ACCORD D'ENTREPRISE SUR

LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP)

LA SOCIETE SCE

SAS au capital de 1 000 000 €

dont le siège est sis 4 rue Viviani - 44262 NANTES cedex 2

immatriculée au registre du commerce et des sociétés sous le numéro 345 081 459 RCS NANTES

Représentée par XXX, Président

D'UNE PART

ET

L’organisation syndicale CFDT, représentée par son délégué syndical, XXX

D'AUTRE PART

Il a été conclu le présent accord

SOMMAIRE

PREAMBULE 3

I. Les acteurs 5

A. Les collaborateurs 5

B. Les managers 5

C. La direction 5

D. Les Ressources Humaines 5

E. Les représentants du personnel 5

II. Le socle du dispositif GEPP : Anticiper, faire évoluer, accompagner, recruter 6

A. La GEPP : un dispositif de développement de parcours et de carrières 6

1. Les éléments structurants de notre GEPP 6

2. La formation professionnelle tout au long de la vie dans l’entreprise et en dehors 14

3. Les mobilités fonctionnelles et géographiques 19

4. Accompagner les fins de carrière 22

5. Accompagner le déroulement de carrière des représentants du personnel et syndicaux 23

B. La GEPP : un dispositif d’anticipation 24

1. Identifier les emplois et métiers à suivre spécifiquement 24

2. Les outils d’analyse 25

3. L’anticipation par le suivi spécifique des publics prioritaires : collaborateurs sur les emplois ou métiers émergents, menacés, ou sensibles 26

III. Les instances de fonctionnement de la GEPP 29

A. Les Comités GEPP 29

B. L’Observatoire GEPP 30

IV. Communiquer 30

V. Conditions de validité, champs d’application et de suivi de l’accord 31

VI. Publicité et dépôt 31

PREAMBULE

La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels vient en appui de la stratégie de l’entreprise dont les ambitions sont rappelées ici :

« Par la spécificité de notre approche globale et l’engagement de nos équipes : Être reconnu comme acteur de référence de l’aménagement des métropoles, du littoral et des territoires sous pression en France et de manière ciblée à l’international ».

Elle s’appuie sur des courants / métiers porteurs :

• Développement et renouvellement urbain

• Transports urbains, ferroviaires et Modes doux

• Infrastructures hydrauliques

• Transition énergétiques (ENR, réhabilitation énergétique…)

• Gestion environnementale et transition écologique

• Transition numérique

La direction de SCE, dans un contexte concurrentiel fort, réaffirme son engagement pour assurer la pérennité des emplois et assurer l’accompagnement des collaborateurs tout au long de leur carrière chez SCE.

Ainsi, notre GEPP doit permettre d’anticiper au mieux les ressources humaines en fonction des orientations de la société et de l’évolution des marchés, de définir et de mettre en œuvre avec la meilleure anticipation possible l’accompagnement des collaborateurs. Ses objectifs généraux réaffirmés sont donc de :

• Favoriser le recrutement (nouvelles compétences, renforcement de moyens)

  • Identifier les profils cibles

  • Attirer les talents / développer l’attractivité

  • Valoriser nos parcours

  • Surmonter nos difficultés de recrutement

• Favoriser l’évolution professionnelle des collaborateurs tout au long de leur carrière et leur engagement dans l’entreprise

  • Favoriser le développement des compétences individuelles et collectives

  • Développer et adapter les compétences des collaborateurs pour garantir leur employabilité en lien avec la stratégie et les besoins en compétences liés aux marchés

  • Inciter chaque collaborateur à devenir acteur de son évolution professionnelle

  • Anticiper les fins de carrière

• Harmoniser les compétences à la stratégie et au marché

  • Pérenniser les emplois, les savoirs faire,

  • Adapter et développer les compétences pour garantir ou renforcer l’employabilité des collaborateurs

  • Développer la mobilité interne (métiers et géographiques y compris à l’international)

  • Accompagner le changement

  • Gérer les situations difficiles

• Adapter aux nouvelles organisations du travail

  • Permettre du télétravail efficace

  • Gérer les relations de travail à distance…

Plus spécifiquement, cet accord s’inscrit dans la continuité de l’accord Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences signé en date du 9 juin 2017. Il a pour objectif de compléter ce 1^er accord en apportant un nombre significatif de nouvelles mesures qui concernent directement les collaborateurs car elles viennent renforcer le dispositif de gestion de carrière.

Les 3 années du précédent accord ont permis de faire évoluer et structurer les fondements de notre GEPP et notamment :

• Les outils déjà existant ont été améliorés (le processus global des entretiens, les outils, le calendrier, la fréquence…) ;

• D’autres outils ont vu le jour dont le SIRH qui permet un accès direct des collaborateurs aux informations clés : passeport formation, entretiens réalisés… ;

• Les instances créées à la signature du précédent accord ont été mises en place et éprouvées avec réussite (comités GEPP, Comités carrières, Observatoire GEPP) ;

• Au niveau de chaque domaine, a été déployé un travail d’analyse des besoins et perspectives de leur marché, des conséquences sur le développement des compétences et des ressources humaines nécessaires, des conséquences sur les effectifs à court et moyen terme, et enfin les actions à mettre en œuvre ;

• L’identification des passerelles métiers a été réalisée ;

• Les orientations stratégiques de formation ont été structurées et sont redéfinies chaque année.

Favoriser la fidélisation et l’engagement des collaborateurs est l’enjeu majeur de ce nouvel accord.

C’est pourquoi, en plus des objectifs de la GEPP précités, les parties signataires de cet accord se sont entendues sur plusieurs objectifs spécifiques :

- Donner des outils aux collaborateurs pour être pleinement impliqués et acteurs de leur évolution professionnelle ;

- Proposer une communication régulière et pédagogique des dispositifs et outils de cet accord. Ceci permet d’améliorer la connaissance et l’appropriation par les collaborateurs des possibilités qui s’offrent à eux dans la gestion de leur carrière dans l’entreprise.

- Renforcer l’accompagnement des managers pour qu’ils puissent favoriser les conditions de cette fidélisation et de cet engagement.

Cet accord s’inscrit dans le cadre de l’obligation de négociation triennale sur la Gestion des Emplois et Parcours Professionnels et Mixité des Métiers, article L. 2242-20 du Code du Travail. Il s’articule avec les accords de la branche Syntec et des accords internes de l’entreprise notamment l’accord Egalité Homme-Femme signé en mai 2020.

Les acteurs

Les collaborateurs

Les collaborateurs participent au diagnostic et aux actions de GEPP. Ils mettent leurs compétences, leur capacité d’adaptation et leur motivation au service du projet de l’entreprise. Ils sont pleinement acteurs de la GEPP et participent à la construction et à la concrétisation de leur projet professionnel.

Les managers

Les managers ont un rôle central car ils sensibilisent les collaborateurs sur les atouts, les objectifs et le déroulement de la GEPP. Ils stimulent leur implication. Ils participent au diagnostic des compétences dans l’entreprise, facilitent l’expression des collaborateurs sur leurs parcours professionnels et font émerger leurs projets. Ils rendent opérationnel le plan d’action GEPP, concrétisent les projets des collaborateurs et leur articulation avec le projet de l’entreprise.

La direction 

La direction définit le projet de l’entreprise et les orientations stratégiques qui serviront de base à la mise en œuvre de la gestion de nos compétences dans l’entreprise. Elle impulse par son adhésion aux enjeux et à la portée de la GEPP, le mouvement général de tous les acteurs dans leur implication et l’application du plan d’action.

Les Ressources Humaines

Les Ressources Humaines portent et conduisent la démarche GEPP dans l’entreprise, en lien étroit avec la direction et avec les appuis internes et externes le cas échéant. Elles organisent les étapes de la GEPP, définissent les outils à mobiliser, du diagnostic au plan d’action. Elles fédèrent et accompagnent l’ensemble des acteurs internes (direction, managers de proximité, représentants du personnel, collaborateurs) et participent pleinement à l’accompagnement des collaborateurs. Elles communiquent en interne tout au long de la démarche.

Les représentants du personnel

Les représentants du personnel relayent auprès des collaborateurs les atouts de la GEPP en matière de sécurisation des parcours professionnels, les sensibilisent à l’importance de leur implication dans la démarche. Ils communiquent à cette fin en direction des collaborateurs et formulent des propositions à la direction sur les objectifs et l’organisation de la démarche. Ils participent au suivi via notamment l’Observatoire GEPP.

