ACCORD RELATIF À LA GESTION PREVISIONNELLE

DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

SOMMAIRE

PREAMBULE 3

Article 1 : Objet 4

Article 2 : Champ d’application 4

TITRE I : Méthodologie de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 5

Article 3 : Cartographie des métiers 5

Article 4 : Méthodologie 5

Article 5 : Plan d’actions 6

5.1. Le Schéma Directeur 6

5.2. Les orientations de la formation professionnelle 6

5.3 Le Plan de développement des compétences 7

5.4 Politique de recrutement 7

5.5 Le bilan d’orientation et de compétences 8

5.6 La mobilité interne 8

5.7 La validation des acquis de l’expérience 9

5.8 Le Compte Personnel de Formation (CPF) 9

5.9 Le Comité de carrière 9

Article 6 : Management des compétences 10

6.1 La filière référent 10

6.1.2 Les référents métiers atelier 10

6.2 Recueil de connaissance et de savoirs faire 12

Article 7 : La commission GPEC 12

7.1 La composition de la commission GPEC 12

7.2 Les réunions de la commission 13

TITRE II : Méthodologie d’information et de consultation des instances représentatives du personnel sur la stratégie de l’Entreprise et ses effets sur l’emploi. 13

Article 8 : Information et consultation sur la stratégie 13

8.1 Information et consultation du Comité Social et Economique Central 13

8.2 Information des entreprises sous-traitantes 14

Article 9 : Élaboration du plan d’actions 14

Article 10 : Suivi du plan d’actions 14

TITRE III : Plan d’actions en faveur du maintien dans l’emploi des seniors 14

Article 11 : Les mesures en faveur des seniors 14

11.1 Le maintien dans l’emploi des seniors 15

11.2 Les domaines d’action 15

Article 12 : Le suivi des actions 16

12.1 La mise en place d’indicateurs chiffrés 16

12.2 Indicateurs relatifs aux métiers 17

TITRE V : Dispositions générales 17

Article 13 : Durée d’application 17

Article 14 : Dénonciation 17

Article 15 : Formalités de dépôt 18

ENTRE :

La société ROXEL FRANCE, dont le siège est basé à Saint Médard en Jalles (33160),

Représentée par, Directrice des Ressources Humaines de ROXEL France,

D’une part,

ET :

Les organisations syndicales représentatives du personnel,

D’autre part,

Il a été réalisé l’accord ci-après,

PREAMBULE

Le présent accord s’inscrit dans le cadre de l’article L. 2242-13 du Code du Travail qui vise la mise en place d’un dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), permettant une anticipation de l’évolution des emplois et des compétences. Cet accord s’inscrit dans la continuité des accords négociés en 2008, 2009, 2013 et 2016. La GPEC est l’un des moyens d’adapter les compétences des salariés aux besoins de l’entreprise et est un outil indispensable en phase de croissance.

Dans un environnement concurrentiel, Roxel doit innover et viser l’excellence technique pour se positionner sur certains marchés.

Cet objectif est atteignable au travers de l’évolution des métiers et des compétences pour garantir à nos clients un savoir-faire spécifique tout en sauvegardant la compétitivité de l’entreprise.

La démarche de GPEC doit permettre la mise en œuvre d’actions de prévention et d’anticipation favorisant :

• le développement et la sauvegarde des compétences et l’employabilité des salariés, sachant que l’employabilité d’un salarié suppose une gestion d’informations portant sur ses compétences et ses capacités d’adaptation personnelle, les moyens de formation et d’acquisition des compétences, les opportunités de mobilité fonctionnelle et géographique ;

• la gestion de la pyramide des âges ;

• la mobilité professionnelle fonctionnelle (évolution en terme de fonction dans l’entreprise) et géographique (évolution dans les établissements de Roxel) ;

Pour parvenir à ces objectifs, le présent accord vise à apporter aux différents partenaires sociaux d’une part, et aux salariés d’autre part, les moyens permettant d’anticiper et de faciliter la gestion des évolutions économiques, technologiques et sociales.

Les parties signataires sont conscientes que la motivation des salariés et leur capacité à s’adapter aux mutations technologiques et aux évolutions des marchés ont une importance décisive. Elles soulignent donc que la démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences qu’elles entendent mettre en œuvre comporte une approche collective mais doit également reposer sur la dimension individuelle en donnant aux salariés la possibilité de développer ou d’adapter leurs compétences tout au long de leur vie professionnelle.

