.
Chapitre II Accompagnement des salariés dans la construction et la mise en œuvre de leur parcours professionnel
Article 1 : Mesures d’accompagnement du salarié pour faciliter la construction de son parcours professionnel
Conformément aux principes énoncés, tout changement de poste d’un collaborateur fait l’objet d’un accompagnement spécifique dans le cadre d’un projet construit et dont la base est le passeport pour la réussite individuelle.
Outre les formations nécessaires pour accompagner le salarié dans son changement de poste, une période d’adaptation pourra être prévue selon les situations.
Article 2 : Mesures d’accompagnement à la mobilité géographique
La politique relative à l’accompagnement de la mobilité géographique précise l’ensemble des mesures d’accompagnement associées. Elle est revue chaque année et est disponible sur l’intranet Milleis.
Titre III Parcours professionnel des représentants du personnel
Chapitre I Principes généraux
Article 1 : Principes
Milleis garantit la reconnaissance de l’activité exercée par les représentants du personnel et notamment sa prise en compte dans la définition et la mesure des objectifs annuels.
Une attention particulière est portée au déroulement de la carrière des collaborateurs exerçant des fonctions de représentation du personnel (mandat électif ou désignatif).
Milleis assure aux titulaires de mandats représentatifs du personnel une progression identique à celle à laquelle ils auraient pu prétendre s’ils avaient continué à exercer pleinement leur activité professionnelle. Les dispositifs de gestion des parcours professionnels mis en place dans l’entreprise doivent donc leur être ouverts dans les mêmes conditions qu’à tout autre salarié.
Ainsi, comme pour tout membre du personnel, la formation professionnelle contribue au maintien et au développement du professionnalisme et à la réalisation des projets professionnels des représentants du personnel.
Ces derniers ont accès aux actions de formation professionnelle prévues au plan de formation, au même titre et dans les mêmes conditions que les autres salariés.
Article 2 : Mesure du temps passé à l’exercice du mandat
On entend par fonction de représentation du personnel le mandat exercé par un collaborateur au titre d’un mandat électif ou désignatif de représentant du personnel au sein de l’Entreprise ou hors de l’Entreprise aux fins de représentation du personnel (conseiller prud’homal, conseiller du salarié, négociateur au sein d’une instance paritaire nationale, régionale ou départementale, administrateur d’un OPCO).
Le temps consacré à l’exercice du mandat s’apprécie au regard des heures de délégation dont bénéficie le collaborateur au titre de son mandat auxquelles s’ajoutent :
les éventuels moyens en temps accordés conventionnellement ;
les temps passés en réunions paritaires à l’initiative de la Direction de l’Entreprise et celles à l’initiative de la branche ;
le temps de formation syndicale lié au mandat ;
le temps éventuel de déplacement lié à l’exercice du mandat.
Les parties conviennent que, pour permettre une gestion adaptée du parcours professionnel des représentants du personnel, il convient de retenir une approche différenciée en évaluant la disponibilité sur l’emploi occupé en fonction du temps consacré à l’exercice de leur(s) mandat(s).
Chapitre II : Accompagnement des représentants du personnel
Article 1 : Mise en place d’un entretien professionnel spécifique
Ces collaborateurs bénéficieront d’un entretien professionnel dans le cadre des processus managériaux de l’entreprise. Ils bénéficieront en outre d’un entretien spécifique lors de la prise de leur mandat et à l’échéance de celui-ci.
1. L’entretien de prise de mandat
L'entretien de prise de mandat a pour objet de définir les modalités pratiques d'exercice de celui-ci : adaptation de la charge de travail, revue des objectifs et des obligations liées au mandat pouvant avoir un impact sur la tenue du poste (planification des absences prévisibles, charge de travail).
Cet entretien sera organisé à l’initiative du supérieur hiérarchique lorsque le représentant du personnel prend pour la première fois un mandat dans un délde 3 mois suivant la prise du mandat. Dans les autres cas, cet entretien sera organisé à la demande du représentant du personnel.
2. L’entretien de fin de mandat
L’entretien de fin de mandat a vocation à recenser les compétences acquises au cours du mandat et à préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise.
Pour les collaborateurs dont l’activité représentative serait inférieure à 30% du temps de travail
Pour s’assurer de cette représentation, il convient de prendre en compte les heures de délégation annuelles afférentes à chaque mandat du représentant du personnel. Si l’ensemble de ces heures représente moins de 30% de la durée du travail annuelle inscrite dans le contrat de travail du salarié, l’entretien de fin de mandat aura lieu en même temps que l’entretien professionnel.
Pour les collaborateurs dont l’activité représentative serait égale ou supérieure à 30% du temps de travail
Pour s’assurer de cette représentation, il convient de prendre en compte les heures de délégation annuelles afférentes à chaque mandat du représentant du personnel. Si l’ensemble de ces heures est égal ou supérieur de 30% de la durée du travail annuelle inscrite dans le contrat de travail du salarié, un entretien spécifique sera organisé à la demande du salarié.
Une actualisation des compétences acquises au titre de l’activité représentative pourra être opérée à la demande du salarié, exprimée auprès de la Direction des ressources humaines au moyen d’une certification, d’un bilan de compétences ou de la validation des acquis de l’expérience.
Une formation de remise à niveau pour l’emploi occupé pourra également être convenue entre le manager et le collaborateur.
La Direction des Ressources Humaines veille à la tenue de ces entretiens et peut y participer à la demande du collaborateur.
Les salariés concernés pourront, s’ils le souhaitent bénéficier :
d’un entretien annuel avec la Direction des ressources humaines ;
à la fin de chaque mandat, d’un examen approfondi d’évolution de carrière, lequel sera réalisé avec membre de la Direction des ressources humaines.