Le socle du dispositif GEPP : Anticiper, faire évoluer, accompagner, recruter

La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels est une gestion intrinsèque à la vie d’une entreprise. Sans être explicitée comme telle ou formalisée en tant que telle, elle existe depuis toujours dans l’entreprise. C’est grâce à elle que SCE a pu se développer depuis plus de 30 ans avec une forte longévité des parcours dans l’entreprise et des collaborateurs fidèles. Des évolutions et des montées en compétences sont régulièrement proposées sur des projets et des activités qui se renouvèlent sans cesse.

Notre accord GEPP vise à traiter particulièrement les situations qui requièrent un suivi spécifique afin d’anticiper les évolutions de l’organisation ou des métiers. La GEPP telle que définie ici doit permettre une action offensive afin de garantir les objectifs visés : maintien des emplois, employabilité, accompagner l’entreprise et les collaborateurs dans leurs évolutions…

Cet accord a pour objectif de structurer la démarche globale de GEPP chez SCE autour d’un dispositif qui se veut à la fois un dispositif de développement de parcours et de carrières (A) et un dispositif d’anticipation sur des évolutions à venir (B).

La GEPP : un dispositif de développement de parcours et de carrières

La société SCE entend faire de la GEPP le fil conducteur de la carrière de ses collaborateurs tout au long de leur parcours que ce soit de la phase très amont lors de l’identification des besoins en recrutement jusqu’à la sortie de l’entreprise.

Chaque année, la carrière des collaborateurs est observée sur une période de vigilance de 3 ans. Les indicateurs étudiés sont les formations, les promotions et les évolutions reçues sur les 3 dernières années. Cela permet d’être en alerte éventuellement et d’analyser chaque cas concerné.

Les éléments structurants de notre GEPP

Dans un but d’harmonisation et de clarification des emplois et des parcours professionnels dans l’entreprise, dès 2012 ont été créés les éléments structurant de notre GEPP à savoir, les filières de compétences, les fiches emploi, les glossaires de compétences et la matrice Emploi-filière (documents accessibles sur la RH Box).

Les filières

Quatre filières sont définies :

• Métier (technique)

• Gestion de projets

• Management

• Commercial

Chaque filière comprend différents niveaux de compétences qui permettent d’observer la montée en compétences requise pour évoluer dans les emplois. En effet, chaque fiche emploi couvre une à quatre filières. En fonction de chaque niveau de la fiche emploi, des montées en compétences sont nécessaires sur ces filières pour évoluer.

Par exemple, sur la fiche emploi « Chargé d’études » :

• Le niveau « débutant » ne requiert que des compétences sur la filière « techniques/métiers »

• Le niveau « chargé d’études » requiert une évolution des compétences sur cette même filière

• Le niveau « confirmé » requiert à nouveau une évolution des compétences sur la filière « techniques/métiers », mais également des compétences sur les filières « gestion de projets » et « commercial ».

Cet exemple illustre la différence entre un chargé d’études débutant auquel il est confié des missions d’ordre techniques/métiers et un chargé d’études confirmé qui doit être capable d’encadrer un(e) technicien(ne) ou un(e) dessinateur(trice) et de participer à la réalisation d’appels d’offres. Chaque filière est nécessaire dans l’organisation de l’entreprise et doit être valorisée en fonction de ses spécificités et des besoins de SCE.

La matrice Emplois-filières est l’outil de référence pour comprendre ce processus car elle explicite très clairement ces stades d’évolution et la relation entre les filières et les différents niveaux dans chaque emploi.

Les emplois

Les fiches emploi précisent pour chaque emploi de la société :

• Les niveaux existants dans l’emploi (par exemple : confirmé, spécialiste, …)

• Le rattachement hiérarchique

• La mission principale et le détail des missions attendues

• Les compétences techniques nécessaires à chaque niveau dans l’emploi

• Le niveau de compétences générales requis pour chaque niveau

• Les niveaux minimums requis dans chaque filière (technique, pilotage projet, management, commercial) qui reprend les informations de la matrice

• Les passerelles emplois principales

• D’éventuelles contraintes spécifiques à l’emploi

En cas de création d’une nouvelle fiche emploi, le CSE en sera informé afin de requérir les questionnements éventuels et que ses membres puissent être le relai d’explication auprès des collaborateurs le cas échéant.

Les glossaires de compétences

Deux types de glossaires permettent à chaque collaborateur de connaitre de façon précise les prérequis pour évoluer d’un niveau à l’autre au sein d’un emploi ou d’un emploi à un autre :

• Le glossaire des compétences générales communes à l’ensemble des emplois avec des niveaux requis différents

• Le glossaire des compétences techniques transversales présentant l’ensemble des compétences qui peuvent être nécessaires à un emploi

La matrice emplois-filières

La matrice Emplois-filières est une représentation cartographique du croisement des emplois et des filières. Elle est le croisement des différents niveaux de chaque emploi avec les compétences requises dans les différents niveaux de filière.

Le recrutement

Le recrutement est une étape primordiale dans la gestion des compétences puisqu’il est le moment de l’intégration de compétences nouvelles ou complémentaires à celles déjà présentes dans l’entreprise.

L’identification des besoins de recrutement en est la première phase

Elle passe par deux temps forts chez SCE que sont les feuilles de route et les ouvertures de poste en cours d’année par « opportunité » :

• Les feuilles de route sont réalisées en fin d’année entre les responsables d’agence, de domaine, les directeurs d’activité, les directions de région et la direction. En lien avec la stratégie de l’entreprise, elles déterminent les objectifs de recrutement de chaque équipe (au sens large : activité, site, pole…). Ces feuilles de route prennent en considération le travail réalisé par les Comités GEPP (explicités dans la troisième partie de l’accord) afin d’être en cohérence avec les enjeux métiers et emplois.

• Les « opportunités » en cours d’année sont les recrutements pour des remplacements ou les ouvertures de postes liées à de la charge de travail notamment.

L’entreprise tient à inscrire dans la durée la démarche initiée lors des périodes difficiles rencontrées récemment en systématisant la recherche en interne au préalable d’un recrutement externe d’un collaborateur pouvant répondre au poste et dont le poste actuel serait reconnu comme sensible ou menacé.

Etant donné la nature des postes recrutés (qualifications, expérience…) la majorité des postes ouverts sont des CDI (+de 90% des emplois actuels de l’entreprise) cependant dans le cas de surcharge temporaire liée à des projets actuels ou de visibilité insuffisante d’un marché, l’entreprise favorisera le recours aux contrats temporaires (CDD, intérim) afin de ne pas fragiliser l’entreprise. Dans certains cas, le recours à la sous-traitance pourra être également envisagé. A l’occasion de la recherche de sous-traitance, SCE veillera à réaffirmer ses engagements en matière d’insertion professionnelle à caractère social ou d’insertion de personnes en situation de handicap.

La cooptation 

Puisque le recrutement est un enjeu majeur de notre structure et pour que chacun soit incité à y participer, l’entreprise institue la cooptation comme outil de sourcing de ses recrutements. La cooptation est un mode de recrutement par recommandation de la part des collaborateurs des personnes de leur réseau en contrepartie d’une prime. Un document spécifique, mis à disposition sur la RH Box, précise les modalités de fonctionnement (charte, processus, montant de la prime, …).

Le nombre de recrutements issu de la cooptation sera communiqué annuellement durant la réunion de l’Observatoire GEPP.

La communication

L’ensemble des postes ouverts sont accessibles par tous sur le site institutionnel de SCE sur la page « Rejoignez-nous ». Ils sont systématiquement mis à jour. S’y trouvent les offres d’emploi mais également de stages ou d’alternances.

Afin de favoriser la connaissance des postes ouverts, la direction proposera une communication trimestrielle qui mettra en avant les recrutements en cours au niveau du Groupe KERAN.

En fonction de la pertinence, des focus sur des postes qui ouvriront dans l’année pourront être proposés à l’issue de la rédaction des feuilles de route.

La seconde phase du recrutement correspond aux entretiens et le choix du candidat

Pour la plupart des métiers ouverts en recrutement, la demande est plus importante que l’offre de candidats. Il est difficile dans ce cadre de s’engager à ce que lors des recrutements les candidats retenus satisfassent 100% des compétences exigées par le poste. Au-delà des compétences acquises, le potentiel du candidat doit être pris en compte dans l’évaluation de sa candidature, tout comme le partage des valeurs de l’entreprise.