Enfin le présent accord repose sur l’idée que le dialogue social et la négociation collective doivent permettre aux partenaires sociaux d’être associés à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est un moyen d’anticiper les conséquences des futures évolutions environnementales, concurrentielles, conjoncturelles ou structurelles prévisibles à moyen terme (4 ans).

Cependant, l’information annuelle ne constitue pas une description intangible et certaine de ce qui va se passer dans l’entreprise pendant la période concernée.

Article 1 : Objet

Le présent accord s’inscrit dans la continuité des dispositions négociées en 2009, 2013 et 2016 visant à renforcer les capacités d’anticipation de Roxel à l’égard des évolutions prévisibles des métiers et des compétences.

Cette démarche qui s’appuie sur les orientations stratégiques proposées par l’« Executif Committee » et approuvées par les actionnaires de Roxel, comporte une double dimension.

Elle vise d’une part, à assurer que Roxel disposera des compétences collectives dont elle aura besoin et d’autre part, à faciliter l’adaptation des compétences individuelles afin d’assurer les objectifs découlant du plan stratégique de la société.

Article 2 : Champ d’application

Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de Roxel France bénéficiant d’un contrat à durée indéterminée dont la période d’essai est venue à échéance.

TITRE I : Méthodologie de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Article 3 : Cartographie des métiers

Un référentiel des métiers de Roxel ayant pour but d’identifier les métiers amenés à évoluer de par les évolutions économiques ou technologiques, conformément à l’article L.2242-20 du Code du travail, a été mis en place.

Ce référentiel permettra de déterminer :

• les compétences associées à chacun des métiers ;

• les possibilités de transfert de compétences entre métiers ;

• les métiers en augmentation significative ;

• les métiers pour lesquels l’entreprise doit assurer la pérennité de son savoir-faire et de ses compétences (compétences cœur de métier);

• les métiers susceptibles à moyen terme de diminuer ou de disparaître entraînant une réorientation professionnelle ou n’étant pas remplacé en cas de départ (compétences en déclin) ;

• les métiers difficiles à recruter (soit l’offre de main d’œuvre est réduite sur le marché du travail notamment au regard du bassin de l’emploi, soit un apprentissage long est nécessaire) ;

• les métiers émergents (compétences émergentes).

Cette cartographie des métiers permet également d’identifier progressivement les compétences clés, de les classer et de les analyser au regard de la pyramide des âges.

Elle permettra également d’identifier la possibilité de mettre en place de la sous-traitance pour pallier les pics de charge.

Article 4 : Méthodologie

Pour chaque salarié, la hiérarchie établie une fiche de poste stipulant les compétences requises pour la tenue du poste : compétences métier, compétences transverses et savoirs de coordination. Chaque année, lors de l’entretien annuel, la hiérarchie en évalue le niveau suivant l’échelle ci-dessous et met ainsi, la matrice de compétences à jour.

Chaque titulaire d’un poste est positionné au regard du niveau de compétences acquis sur la base des évaluations annuelles et des compétences constatées et mises en œuvre par rapport à une échelle comportant 4 niveaux de graduation :

• Niveau 1 : compétence non acquise

• Niveau 2 : compétence acquise mais non maîtrisée

• Niveau 3 : compétence maîtrisée

• Niveau 4 : niveau expertise

A partir de la cartographie des métiers, des compétences individuelles et en adéquation avec le plan de charge, chaque Direction définit le besoin en compétences pour l’exercice suivant.

Un indicateur appelé « taux de capavalence » ou « taux de couverture », capacité à assurer le besoin, est calculé.

Si toutefois l’indicateur fait apparaître un déficit en compétences, un plan d’actions annuel sera alors élaboré par Direction.

Article 5 : Plan d’actions

La gestion prévisionnelle des compétences doit déboucher sur un plan d’actions à court ou moyen terme (4 ans) mettant en œuvre différents moyens d’adaptation. Le plan d’actions vise à permettre l’adaptation des compétences aux besoins résultant de la stratégie de Roxel et des évolutions de toutes natures pouvant avoir des conséquences sur les métiers.

À cet effet, le plan d’actions peut prévoir la mise en œuvre de différents types de mesures sur une période annuelle ou pluriannuelle tels que :

5.1. Le Schéma Directeur Formation

Le Schéma Directeur de la Formation est élaboré pour une période triennale, à partir des axes stratégiques, des projets en cours ou à venir, de la gestion des compétences au travers du taux de capavalence (ou couverture), du plan d’amélioration continue et de la pyramide des âges. Il définit les axes du développement des compétences des collaborateurs de Roxel France par le biais de la formation professionnelle continue dans le cadre du Plan de développement des compétences.