Si un collaborateur estime qu’il a fait l’objet d’une inégalité de traitement au cours de sa carrière, la Direction des ressources humaines examinera sa demande en s’appuyant sur des éléments de comparaison objectifs permettant de garantir l’anonymat des collaborateurs relevant de la même catégorie professionnelle, dont l’ancienneté est comparable et occupant le même rôle.
Seront, selon le point en discussion, partagés avec le représentant du personnel :
Une comparaison de la rémunération de base (salaire fixe + variable cible le cas échéant) des collaborateurs occupant le même métier ou famille de métier, et relevant du même âge ou ancienneté,
Une comparaison de la classification conventionnelle des collaborateurs du même âge ou ancienneté, pour un même métier ou famille de métier.
La comparaison s’appuiera sur un échantillon d’au moins 3 collaborateurs.
Article 2 : Accompagnement du déroulement de carrière des représentants du personnel
Une sensibilisation renforcée des Managers concernés sera réalisée par la Direction des ressources humaines lors de la prise de fonction du représentant du personnel, après chaque renouvellement de mandat ou changement de Manager d’un représentant du personnel, selon un cadencement adapté.
La situation des équipes d’appartenance des représentants du personnel sera étudiée avec une attention particulière afin d’être prise en compte dans les demandes de ressources supplémentaires que pourraient formuler les managers en charge auprès de la Direction des ressources humaines.
Titre IV Dispositions finales
Chapitre 1 : Commission de suivi
L’application du présent accord sera suivie par une commission constituée à cet effet.
Article 1 : Rôle de la commission de suivi
La commission de suivi est un acteur privilégié du suivi de la GEPP de Milleis.
Elle a pour rôle de suivre les mesures de l’accord, notamment ses points forts à consolider et ses points de progrès. Elle pourra ainsi formuler des propositions d’amélioration.
La commission a également un rôle d’Observatoire des métiers, tel que prévu à l’article 1 du Chapitre 1 du Titre I du présent accord.
Conformément aux dispositions issues de l’article L. 2242 20 du Code du travail, il sera réalisé un bilan de la démarche de GEPP à l’échéance des trois années d’application du présent accord qui sera partagé au sein de la Commission de suivi.
Article 2 : Composition et fonctionnement de la commission de suivi
La commission de suivi sera composée :
d’un représentant par Organisation Syndicale représentative ;
d’autant de représentants de la Direction que de représentants du personnel.
Au-delà de ces membres, des invités pourront être conviés par la Direction à participer aux réunions de la commission, afin d’apporter une expertise éclairée sur certains points.
La commission de suivi se réunira une fois par an, en plus de sa réunion annuelle sur son rôle d’observatoire des métiers.
Les convocations sont adressées par la Direction à l’ensemble des membres en respectant un délai minimal de 15 jours avant chaque réunion.
L’ordre du jour des réunions est établi par la Direction, en tenant compte des suggestions des Organisations Syndicales. Il est adressé dans les 8 jours suivant l’envoi de la convocation afin de tenir compte des suggestions émises dans l’élaboration de l’ordre du jour.
Les réunions seront présidées par un représentant de la Direction. A l’initiative de la Direction, le compte-rendu de chaque réunion de la commission de suivi sera adressé à chaque membre la composant.
Le temps passé en réunion de la commission est décompté et rémunéré comme du temps de travail effectif. S’y ajoute une journée de préparation par membre qui peut être prise sous forme de deux demi-journées.
Les membres de la commission de suivi sont tenus par un devoir de discrétion absolue sur l’ensemble des informations présentant un caractère confidentiel et présentées comme telles par la Direction.
Chapitre 2 : Durée et entrée en vigueur de l’accord
Article 1 : Durée de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans soit jusqu’au 31 décembre 2023. Il entrera en vigueur dans les conditions prévues à l’article L. 2261-1 du Code du travail.
Il prendra fin de plein droit à l’arrivée de son terme, et cessera de produire tout effet à cette date.
Les parties conviennent, 6 mois avant le terme du présent accord, de se réunir afin d’examiner les suites qu’elles envisagent de donner à cet accord.
Article 2 : Révision de l’accord
Conformément aux dispositions de l’article L.2262-7-1 du Code du travail, sont habilitées à engager la procédure de révision du présent accord :
Jusqu’à la fin du cycle électoral au cours duquel cet accord a été conclus, une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives dans le champ d’application de l’accord et signataires ou adhérente de l’accord ;
A l’issue de cette période, une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives dans le champ d’application de l’accord.
Toute partie qui déclencherait cette procédure de révision devra le faire par lettre recommandée avec accusé de réception adressée à chaque signataire et devra comporter l'indication des points à réviser et des propositions formulées en remplacement.
Toute demande de révision donnera lieu à une réunion de négociation avec l’ensemble des organisations syndicales dans un délai de trois mois suivant la réception de la demande.
Article 3 : Clause de sauvegarde
Dans l’hypothèse d’une évolution des dispositions légales ou règlementaires mettant en cause directement les dispositions du présent accord, des discussions devront être engagées dans les trente jours suivant la publication de la loi ou des décrets, afin d’examiner les aménagements à apporter au présent accord.
Chapitre 3 : Dépôt et Publicité de l’accord
Le présent accord sera déposé en deux exemplaires dont une version originale sur support papier signée des parties et une version sur support électronique à la DIRECCTE.
Un exemplaire original sera également remis au secrétariat greffe du Conseil de prud’hommes du lieu de sa conclusion.
Un exemplaire du présent accord sera remis à chaque organisation syndicale signataire, et un exemplaire sera également conservé par la Direction.
Le présent accord sera notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives.
Fait à Paris le 3 juin 2021
En 4 exemplaires,
Pour Milleis Les organisations syndicales
X Pour la CFDT
X
X
Pour le SNB
X
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