L’entreprise s’engage à ce que systématiquement les formulaires recrutement qui sont basés sur les compétences et aptitudes des candidats soient utilisés par les différentes personnes qui rencontrent les candidats pour :

• Fournir une justification transparente et objective dans la sélection de nos candidats

• Garantir un consensus sur la compatibilité du candidat aux compétences essentielles du poste.

Ces compétences essentielles sont identifiées et rappelées lors des délibérations sur les candidats.

Par ailleurs, l’entreprise a signé un accord relatif à l’égalité professionnelle, signé le 29 mai 2020, afin de favoriser la promotion de l’emploi féminin et, plus largement, la non-discrimination de genre dans les recrutements et la mixité des profils.

Enfin, pour permettre l’expression des futurs collègues des candidats, il est préconisé que les recrutements soient abordés en réunion de pôle (ouvertures de postes, profils envisagés, candidats envisagés, …).

Le recrutement des stagiaires et alternants

Outre les filières classiques de sourcing de candidats (annonces, réseaux…) ainsi que l’usage des réseaux sociaux, le recours à l’alternance et aux stages constitue un élément essentiel dans la politique RH. En effet, intégrer un stagiaire/alternant répond à différents enjeux :

• Fidéliser des collaborateurs en les mettant dans une position de tuteur plutôt valorisante

• Préparer le transfert de compétences et anticiper les départs de demain

• Assurer la relève en termes de production pour faire évoluer d’autres collaborateurs sur de la gestion de projet ou du commercial….

C’est finalement une réponse aux problématiques de GEPP en ce sens qu’il permet d’anticiper des besoins en compétences par l’intégration de jeunes collaborateurs et de préparer les équipes de demain.

D’ailleurs, SCE, entreprise majeure dans son bassin d’emploi souhaite affirmer son rôle sociétal d’entreprise RSE en termes d’intégration professionnelle des jeunes. Elle le fera tant pour les premières expériences professionnelles des élèves et étudiants via des stages moyen terme, mais également pour une insertion professionnelle plus affirmée via des stages de fin d’études et des contrats d’alternance

Avec cette vision, l’embauche d’un stagiaire de fin d’études ou d’un alternant s’inscrit majoritairement dans une volonté de pérenniser la relation.

Le parcours d’intégration

La société SCE est particulièrement attentive au parcours d’intégration comme élément essentiel de la réussite de l’intégration de nouvelles compétences dans l’entreprise.

Réussir l’intégration d’un collaborateur passe chez SCE par différents moments clés :

• Une arrivée anticipée (processus qualité) du collaborateur par les services concernés : désignation du parrain, bureau identifié, matériel informatique prêt… afin que le collaborateur se sente attendu et bien accueilli

• La fourniture d’un kit complet lors d’un entretien RH avec les informations essentielles sur l’entreprise et ce qui le concerne dans sa relation contractuelle à l’entreprise ou dans la réalisation de ses missions : livret d’accueil, documents relatifs à ses avantages sociaux, document unique d’évaluation des risques… 

• La nomination d’un parrain chargé d’accompagner le nouveau collaborateur dans son appréhension de la société, de sa culture, de ses outils, de son fonctionnement… La charte du parrain communiquée au parrain à chaque démarrage du parrainage précise son rôle

• La réunion de présentation des outils supports organisée si possible dans le mois de son arrivée (saisie de temps, congés, frais, répertoires informatiques, réseau social, site qualité/sécurité, ...) organisée par les RH

• Les petits déjeuners d’accueil avec la direction chaque semestre (pour les titulaires d’un CDI) pour un échange direct avec le Président notamment

Les retours d’expérience exprimés lors des petits-déjeuners et dans les questionnaires remplis par les nouveaux collaborateurs démontrent en très grande majorité la réussite de ce processus.

Le suivi de la période d’essai

La période d’essai est une période essentielle à la validation du choix du candidat pour le poste. La société SCE souhaite réaffirmer son exigence quant au suivi efficace de cette période d’essai. La carrière d’un collaborateur part sur de bonnes bases uniquement si l’adéquation entre les compétences et qualités du candidat et les besoins du poste est validée. Ainsi la direction est particulièrement exigeante sur :

• Les rencontres à mi période d’essai des responsables et du collaborateur pour, le cas échéant, recadrer de part et d’autre les attentes. Afin de préparer cette rencontre, les responsables sont invités à recueillir auprès de leur équipe des avis sur l’intégration dans le poste et dans l’équipe du nouveau collaborateur ;

• Les points à mi période d’essai entre les RH et le collaborateur pour vérifier que le collaborateur est bien intégré dans son poste et dans l’équipe ;

• Le renouvellement des périodes d’essai en cas de doute sur les compétences ou les aptitudes du collaborateur à pourvoir le poste ;

• Une analyse en cas d’échec qui doit nourrir la reprise du recrutement.

Un rapport d’étonnement pourra être rédigé par le nouveau collaborateur qui le souhaite ou demandé plus spécifiquement dans certains cas.

Les entretiens de suivi de carrière

Les entretiens de suivi de carrière correspondent à l’ensemble des entretiens dont bénéficie un collaborateur tout au long de son parcours chez SCE. Ils sont essentiels en ce qu’ils permettent de poser un diagnostic précis des compétences et aptitudes d’un collaborateur mais également par ce qu’ils permettent d’appréhender et poser les jalons sur le court, moyen, ou long terme des évolutions (missions, emplois, métiers…) dont pourra bénéficier le collaborateur.

La Direction a fait le choix d’aller au-delà des obligations légales et a déterminé un calendrier annuel d’entretiens qui a pour objectif de favoriser les échanges et proposer différents temps de prises de recul. C’est autant d’opportunités pour les collaborateurs de s’exprimer et d’être accompagnés.

La réalisation de ces entretiens est primordiale pour une bonne gestion des carrières dans l’entreprise que ce soit pour répondre aux enjeux stratégiques, aux souhaits d’évolution, ou réaliser un recadrage nécessaire pour atteindre les compétences exigées par le poste. Les managers sont donc formés à la réalisation de ces entretiens par le biais de formations et bénéficient d’un accompagnement à la préparation des entretiens par les ressources humaines à leur demande.

Les entretiens avec les managers 

L’entretien professionnel

La direction de SCE a souhaité que cet entretien se réalise chaque année (alors que l’obligation légale n’exige qu’un entretien tous les deux ans). Il est destiné à envisager les perspectives d’évolution professionnelle du salarié et les formations qui peuvent y contribuer.

Il est également réalisé à l’occasion d’évènements particuliers (retour après une longue absence…).

Lorsque cela est opportun, le manager pourra demander au responsable de domaine de mener l’entretien professionnel. Cet entretien devra être préparé en amont avec le manager afin de garantir la cohérence entre les différents entretiens. Cela permettra au collaborateur d’avoir un autre interlocuteur pour échanger sur son parcours professionnel et ses perspectives d’évolution. C’est aussi l’occasion pour le collaborateur de faire connaitre au responsable de domaine des compétences extra-professionnelles.

Le pourcentage d’entretiens professionnels réalisés sera communiqué à l’issue de chaque campagne d’entretien dans la BDES.

Les entretiens d’évaluation d’accompagnement et de performance (EAP)

Réalisés deux fois par an entre le manager et le collaborateur, ils sont l’occasion d'évaluer les compétences professionnelles du salarié, d’identifier ses points forts et ceux à améliorer, de prévoir l’accompagnement nécessaire et de fixer ou de réajuster des objectifs pour la période à venir.

Le pourcentage d’EAP réalisés sera communiqué à l’issue de chaque campagne d’entretien dans la BDES.

L’évaluation des compétences

Cette évaluation permet de faire le point sur le niveau de compétence du collaborateur au regard des attendus des fiches emploi et de leurs différents niveaux. Elle est pertinente dans trois cas :

• Pour envisager une évolution de niveau ou d’emploi

• Pour expliciter précisément les écarts liés aux attendus de l’emploi

• Pour expliciter les écarts avec un niveau supérieur ou un autre emploi visé

Cet entretien peut être à l’initiative du collaborateur ou de son manager. Son recours est facilité par une question explicite dans l’entretien professionnel.

L’entretien de rémunération

Cet entretien est proposé systématiquement dans le formulaire d’entretien de l’EAP Bilan & Projection. Le collaborateur peut alors signifier qu’il souhaite aborder ce sujet à l’occasion d’un futur entretien dédié que le manager organisera dans un délai raisonnable, avant les arbitrages d’augmentations.

