Accord d'entreprise "ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS" chez RCBT - RESEAU CLUBS BOUYGUES TELECOM (Siège)

ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET

DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP)

Entre

La Direction Générale de l’Entreprise Réseau Clubs Réseau Clubs Bouygues Telecom (RCBT) Société par Actions Simplifiée au capital de 57 978 600 €, dont le siège social est à Meudon-la-forêt (92360), 13-15 avenue du Maréchal Juin, représentée par XXXX, Directeur des Ressources Humaines

Et,

Le Syndicat C.F.T.C. représenté par XXXX, déléguée syndicale

Le Syndicat F.O. représenté par XXXX, délégué syndical

TABLE DES MATIERES

ARTICLE 1. DEFINITION 3

ARTICLE 2. LA GEPP, UN OUTIL AU SERVICE DE LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE 3

Article 2.1. L’évolution de l’entreprise 3

Article 2.2. Partager la stratégie de l’entreprise et ses impacts sur la GEPP avec les IRP 4

Article 2.2.1. La Commission Politique Sociale et Développement Professionnel 4

Article 2.2.2. La consultation relative aux orientations stratégiques de l’entreprise 4

Article 2.3. Les modalités d’information des entreprises sous - traitantes 5

ARTICLE 3. ANTICIPER : L’IDENTIFICATION ET LE SUIVI DES COMPETENCES 5

Article 3.1. Identifier les compétences requises 5

Article 3.1.1. Les grilles de compétences, filières métiers, référentiel métiers interne 5

Article 3.1.2. L’Observatoire prospectif du commerce 5

Article 3.2. La gestion des talents : anticiper les besoins 6

Article 3.2.1. La revue de personnel des collaborateurs de la Direction Commerciale 6

Article 3.2.2. Les comités carrière 6

Article 3.2.3. Les changements de boutique dans une région 6

ARTICLE 4. DEVELOPPER LES COMPETENCES DES COLLABORATEURS 7

Article 4.1. L’intégration 7

Article 4.1.1. Le parcours d’intégration 7

Article 4.1.2. Le recours à l’alternance et aux stages 7

4.1.2.1. Le stage 7

4.1.2.2. L’alternance 7

4.1.2.3. Les conditions d’accueil 8

Article 4.2. Le plan de développement des compétences 8

Article 4.2.1. Le plan de développement des compétences annuel 8

Article 4.2.2. L’apprentissage digital 9

Article 4.3. Les dispositifs propres à la Direction Commerciale 9

Article 4.3.1. Les cycles d’évolutions Support et Managers 9

Article 4.3.2. Les missions d’animation 9

ARTICLE 5. ACCOMPAGNER LE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL DES COLLABORATEURS 10

Article 5.1. Les entretiens d’échange 10

Article 5.1.1. L’entretien de performance 10

Article 5.1.2. L’entretien professionnel 10

Article 5.1.3. Les entretiens dédiés au suivi de la charge de travail 11

Article 5.1.4. L’analyse des entretiens d’échange par la Direction 11

Article 5.2. Une gestion des parcours professionnels dynamique par la mobilité 11

Article 5.2.1. La politique de mobilité 11

Article 5.2.2. Les dispositifs de mobilités du Groupe Bouygues Telecom et du Groupe Bouygues 11

Article 5.2.3. Les dispositifs de mobilités spécifiques de RCBT 12

Article 5.2.4. La cartographie des métiers Direction Commerciale 12

Article 5.2.5. L’accompagnement de la mobilité géographique 12

Article 5.2.6. Le « vis-ma-vie » 12

Article 5.2.7. Les changements de boutique dans une région 12

Article 5.2.8. Les mesures spécifiques complémentaires 13

Article 5.2.9. La mobilité volontaire externe sécurisée 13

Article 5.2.10. Le congé mobilité 13

Article 5.3. Le collaborateur acteur de son développement 13

Article 5.3.1. Le conseil en évolution professionnelle 13

Article 5.3.2. Le compte personnel de formation 14

Article 5.3.3. La Validation des Acquis de l’Expérience 14

Article 5.3.4. Le Projet de Transition Professionnelle 14

Article 5.3.5. Le bilan de compétences 14

ARTICLE 6. LA GESTION DE CARRIERE DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL 15

Article 6.1. Parcours professionnel des représentants du personnel 15

Article 6.1.1. Entretien d’échange de début de mandat 15

Article 6.1.2. Entretien d’échange de fin de mandat 15

Article 6.1.3. Sensibilisation des managers 15

ARTICLE 7. Durée et application de L’ACCORD 15

ARTICLE 8. MODALITES DE REVISION 15

ARTICLE 9. DEPOT ET PUBLICITE DE L’ACCORD 16

PREAMBULE

L’accord relatif à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences d’octobre 2016 était intervenu dans un contexte de profonde transformation de Réseau Clubs Bouygues Telecom (RCBT) et de sa maison mère Bouygues Telecom.

Les parties ont ouvert cette nouvelle négociation sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) en examinant le bilan de ce précédent accord et les nombreuses évolutions réalisées entre-temps concernant l’intégration, le développement des compétences, et de l’employabilité des collaborateurs.

Afin de répondre aux nouvelles attentes des clients, et intégrer les évolutions technologiques, l’entreprise innove constamment pour intégrer à son fonctionnement les changements profonds et rapides du secteur du retail, dans un marché toujours très concurrentiel et incertain.

RCBT tient un rôle majeur dans le plan stratégique « Ambition 2026 » de Bouygues Telecom, et s’inscrit dans sa stratégie omnicanale qui vise à développer la performance commerciale et la qualité de l’expérience client de tous les canaux, en déployant une signature relationnelle homogène et différenciante.

Stratégie dans laquelle les femmes et les hommes de RCBT et leurs compétences seront cruciales.

La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) a donc un rôle essentiel au regard de cette stratégie et de cette ambition, ainsi que pour l’employabilité des collaborateurs au sein de l’Entreprise, du Groupe Bouygues mais aussi sur le marché de l’emploi.

Ainsi, les parties conviennent que la GEPP doit permettre à chacun d’être acteur de son développement professionnel et de son employabilité, en mettant en visibilité l’ensemble des dispositifs proposés en matière d’emploi, de développement des compétences et de parcours professionnel, et en adaptant constamment les outils mis à la disposition des collaborateurs et des managers.

1.  DEFINITION

Pour mieux appréhender la finalité de l’accord, les parties ont convenu de définir ensemble la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels.

La GEPP est une démarche qui participe à la prévision de l’évolution des besoins de l’entreprise en termes d’emplois et de compétences.

A travers des politiques et des plans d’actions cohérents, elle poursuit deux objectifs à deux niveaux :

• Au niveau collectif : adapter les ressources humaines aux besoins prévisionnels de l’entreprise en fonction de ses orientations stratégiques, partagées avec ses partenaires sociaux ;

• Au niveau individuel : rendre les collaborateurs acteurs du développement de leurs compétences et de leur employabilité, en leur offrant une visibilité sur les différents dispositifs et les différentes mesures d’accompagnement.