Le schéma directeur triennal sur la période 2020-2022 se compose comme suit :

• Développer les compétences techniques pour maintenir notre excellence technologique et atteindre nos objectifs de développement

• Adaptation de nos compétences aux nouveaux outils industriels.

• Développer nos compétences en matière d’amélioration continue

• Développer nos compétences en matière d’approche processus norme EN9100 et ISO 14001.

• Maintenir nos compétences en matière d’outils qualité et d’excellence industrielle

• Développer les compétences management dans le domaine hiérarchique et dans le domaine management de projets

• Renforcer les compétences dans le domaine économique (rentabilité, valeur ajoutée, coût, délai) tout en développant une culture client forte.

• Accompagner l’internationalisation croissante de nos activités.

• Maintenir la culture Sécurité et Environnement inhérente à notre activité.

5.2. Les orientations de la formation professionnelle

Au regard du Schéma directeur, des orientations de la formation sont définies. Des priorités sont retenues chaque année parmi les axes du Schéma Directeur et présentées aux Partenaires Sociaux.

Les formations doivent s’inscrire parmi les orientations définies.

5.3 Le Plan de développement des compétences

La formation est un élément déterminant de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Elle doit à la fois permettre aux salariés de développer leur employabilité, d’adapter leurs compétences aux évolutions et à l’entreprise et de détenir ou de conserver les compétences indispensables à la satisfaction du client.

Lors de l’expression de besoin en formation, chaque Direction doit analyser les « taux de capavalence » ou  « taux de couverture » afin de déterminer l’action de formation permettant de répondre à cet écart. Dans cette perspective, la Direction des Ressources Humaines veille à la mise en œuvre d’actions spécifiques et de moyens adaptés afin d’être en adéquation avec les besoins résultant notamment du « taux de capavalence » ou « taux de couverture ».

5.4 Politique de recrutement

Le déficit des compétences et l’émergence de nouveaux métiers dans l’entreprise sont pris en compte notamment pour l’élaboration de la politique de recrutement.

Pour certaines compétences qui sont en dehors du cœur de métier de Roxel, les parties signataires conviennent qu’il peut être fait appel à des expertises extérieures.

D’autre part, la taille de la Société Roxel implique qu’il n’est pas possible de disposer d’experts dans chaque domaine, elle peut donc recourir à des experts extérieurs.

Les parties signataires se sont interrogées sur la diminution du nombre de techniciens au profit des cadres. Afin d’analyser la situation, il est prévu que lors des recrutements, la Direction des Ressources Humaines analysera l’expression du besoin afin de définir si le poste peut être tenu par un technicien alors que la hiérarchie positionnerait à priori un cadre.

Un indicateur de suivi présentera le nombre de techniciens par rapport à l’effectif total et également la proportion de recrutement de techniciens par rapport au nombre de salariés recrutés dans l’ensemble des catégories. Une attention particulière sera portée aux passages cadres, pouvant influer sur le nombre de techniciens.

À chaque Comité Social et Economique Central, il sera présenté la situation des effectifs et le plan de recrutement.

5.4.1 Recours au CDI

La Direction des Ressources Humaines analyse chaque demande de recrutement et y apporte la solution la plus adéquate en fonction de la nature du besoin ainsi que du poste à pourvoir. Il sera fait appel au contrat à durée indéterminée lorsque le plan industriel et commercial fait apparaître un besoin pluriannuel. La société sera également amenée à conclure des contrats à durée indéterminée sur des postes en pénurie sur le marché de l’emploi ou encore des postes d’experts.

5.4.2 Recours à l’intérim et au CDD

Dans le cadre du remplacement de salariés absents ou d’un surcroît temporaire d’activité, la société aura majoritairement recours à l’intérim ou au contrat à durée déterminée.

5.4.3 Promotion de l’apprentissage et de l’alternance

Les signataires du présent accord considèrent que l’accueil des collaborateurs sous contrat d’apprentissage participe pleinement au développement de la politique en faveur de l’insertion des jeunes, en leur permettant d’acquérir une qualification.

L’apprentissage repose sur le principe d’alternance entre enseignement théorique et enseignement du métier dans l’entreprise par le biais du tutorat.

Le tutorat joue un rôle déterminant dans le développement des compétences. Ces formes de contrats permettent aux jeunes d’acquérir les compétences spécifiques à nos métiers, non dispensés par l’enseignement théorique. Roxel s’engage à poursuivre sa politique d’accueil de jeunes en alternance ou apprentissage qui revêt une importance toute particulière pour remédier à certaines difficultés de recrutement.

La Société s’engage sur un taux d’alternants de 5% de l’effectif total.