Les entretiens de carrière avec les ressources humaines

Tout collaborateur peut bénéficier lorsqu’il le souhaite d’un entretien avec une personne des ressources humaines en charge de la partie carrière afin d’échanger sur les perspectives et les attendus de sa carrière au sein de l’entreprise. Ces échanges ne se substituent pas aux échanges réalisés avec le manager qui sont essentiels mais peuvent venir comme complément ou en anticipation d’un échange avec un manager. Cet échange avec le RH peut être également l’occasion de préparer un entretien avec un manager.

Pour répondre à l’enjeu de cet accord spécifique, qui est de renforcer les moments d’échange sur les carrières des collaborateurs, il est décidé par les parties prenantes la mise en place de nouveaux entretiens. Pour cela, le service RH s’engage à mettre en place des entretiens de carrière avec les collaborateurs à certains moments-clés de leur carrière. Il s’agit d’accompagner plus spécifiquement les collaborateurs :

• Avant les 3 ans d’ancienneté, ce qui va ainsi toucher les juniors dans leurs premières années d’expériences professionnelles, ou des collaborateurs plus expérimentés, mais récents au sein de SCE

• Avant la 8^ème année d’ancienneté

Le contenu de ces entretiens sera différent selon chaque cas.

Pour les premiers entretiens, il sera abordé les aspects process d’évolution, fiches emplois, GEPP en général, … appliqués au parcours de la personne concernée.

Pour les personnes ayant environ 8 années d’ancienneté, il sera plutôt abordé la carrière réalisée du collaborateur et les suites à envisager. Il sera aussi l’occasion d’échanger autour de l’expérience collaborateur au sein de SCE (adéquation de la vision collaborateur/manager, etc.).

D’une façon générale, le service RH prendra soin de rappeler, si cela est opportun, les différents dispositifs existants (CPF, VAE, Congé de Transition Professionnelle, …) afin de rendre le collaborateur toujours plus acteur de son parcours professionnel.

Des retours seront réalisés à l’issue de ces entretiens auprès des managers ainsi qu’aux responsables de domaine concernés lorsque cela est opportun.

Ces entretiens seront organisés sur sollicitations des RH. Le nombre d’entretiens réalisés sera communiqué lors de la réunion de l’Observatoire.

Le bilan de parcours professionnel

Tous les six ans, un entretien sur le bilan du parcours professionnel doit être réalisé par le manager.

Il s’agit de faire un état des lieux des actions de développement et de suivi des compétences du salarié. Il donne lieu à un compte-rendu transmis au collaborateur qui synthétise les actions de formation suivies et les progressions salariales et professionnelles éventuelles.

Les appuis extérieurs à l’entreprise

Le conseil en évolution professionnelle (CEP) est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et, s'il y a lieu, établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...). C’est un service gratuit de conseil délivré par des organismes habilités que sont les Pôles Emploi, l’Apec, les CAP emploi, les Missions locales.

Toutes les informations sur ce dispositif se trouvent sur le site Service-public.fr.

La formation professionnelle tout au long de la vie dans l’entreprise et en dehors

La formation est un axe stratégique de la GEPP. Elle permet de mettre en œuvre les actions de progression ou d’évolution évoquée au cours des entretiens de suivi de carrière, ou encore de répondre à des problématiques particulières (emploi émergents, sensibles, menacés).

C’est un élément clé de la progression professionnelle dans l’entreprise. Elle fait l’objet d’une grande attention et d’une politique volontariste au sein de SCE. En parallèle, l’entreprise encourage chacun à être acteur dans sa progression professionnelle, tout comme les réformes de la formation issues de 2014, 2016 et 2018 qui ont renforcé les dispositifs mis à la disposition des salariés en ce sens (CPF, CPA…).

Les orientations de la formation

Les orientations de la formation s’intègrent dans une vue globale de la stratégie de l’entreprise. Elles permettent de relier le plan de développement des compétences à la stratégie de l’entreprise, de cadrer le recueil des besoins, de se doter d’un référentiel commun pour mener les arbitrages, de fournir aux opérationnels un outil de management et de communication. Ces orientations sont donc les grandes lignes qui doivent guider notre plan de développement des compétences tout en conservant une exigence de souplesse face à l’opérationnalité du plan qui doit pouvoir s’adapter dans un contexte qui demande une très grande réactivité.

Leur élaboration se réalise au travers de réunions de travail au sein de chaque activité pour faire ressortir les grands enjeux en fonction des principales priorités données à la formation, des évolutions prévues dans l’avenir (à 3 ans) : économiques, technologiques, organisationnelles, règlementaires, … des connaissances techniques à développer rapidement (nouveau process, nouvelle organisation, nouveaux matériels, nouveaux logiciels, déficit de compétences constaté, etc.).

Chaque année la direction consulte le CSE via sa commission formation sur ces orientations. Elles sont envoyées avant la campagne des entretiens professionnels à l’ensemble des managers qui doivent en tenir compte pour orienter les formations au sein de leur équipe.

Le plan de développement des compétences

Le process

Le plan de développement des compétences prend sa source dans les demandes de formations apposées sur les entretiens professionnels. Le cas échéant (entretien professionnel différé par exemple) un échange est organisé par le manager avec le collaborateur spécifiquement sur cette question de formation.

Le plan de développement des compétences est constitué des formations retenues lors des arbitrages réalisés à l’automne et animés par les ressources humaines au sein de chaque activité et de chaque agence. Il est conçu en fonction des objectifs annuels de jours dédiés à la formation fixés par la direction.

En début d’année les collaborateurs de SCE sont informés via le SIRH des formations qu’ils pourront suivre dans l’année, ainsi que celles qui ont été demandées dans le cadre de l’entretien professionnel et qui n’ont pas été retenues dans le cadre du plan. Via ce SIRH chaque collaborateur a accès à son historique de formation chez SCE. Il est également demandé aux managers à l’issue des arbitrages de communiquer lui-même auprès de chaque collaborateur les formations retenues.

L’école KERAN

Créée en 2010, l’Ecole KERAN est conçue comme un véritable lieu d’échanges et de communication permettant de former et fédérer les équipes autour du projet d’entreprise et de favoriser l’innovation et l’émergence d’idées.

Elément à part entière de la stratégie d’entreprise, c’est également un formidable outil de performance et d’ouverture qui permet de répondre au mieux aux besoins de nos collaborateurs en termes d’évolution de leurs compétences et donc, leur évolution professionnelle.

L’Ecole KERAN conçoit des modules de formation sur mesure adaptés à nos collaborateurs dans lesquels nos "experts" et des intervenants extérieurs mettent à profit leurs connaissances et leurs savoir-faire au service de l’ensemble de nos collaborateurs.

A ce jour, ce sont plus de 30 formations au catalogue KERAN et autant de formateurs récurrents qui animent les formations à l’attention des collaborateurs. Un site internet dédié a été créé. Il permet ainsi à l’ensemble des collaborateurs de cibler les formations qui existent en préparation des demandes de formations qu’ils formulent à leur responsable. Les programmes et l’ensemble des supports sont accessibles sur ce site afin d’éclairer au mieux sur les contenus proposés. Afin de permettre une meilleure mise à jour des documents et supports de formation, un nouvel outil verra le jour sur la durée de ce présent accord. Enfin, pour permettre aux collaborateurs d’avoir un éclairage sur les différentes formations possibles, une liste de formations ayant déjà été organisées sera accessible sur cet outil.

Les parcours

Outre les modules de formations que propose l’école Keran, des parcours de formation ou d’accompagnement ont été créés. Il en existe quatre à ce jour qui concernent l’intégration des nouveaux collaborateurs, les chef(fe)s de projets, les managers et les assistant(e)s.

Ces parcours permettent de garantir un panorama complet des compétences ou outils à maîtriser dans chaque situation. Ils permettent également de favoriser la constitution d’une « promo » qui se suit tout au long du parcours, ce qui est fortement apprécié par les participants.

Evaluation des formations

Chaque formation est évaluée par les participants en fin de formation afin de garantir un très bon niveau de formation pour nos collaborateurs. Cette évaluation participe à l’amélioration continue des formations que l’on propose au travers de l’Ecole Keran.

Le tutorat

Le tutorat est un outil essentiel de transfert de compétences qui s’inscrit tout naturellement dans la gestion des emplois et des parcours professionnels. S’il existe déjà au travers des contrats d’alternance où un tuteur est systématiquement nommé, les parties souhaitent instaurer le tutorat comme mode à part entière de transmission de savoirs et d’accompagnement dans le cadre d’une évolution professionnelle. Il peut ainsi s’inscrire comme outil d’aide à l’évolution d’un collaborateur afin d’atteindre un niveau supérieur dans son emploi ou lors d’un changement d’emploi.