Ainsi, la GEPP vise à permettre à l’entreprise et à ses collaborateurs d’anticiper les évolutions des compétences nécessaires pour répondre aux enjeux des mutations technologiques et du marché.

La mise en place de cet accord et la définition de l’ensemble des dispositifs mis en place, visent concrètement à donner aux collaborateurs - par une communication renforcée - une meilleure connaissance, visibilité et compréhension des outils qui contribuent à la construction de leur parcours professionnel, tout en faisant apparaître comment ils sont liés les uns aux autres.

2. LA GEPP, UN OUTIL AU SERVICE DE LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE

La politique de GEPP est l’outil indispensable de l’accompagnement de la stratégie de l’entreprise.

1. L’évolution de l’entreprise

RCBT souhaite contribuer activement au plan stratégique « Ambition 2026 » de Bouygues Telecom en s’appuyant sur 2 axes majeurs :

• Efficacité commerciale pour atteindre les objectifs « volume et valeur » sur le Mobile, le fixe et les ventes additionnelles.

• Excellence opérationnelle (amélioration de la QoS en boutique, nouvelle posture relationnelle ...).

L’identification des compétences requises, leur développement chez les collaborateurs, l’accompagnement des managers chargés de décliner cette stratégie, et la capacité à attirer en externe des compétences complémentaires, sont au cœur des enjeux de RCBT.

Dans ce contexte, l’anticipation des évolutions des métiers, des compétences et de l’emploi au sein de l’entreprise est fondamentale dans le dispositif GEPP mis en place.

Pour répondre à ses besoins de recrutement externes, l’entreprise rappelle sa volonté de recourir aux diverses formes de contrat existants :

• CDI pour la majorité des emplois, à temps plein ou à temps partiel, selon les besoins de l’activité à certains moments de la semaine.

• CDD pour répondre aux besoins opérationnels :

- Accroissement temporaire d’activité lié à la saisonnalité (Été, back to school, offres de fin d’année…) ;

- Remplacement ;

- CDD à objet défini pour des ingénieurs et cadres.

• Contrats d’alternance pour faciliter l’accès à l’emploi et l’intégration des jeunes dans l’entreprise.

Le recours à l’intérim peut être utilisé de façon ponctuelle, notamment dans le cadre de remplacement de collaborateurs absents ou d’accroissement temporaire d’activité.

RCBT rappelle également sa volonté de conserver une politique de relation école dynamique, pour intégrer des alternants et des stagiaires.

Il est précisé que la stratégie est exclusivement la prérogative de l’entreprise.

2. Partager la stratégie de l’entreprise et ses impacts sur la GEPP avec les IRP

Les parties conviennent, après que la Direction a défini la stratégie de l’entreprise, d’associer et d’informer les partenaires sociaux sur celle-ci et ses effets prévisibles sur l’emploi, par le biais des instances existantes.

1. La Commission Politique Sociale et Développement Professionnel

La Direction réunira, au moins trois fois par an, la Commission Politique Sociale et Développement Professionnel (CPSDP) du CSE, telle que définie par l’accord de mise en place et de fonctionnement du Comité Social et Economique du 22 juin 2018.

Le rôle de la Commission Politique Sociale et Développement Professionnel est de :

- préparer les délibérations du CSE concernant notamment l’évolution de l’emploi et la gestion prévisionnelle des compétences et des parcours professionnels, la formation professionnelle, l’intégration et l’alternance,

- suivre la mise en œuvre du présent accord.

Elle peut se voir confier des travaux par le CSE dans son domaine de compétences.

2. La consultation relative aux orientations stratégiques de l’entreprise

Chaque année, le Comité Social et Economique est consulté sur les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences, conformément aux dispositions légales définies dans l’article L. 2312-24 du code du travail, à savoir :

- sur l'activité, l'emploi, l'évolution des métiers et des compétences, l'organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l'intérim, à des contrats temporaires et à des stages ;

- sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ;

- sur les orientations de la formation professionnelle et le plan de développement des compétences.

La Base de Données Economiques et Sociales (BDES) est le support de préparation de cette consultation.

Conformément à l’accord relatif à la mise en place et au fonctionnement du Comité Social et Economique du 22 juin 2018, la Commission Economique étudie les documents économiques et financiers mis à sa disposition, afin, notamment, de préparer la délibération du CSE relative aux orientations stratégiques.

La Commission Politique Sociale et Développement Professionnel étudie également les documents relatifs à cette consultation.

En cas de projet de réorganisation important, rendu nécessaire du fait notamment d’une évolution majeure du marché ou encore du contexte économique propre à RCBT, le Comité Social et Economique serait réuni dans les délais impartis pour une information-consultation sur l’adaptation de la stratégie et sur les mesures à prendre et les dispositifs à mettre en place.

3. Les modalités d’information des entreprises sous - traitantes

   La Direction communique chaque année, si nécessaire, toute information utile à ses entreprises sous-traitantes sur ses grandes orientations stratégiques à 3 ans pouvant avoir un effet sur leurs métiers, emploi et compétences. La Direction délivre confidentiellement ces informations dans des délais compatibles avec une gestion la plus en amont possible des conséquences sociales pour ces entreprises de ses orientations stratégiques.

3. ANTICIPER : L’IDENTIFICATION ET LE SUIVI DES COMPETENCES

L’identification des compétences dont a besoin l’entreprise aujourd’hui et demain est la base de toute politique de gestion des compétences. Cette identification doit être régulièrement actualisée pour tenir compte de l’évolution des besoins de l’entreprise, et des collaborateurs.

Les dispositifs de revue de personnel et de comité carrière lors desquels les collaborateurs sont évalués à l’aune de ces compétences et de leur potentiel d’évolution, complétés par des tables de remplacement, permettent à l’entreprise de faire un point chaque année sur l’état des compétences dont elle dispose et mettre en place les actions nécessaires : développement des collaborateurs, évolution professionnelle, ou recrutement de compétences complémentaires en externe.

4. Identifier les compétences requises 

   3. Les grilles de compétences, filières métiers, référentiel métiers interne 

RCBT est organisée en deux principales directions : la Direction Commerciale et les Directions du Siège.

La Direction Commerciale est composée de collaborateurs avec des métiers correspondant à l’univers du retail et du management commercial. Le nombre de métiers différents est faible, mais le nombre de collaborateurs dans chacun des métiers est volumique. L’évolution et le développement des collaborateurs au sein de cette direction est un enjeu important pour RCBT.

Pour les principaux métiers de la Direction Commerciale : Conseiller de vente, Responsable de Point de vente, la Direction définit des grilles de compétences métiers détaillées et adaptées aux nouveaux enjeux. Les grilles de compétences pour les métiers de Conseiller de Vente Support, Coach, et Responsable Régional, sont en cours de création.

La Direction actualise la filière métier commerciale de RCBT, en mettant en visibilité des passerelles vers d’autres métiers de l’entreprise, aussi bien au Siège qu’au sein du Groupe Bouygues Telecom. Cette filière métier est la base de l’animation, du développement, de l’évaluation des compétences des collaborateurs, et de leur évolution professionnelle.