5.5 Le bilan d’orientation et de compétences

Ce bilan a pour objet de permettre au salarié d’analyser ses compétences, ses aptitudes et motivations afin de définir un projet professionnel et si nécessaire les actions de formation associées.

Il peut être réalisé soit à l’initiative de l’employeur dans le cadre du Plan de développement des compétences, soit à l’initiative du salarié en dehors du temps de travail.

Un document de synthèse est fourni par l’organisme prestataire soit au salarié et à l’employeur (bilan d’orientation), soit à titre confidentiel au salarié (bilan de compétences) qui peut décider de le transmettre à son employeur.

5.6 La mobilité interne

Les parties considèrent que les postes à pourvoir par voie de reclassement interne doivent être proposés en priorité aux salariés positionnés sur des métiers susceptibles de disparaître à moyen terme. La mobilité interne doit permettre d’apporter une réponse aux nécessités d’adaptation de l’emploi, aux évolutions des métiers et aux aspirations des salariés.

Les parties signataires conviennent que par mobilité il faut entendre la mobilité professionnelle fonctionnelle (évolution en terme de fonction dans l’entreprise) et/ou géographique (évolution dans les établissements de Roxel ou les maisons mères). La mobilité fonctionnelle permet à certains salariés, une évolution de carrière par ce biais.

Dans le cadre de la mobilité géographique, le salarié bénéficie, sous certaines conditions, d’un certain nombre de dispositions (prime de mobilité, réinstallation, déménagement…) précisées dans l’accord d’entreprise.

5.7 La validation des acquis de l’expérience

Les parties signataires renouvellent leur attachement à la reconnaissance accordée aux titres, diplômes et certificats de qualification professionnelle obtenus par les salariés au cours de leur carrière dès lors que les formations correspondantes ou les diplômes peuvent se traduire par la mise en œuvre de compétences et de possibilités d’évolution professionnelle proposées par la société.

Cette démarche permet de faire valider au cours de la vie professionnelle les acquis de l’expérience en vue de l’acquisition d’un diplôme, d’un titre ou d’un certificat de qualification professionnelle établi par la Commission Paritaire Nationale de l’Emploi et de la Métallurgie.

La préparation à la validation des acquis de l’expérience peut être envisagée dans le cadre du Compte Personnel de Formation (CPF).

5.8 Le Compte Personnel de Formation (CPF)

Le compte personnel de formation (CPF) est utilisable par tout salarié, tout au long de sa vie active, pour suivre une formation qualifiante. À ce titre, le CPF remplace le DIF. Les heures acquises au titre du Dif sont intégrées au CPF.

Le CPF permet d’acquérir des compétences reconnues (qualification, certification, diplôme) ou le socle de connaissances et de compétences. Les autres formations éligibles au CPF doivent figurer sur une liste élaborée par les Conseils régionaux, les partenaires sociaux, et les branches professionnelles. Ce compteur n’est plus géré en interne, mais via un service dématérialisé, par la Caisse des dépôts et consignations. Ce compte est désormais alimenté en euros et non plus en heures.

Les parties signataires affirment leur volonté commune de promouvoir l’utilisation du CPF et en particulier en cas de préparation et d’accompagnement d’une promotion, d’une reconversion ou d’une mobilité.

5.9 Le Comité de carrière

Le Comité de carrière est une instance dont le but est d’analyser en fonction de la charge et des postes disponibles, les éventuels besoins en recrutement, mobilité …

Parallèlement, cela permet également d’examiner la possibilité d’optimiser la tenue du poste actuel en développant de nouvelles compétences.

De plus, l’évolution de l’entretien annuel qui intégrera désormais l’entretien professionnel conduit à mettre en place un suivi des projets professionnels des salariés (souhaits d’évolution, de changement de poste, de bénéficier d’une formation …) et participe ainsi à anticiper la gestion des carrières.

Article 6 : Management des compétences

6.1 La filière référent

6.1.1 Les référents technique et référents méthodes et procédés

Afin de renforcer l’expertise au sein de Roxel dans le cœur de métier, la Société a identifié un réseau de ceux qui ont la meilleure connaissance et qui dispose d’un réseau extérieur. Il s’agit d’identifier un réseau de ceux, qui ont (ou ont vocation à avoir) la meilleure connaissance, et faire partager son existence au sein de Roxel pour qu’ils deviennent un passage obligatoire lors d’une conception ou d’une évolution.  

Ils ont pour rôle d’améliorer en permanence leurs connaissances et leur expertise selon un plan de travail décidé annuellement. Les référents doivent maintenir une connaissance de l’état de l’art des bonnes pratiques et de l’offre de solutions techniques, et le faire connaître.

