Accord d'entreprise "Accord d'entreprise portant sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP)" chez SCC FRANCE (Siège)
Cet accord signé entre la direction de SCC FRANCE et le syndicat CGT et UNSA et CGT-FO et CFDT et CFE-CGC le 2020-12-01 est le résultat de la négociation sur la mobilité professionnelle ou la mobilité géographique, divers points, la compétitivité et la performance collective, diverses dispositions sur l'emploi.
Périmètre d'application de la convention signée entre l'entreprise et le syndicat CGT et UNSA et CGT-FO et CFDT et CFE-CGC
Numero : T09221022888
Date de signature : 2020-12-01
Nature : Accord
Raison sociale : SCC FRANCE
Etablissement : 42498265000014 Siège
Emploi : les points clés de la négociation
La négociation s'est portée sur les thèmes suivants
Conditions du dispositif emploi pour les salariés : le texte complet de l'accord du 2020-12-01
Accord d’entreprise portant sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP)
UES SCC
ENTRE LES SOUSSIGNEES :
Les sociétés suivantes :
SCC France, Société par Actions Simplifiées au capital de 86 330 524 euros, immatriculée au RCS de NANTERRE sous le numéro 424 982 650, ayant son siège social à Nanterre (92) 96 rue des Trois Fontanot ;
RIGBY CAPITAL, Société par Actions Simplifiées au capital de 11 655 663 euros, immatriculée au RCS de NANTERRE sous le numéro 424 982 437, ayant son siège social à Nanterre (92) 91 rue Salvador Allende;
Ci-après dénommée l’Unité Economique et Sociale SCC (UES SCC),
Représentée par Monsieur XXX XXX, Directeur des Ressources Humaines de l’UES SCC ;
ET :
Les Organisations Syndicales représentatives au sein de l’UES SCC :
Pour le syndicat F3C CFDT, Monsieur XXX XXX, en sa qualité de délégué syndical,
Pour la CFE-CGC, Madame XXX XXX, en sa qualité de déléguée syndicale,
Pour la CGT, Monsieur XXX XXX, en sa qualité de délégué syndical,
Pour l’UNSA, Monsieur XXX XXX, en sa qualité de délégué syndical,
Pour la FO, Madame XXX XXX, en sa qualité de déléguée syndicale.
Table des matières
I. Objet et champ d’application du présent accord 7
II. Processus de gestion des carrières et mise en place du dispositif de GEPP 7
A. Les principes d’anticipation et de GEPP 7
B. La cartographie des métiers et les fiches de poste 8
C. Catégorisation des emplois 9
D. Méthodologie d’analyse de l’évolution des emplois et des compétences 10
1. Les études prospectives des métiers 10
2. Le déroulé du cycle GEPP 10
E. Les principes de la gestion dynamique des parcours professionnels 11
III. La politique recrutement et relations écoles 12
A. La politique relations écoles 13
2. La mise en œuvre de cette politique 13
B. La politique recrutement 13
2. La diversité et la non-discrimination au cœur de la politique recrutement 14
3. Les dispositifs spécifiques 15
C. Le recours à l’intérim et à la sous-traitance 15
D. Le recours au contrat de travail à durée déterminée à objet défini 16
IV. La gestion de l’évolution professionnelle 16
A. Le processus d’intégration 17
B. L’accompagnement des alternants et des stagiaires 18
1. La mise en place de tuteurs 18
2. Le suivi du stagiaire/alternant 19
3. Le rôle de parrain/référent 19
4. L’animation d’une communauté d’alternants/stagiaires 19
C. Les outils favorisant les échanges sur l’évolution et le développement professionnel 20
1. Les Entretiens Annuel d’Evaluation (EA) et Entretiens Professionnels (EP) et leur exploitation 20
2. Le Conseil en Evolution professionnel (CEP) 22
4. Les référentiels des compétences 22
D. La mobilité interne à l’initiative du collaborateur 23
2. Les principes clés de la mobilité interne 24
3. Les étapes de la mobilité interne 25
4. L’information des collaborateurs sur l’évolution professionnelle et les métiers 27
F. Le maintien dans l’emploi des salariés âgés d’au moins 55 ans 29