La Direction souhaite enrichir cette filière métier en mettant en place un parcours de progression par « cluster » de boutiques, afin de renforcer le développement des compétences des Responsables de Point de Vente. Cela permet de donner des repères aux collaborateurs en termes de dynamique de carrière et de promotion (les étapes clés, avec les changements de magasins nécessaires pour développer leurs compétences), différencier et valoriser les RPV ainsi que piloter leur dynamique de mobilité.

Pour les autres métiers de la Direction Commerciale, des fiches de postes synthétiques reprenant les principales compétences sont recensées au sein d’un outil de cartographie des métiers opérationnels qui met en avant les passerelles métiers existantes au sein de cette même direction.

Les Directions du Siège comprennent une grande diversité de métiers au service des collaborateurs en boutique mais un faible nombre de collaborateurs. La grande majorité de ces métiers existent également au sein de Bouygues Telecom, voire au sein du Groupe Bouygues.

Le portail mobilité de Bouygues Telecom, actuellement nommé Itinéo, constitue pour ces populations le référentiel commun des métiers et compétences.

Les filières métiers et, par conséquent, ces différents outils pourront être mis à jour au gré des éventuelles évolutions des métiers, notamment à l’issue des réunions de la Commission Politique Sociale et Développement Professionnel.

4. L’Observatoire prospectif du commerce

L’Observatoire prospectif du commerce a différentes missions :

• Réaliser des études et développer des outils pour anticiper et accompagner l’évolution des emplois, des métiers et des qualifications.

• Identifier l’impact des changements économiques et technologiques sur les organisations et la gestion des compétences dans les métiers du commerce.

Ses travaux, concernant les différentes branches professionnelles du commerce et de la distribution, sont disponibles sur le site de l’Opcommerce.

5. La gestion des talents : anticiper les besoins 

La détection, le suivi et l’accompagnement des collaborateurs présentant un potentiel d’évolution est fondamental pour permettre une gestion prévisionnelle des compétences au sein de RCBT.

La Direction des Ressources Humaines coordonne la gestion des parcours professionnels des collaborateurs à travers différentes rencontres et réunions dédiées à la mobilité et l’évolution des collaborateurs.

5. La revue de personnel des collaborateurs de la Direction Commerciale

Au sein de la Direction Commerciale, l’évolution interne des collaborateurs accompagnée ou non de mobilité géographique est un enjeu crucial afin de pourvoir les différents postes ouverts tout au long de l’année.

Aussi, est-il fondamental, chaque année pour les managers d’échanger entre eux sur les compétences de leurs collaborateurs, leurs souhaits et potentiels d’évolution ou de mobilités géographiques ou professionnelles et de disposer ainsi d’une vision précise de l’état de leurs équipes.

Ce temps permet également aux managers d’adopter une vision prospective de leurs besoins futurs au gré des évolutions au sein de leurs équipes et donc de mettre en place les plans d’actions nécessaires (développement de collaborateurs, mobilité intra-région, recrutement externe…).

Les revues de personnel des collaborateurs de la Direction Commerciale concernent les conseillers de vente et les conseillers de vente support. Elles sont pilotées par la Direction des Ressources Humaines.

Les informations issues de ces revues de personnel permettent une gestion des carrières adaptée et anticipée pour l’ensemble des collaborateurs.

Elles sont en lien avec les autres dispositifs de gestion managériale et ressources humaines de Réseau Clubs Bouygues Telecom, à savoir les entretiens de performance, les entretiens professionnels, et la revue de rémunération.

6. Les comités carrière 

Les comités carrière sont organisés et pilotés par la Direction des Ressources Humaines, et concernent les cadres de la Direction Commerciale et des Directions Siège, en cohérence avec la politique Ressources Humaines du Groupe Bouygues Telecom.

Les informations issues de ces comités carrière permettent d’identifier les collaborateurs « à potentiel » et mobiles géographiquement, de construire des parcours de développement des compétences, de promouvoir la mobilité et la promotion interne, ainsi que d’identifier les trajectoires de carrière au bénéfice à la fois des collaborateurs et de l’entreprise

Les informations liées à ces comités carrière seront en lien avec les autres dispositifs de gestion managériale et ressources humaines de RCBT, à savoir les entretiens de performance, les entretiens professionnels, et la revue de rémunération.

Les comités carrière sont également l’occasion de mettre à jour les tables de remplacement sur les postes clés, outils indispensables à une gestion prévisionnelle des besoins.

7. Les changements de boutique dans une région

Les changements de boutique au sein d’une région, ou dans une région voisine, sont indispensables dans le réseau de boutiques et sont l’occasion de :

- redynamiser les équipes en place,

- favoriser le partage des bonnes pratiques,

- améliorer la montée en compétence des collaborateurs en tirant profit d’un nouveau contexte (changement de manager, clientèle différente…)

Ce changement d’affectation est décidé en prenant en compte les contraintes, les souhaits des collaborateurs ainsi que l’impact sur leur vie personnelle, en complément des besoins liés à l’activité et d’évolution des collaborateurs.

Le manager annonce cette nouvelle affectation au collaborateur au minimum un mois à l’avance, en lui donnant le sens de cette décision.

Afin que le changement ait lieu dans les meilleures conditions possibles, le manager qui accueille le collaborateur réalise :

• Un entretien de passation avec le précédant RPV du collaborateur transféré pour assurer la transmission des informations

• Un entretien découverte formalisé par une fiche de suivi transmise au responsable Régional et au responsable Ressources humaines et RH.

4. DEVELOPPER LES COMPETENCES DES COLLABORATEURS

La politique de développement des compétences des collaborateurs est un enjeu majeur de la politique de gestion des compétences de RCBT. Elle permet de répondre aux besoins de l’entreprise sur un marché fortement concurrentiel, de développer les compétences et l’employabilité des collaborateurs, et de fidéliser les talents.

6. L’intégration

   8. Le parcours d’intégration

La première étape du développement d’un collaborateur est son intégration. La préparation de l’arrivée, l’accueil, l’accompagnement managérial et la formation initiale sont les étapes clés d’une intégration réussie, c’est-à-dire d’une intégration permettant au collaborateur se sentir réellement attendu et accompagné, d’intégrer la culture et les valeurs de l’entreprise et d’être ainsi plus rapidement opérationnel sur son poste. Disposer de parcours d’intégration structuré est donc essentiel.

A cet égard, le manager est un acteur clé de la réussite de l’intégration des nouveaux collaborateurs.

RCBT met en place pour tous ses embauchés un parcours d’intégration dans l’entreprise, pour leur permettre de bénéficier rapidement des éléments indispensables pour comprendre leur environnement professionnel.

Compte tenu des spécificités de l’entreprise, il convient de distinguer le parcours d’intégration prévu pour le Siège et celui mis en place en Boutique.

Lors de son arrivée au sein de l’entreprise, chaque collaborateur reçoit l’ensemble des informations administratives nécessaires à sa bonne intégration, notamment le Règlement Intérieur, les documents nécessaires à la souscription à la mutuelle et la prévoyance, des éléments sur la rémunération globale, la politique diversité, etc...