Les parcours de mobilité mis en place pourront notamment prévoir le recours au tutorat.

Dans tous les cas, la démarche de tutorat sera accompagnée d’une indication précise du planning de l’action de tutorat, les objectifs pédagogiques, les actions à mettre en œuvre et les moyens alloués. Seront également précisés les points d’étape, de suivi et d’évaluation de la démarche. Ce document sera réalisé en synergie par le service RH, le manager et le responsable de domaine. Il sera ensuite soumis au collaborateur et à son tuteur avant sa finalisation.

La réussite de ces démarches nécessite que les tuteurs soient volontaires. Nul ne peut donc se voir imposer ce rôle. Chaque tuteur verra son action quantifiée et évaluée dans ses entretiens annuels (d’évaluation et professionnel) pour que son investissement soit pris en compte dans l’évaluation globale de ses objectifs annuels et pour échanger sur le souhait de poursuivre ce type d’action.

Une démarche de réflexion sur la mise en place de tutorat pour les juniors sera effectuée et des expérimentations testées durant le déroulement de ce présent accord.

Les démarches de tutorat ainsi définies feront l’objet de points spécifiques lors des comités GEPP. Un point sera consacré à ce sujet durant la réunion d’Observatoire.

Les dispositifs permettant à tous les salariés d’être acteur de leur développement professionnel

Le Compte Personnel de Formation (CPF)

Le CPF est une modalité d’accès à la formation créée par la loi du 5 mars 2014. Il a pour ambition d’accroître le niveau de qualification de chacun et de sécuriser le parcours professionnel. Depuis la réforme de la formation de 2018, les heures accumulées sur le CPF sont désormais monétarisées. Ce compte dédié à la formation professionnelle, est attaché à la personne tout au long de la vie active jusqu'à la retraite. Il fait partie intégrante du Compte Personnel d’Activité (CPA).

Le CPF donne la possibilité au collaborateur de suivre des formations certifiantes et qualifiantes. Il permet également le financement du bilan de compétences et de la VAE.

Pour avoir accès à ces informations personnalisées (budget acquis, formations éligibles), il convient de se connecter au site internet dédié au CPF et d'ouvrir un compte en étant muni de son numéro de sécurité sociale.

Ce compte est mobilisable par chaque personne sans avoir à en informer son employeur sauf si le collaborateur souhaite réaliser la formation sur son temps de travail. Dans ce cas, un accord préalable de l’employeur doit être obtenu.

Dans le cas où l’enveloppe financière mobilisable sur ce compte est insuffisante, la direction de SCE envisagera la possibilité d’abonder au CPF en fonction de l’intérêt de la formation et de l’objectif recherché par le collaborateur.

Le Projet de Transition Professionnelle

Le projet de transition professionnelle est un dispositif qui permet au salarié de s'absenter de son poste afin de suivre une formation pour se qualifier, évoluer ou se reconvertir grâce au financement de la Commission paritaire interprofessionnelle régionale (CPIR)

La formation suivie dans le cadre du projet de transition professionnelle doit permettre :

• D'accéder à un niveau de qualification supérieure,

• De changer de profession ou de secteur d'activité,

• D'enrichir ses connaissances dans le domaine culturel et social, ou se préparer à l'exercice de responsabilités associatives bénévoles,

• Ou de préparer un examen pour l’obtention d'un titre ou diplôme à finalité professionnelle enregistré dans le répertoire national des certifications professionnelles.

La formation demandée n'a pas besoin d'être en rapport avec l'activité du salarié.

L’accord de l’employeur est sollicité lors d’une demande d’absence dans le cadre d’un projet de transition professionnelle. L’entreprise favorable à ces démarches accordera cette absence, l’organisera ou la différera dans le cadre de la loi.

Le bilan de compétences

Le bilan de compétences permet à chacun d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations en appui d’un projet d’évolution professionnelle et, le cas échéant, de formation.

Il est réalisé par des structures externes habilitées et dure au maximum 24 heures. Il peut être mis en place via le CPF qui financera cette démarche principalement conçue en dehors du temps de travail.

Dans des cas opportuns, l’entreprise prendra l’initiative de la démarche en proposant un bilan de compétences et en assumant le coup financier ainsi que le temps consacré à ce bilan lorsque le collaborateur sera identifié comme étant sur un emploi/métier sensible ou menacé. L’entreprise étudiera également la possibilité d’abonder le CPF d’un salarié si elle souhaite que ce bilan de compétences ait lieu et que le budget existant sur le CPF du salarié est insuffisant.

Ce dispositif pourra être envisagé dans d’autres cas pertinents, par exemple, lors d’une forte sous-charge sur plusieurs mois consécutifs.

La Validation des acquis de l’expérience (VAE)

Toute personne, quel que soient son âge, sa nationalité, son statut et son niveau de formation, qui justifie d’au moins 1 an d’expérience en rapport direct avec la certification visée, peut prétendre à la VAE. Cette certification qui peut être un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle doit être inscrite au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP RNCP Répertoire national des certifications professionnelles ).

Cette démarche a de multiples intérêts, elle sert à :

• Obtenir une certification

• Mettre en cohérence sa certification avec son niveau de responsabilité

• Valider son expérience pour soi

• Faire reconnaître ses compétences

• Obtenir un niveau de qualification Niveau de qualification Les certifications sont positionnées en fonction de niveaux, permettant de situer la qualification d’une personne ayant réussi avec succès les évaluations permettant l’octroi d’un diplôme ou d’un titre à finalité professionnelle. permettant d’accéder à une formation d’un niveau supérieur ou de s’inscrire à un concours

• Changer d’emploi

• Evoluer professionnellement / Obtenir une augmentation ou une promotion professionnelle

• Développer sa confiance en soi

L’entreprise souhaite soutenir pleinement l’évolution professionnelle de ses collaborateurs et voit en la démarche de VAE une opportunité à saisir par les collaborateurs pour permettre cette évolution lorsque les diplômes sont en décalage avec les compétences acquises dans le temps, les responsabilités occupées ou visées…

C’est pourquoi l’entreprise met en place une démarche d’accompagnement qui consiste en :

• Un accompagnement RH pour soutenir le collaborateur : lui apporter des conseils, les organismes à contacter pour les financements, les différentes aides qui peuvent être mobilisées…

• Selon la démarche engagée, l’entreprise pourra accorder :

  • du temps pour réaliser du travail personnel en vue de la préparation du diplôme

  • un abondement financier pour compléter si nécessaire les financements obtenus auprès des organismes collecteurs.

Les mobilités fonctionnelles et géographiques

1. Principes et organisation des mobilités

Les parties rappellent leur volonté d'organiser la mobilité des collaborateurs au sein de l'ensemble de l’entreprise et que la politique de l’emploi de SCE donne une priorité aux mobilités internes sur les recrutements externes.

En effet, dans un contexte général d'évolution rapide des environnements professionnels et des technologies, la mobilité interne est facteur de cohésion et contribue à l'adaptation de l'emploi, à l'évolution des métiers et des organisations.

Elle permet également de répondre aux aspirations individuelles en offrant aux collaborateurs des opportunités d'évolution permettant leur développement professionnel et l'acquisition de nouvelles compétences ainsi que des opportunités de mobilité géographique.

Pour favoriser l’accès à l’ensemble des postes ouverts aux collaborateurs, SCE s’engage à communiquer sur les postes ouverts. Le site « Mobilité interne » n’ayant pas donné entière satisfaction, les offres sont diffusées sur le site internet du SCE. Chaque offre détaille les attendus du poste, les missions, les compétences et aptitudes clés, et le profil recherché.

Les outils de référence sur la mobilité sont disponibles sur la RH Box dans un encart dédié à la mobilité :

• La charte de la mobilité rappelle l’esprit que développe la direction à l’égard de la mobilité

• Les aides à la mobilité

• La procédure de candidature dans le cadre d’une mobilité interne

En cas de besoin, le candidat pourra retrouver les fiches emplois dans la RH Box dans l’encart spécifique. Il pourra également interroger son manager et le service RH.

Comme indiqué dans le paragraphe dédié au recrutement (§ II.A.1.e), les offres d’emplois feront également l’objet d’une communication trimestrielle.

Outre les candidatures aux postes ouverts, les collaborateurs qui aspirent à une mobilité professionnelle et/ou géographique peuvent faire connaitre leur projet lors des entretiens de suivis de carrières (cf § II.A.1.h). Ces entretiens permettent en effet de réaliser un point sur les souhaits d'évolution de carrière du salarié.