Ils ont également pour mission de donner leurs avis sur les choix techniques dans les développements.

Un tuteur peut être nommé pour accompagner la montée en compétences d’un référent. Le tuteur valide les travaux d’un référent technique qui n’a pas été certifié au niveau 3 ou 4 et participe à la certification du référent technique. Le tuteur est un référent ayant atteint le niveau 3 ou 4 selon la procédure de certification.

La démarche de certification s’inscrit dans le cadre de la GPEC décrite dans le processus S5. Elle vise à renforcer la légitimité des niveaux 3 et 4 de compétences.

La définition des niveaux est précisée :

Niveau 1 = aucune connaissance ou très limitée

Niveau 2 = connaissance (niveau stage Eurosae, ou lecture des principaux documents de référence, de préférence type handbook) et première pratique avec accompagnement par un niveau ≥ 3

Niveau 3 = Niveau 2 + pratique répétée et autonome > 10 ans (tant en conception initiale qu’en résolution de faits techniques) et livrables bien rédigés (argumentation, logique, clarté) + connaissance approfondie du référentiel technique (équivalent à niveau Master)

Niveau 4 = Niveau 3 + capacité démontrée de formation/accompagnement + sait faire évoluer le référentiel technique

L’évaluation du référent et son maintien dans les niveau 2, 3 ou 4 est annuelle, via la matrice de certification.

6.1.2 Les référents métiers atelier

Les objectifs de cette filière, mise en place dans le cadre de l’accord salarial de 2012, sont multiples :

• Permettre aux opérateurs de valoriser et de capitaliser leurs savoirs en les transmettant tout en restant dans le domaine de la production.

• Permettre aux opérateurs d’évoluer en dehors de la filière management,

• Permettre l’accession aux coefficients de niveau 5, conformément aux dispositions de l’avenant à l’accord d’entreprise du 2/04/2014.

L’évaluation du salarié est réalisée au travers des critères tels que présentés ci-après :

Savoirs de coordination :

• Reporting actif et synthétique vers la hiérarchie de l’atelier

• Structuré dans son savoir, Capacité de recul et d’analyse

• Bonne communication (ascendante ou descendante), être à l’écoute

• Autonome

• Capacité de transmission du savoir-faire, être pédagogue

Savoir-faire :

• Pour les compétences métiers, le salarié possède un Niveau 4 sur les procédés clefs et critiques de son atelier.

La procédure de désignation des référents métier atelier se découpe en plusieurs phases :

• Phase 1 : Identification des « potentiels » Référents au travers de la matrice des compétences, des savoir-faire et des savoir-être. Cette identification est faite à l’issue des entretiens individuels par les chefs d’ateliers. Les salariés concernés doivent avoir un Niveau 4 sur les compétences clefs / critiques de leur atelier.

• Phase 2 : Revue annuelle du vivier « Référent » : La liste des « Référents » potentiels est partagée lors d’une revue annuelle avec le responsable de production, le directeur de production, la DRH, les responsables des départements Méthodes et Qualité. Un arbitrage est fait au cours de cette revue. À l’issue de la revue, la liste validée des nouveaux référents (d’expert) est émise.

• Phase 3 : Communication vers le futur référent par le chef d’ateliers : la hiérarchie communique à chaque intéressé la validation de la nomination « Référent ». L’intéressé fait part de son acceptation (ou non) de cette mission. La nouvelle fiche de poste est alors signée par chaque intéressé.

• Phase 4 : Annonce de cette nomination par la hiérarchie vers l’équipe d’opérateurs. Officialisation de cette fonction dans l’organigramme du secteur de production.

Leurs missions sont les suivantes :

Former et Tutorer

• Participe à la formation des nouveaux arrivants

• Participe à faire monter en compétences les opérateurs de l’atelier

• Participe au Développement de la polyvalence des opérateurs de l’atelier

• Valider les fiches de tutorat, en complément de la validation du chef d’atelier ou du leader d’atelier

Résoudre en collaboration avec le département Méthodes et le management les problèmes et difficultés de mise en œuvre des procédés et de fabrication, en apportant sa vision et son expérience « terrain »

• Analyser, synthétiser et promouvoir des pistes d’améliorations au poste

• Participer à l’élaboration du plan de formation de son secteur

• Participer à la mise à jour annuelle des matrices de compétences de l’atelier

• Piloter et assurer la capitalisation et la transmission de ses savoirs au sein de l’atelier

6.2 Recueil de connaissance et de savoirs faire

Le management des connaissances est la gestion systématique des connaissances d'une organisation dans le but de créer de la valeur et répondre à ses objectifs tactiques et stratégiques

Le principal enjeu pour Roxel, en termes de management des connaissances est de sécuriser son avenir en s'assurant que la connaissance et l'expérience de chaque membre de l'organisation, créées dans le cadre de son travail chez Roxel, sont partagées et conservées en interne même lorsqu’il quitte l'entreprise.