Un moment d’accueil avec l’équipe est prévu le jour de son arrivée en boutique, et la désignation d’un référent au sein de l’équipe permettra d’accompagner le nouvel embauché dans sa prise de fonction.

Afin de découvrir son environnement de travail et ses collègues, chaque collaborateur nouvellement arrivé bénéficie d’une intégration opérationnelle en boutique et suit une période d’apprentissage durant quelques semaines (e-learning, coaching, doublon de vente…) afin d’acquérir progressivement les compétences liées à son métier.

Chaque salarié bénéficie d’une « formation intégration ». Cette formation lui permet de découvrir le cadre dans lequel il va évoluer : son périmètre métier, le fonctionnement des boutiques, la culture d’entreprise, les méthodes de vente, les standards, etc.

Un parcours d’intégration adapté sera proposé aux coaches et aux Responsables Régionaux.

Le parcours d’intégration Siège s’articule comme suit :

• Préparation de l’intégration avec le manager, à l’aide d’outils standardisés : checklist du manager, note d’intégration, mail de bienvenue, book de présentation de l’entreprise, etc.

• Un parcours de découverte des principaux métiers du Groupe Bouygues Telecom a été mis en place.

  9. Le recours à l’alternance et aux stages

RCBT témoigne d’une volonté d’accueillir de jeunes en cours de formation. Trois modes d’accueil principaux sont proposés : le stage, l’apprentissage et le contrat de professionnalisation ; les deux derniers composant l’alternance.

RCBT développe depuis plusieurs années des relations écoles et a mis en place plusieurs partenariats avec des écoles cibles, permettant à l’entreprise d’accueillir chaque année des jeunes en alternance ou en stage.

5. Le stage

Le stage se définit comme une expérience pratique en entreprise, destinée à compléter la formation théorique acquise ou en cours d’acquisition. La finalité du stage s’inscrit donc dans un projet pédagogique.

Au Siège, les stages sont généralement d’une durée de 6 mois, le stagiaire bénéficie d’une mission valorisante dans le cadre de son cursus de formation.

Au sein de la Direction Commerciale, plusieurs stagiaires sont recrutés sur les périodes estivales et pendant les fêtes de fin d’année, permettant ainsi aux étudiants d’acquérir une première expérience dans la vente, notamment à l’occasion de temps forts commerciaux. Des partenariats ont été établis avec plusieurs écoles de commerce.

6. L’alternance

Distincte du stage, l’alternance permet d’atteindre un juste équilibre entre formation théorique et mise en pratique en entreprise. RCBT a toujours développé une politique dynamique en matière d’alternance.

Au Siège, les collaborateurs en alternance préparent principalement un diplôme de Bac + 3 à Bac + 5, sur des fonctions supports.

A la Direction Commerciale, les profils recrutés sont généralement des collaborateurs préparant un diplôme d’un niveau Bac + 2, type BTS.

Tous les ans, l’entreprise étudie l’opportunité de reconduire ce dispositif pour l’année scolaire suivante, notamment au regard des besoins opérationnels et des contraintes de financement.

7. Les conditions d’accueil

Lors de leur arrivée en entreprise, l’accueil du jeune se fait par le maître de stage, maître d’apprentissage ou tuteur du contrat de professionnalisation ; ces derniers s’assurent de la mise à disposition des moyens nécessaires à son accueil et son installation. Selon les activités auxquelles participe le stagiaire/alternant, des rencontres sont planifiées avec les services concernés. Tout au long de son accueil le jeune bénéficie de l’encadrement de son maitre d’apprentissage/de stage ou tuteur.

Celui-ci met à disposition toutes les informations nécessaires afin que le stage ou l’alternance du bénéficiaire se déroule dans les meilleures conditions, gage d’une expérience réussie pour le parcours du jeune et pour Réseau Clubs Bouygues Telecom.

Depuis de nombreuses années, les formations en alternance constituent une voie privilégiée de recrutement. La Direction porte donc une attention particulière aux candidats ayant réalisé un stage ou une alternance dans l’entreprise dans ses recrutements de jeunes diplômés.

7. Le plan de développement des compétences

Le plan de développement des compétences est un outil d’accompagnement de l’entreprise pour faire face à ses enjeux et développer ses collaborateurs. Ces enjeux sont :

• Renforcer la satisfaction client ;

• Accompagner la transformation de l’entreprise ;

• Poursuivre la digitalisation de l’entreprise ;

• Développer les compétences clés et l’employabilité.

Dispenser un socle de compétences commun aux collaborateurs intégrant l’entreprise, développer de nouvelles compétences ou connaissances pour les collaborateurs, les préparer à l’évolution de leur métier, accompagner les managers dans leur prise de poste et l’animation de leur équipe, développer les talents, font partie des objectifs de la formation professionnelle.

Elle constitue à cet égard un enjeu majeur de la politique ressources humaines de l’entreprise.

10. Le plan de développement des compétences annuel

Le plan de développement des compétences annuel est élaboré en prenant en considération principalement les besoins en compétences identifiés par l’entreprise au titre des enjeux collectifs, ainsi que les besoins exprimés par les collaborateurs à l’occasion des entretiens avec le manager au titre des enjeux individuels.

L’investissement formation et les moyens mis en œuvre témoignent de l’engagement de Réseau Clubs Bouygues Telecom dans le développement de ses collaborateurs sur les enjeux individuels et collectifs à court ou moyen terme.

L’accès à la formation est privilégié sans prérequis d’ancienneté, dès lors que le besoin est validé par le manager et l’entreprise. La formation accompagne le collaborateur tout au long de son parcours professionnel. Un budget spécifique permet, en outre, de financer les formations à destination des collaborateurs en situation de handicap en vue de leur adaptation à leur poste de travail.

Le plan de développement des compétences mis en œuvre est adapté suivant les différents métiers de RCBT.

Pour les populations Siège, le plan de développement des compétences repose sur les principes clés suivants :

• L’individualisation de la prescription formation : le manager dispose, dans le cadre de la préparation au recueil des besoins de formation avec son RH, d’un certain nombre d’outils qui lui permettent de formuler une recommandation adaptée et personnalisée.

• La transparence sur l’offre est un principe clé qui permet une réelle concertation entre le manager et le collaborateur qui exprime ses souhaits. La richesse de l’offre fournit une opportunité de développer ses compétences dans tous les domaines professionnels.

• La prise en compte de certaines spécificités métier grâce à une organisation formation de proximité.

Les populations de la Direction Commerciale ont des besoins spécifiques, multiples et propres à l’univers du retail : maitrise des outils, développement des compétences métiers et managériales, formation aux offres produits et services. Ils nécessitent souvent une grande réactivité dans la mise en œuvre.

Aussi, ces populations bénéficient chaque année d’un apport important en formation initiale ou continue car la Direction Commerciale est au cœur de la transformation de l’entreprise.