1. Visite médicale annuelle pour les salariés âgés 29
4. Prévention de l’apparition de troubles musculosquelettiques 30
G. L’aménagement de fin de carrière et la transition entre activité et retraite 30
1. L’Entretien Professionnel 30
2. La sensibilisation en vue de se préparer à la retraite 30
3. Absence rémunérée pour suivre une formation 31
5. La pérennisation des savoirs 31
6. La transition entre activité et retraite 32
1. Définition de la mobilité géographique entrainant le bénéfice des mesures d’accompagnement 34
2. Mise en œuvre d’une mobilité géographique 34
4. Mesures d’accompagnement d’une mobilité géographique en cas d’une mobilité hors IDF 36
I. Les dispositifs favorisant le développement des compétences 38
1. Les principes fondamentaux 38
2. Diversifier les méthodes d’apprentissage 39
3. Le plan de développement des compétences 39
4. L’AFEST - Action de Formation En Situation de Travail 40
5. Le Compte Personnel de Formation (CPF) 41
6. Le projet de transition professionnelle ou CPF de transition 42
7. La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) 43
8. La reconversion ou Promotion par l’Alternance Pro-A 44
V. Les mesures d’accompagnement dédiés aux emplois sensibles 45
1. Rappel de la définition des emplois « sensibles » 46
2. Le principe de volontariat dans l’accompagnement renforcé des salariés 46
B. Accompagnements des collaborateurs 47
2. Mise en œuvre de l’accompagnement interne des collaborateurs concernés 49
3. Accompagnement des managers 51
4. Les mesures renforcées d’accompagnement de la mobilité interne 51
A. Présentation annuelle des orientations stratégiques 52
2. Les informations communiquées 53
3. Le calendrier prévisionnel du cycle GEPP 53
D. La Commission de suivi GEPP 54
E. Confidentialité des informations 55
VII. Modalités de communication vers les collaborateurs 55
B. Entrée en vigueur de l'accord 56
F. Publicité de l'accord et formalités de dépôt 57
ANNEXE 2 : liste des postes ouverts à la cooptation en date du 20 juillet 2020 v 60
ANNEXE 3 : Guide de l’entretien professionnel - 61
Préambule
L’UES SCC réaffirme, notamment à travers ses orientations stratégiques et ses projets, sa volonté de rester un acteur majeur sur son secteur d’activité. Le marché de l’IT est en constante évolution avec un rythme élevé d’innovations. Les usages, les exigences de nos clients et les nouvelles attentes sociétales conduisent l’entreprise à se transformer rapidement pour s’adapter à ces nouveaux enjeux technologiques, mais aussi économiques. Pour maintenir notre compétitivité, nous cherchons à conquérir de nouveaux clients et à renforcer nos partenariats avec les acteurs incontournables du marché.
Ces évolutions conduisent l’entreprise à se transformer de façon permanente pour s’adapter à ses enjeux technologiques et économiques, à l’évolution des modèles commerciaux.
Au travers de cet accord de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP), l’UES SCC se fixe comme objectifs de renforcer sa capacité d’anticipation et d’adaptation des compétences et des métiers, de maintenir un niveau d’expertise adéquat par rapport à ses besoins et d’accompagner le développement professionnel de chacun.
La politique Ressources Humaines de l’UES SCC doit soutenir cette ambition, en capitalisant sur les savoir-faire des collaborateurs, en soutenant ses efforts de formation pour s’assurer de l’adaptabilité dans l’emploi.
Le développement du potentiel humain est un facteur déterminant dans la croissance et la réussite de l’entreprise. Ainsi, l’entreprise a l’ambition de bâtir une culture qui encourage le développement professionnel, dans une relation gagnant-gagnant, afin d’optimiser l’agilité et la mobilité des collaborateurs en adéquation avec sa stratégie.