La déclinaison de la politique Roxel de management des connaissances se fait principalement par le e recueil et la conservation des connaissances des personnes détenant des savoirs clés, en particuliers lorsqu’elles quittent la société. Cette activité est réalisée dans le cadre du processus S5 « Manager les Ressources Humaines »

Une fois la rétention de connaissances décidée, l'objectif sera d'écrire les documents nécessaires pour formaliser les connaissances à conserver. L'identification des connaissances à formaliser peut-être basée sur le questionnaire.

Dans certains cas où une partie de la connaissance pourrait être difficile à formaliser, il est recommandé de valider que certaines compétences ont été transférées à quelqu'un d'autre par imitation. Cela peut être important pour :

- les experts.

- les opérateurs en production,

- les ingénieurs dans les activités de modélisation.

Il est recommandé qu'un comité d'utilisateurs examine les documents.

Ces utilisateurs seront ceux directement intéressés par les connaissances formalisées. Le comité peut identifier des informations supplémentaires à formaliser par écrit.

La cartographie des connaissances pourra être évaluée si nécessaire avec un cabinet extérieur, garant de la méthodologie.

Article 7 : La commission GPEC

La « commission GPEC » est créée pour la durée de validité du présent accord.

Ses membres sont tenus au devoir de stricte réserve sur les informations qualifiées de confidentielles qui leur seraient délivrées.

7.1 La composition de la commission GPEC

Cette commission est composée :

• du DRH de Roxel France qui en assure la présidence ;

• des Délégués Syndicaux centraux des organisations syndicales signataires du présent accord, accompagnés d’un représentant par organisation syndicale ;

7.2 Les réunions de la commission

La « commission Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences » se réunit en séance régulière une fois par an.

La Direction présente à cette occasion le bilan des réalisations en adéquation avec le plan d’actions.

À l’échéance de la période quadriennale, un bilan global sera également réalisé.

TITRE II : Méthodologie d’information et de consultation des instances représentatives du personnel sur la stratégie de l’Entreprise et ses effets sur l’emploi.

Le Comité Social et Economique Central est pleinement associé à l’élaboration de la politique de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

Il intervient à deux stades de la procédure :

• en premier lieu, il est informé et consulté sur la stratégie de la société,

• dans un deuxième temps, il participe à l’analyse des conséquences de cette stratégie sur l’évolution des métiers et des compétences, au travers du plan d’actions.

La stratégie de la société Roxel est fixée par l’ « Executif Committee » et est approuvée par les actionnaires de Roxel.

Les évènements conjoncturels susceptibles d’affecter à tout moment l’exploitation, le marché et même l’organisation de Roxel ne peuvent pas être anticipés.

L’information sur la stratégie peut concerner également la gestion, l’évolution économique et financière de l’entreprise ainsi que l’organisation collective du travail, la formation professionnelle, les techniques de production, la réorganisation de l’entreprise, de ses établissements ou de l’un d’entre eux.

Article 8 : Information et consultation sur la stratégie

8.1 Information et consultation du Comité Social et Economique Central

Chaque année, le CSEC est informé et consulté sur la stratégie de la société. La présentation qui est faite porte sur la stratégie dans ses différentes composantes : commerciale, industrielle et technologique.

A l’issue de cette présentation, la Direction procède à une analyse des conséquences pratiques de sa stratégie sur l’évolution des métiers et des compétences.

Cette analyse aura pour objet d’identifier les métiers et les compétences collectives en développement, en transformation ou en déclin au cours des trois prochaines années.

8.2 Information des entreprises sous-traitantes

Lorsque la stratégie de l’entreprise aura des répercutions en matière d’emploi et de compétences pour les salariés d’entreprises sous-traitantes, pouvant intervenir pour le compte de notre société, elles en seront tenues informées.

La Direction de Roxel s’engage à réunir les représentants des dites sociétés afin de leur présenter les conséquences en leur sein découlant de la stratégie de Roxel.

Article 9 : Élaboration du plan d’actions

L’objectif de la démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est de permettre à la société d’anticiper, de parvenir à une adéquation satisfaisante des ressources et des besoins en étalant dans le temps les mesures d’adaptation nécessaires.