Les modalités pédagogiques s’appuient sur le présentiel, mais également largement sur le distanciel où des solutions innovantes d’apprentissage sont régulièrement proposées. Enfin, l’acquisition des connaissances et des compétences par les collaborateurs des boutiques repose également sur les coachs des ventes.

Les managers de boutiques bénéficient d’un parcours de formation management spécifique.

Le plan de développement des compétences s’inscrit dans un exercice budgétaire et peut évoluer selon les contraintes réglementaires et circonstances extérieures à l’entreprise.

11. L’apprentissage digital

En plus des formations en présentiel, les collaborateurs ont accès à une plateforme de formation à distance (B.Learn) et à une application mobile (B.Trainer) qui permettent d’enrichir les compétences et l’expérience de formation en proposant des parcours de formation couvrant plusieurs modalités (présentiel, e-learning, micro-learning, vidéos…).

Cette démarche volontariste de RCBT répond à un impératif majeur, celui de préserver et de renforcer l’employabilité de ses collaborateurs.

La transformation des méthodes d’apprentissage au regard des évolutions digitales, conduit, de ce fait, à proposer cette modalité comme un canal essentiel d’acquisition des connaissances. Ainsi, l’entreprise a souhaité renforcer l’autonomie des collaborateurs dans leur propre prescription en proposant de nombreux contenus accessibles sur sa plateforme.

Cette plateforme e-learning est un espace :

• D’acquisition de connaissances, de développement personnel et professionnel ;

• De consultation de contenus de formation e-learning déclinés dans différentes familles de compétences ;

• Un libre accès à des contenus proposés à tous les collaborateurs, certains modules pouvant être suivis pendant le temps de travail et hors temps de travail.

Elle répond à plusieurs objectifs :

• Simplifier et accélérer la diffusion des savoirs ;

• Donner aux collaborateurs de l’autonomie dans leur développement ;

• Renforcer l’association de différentes modalités pédagogiques (présentiel, e-learning…) dans les parcours de formation ;

• Proposer des contenus permettant de renforcer l’employabilité (finance, développement personnel, etc).

  8. Les dispositifs propres à la Direction Commerciale

     12. Les cycles d’évolutions Support et Managers

L’évolution interne des Conseillers de vente vers des postes de conseillers de vente support et de Responsables de point de vente est un enjeu majeur pour RCBT.

A cet effet, RCBT a mis en place un programme d’accompagnement et d’évolution des collaborateurs conseillers de vente afin de les préparer au poste de conseiller de vente support ou celui de responsable de point de vente.

RCBT souhaite maintenir son cycle d’évolution manager, qui offre un parcours structuré permettant d’accompagner le développement des collaborateurs. Ce cycle, définit les modalités d’identification des collaborateurs, s’appuie sur les grilles de compétences et filières métiers, intègre la maîtrise des nouveaux standards métiers. Il a été refondu afin de permettre un meilleur accompagnement du collaborateur par son responsable régional.

Celui-ci permet d’uniformiser l’évolution du métier de conseiller de vente vers celui de responsable de point de vente pour l’ensemble de la Direction Commerciale.

Dans le cadre du travail mené sur la redéfinition du rôle du conseiller de vente support, le parcours « mission support » sera révisé, afin de l’adapter à la nouvelle grille de compétences des conseillers de vente, et de l’harmoniser par rapport au parcours manager.

13. Les missions d’animation

En cas d’absence ponctuelle d’un manager sur un club, un conseiller de vente support peut se voir proposer par son responsable régional une mission d’animation commerciale de ce point de vente, sous la responsabilité d’un manager back up. Cette mission, différente du cycle manager, n’aboutit pas à une évolution, mais permet au collaborateur de gagner en autonomie et de développer de nouvelles compétences.

La Direction définit les règles dans le cadre desquelles cette mission s’exerce, notamment en termes de rémunération du collaborateur en mission et du manager back-up.

A son terme, la mission animation donnera lieu à un entretien avec le Responsable régional et le Cadre RH de la région. L’objectif de cet entretien étant de mettre de faire un bilan avec le collaborateur (réussite, axe d’amélioration, missions réalisées...).

8. ACCOMPAGNER LE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL DES COLLABORATEURS

   9. Les entretiens d’échange

Les différents entretiens d’échange sont de véritables outils de management, de dialogue et de progrès.

Ces temps forts constituent des moments privilégiés pour établir une communication régulière et développer des échanges de qualité entre le collaborateur et son responsable hiérarchique, à travers des entretiens distincts fixés à différentes échéances.

14. L’entretien de performance

Le dispositif de management de la performance, place les managers et collaborateurs au cœur du pilotage de la performance individuelle et collective dans une approche de progrès et de développement pour mieux préparer les métiers aux enjeux business.

La campagne des « Entretiens de Performance » est organisée afin que les évaluations puissent venir alimenter les revues de rémunération.

L’entretien de performance est dédié à l’appréciation globale de la performance de l’année écoulée et à la fixation des objectifs de l’année suivante.

Il se fait dans un esprit de développement, de progrès et de transparence. Ainsi, le manager et son collaborateur sont invités à préparer l’entretien performance en amont et découvrent durant l’entretien leurs appréciations respectives afin de centrer les échanges sur les écarts de perception.

La préparation permet au collaborateur d'engager le processus d'évaluation plus sereinement, d’enrichir la discussion et de lancer les échanges sur une base commune afin de mettre l’accent sur la progression et le développement de la performance.

L’appréciation se veut globale, elle porte non seulement sur les objectifs fixés, quantitatif et qualitatif, mais aussi sur les moyens mis en œuvre pour les atteindre notamment les compétences dans le poste, issues du référentiel de compétences par filière (compétences métiers et transverses) et l’alignement autour de postures stratégiques communes, qui préparent aux métiers de demain et accompagnent la transformation de l’entreprise.

Les objectifs fixés lors de l’entretien sont suivis tout au long de l’année, et peuvent être ajustés si besoin, pour s’adapter à la réalité opérationnelle.

Ainsi, l’entretien performance et le suivi continu des objectifs sont source d’alignement et de développement. Ils permettent à chaque collaborateur d’une part, de mieux comprendre l’appréciation portée par sa hiérarchie sur sa performance, discerner les points forts, les difficultés et les axes de progrès et d’autre part, de mieux appréhender le sens des objectifs opérationnels quantitatifs et qualitatifs de l’année à venir, dans une optique de progrès.

1. L’entretien professionnel

L’entretien professionnel constitue un moment d’échange privilégié entre le manager et son collaborateur, principalement dédié au projet professionnel de ce dernier, à moyen ou court terme, ainsi qu’aux moyens ou dispositifs pouvant être mobilisés pour accompagner cette évolution professionnelle.

Le contenu de cet échange porte actuellement sur les quatre thèmes suivants : bilan, compétences, projet professionnel, accompagnement du projet.

La réussite de l’entretien professionnel dépend de sa préparation, des conditions et de la qualité de l’échange entre le manager et le collaborateur.

Les parties conviennent qu’un entretien professionnel devra avoir lieu au minimum deux fois par période de six ans.