Le présent accord vise également à donner aux collaborateurs une meilleure visibilité sur l’évolution des métiers et à leur offrir un accompagnement adapté pour construire leur parcours professionnel dans une logique de co-responsabilité collaborateur/entreprise. Dans ce cadre, la mise en œuvre d’une démarche participative et l’implication de chacun des acteurs dont celle du collaborateur est déterminante.
Il est rappelé que toute mobilité, au sens défini dans le processus mobilité, s’inscrivant dans le cadre du présent accord, est fondée sur le principe du volontariat.
Par ailleurs, L’UES SCC tient compte les enjeux démographiques auxquels elle se trouve confrontée afin de maintenir un équilibre entre les générations. Par cet accord, l’entreprise réaffirme son souhait de renforcer sa politique alternance et d’accroître la transmission des compétences. Elle met en place des actions et moyens pour accompagner les collaborateurs désireux de prendre leur retraite.
Cet accord GEPP a également pour objectif d’accompagner les transformations profondes de l’entreprise rendues nécessaires en cas de modifications importantes de son environnement et pouvant avoir des conséquences significatives sur sa situation économique et financière.
Aussi, l’UES SCC se donne les moyens de s’adapter et de façon structurée ; elle entend accompagner les métiers et les emplois rendus sensibles par ces transformations en mettant en œuvre des mesures d’accompagnement dites renforcées. Selon la nature des conséquences de ces évolutions, elle proposera des actions de développement renforcés et des dispositifs favorisant le repositionnement interne, selon le projet du collaborateur.
Objet et champ d’application du présent accord
Le présent accord s’applique à l’ensemble des sociétés appartenant à l’UES SCC, soit SCC France, Rigby Capital et toute société amenée à rejoindre l’UES SCC durant toute la durée d’application de l’accord. Tous les salariés, quelle que soit leur situation contractuelle (contrat à durée indéterminée, contrat à durée déterminée, contrat d’apprentissage, contrat de professionnalisation), sont concernés par les mesures indiquées.
Le présent accord a vocation à se substituer à toutes conventions ou pratiques ayant le même objet.
L’accord d’entreprise portant sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels au sein de l’UES SCC vise à fixer les mesures que les signataires entendent déployer au sein de l’UES SCC après négociation. A ce titre, la Direction et les Délégués Syndicaux se sont réunis les 12 mars, 13 mai, 16 et 24 juin, 1er, 7, 15, 21, 30 juillet et 4 septembre 2020 pour négocier cet accord.
Processus de gestion des carrières et mise en place du dispositif de GEPP
Les principes d’anticipation et de GEPP
L’UES SCC souhaite capitaliser sur les compétences, la performance et les expériences de ses collaborateurs. A ce titre, elle se donne les moyens de mener une politique de gestion des carrières au plus proche de leurs attentes et des besoins de l’entreprise.
Il est à rappeler que l’anticipation des évolutions des métiers et des compétences nécessite l’implication de chaque filière métier afin de pouvoir disposer d’une vision prospective desdites évolutions et des besoins de l’entreprise.
La stratégie est définie par la Direction de l’UES SCC. Il est dans son intérêt que les grandes orientations stratégiques soient mises en œuvre de manière anticipée. Les managers pourront ainsi définir des objectifs pour leurs équipes. La stratégie doit être expliquée par le management aux collaborateurs pour leur permettre de se l’approprier et de comprendre les conséquences sur leur métier.
La mise en place d’une démarche de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels constitue un levier permettant notamment :
l’anticipation de l’évolution des métiers et des besoins de ressources humaines liés aux transformations des organisations, en cohérence avec les orientations stratégiques et les projets de l’entreprise,
l’accompagnement des projets d’évolution professionnelle de chacun,
l’encouragement de la mobilité professionnelle,
la valorisation des compétences et leur transmission,
la fidélisation des collaborateurs,
l’intégration des jeunes,
l’aménagement de fin de carrière,
l’accompagnement renforcé dans le cadre des évolutions organisationnelles.