2. Les mobilités fonctionnelles

L’évolution des collaborateurs est un enjeu important de notre GEPP afin de garantir :

• Des opportunités diversifiées de carrière aux collaborateurs en fonction de leurs compétences et appétences

• La réponse aux besoins de l’entreprise en matière d’emplois et de métiers pour répondre à ses marchés et assurer son développement

Il existe deux types de mobilités fonctionnelles :

• Les mobilités d’emploi ou de niveau dans l’emploi

• Les mobilités d’un métier vers un autre

Les mobilités d’emploi

Les mobilités d’emploi sont étudiées lors d’un process d’évolution de carrière très précis qui comprend :

• Les entretiens (entretiens professionnels, EAP, entretiens de compétences, …) durant lesquels le collaborateur et son manager font le point sur les perspectives d’évolution à venir et comment y arriver (compétences à acquérir, missions à effectuer, accompagnement à prévoir, …). Sur la base de ces entretiens, les managers vont être amenés en début d’année à formaliser des demandes d’évolutions pour leurs collaborateurs.

• Les comités carrière qui permettent, sur la base des indicateurs analysés sur les 3 dernières années (formation, promotion, augmentation), de réaliser un état des lieux et éventuellement de définir des actions à mettre en place (par exemple, de soumettre au manager une évolution et voir avec lui si le collaborateur est prêt pour celle-ci).

• Les arbitrages, qui ont lieu durant le 1^er trimestre de l’année, qui challengent la vision du manager avec les éléments échangés durant les comités carrière, et le cadre des évolutions posé par la Direction garant d’une cohérence globale.

• Le retour au collaborateur par le manager à l’issue des arbitrages des décisions le concernant.

Les passerelles entre emplois sont identifiées sur les fiches emploi.

Les mobilités métier

Dès le démarrage de l’accord GEPP en 2017, la direction s’est attachée à identifier les passerelles métiers les plus accessibles et les plus stratégiques au regard de l’identification de nos métiers émergents, sensibles et menacées. Ces passerelles ont été inscrites dans l’observatoire GEPP et sont mises à jour chaque année (voir II.B.2.).

Ces mobilités d’un métier vers un autre sont envisagées lorsque le collaborateur est sur un métier menacé, ou lorsque le collaborateur en a émis le souhait et que c’est envisageable.

Chaque collaborateur engagé dans un processus de mobilité métier fait l’objet d’un accompagnement dans le cadre d’un parcours de mobilité.

Ce parcours implique à la fois le nouveau responsable du collaborateur, le responsable de domaine, les RH et le collaborateur lui-même. Il comprend :

• Un entretien initial qui reprend le contexte de la mobilité, le timing des échanges, les accompagnements et/ou formations nécessaires si elles sont déjà clairement identifiées…

• Des entretiens périodiques entre le collaborateur, le responsable accueillant et la personne des RH engagés dans ce parcours, pour s’assurer de la bonne intégration dans la nouvelle équipe, du bon fonctionnement avec le responsable, de la bonne appréhension par le collaborateur du son nouveau poste. Ils permettent de repréciser les formations ou accompagnements nécessaires

• Une formalisation de cet engagement dans un document co-signé par le collaborateur, le responsable accueillant, et la personne des RH

Le nombre de parcours de mobilité mis en place sera communiqué lors de la réunion d’observatoire.

Il est précisé que les passerelles identifiées n’excluent pas les passerelles et mobilités spontanées qui peuvent avoir lieu en fonction d’opportunités.

En dehors d’une mobilité fonctionnelle totale, sur certains emplois, afin d’augmenter l’employabilité des collaborateurs la direction s’engage à faciliter les interventions vers des disciplines différentes, (exemple : un projeteur dans un domaine pourrait se joindre à un projet dans un autre domaine).

Un collaborateur en sous-charge majeure peut solliciter un responsable de domaine pour évoquer auprès de lui ses compétences et son appétence envers d’autres métiers afin d’envisager ponctuellement des interventions dans d’autres pôles. Les parties rappellent également le dispositif de la mobilité volontaire sécurisée qui permet au collaborateur, selon les modalités décrites aux articles L. 1222-12 à L. 1222-16 du code du travail, d’exercer une activité professionnelle chez un nouvel employeur afin de diversifier son expérience et son parcours professionnel. Pendant cette période, le contrat de travail est suspendu et à son terme, le salarié a la garantie de retrouver son emploi ou un emploi similaire, à moins qu’il ne décide de quitter son entreprise d’origine, auquel cas cette rupture est assimilée à une démission. SCE dans le cadre des emplois et métiers menacés s’engage à promouvoir ce dispositif et à en faciliter l’accès.

3. Les mobilités géographiques (transfert vers un autre établissement)

Les collaborateurs en mobilité géographique bénéficient de mesures financières d’accompagnement établies par la direction. Les barèmes varient selon la composition de la famille et selon que cette mobilité réponde uniquement à la demande du collaborateur ou à un besoin de l’entreprise (recrutement en cours par exemple). Les barèmes des aides à la mobilité sont communiqués sur la RH Box. Ils permettent de prendre en charge tout ou partie des frais de déménagement selon des forfaits plafonnés sur justificatifs et, lorsque la mobilité répond à un poste ouvert, une aide à la mobilité versée sans avoir à donner de justification pour les dépenses inhérentes à l'installation dans le nouveau logement.

Accompagner les fins de carrière

L’accompagnement des fins de carrière a un double enjeu :

• Accompagner les personnes concernées sur leurs dernières années au sein de l’entreprise par l’aménagement si nécessaire de leur poste de travail et dans leur préparation au départ en retraite

• Préparer l’entreprise dans sa gestion de compétences et assurer la pérennité des compétences dans l’entreprise

Pour répondre à ces enjeux, différents axes sont déployés.

Un entretien RH est proposé aux collaborateurs âgés de 58 ans pour évoquer la fin de carrière (rappel des dispositifs dans l’accord GEPP, vision du collaborateur sur les dernières années, date des droits à la retraite et date de départ à la retraite envisagée, attentes de l’entreprise sur les dernières années : transfert de compétences, …).

Chaque année, les collaborateurs de plus de 58 ans qui réalisent des missions de terrain avec tâches physiques, se verront proposer par leur manager, à l’occasion de l’entretien professionnel et de l’EAP, un aménagement des missions et du temps de travail. Ainsi, il peut être proposé par exemple à un collaborateur de ne pas faire plus de 50 % de son temps sur le terrain et de bénéficier des formations nécessaires à cet aménagement (outil informatique si besoin…).

Pour tous, à partir de 60 ans, un aménagement des missions des collaborateurs sera proposé afin de permettre la capitalisation et le transfert de leurs savoirs et compétences. Ainsi sera proposé aux collaborateurs concernés en fonction de leurs emplois :

• Du temps pour formaliser des documents techniques ou de méthodologie.

• La possibilité de participer à l’enrichissement de l’offre de formation interne (création de module de formation et intervention en tant que formateur).

• La possibilité de devenir tuteur (notamment de jeune embauché).

• La possibilité d’intervenir en soutien (« coaching projet ») pour le pilotage de projet de collaborateurs en présentant le besoin.

Ces aménagements nécessiteront des discussions sur le taux de production annuel afin de dégager un temps raisonnable et pertinent aux missions spécifiques précitées.

Sauf contre-indication métier forte, l’entreprise s’engage à accepter autant que possible le passage à temps partiel pour les collaborateurs qui en font la demande.

Enfin, des réunions d’information retraite pourront être organisées avec un organisme agréé, à destination des salariés de plus de 55 ans.

Les partenaires sociaux et la Direction conviennent de réaliser un retour d’expérience de ces mesures à horizon 18 mois.

Accompagner le déroulement de carrière des représentants du personnel et syndicaux

Afin de favoriser les engagements dans l’exercice d’un mandat de représentant du personnel ou syndical, il est prévu :

• Un entretien qui vise à permettre au représentant du personnel titulaire, au délégué syndical ou au titulaire d’un mandat syndical, de bénéficier, à sa demande, d’un entretien individuel avec le service RH au début de son mandat. Cet entretien individuel, qui ne se substitue pas à l’entretien professionnel porte sur les modalités pratiques d’exercice de son mandat. Il permet d’envisager l’ensemble des questions pratiques relatives à l’exercice du mandat telles que l’utilisation des heures de délégation ou les modalités particulières d’accès à certaines zones de l’entreprise pour des raisons de sécurité ou de confidentialité.