Une « campagne » d’entretiens professionnels est néanmoins organisée tous les 2 ans. De plus, un entretien professionnel est automatiquement proposé par la DRH au collaborateur lorsque ce dernier revient d’une absence prolongée (congé de maternité / congé parental d’éducation ou d’une période d’activité à temps partiel pour élever un enfant / congé de soutien familial / congé d’adoption / affection de longue durée / période de mobilité volontaire sécurisée / congé sabbatique).

Pour les collaborateurs âgés de 45 ans et plus, l’entretien professionnel doit permettre de tenir compte des attentes exprimées par le collaborateur, de ses réflexions en matière de transition professionnelle, de ses besoins pour continuer à exercer son activité.

Le collaborateur a toujours la possibilité de solliciter un entretien auprès de son responsable RH pour aborder tous sujets en lien avec son activité ou son projet d’évolution professionnelle.

15. Les entretiens dédiés au suivi de la charge de travail

RCBT, dans une démarche proactive et responsable, aborde deux fois par an le sujet de la charge de travail avec l’ensemble de ses collaborateurs afin que chacun puisse s’exprimer de façon libre sur ce sujet en termes de ressenti et d’appréciation. Pour ce faire, un point spécifique est inséré dans l’Entretien Performance lors du lancement de la campagne. Quelques mois après, cette zone spécifique de l’Entretien Performance sera à nouveau disponible dans un formulaire « Entretien charge de travail/Qualité de Vie au Travail » pour échange entre managers et collaborateurs et fait l’objet d’une communication dédiée.

16. L’analyse des entretiens d’échange par la Direction

A l’issue de l’entretien de performance, de l’entretien professionnel et de l’entretien qualité de vie au travail, les éléments d’appréciation et les commentaires du collaborateur et du manager permettent à la direction des ressources humaines d’analyser et d’accompagner si besoin les collaborateurs.

L’analyse des différents entretiens d’échange est notamment utilisée dans le cadre des comités mobilité et des comités carrière qui ont lieu chaque année.

10. Une gestion des parcours professionnels dynamique par la mobilité

La mobilité constitue un élément essentiel de la démarche GEPP, elle permet d’opérer une réallocation de ressources internes entre les structures, de favoriser les développements et les transferts de compétences, de capitaliser sur les « savoir-faire » et de diffuser une culture commune.

L’ensemble des dispositifs définis dans le présent accord ont pour objectif d’y concourir. RCBT faisant partie d’un Groupe, s’intègre aux dispositifs existants mais a également développé des outils propres adaptés à ses besoins.

17. La politique de mobilité

Les principes de la mobilité sont :

• Une ouverture pour tous : La mobilité est ouverte à tous, sous réserve de l’adéquation du profil du candidat par rapport au poste, qu’elle soit souhaitée par le collaborateur ou sollicitée par l’entreprise. Celle-ci est possible après la réussite dans son poste pendant trois ans.

• Une réflexion préalable : le collaborateur est l’acteur principal de sa mobilité, il engage une réflexion personnelle pour construire un projet de mobilité sur la base de ses compétences acquises, de ses aspirations et des besoins de l’entreprise. Pour nourrir leur réflexion, les collaborateurs peuvent accéder au portail mobilité du Groupe Bouygues Telecom.

• Une gestion claire et transparente : les collaborateurs de la Direction des Ressources Humaines doivent veiller à la transparence des informations mobilité transmises au collaborateur et des suites données aux entretiens réalisés.

• Une démarche accompagnée : les managers, les cadres et responsable ressources humaines, sont les partenaires mobilité du collaborateur.

• L’acteur principal de la mobilité est avant tout le collaborateur qui saisit cette opportunité pour développer sa carrière ; la mobilité représente également un outil d’évolution, d’accompagnement et de développement des collaborateurs pour les managers et la Direction des Ressources Humaines.

Par ailleurs, RCBT rappelle le principe de priorité interne sur le recrutement externe, à compétences équivalentes.

18. Les dispositifs de mobilités du Groupe Bouygues Telecom et du Groupe Bouygues

La mobilité fait partie des valeurs de l’entreprise et du Groupe. Le collaborateur doit être acteur de sa mobilité ; il s’agit d’une opportunité pour développer sa carrière. La mobilité est ouverte à tous après 3 années réussies sur un même poste.

Article 5.2.2.1 Les dispositifs de mobilité du Groupe Bouygues Telecom

RCBT s’appuie sur les dispositifs d’aide à la mobilité Bouygues Telecom et principalement le portail mobilité, nommé actuellement Itinéo, dédié au Développement Professionnel et à la Mobilité. Il en présente les différents aspects : principes de mobilité, témoignages, postes à pourvoir en interne.

L’ensemble des postes à pourvoir dans le Portail Mobilité est ouvert à candidature. Des postes ouverts peuvent ne pas être diffusés, notamment ceux qui ont été pourvus dans le cadre des « comités carrière » précités.

Ces portails sont accessibles via l’intranet Siège et Boutique.

RCBT participe également aux Comité carrière Bouygues Telecom et aux réunions mobilité.

Par ailleurs, chaque manager a la possibilité de suivre la formation « manager la mobilité » afin d’accompagner aux mieux leurs équipes sur ce volet.

Article 5.2.2.2 Les dispositifs mobilité du Groupe Bouygues

Les collaborateurs RCBT ont, par ailleurs, accès au site mobilité du Groupe Bouygues, actuellement nommé Mobyclic, via l’intranet Siège ou l’intranet boutique de l’entreprise. Ce portail mis en place pour faciliter la mobilité entre les différents métiers du groupe rassemble les offres à pourvoir dans le Groupe.

19. Les dispositifs de mobilités spécifiques de RCBT

Si RCBT s’appuie sur le dispositif d’aide à la mobilité Bouygues Telecom, l’entreprise dispose également des dispositifs spécifiques adaptés à son environnement et à ses besoins de mobilités. RCBT fait appel en priorité à la mobilité interne, à compétences équivalentes.

20. La cartographie des métiers Direction Commerciale

Afin de donner une visibilité aux collaborateurs sur les évolutions possibles et favoriser les mobilités en interne RCBT et dans le Groupe Bouygues Telecom, l’entreprise met à disposition des collaborateurs des boutiques, sur leur intranet, un outil de cartographie des métiers.

Cet outil met en avant les passerelles et les cycles d’évolution existants entre les différents métiers de la Direction Commerciale, ainsi que les passerelles vers des métiers Bouygues Telecom. Il contient également une fiche de poste détaillée pour chacun des métiers RCBT, ainsi que des témoignages de mobilités réussies au sein de la Direction Commerciale.

21. L’accompagnement de la mobilité géographique

Au sein d’un réseau de boutiques tel que RCBT réparti sur l’ensemble du territoire, la mobilité géographique est cruciale pour pourvoir les postes vacants et contribue à une évolution dynamique et positive des collaborateurs.

Ainsi, l’entreprise met en œuvre des dispositifs d’accompagnement pour les collaborateurs amenés à effectuer une mobilité géographique entrainant un changement de résidence principale.