Lors de la revue des compétences, si un déficit est constaté, des actions peuvent être mises en place (formation, recrutement…). Un plan d’action est alors établi sous la responsabilité de l’employeur. Il fait l’objet d’une procédure d’information, consultation des représentants du personnel en réunion plénière du Comité Social et Économique Central.

Le CSEC peut présenter toutes suggestions utiles dans les domaines de la formation, de la mobilité, du recrutement.

Article 10 : Suivi du plan d’actions

Le plan d’actions finalement élaboré par la Direction est présenté pour avis au CSEC. Ce dernier est informé chaque année de l’évolution de sa mise en œuvre.

Le Comité d’Établissement de chaque établissement est informé du plan d’actions sur lequel le CSEC aura donné son avis.

TITRE III : Plan d’actions en faveur du maintien dans l’emploi des seniors

Les seniors constituent une richesse pour l’entreprise. Garants des savoirs et savoir-faire propres à nos métiers, ils détiennent des compétences indispensables à la pérennité de la société. Par ailleurs, dans un contexte d’allongement de la durée d’activité professionnelle, des mesures relatives à leur maintien dans l’emploi s’avèrent nécessaires, afin de garantir leur employabilité dans les meilleures conditions possibles.

Depuis la négociation issue de l’accord de 2016, le plan d’actions s’adresse désormais aux salariés âgés de 55 ans et plus..

Article 11 : Les mesures en faveur des seniors

11.1 Le maintien dans l’emploi des seniors

Il est à souligner que, pour l’un des établissements de Roxel France (Saint Médard en Jalles), la Direction ne maîtrise pas les départs de cette catégorie d’âge. En effet, les salariés ont la possibilité de quitter l’entreprise dans le cadre du plan amiante. S’agissant de démission, la Direction ne peut faire obstacle au droit dont disposent les salariés de quitter plus tôt l’entreprise. Ces départs peuvent donc influencer négativement sur le taux de maintien dans l’emploi des 55 ans et plus.

11.2 Les domaines d’action

• Amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité

La loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l'emploi et à la démocratie sociale a prévu la mise en place d’un entretien professionnel. C’est ainsi que celui-ci sera intégré dans l’entretien annuel réalisé avec la hiérarchie. Cette partie est consacrée à envisager les perspectives d'évolution professionnelle du salarié et les formations qui peuvent y contribuer. L'entretien professionnel vise à accompagner le salarié dans ses perspectives d'évolution professionnelle (qualifications, changement de poste, promotion…) et identifier ses besoins de formation.

Cet entretien bénéficie indifféremment à tous les salariés de la Société quel que soit leur âge.

Lors de cet entretien, pour les salariés dont l’âge est supérieur à 55 ans, le sujet de la pénibilité pourra être abordé pour évaluer les difficultés du salarié et les solutions adaptées.

La Direction s’engage d’autre part, à rechercher des solutions d’adaptation et d’aménagement du poste de travail, pour des salariés de plus de 55 ans dont la souffrance physique à leur poste de travail est signalée par le médecin du travail, afin de leur permettre de continuer à exercer leur activité.

Toutefois, les salariés ou la hiérarchie peuvent demander à ce qu’une personne des Ressources Humaines assiste et participe à l’entretien annuel et professionnel.

• Le développement des compétences et des qualifications et l’accès à la formation

Un bilan d’orientation et de compétences peut être réalisé soit à l’initiative du salarié (en dehors du temps de travail), soit à l’initiative de l’employeur dans le cadre du Plan de développement des compétences. Il permet au salarié d’analyser ses compétences personnelles et professionnelles, ses aptitudes et motivations afin de définir un projet professionnel.

De plus, les dispositifs de formation inclus dans le plan d’actions commun à tous les salariés, sont accessibles aux seniors, à savoir : les stages prévus par le Plan de développement des compétences, la validation des acquis de l’expérience ainsi que l’utilisation du CPF.

• L’aménagement des fins de carrière

Au moment du départ dans le cadre de l’accord amiante, ou au moment du départ en retraite, les salariés ont la possibilité de quitter la société avant la date prévue de rupture du contrat de travail. À cet effet, ils disposent d’un droit à congé de fin de carrière. Ce droit s’acquiert en capitalisant du temps et/ou de l’argent sur le Compte Epargne Temps (CET).

L’accord relatif au CET explicite ce dispositif, afin que cette catégorie de personnel puisse organiser sa fin de carrière dans les meilleures conditions.

Dans ce cadre, le sous compte fin de carrière est abondé à hauteur de 30% lors de la prise.