• Un échange spécifique lors de l’entretien professionnel, est quant à lui, obligatoirement réalisé, au terme de chaque mandat à l’initiative de l’employeur. Cet entretien ne bénéficie toutefois qu’aux seuls représentants du personnel titulaires et aux titulaires d’un mandat syndical qui disposent chacun d’heures de délégation sur l’année représentant au moins 30 % de la durée du travail fixée dans son contrat de travail. Son objet est de recenser les compétences acquises par le salarié au cours de son mandat et de préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise. A défaut de disposition plus contraignante, il s’agit d’une simple obligation d’évoquer les possibilités de valorisation et non d’une obligation de valoriser l’expérience acquise.

• Un entretien peut être sollicité en cours de mandat par tout représentant du personnel titulaire ou suppléant auprès du service RH.

La GEPP : un dispositif d’anticipation

Identifier les emplois et métiers à suivre spécifiquement

Le périmètre de notre GEPP porte sur les emplois et les métiers dont le croisement permet de préciser l’éventail des compétences d’un poste.

Nos définitions d’un emploi et d’un métier

Un métier correspond à une thématique d’intervention requérant des compétences techniques spécifiques. C’est un champ technique dans lequel plusieurs emplois peuvent cohabiter (ex : dans le métier de l’hydraulique urbaine, cohabitent des projeteurs, des chargés d’études, des chefs de projets, des maitres d’œuvres, …).

Un emploi regroupe un ensemble de postes ayant des missions identiques ou communes, mettant en œuvre des compétences proches ou similaires (ex : un chargé d’études, qu’il soit en hydraulique urbaine ou en infrastructures urbaines)

En bref, un emploi recouvre les missions génériques occupées par un collaborateur. Son métier précise son domaine d’intervention, c’est-à-dire son champ de compétences techniques propre.

Typologie des emplois et métiers observés prioritairement dans le cadre de notre GEPP

Emplois et métiers émergents

Ces emplois et métiers émergents répondent à de nouveaux besoins du marché et des projets ou à des orientations stratégiques d’entreprise.

Les compétences requises pour occuper des emplois feront l’objet d’un suivi particulier pour permettre notamment à des collaborateurs sur des emplois ou métiers menacés de pouvoir évoluer vers cette catégorie.

Emplois et métiers menacés

Ce sont les emplois ou métiers pouvant être de façon prévisible ou sur un laps de temps très court fortement modifiés en raison d’évolutions technologiques (y compris méthode de travail), organisationnelles ou économiques (marchés) ou règlementaires, avec des impacts probables sur les effectifs et le périmètre des compétences requises.

Emplois et métiers sensibles

Ce sont des emplois et métiers, qui ne sont pas forcément émergents ou menacés, qui méritent une vigilance particulière, car détenus par peu de personnes, ce qui crée un risque pour l’entreprise, et dont le recrutement est difficile (métier en tension). Il s’agit d’emplois ou métiers clés ayant pour l’entreprise une importance majeure dans la réussite de son développement ce qui exclue par exemple le recours à la sous-traitance systématique. L’identification des emplois et métiers sensibles est nécessaire car la perte de compétences ou des collaborateurs peut fragiliser certains domaines d’activité.

Les outils d’analyse

Afin de suivre l’évolution de nos emplois et métiers et d’identifier les priorités d’actions, SCE a décidé, dans le cadre de cet accord, de se doter de nouveaux outils et de conforter certains outils existants :

Pyramide des âges

La pyramide des âges qui représente graphiquement la répartition, à un instant donné, du personnel d’une entreprise par tranche d’âge et par emploi et métier est un outil indispensable dans la démarche car elle permet de visualiser si l’on dispose des bonnes personnes au bon moment. Elle permet de prévoir les actions à mettre en place pour éviter le départ massif des compétences des personnes âgées et assurer la relève et le dynamisme de l’entreprise par un effectif jeune. Elle permet aussi de veiller à l’égalité hommes femmes et à l’apport de compétences qui peuvent venir d’un équilibre entre les deux sexes.

Les comités de pilotages dédiés à la GEPP

Les comités de pilotage réunissent les directions concernées et les responsables de domaines. Ces comités spécifiques dédiés à la GEPP seront animés par les ressources humaines. Ils ont pour objectif de faire un bilan des emplois et métiers, d’identifier les emplois et métiers émergents, sensibles et menacés. Ces comités proposent en cohérence avec cet état des lieux et la stratégie de l’entreprise des orientations de formation pour les années à venir ainsi que des plans d’actions spécifiques quand cela est nécessaire (§ II.B.1).

L’observatoire

A un niveau macro, l’observatoire a pour objectif principal de présenter à l’ensemble de ses membres :

• L’état des lieux suite au travail des comités GEPP sur les emplois et métiers (sensibles, menacés, émergents) en fonction de la stratégie des emplois et des marchés

• Les conséquences sur les emplois et les effectifs

• L’évolution de la situation au regard des actions d’adaptation mises en œuvre sur l’année (formation, mobilités, accompagnement…)

• Les actions à mener à court et moyen termes

Cartographie emplois / métiers

Une cartographie des emplois et des métiers est un document qui permet de répertorier l’ensemble des métiers et emplois d’une entreprise. La cartographie des métiers s’articulera autour de 2 entrées dans un tableau matriciel :

• Les métiers

• Les emplois

La cartographie des métiers n’a pas pour vocation d’entrer dans le détail de chaque métier ou emploi. Elle peut être vue comme un organigramme.

La cartographie emploi/métier établi suite à la signature du premier accord n’a pas démontré de pertinence opérationnelle du fait de sa complexité. En conséquence, l’outil tel que défini dans le premier accord est suspendu. Cependant, dans l’objectif d’avoir un répertoire clair des compétences de la société, un travail de réflexion sera mené afin d’aboutir à un outil plus pertinent et utile durant la période de ce présent accord.

Les autres outils existants sont : BDES, Bilan social, SIRH, les outils mis en place dans l’accord de la branche Syntec (référentiels métiers, études prospectives…), etc.

L’anticipation par le suivi spécifique des publics prioritaires : collaborateurs sur les emplois ou métiers émergents, menacés, ou sensibles

Afin que le travail réalisé en GEPP ait un impact sur la gestion au plus près des collaborateurs, un outil va être créé à l’intention des managers. Cet outil aura pour but de :

• Les informer des impacts de la GEPP sur les collaborateurs de leur équipe : collaborateurs sur des métiers sensibles, collaborateurs en fin de carrière, tutorats à déployer, collaborateurs à prioriser sur les formations en fonction des sujets (ex : collaborateur sur un métier menacé), …

• Leur permettre de prioriser les actions et d’adapter les accompagnements spécifiques à effectuer auprès de leurs collaborateurs

Cet outil sera envoyé à chaque manager avant les campagnes d’EAP Bilan & Projection de début d’année.

1. Concernant les emplois ou métiers émergents

Une vigilance particulière s’impose concernant la formation pour amener prioritairement les collaborateurs de l’entreprise à évoluer vers ces métiers émergents.

Le cas échéant, une communication plus ciblée aura lieu pour une meilleure sensibilisation des personnes potentiellement concernées.

En cas de besoin, un plan de développement des compétences pluriannuel pourra être établi pour favoriser le développement et l’acquisition des compétences nécessaires à ces métiers émergents.

Dans le plan de développement des compétences, auront un caractère prioritaire lors des arbitrages.

Le suivi de ces actions spécifiques sera fait lors des réunions annuelles « GEPP » par activité.

Pour ces métiers émergents, les actions de recrutement pourront également compléter les moyens d’action.

Les mobilités géographiques des collaborateurs sur des métiers émergents, exercées pour répondre à la problématique rencontrée, bénéficieront des mesures applicables dans les cas de mobilités répondant à un besoin de l’entreprise, à savoir à la fois participation aux frais de déménagement et prime d’installation selon le barème en vigueur. Ainsi, les deux types de participation sont systématisés même si la mobilité concerne un poste déjà ouvert.

2. Concernant les emplois ou métiers sensibles

Au cas par cas, un plan d’action sera établi (recrutement, sous-traitance, formation…) et une vigilance particulière sera portée aux fins de carrières pour la transmission de compétences si elles doivent restées internes via des actions de tutorat par exemple.

Ce plan d’action sera également suivi et réactualisé si nécessaire lors des réunions annuelles « GEPP » au sein des activités.