A la suite de cette mobilité professionnelle, l’entreprise rappelle son engagement à accompagner financièrement le collaborateur. Les dispositifs spécifiques d’accompagnement de RCBT sont accessibles sous l’intranet boutique et varient selon que l’entreprise ou le collaborateur est à l’initiative de la mobilité

Ces dispositions s’appliquent également aux collaborateurs venant du Groupe, auxquelles s’ajoute également la reprise de l’ancienneté sous réserve de l’absence d’interruption dans son lien contractuel entre deux sociétés du Groupe Bouygues.

En outre, afin de promouvoir la mobilité géographique comme un facteur pouvant permettre l’accélération d’évolution professionnelle, la cartographie des métiers met en avant des témoignages de collaborateurs ayant évolué grâce à la mobilité géographique.

22. Le « vis-ma-vie »

Dans le cadre d’un projet de mobilité exprimé auprès de sa hiérarchie, notamment lors de son entretien professionnel et validé par son Cadre ressources humaines, le collaborateur pourra effectuer un « vis-ma-vie » au sein de Réseau Clubs Bouygues Telecom d’un à deux jours. Ce « vis-ma-vie » est organisé par la Direction des ressources humaines et le Manager, après que ce dernier a informé les ressources humaines du souhait du collaborateur. Cette expérience permettra ainsi la découverte réelle et concrète du métier ciblé par le collaborateur, tout en favorisant l’échange avec le collaborateur en place dans ledit métier.

23. Les changements de boutique dans une région

Les changements de boutique au sein d’une région, ou dans une région voisine, sont indispensables dans le réseau de boutiques et sont l’occasion de :

- redynamiser les équipes en place,

- favoriser le partage des bonnes pratiques,

- améliorer la montée en compétence des collaborateurs.

Ce changement d’affectation est décidé en prenant en compte les contraintes, les souhaits des collaborateurs ainsi que l’impact sur leur vie personnelle, en complément des besoins liés à l’activité et d’évolution des collaborateurs.

Le manager annonce cette nouvelle affectation au collaborateur au minimum un mois à l’avance, en lui donnant le sens de cette décision.

Afin que le changement ait lieu dans les meilleures conditions possibles, le manager qui accueille le collaborateur réalise :

• Un entretien de passation avec le précédant RPV du collaborateur transféré pour assurer la transmission des informations

• Un entretien découverte formalisé par une fiche de suivi transmise au responsable Régional et au responsable Ressources humaines et RH.

  24. Les mesures spécifiques complémentaires

      Les parties s’accordent à faire du temps partiel un vecteur d’aménagement de fin de carrière.

      A partir de 58 ans, les collaborateurs bénéficient donc d’un accès prioritaire au temps partiel. Ils bénéficient alors du maintien de la cotisation retraite calculée sur la base d’un salaire à temps plein dans la limite de 4 ans. Durant cette période, la différence de cotisations entre le temps partiel et le temps plein est intégralement prise en charge par l’entreprise, y compris la part salariale (régime général de sécurité sociale et régime complémentaire AGIRC- ARRCO). L’assiette de calcul des cotisations prises en charge par l’entreprise intègre, pour les collaborateurs concernés, le complément de bonus proratisé en raison du temps partiel ou le complément de rémunération variable, proratisé compte tenu du temps partiel, dans la limite de 100 % de l’objectif fixé. RCBT s’engage à informer spécifiquement les collaborateurs de plus de 58 ans susceptibles de bénéficier de cette mesure en leur adressant un courriel dans les deux mois qui précèdent leur 58ème anniversaire.

  25. La mobilité volontaire externe sécurisée

La mobilité volontaire externe sécurisée est un dispositif qui permet au collaborateur qui en fait la demande, d’exercer une activité dans une autre entreprise, dans un cadre sécurisé, avec un retour possible au sein de sa structure d’origine. Elle permet aussi à un salarié d'une entreprise extérieure au groupe Bouygues de rejoindre RCBT dans un cadre tout aussi sécurisé.

Ainsi, ce dispositif pourrait permettre :

• au collaborateur : de sécuriser son emploi ; développer ses compétences et son employabilité ; gérer sa carrière de façon proactive ;

• à l’entreprise : être un outil de recrutement et attirer des talents.

La notion de volontariat du collaborateur ainsi que la confidentialité de sa démarche sont les fondements du dispositif. Ses modalités d’exécution sont précisément définies par la loi.

Il doit également définir un cadre déontologique et éthique partagé par l’ensemble des entreprises adhérentes.

RCBT s’appuie, le cas échéant, sur des sociétés spécialisées en recrutement pour mieux accompagner les collaborateurs volontaires dans leur évolution professionnelle

26. Le congé mobilité

La Direction et les Partenaires sociaux constatent qu’ils ne souhaitent pas mettre en place le dispositif de congé de mobilité dans le cadre de cet accord.

La mise en œuvre de ce dispositif est subordonnée à un avenant à l’accord GEPP.

Si la Direction et les Partenaires sociaux voyaient un intérêt à la mise en œuvre du congé de mobilité, ils se réuniraient et ouvriraient une négociation.

11. Le collaborateur acteur de son développement

Dans le souci d’accompagner ses collaborateurs dans leur développement professionnel ainsi que de leur employabilité, RCBT tient à leur disposition des informations sur les dispositifs individuels de formation extérieurs à l’entreprise.

27. Le conseil en évolution professionnelle

Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé, proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et, s'il y a lieu, établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...). Il est assuré par des conseillers de certains organismes comme par exemple Pôle Emploi, Cap emploi, Missions locales, les Opérateurs régionaux, APEC…

Le CEP assure les prestations suivantes :

• un entretien individuel pour analyser sa situation professionnelle,

• un conseil visant à définir son projet professionnel,

• et un accompagnement dans la mise en œuvre de ce projet.

  28. Le compte personnel de formation

Le Compte Personnel de Formation (CPF) est un dispositif d’accès à la formation qui permet à chaque salarié d’acquérir des droits à la formation. Toute personne qui entre dans la vie active peut en bénéficier et les utiliser à son initiative pour financer des formations tout au long de sa vie professionnelle.

Comptabilisé en heures jusqu’en 2018, ce compte est désormais « monétisé » en euros. Le collaborateur peut donc décider de se former régulièrement en les utilisant et ce, en complément de toute action éventuellement inscrite au Plan de Développement des compétences de l’entreprise. Ce compteur CPF n’est jamais perdu, même en cas de changement d’employeur.

Article 5.3.2.1 Utilisation du dispositif et abondement

Le compte CPF est mobilisé, à l’initiative du collaborateur, en priorité en dehors du temps de travail, afin de suivre une formation éligible (certifiante, diplômante ou qualifiante).

Ainsi pour mobiliser son CPF hors temps de travail, le collaborateur peut utiliser la plateforme dédiée « moncompteformation.gouv.fr », lui permettant de choisir sa formation et mobiliser son CPF, en autonomie.