Rappel des dispositions de l’article 3 de l’accord salarial 2015 relatif au « temps partiel » des futurs retraités

« Les salariés qui informeront la Direction de la date présumée de leur départ en retraite (relevé de carrière joint) pourront dans le cadre du CET (jours placés dans le sous-compte « fin de carrière ») travailler à temps partiel les deux années précédant la rupture du contrat de travail.

Dans ce cadre, l’abondement de la Direction sera porté à 50%.

En effet, en fonction du nombre de jours placés dans le CET et abondés par la Direction, ils pourront bénéficier d’absences autorisées hebdomadaires et récurrentes afin d’alléger le temps de travail effectif hebdomadaire. Ainsi, ils continueront à cotiser aux caisses de retraite sous le régime du temps complet et ne subiront pas d’abattements sur leur salaire, primes et indemnité de départ en retraite du fait de ce régime de temps de travail ».

• Transmission des savoirs et des compétences et développement du tutorat

Afin de favoriser la transmission des compétences et/ou de préparer son départ en retraite, le salarié qui en fait la demande peut choisir d’effectuer son préavis à mi-temps, par alternance d’une semaine travaillée et d’une semaine non travaillée. Dans cette hypothèse, la durée du préavis sera majorée comme indiqué dans l’accord d’entreprise du 28 mai 2009.

Le salarié qui réalisera son préavis à mi-temps bénéficiera de l’intégralité de son salaire.

Article 12 : Le suivi des actions

12.1 La mise en place d’indicateurs chiffrés

Afin de mesurer l’impact des mesures exposées dans le paragraphe 10, un certain nombre d’indicateurs seront mis en œuvre.

• Indicateurs liés à l’objectif de maintien dans l’emploi des seniors

• Nombre de salariés de 55 ans et plus ayant quitté la société

• Nombre de départs effectués dans le cadre du dispositif amiante

• Indicateurs liés à la formation et au développement des compétences

• Nombre de bilans de compétences réalisés

• Nombre de seniors ayant bénéficié d’une action de formation

• Nombre et montant des augmentations individuelles octroyées et nombre de promotions chez les seniors

• Indicateur lié à l’aménagement des fins de carrière

• Nombre de seniors ayant opté pour le compte épargne temps de fin de carrière

• Indicateur lié à la transmission des savoirs

• Nombre de seniors ayant opté pour le préavis de fin de carrière à mi-temps

Les parties ont également convenu d’apporter une attention particulière à l’évolution de la population Technicien au-delà de toute considération d’âge.

• Indicateurs relatifs à la catégorie Technicien

• Nombre de techniciens par rapport à l’effectif total

• Proportion de recrutement de techniciens par rapport au nombre total de salariés recrutés dans l’ensemble des catégories socio-professionnelles

12.2 Indicateurs relatifs aux métiers

• Sera analysé :

• La cartographie des métiers et son évolution (métiers émergents, métiers susceptibles de disparaitre)

• Les métiers « cœurs » ou clés

• Le plan de départ en fonction de la pyramide des âges (plan de remplacement éventuel, recueil de connaissance…)

• Le nombre de mobilité intervenu sur la période

• Le nombre de référents métier atelier et de référents technique & méthodes et procédés

• Le nombre de démissions par métier

TITRE V : Dispositions générales

Article 13 : Durée d’application

Le présent accord GPEC est conclu pour une durée déterminée de 4 ans.

Article 14 : Dénonciation

Le présent accord pourra faire l’objet d’une dénonciation conformément aux dispositions de l’article L2261-7-1 du code du travail par l’une ou l’autre des parties signataires sous réserve d’un délai de préavis de trois mois.

En tout état de cause et sauf accord contraire des parties, y compris de l’organisme assureur, la dénonciation ne pourra avoir d’effet qu’à l’échéance du contrat d’assurance.

La résiliation par l’organisme assureur du contrat d’assurance entraînera de plein droit caducité du présent accord par disparition de son objet.

Article 15 : Formalités de dépôt

Cet accord sera déposé en deux exemplaires (une version papier et une version électronique) à la Direction Départementale du Travail, de l’Emploi et de la Formation Professionnelle de Gironde, conformément aux articles L. 2231-6 et R. 2231-1-1 et suivants du Code du Travail.

Un exemplaire sera adressé au Conseil de Prud’hommes de Bordeaux.

Cet accord sera publié sur la plateforme légale dédiée.

Fait à Saint Médard en Jalles

Le

La Directrice des Ressources Humaines

Le Délégué Syndical Central CFE-CGC

Le Délégué Syndical Central CGT

Le Délégué Syndical Central FO