3. Concernant les emplois ou métiers menacés

En cas d’identification de métiers menacés, des passerelles vers d’autres métiers de l’entreprise seront recherchées pour les personnes concernées sur la base de l’observatoire. Cependant, il est évident qu’en fonction de chaque collaborateur, du fait de sa formation initiale, de son parcours professionnel et des compétences développées dans le cadre professionnel, voire extra-professionnel le cas échant, la cherche de passerelles sera réalisée de façon spécifique.

Des entretiens professionnels, ou des entretiens spécifiques selon l’urgence ou le calendrier, auront lieu avec le manager afin d’informer le collaborateur et faire un point sur son expérience et l’ensemble de ses compétences. Suivra ensuite, un entretien RH du collaborateur afin de mettre à jour l’ensemble des compétences qui peuvent correspondre à un métier émergent ou un recrutement en cours.

Si des passerelles métier ont été identifiées via l’observatoire et que des formations sont nécessaires, le collaborateur bénéficiera d’un plan annuel ou pluriannuel, selon le besoin, de formation. L’entreprise incitera le collaborateur à s’inscrire dans un parcours menant à une certification avec par exemple un abondement des heures utilisées dans le cadre du CPF (compte personnel de formation).

A chaque étape, l’implication et la proactivité du collaborateur identifié comme étant sur un métier menacé seront primordiales dans la réussite du projet de reconversion ou de nouvel aiguillage.

Les mesures spécifiques des mobilités dans le cas des emplois ou métiers menacés

Tout collaborateur en mobilité bénéficie d’un accompagnement spécifique dans le cadre d’un parcours mobilité signé par les parties où sont envisagés les formations nécessaires, le suivi managérial et RH.

Dans le cas d’une mobilité géographique (transfert définitif vers un autre établissement), le collaborateur peut bénéficier :

• D’une aide à la recherche d’un logement :

  • Un congé exceptionnel de deux journées (pris en une ou 2 fois) est accordé au salarié en vue de la recherche d'un logement et de l’accomplissement des démarches administratives nécessaires. Ce congé devra être pris préalablement au déménagement.

  • Le remboursement sur justificatifs, des frais de déplacement du salarié ou de son conjoint (ou concubin, partenaire du PACS) dans le respect des barèmes de l’entreprise à savoir :

    • Frais de voyage (billet de train 2^nde classe, frais kilométriques)

    • Une nuit d’hôtel si nécessaire

Cette prise en charge s’applique dans la limite de 2 déplacements aller/retour.

• D’une aide au déménagement :

  • Prise en charge des frais de déménagement sur justificatif dans le cas d’un déménagement métropolitain sur présentation de trois devis (dans la limite de 1,5 fois le barème appliqué dans les cas classiques dans l’entreprise).

En cas de déménagement extra métropolitain, le montant pris en charge sera négocié au cas par cas.

• Un congé exceptionnel d’une journée (non cumulatif avec les jours prévus par la convention collective) à prendre à l’occasion du déménagement

• Une prime d’installation doublée par rapport aux barèmes classiques de l’entreprise

En outre, les collaborateurs peuvent bénéficier, notamment à l'occasion d'une mobilité géographique, de prestations de l'Action Logement. Des organismes collecteurs partenaires de SCE proposent une large gamme de solutions logement adaptées à chaque situation (renseignements à prendre auprès des RH), ainsi que des aides dans le cadre du Mobili’pass.

Dans le cas où les passerelles sont difficilement identifiables, un dossier auprès de l’organisme Transition Pro pour la prise en charge d’un bilan de compétences sera monté conjointement par la RH et le collaborateur. Si la prise en charge de ce bilan de compétence n’était pas validée par Transition Pro, l’entreprise le prendra en charge financièrement après validation de sa part de l’organisme et du programme.

Si aucune mobilité fonctionnelle n’est possible dans l’entreprise la direction s’engage à regarder dans les filiales du groupe si une mobilité est envisageable.

En cas d’échec de toute réorientation, si une solution externe à l’entreprise devait s’envisager, SCE s’engage à accompagner le salarié sur une action de formation sur toute thématique pertinente pour l’avenir professionnel du salarié, dans un plafond de 3000 euros HT, sur demande du salarié.

Les instances de fonctionnement de la GEPP

Les Comités GEPP

Les comités sont au nombre de deux :

• Les comités GEPP (stratégie métier) : ils ont lieu au niveau de chaque activité et sont composés des directeurs d’activités, des responsables de domaine et des ressources humaines

• Les comités Carrière (parcours professionnel) : ils ont lieu au niveau des régions et par domaine. Ils sont composés du directeur d’activité ou de région, des responsables de domaine et des ressources humaines.

Chaque comité aura ses objectifs particuliers mais globalement ils auront pour objectifs de :

• Organiser une veille prospective sur les besoins en compétences et les évolutions des métiers

• Définir les emplois et métiers sensibles, émergents ou menacés

• Proposer des plans d’actions à mettre en place par activité

• Avant et après les entretiens collaborateurs / responsables, analyser les synthèses sur les évolutions et mobilités professionnelles

• Définir les plans d’action et de suivi nécessaires pour préparer les évolutions professionnelles.

L’Observatoire GEPP

L’Observatoire GEPP est composé d’un dirigeant de l’entreprise, des directeurs ou directrices des activités, de la direction des ressources humaines et de ses représentants GEPP, de 2 membres du CSE, ainsi qu’un représentant de chaque organisation syndicale signataire.

Il se réunit une fois par an et permet d’avoir un retour sur l’évolution des métiers et les actions envisagées. Il constitue un croisement des informations entre activités et pourra également proposer des pistes d’actions ou de formation. L’Observatoire permet un focus sur les emploi et métiers sensibles, émergents et menacés, la situation des effectifs et le cas échéant, leur perspective d’évolution ainsi que la pyramide des âges et le besoin d’évolution des compétences associées.

Le document « Observatoire GEPP » sera envoyé au minimum 8 jours avant la réunion. Lors de la réunion, une présentation synthétique sur la base du document fourni sera effectuée.

Communiquer

La direction s’engage à mettre en place des outils de communication permettant à tout collaborateur de bien connaitre et donc pouvoir s’inscrire dans la mise en œuvre de la GEPP au sein la structure notamment par la création des documents pédagogiques

Les managers bénéficieront d’une information et d’un accompagnement spécifique leur permettant d’appréhender les objectifs du présent accord, et d’accompagner le développement des compétences de leurs collaborateurs. Ils seront notamment informés des emplois et métiers sensibles, menacés et émergents qui auront été identifiés chaque année afin de pouvoir s’inscrire dans des actions concordantes entre activité.

Les managers ayant dans leurs équipes des collaborateurs en emploi ou métier sensibles, menacés ou émergents seront spécifiquement accompagnés.

Une fois par an une communication sera faite à l’ensemble des collaborateurs après la réunion de l’Observatoire GEPP.

La direction s’attachera également à mettre en avant des dispositifs de l’accord, voire quand cela est possible des actions spécifiques de GEPP déployées, à l’occasion de communications semestrielles transmises aux salariés.

Conditions de validité, champs d’application et de suivi de l’accord

L’accord entrera en vigueur le 1^er jour du mois suivant sa signature par la Direction et le syndicat représentatif dans l’entreprise. Il est conclu pour une durée déterminée de trois ans. Il cessera de produire ses effets au terme de cette période.

Un bilan sera réalisé à l’échéance de l’accord sur la base des comptes rendus annuels de l’Observatoire GEPP.

Son champ d’application est l’ensemble des salariés de SCE.

Le présent accord est susceptible d’être modifié, par avenant, notamment en cas d’évolution des dispositions législatives, règlementaires ou conventionnelles qui nécessiteraient l’adaptation de l’une ou de plusieurs de ces dispositions.

Toute demande de révision devra être portée à connaissances des autres signataires par courrier avec accusé de réception.

Publicité et dépôt

Le présent accord sera déposé en support électronique auprès de la DIRECCTE des Pays de Loire. Il sera également déposé au secrétariat du greffe du Conseil des Prud’hommes de Nantes.

Il sera également adressé par mail à l’OPNC@syntec.fr, pour enregistrement et conservation par l’Observatoire paritaire de la Négociation Collective, comme le prévoit la convention collective Syntec.

Il fera enfin l’objet d’une information auprès des salariés, notamment par le biais du réseau interne de la société où chaque collaborateur pourra s’en produire une copie.

Fait à Nantes, 11 janvier 2021,

en 3 exemplaires,

Pour la société SCE Pour la CFDT

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Président Délégué Syndical