Lorsque le collaborateur souhaite suivre une formation dans le cadre du CPF en tout ou partie durant le temps de travail, il doit alors demander l’accord préalable de l’employeur sur le principe, le contenu et le calendrier de la formation. Après étude attentive de la demande, l'entreprise se réserve le droit d'accepter ou non la formation pendant tout ou partie du temps de travail. La décision est conditionnée par l'existence d'un intérêt partagé entre le collaborateur et l'entreprise.

La mobilisation du CPF peut également se faire dans le cadre de programmes de formation, répondant aux enjeux stratégiques métiers, proposées par l’entreprise. Comme pour les autres typologies de formation, la prescription de formation en CPF émane du manager et est validée par le RH, sous réserve de l’accord de la mobilisation du CPF par le collaborateur. Dans ce cadre-là, l’entreprise pourra prendre en charge tout ou partie du reliquat du coût des formations.

Article 5.3.2.2 Les formations éligibles 

Grâce à leurs droits CPF, les collaborateurs peuvent, notamment :

• obtenir un diplôme, un titre professionnel ou un CQP (certificat de qualification professionnelle),

• obtenir une certification ou habilitation : informatique, langue, électrique, permis de conduire,

• bénéficier d’un accompagnement à la VAE ou d’un bilan de compétences, etc…

  29. La Validation des Acquis de l’Expérience

La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) est une démarche à l’initiative du collaborateur afin de faire valider les acquis de son expérience professionnelle en vue d’obtenir un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle. Ce dernier doit avoir 1 an d’activité professionnelle en rapport direct avec le diplôme visé, quels que soient son niveau d’études, sa qualification et son ancienneté dans l’entreprise.

Il est possible pour un collaborateur de l’entreprise de mobiliser tout ou partie de son Compte Personnel de Formation (CPF) pour suivre un parcours de VAE.

RCBT encourage ces démarches de VAE afin de répondre à deux objectifs :

• Développer l’employabilité de ses collaborateurs : en reconnaissant leur niveau de qualification et en favorisant la sécurisation de leur parcours professionnel ;

• Valoriser et motiver ses collaborateurs par la reconnaissance de leur savoir-faire.

Le collaborateur peut en amont de sa VAE consulter son Responsable RH afin de l’aider dans la constitution de son dossier.

RCBT pourra proposer des dispositifs VAE accompagnées ou de VAE collectives pour certains métiers.

30. Le Projet de Transition Professionnelle

Le Projet de Transition Professionnelle (PTP) remplace le Congé Individuel de Formation (CIF) depuis janvier 2019.

Le PTP est un dispositif de financement de formation, permettant aux salariés de s’absenter de leur poste pour suivre une formation certifiante longue en vue de changer de métier ou de profession, en lien avec un projet de reconversion professionnelle.

31. Le bilan de compétences

Le bilan de compétences permet d’analyser les compétences professionnelles et personnelles, les aptitudes et motivations. Il contribue à définir ou valider un projet professionnel et, le cas échéant un projet de formation.

9. LA GESTION DE CARRIERE DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL

Les dispositions du présent article s’appliquent aux représentants du personnel titulaire et aux titulaires de mandats syndicaux. Elles sont pour partie issues de l’accord de mise en place et de fonctionnement du Comité Social et Economique du 22 juin 2018.

12. Parcours professionnel des représentants du personnel

L’appartenance d’un collaborateur au Comité Social et Economique n’affecte en rien la situation et les perspectives de carrière professionnelle, ni ne doit empêcher l’intéressé de suivre les actions de formation professionnelle organisées dans l’Entreprise.

Le mandat s’exerce conjointement à une activité professionnelle dans la recherche d’un équilibre. A l’initiative de la Direction ou de la Direction des Ressources Humaines, un entretien pourra être organisé afin d’étudier les difficultés éventuellement rencontrées relatives à la conciliation entre activité professionnelle et missions syndicales.

La Direction veille scrupuleusement à ce que l’exercice du mandat n’impacte pas la rémunération des détenteurs de mandat(s) et s’engage à prendre en compte l’expérience acquise dans le cadre du ou des mandats dans leur évolution professionnelle.

32. Entretien d’échange de début de mandat

Au début de son mandat, les membres élus et représentants syndicaux du Comité Social et Economique bénéficient, d’un entretien individuel avec leur manager et/ou un membre de la Direction des Ressources Humaines, portant sur les modalités pratiques d’exercice de leur mandat au sein de l’Entreprise au regard de leur emploi.

33. Entretien d’échange de fin de mandat

Lorsque l’entretien professionnel est réalisé au terme d’un mandat de représentant du personnel titulaire ou d’un mandat syndical, et que le titulaire du mandat dispose d’heures de délégation sur l’année représentant au moins 30% de la durée de travail fixée dans son contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l’établissement, l’entretien doit permettre de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise.

Ces compétences acquises durant le mandat, pourront le cas échéant, être validées auprès d’un organisme certificateur externe dans le cadre de la VAE.

34. Sensibilisation des managers

Afin de faciliter l’exercice des mandats de représentants du personnel, la Direction mène différentes actions de sensibilisation, d’information et formation destinées aux managers des collaborateurs ayant un mandat de représentant du personnel.

Ainsi, après les élections professionnelles, la Direction diffuse à leur manager, une note relative à leurs différents droits et devoirs. Elle leur transmet le support de fiche d’entretien d’échange de début de mandat ainsi que le bon de délégation à remplir par les représentants du personnel pour chaque absence liée à l’exercice du mandat.

La Direction communique annuellement le calendrier des réunions du Comité Social et Economique ordinaires et de ses commissions.

La formation des managers au droit social porte notamment sur l’importance du dialogue social, les attributions des Instances Représentatives du Personnel, le fonctionnement du CSE et de ses commissions, les engagements réciproques Manager/Elu.

Enfin, la formation initiale des RPV comprend une intervention sur le dialogue social et les représentants du personnel.

10. Durée et application de L’ACCORD

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans, et entrera en vigueur au 1^er juillet 2021.

11. MODALITES DE REVISION

Le présent accord pourra faire l’objet d’une révision par l’employeur et les organisations syndicales de salariés habilitées, conformément aux dispositions légales. Toute demande de révision sera notifiée à chacune des autres parties signataires.

Le plus rapidement possible et, au plus tard, dans un délai de trois mois à partir de l’envoi de cette notification, les parties devront s’être rencontrées en vue de la conclusion éventuelle d’un avenant de révision. Les dispositions, objet de la demande de révision, resteront en vigueur jusqu’à la conclusion d’un tel avenant.

12. DEPOT ET PUBLICITE DE L’ACCORD

Le présent avenant est établi en autant d’exemplaires qu’il y a de signataires ainsi que pour les dépôts suivants:

• 1 exemplaire électronique déposé sur la plateforme de téléprocédure « Téléaccords » qui sera transmis automatiquement à la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi d’Ile-de-France.

• 1 exemplaire papier signé destiné au Greffe du Conseil de Prud’hommes de Boulogne-Billancourt

Ces dépôts seront effectués par l’employeur.

Fait à Meudon La Forêt, le 11 mai 2021

Pour la CFTC XXXX	Pour la Direction XXXX
Pour FO XXXX