Il est dans l’intérêt de chacun d’engager le plus en amont possible les actions qui permettront d’anticiper les évolutions organisationnelles ou structurelles de l’entreprise. Pour ce faire, il convient d’apporter une lecture claire et donner de la visibilité sur l’évolution des métiers au sein de l’UES SCC. La Direction des Ressources Humaines se base sur la cartographie des métiers pour communiquer vis-à-vis des équipes, la cartographie étant, en effet, utilisée pour réaliser les analyses prospectives sur les métiers et construire la politique RH de l’UES SCC.
La cartographie des métiers et les fiches de poste
La cartographie donne une représentation dynamique et globale des différents métiers et emplois de l’entreprise. Elle est construite par la Direction des Ressources Humaines dont c’est la prérogative, en collaboration avec le management et elle est évidemment décorrélée de l’organisation. Elle permet de développer la connaissance des métiers de l’UES SCC et donne une vue des passerelles possibles entre les différents emplois au sein d’une même famille de métiers.
Elle est amenée à évoluer en fonction de la stratégie, des nouveaux métiers ou emplois apparaissant sur le marché et est revue annuellement. Elle est mise à disposition sur l’Intranet/ressources Humaines.
Elle est organisée en familles, métiers, emplois, postes dans une logique de proximité de compétences par métiers.
FAMILLES : fait référence à un grand domaine d'activité et regroupe des métiers selon une logique de proximité professionnelle : production, commerce, fonctions support.
METIERS : Regroupements d'activités nécessitant des connaissances et un socle de savoir-faire communs et spécifiques. C'est au niveau des métiers que sont définies les tendances d'évolution en matière d'activités et de compétences clés. Celles-ci sont répertoriées dans des référentiels de compétences.
EMPLOIS : sont définis en termes de responsabilités et d’activités principales. Chaque emploi mobilise un certain nombre de compétences et de savoir-faire communs. Il peut regrouper un ou plusieurs postes.
POSTES : chaque collaborateur est rattaché à un poste. Celui-ci peut correspondre à un emploi. Il peut également correspondre à un niveau d'expérience et de complexité gradué selon différents niveaux de responsabilité ou complexité du poste au sein de l'emploi (niveau 1, 2, 3 par exemple).
La fiche de poste précise les missions, activités et compétences attendues du poste ainsi que le niveau d’entrée en termes de coefficient/position. Elle est mise à jour dès que nécessaire, en lien avec le management. Elle est partagée annuellement avec le collaborateur lors de son entretien annuel d’évaluation et permet d’apprécier les missions réalisées et les compétences mobilisées. Dans une logique de mobilité et de développement professionnel, chacun peut y découvrir les évolutions naturelles entre les différents postes.
L’étude des métiers et les analyses GEPP se basent sur cette cartographie, l’objectif étant d’établir une base de travail commune aux différents domaines d’activité.
Catégorisation des emplois
Ce rapport permet d’identifier les problématiques liées aux métiers en évolution
à savoir
:
o
Métiers stratégiques
, qui représentent les compétences stratégiques à
maîtriser/développer pour le Groupe, à court ou moyen terme, en croiss
ance
ou stabilité.
o
Métiers stables,
pour lesquels il n’y a pas d’évolution majeure au sens
qualitatif et/ou quantitatif
.
o
Métiers en tension
, pour lesquelles l’analyse du marché de l’emploi externe
fait apparaître des difficultés certaines de recrutement, d
onc la nécessité de
développer ces métiers en interne.
o
Métiers en évolution
, évolution des compétences au niveau qualitatif, pour
s’adapter aux besoins du marché et de la stratégie de l’entreprise, avec
maintien global de l’emploi au niveau quantitatif.
o
Mé
tiers fragilisés
, pour lesquel
s les compétences devront fortement évoluer
pour s’adapter aux besoins du marché, ou pour lesquels des évolutions
importantes au sens qualitatif et quantitatif sont à prévoir.
⇒
De la même manière, ce rapport permet d’identifier
les problématiques liées :
•
aux métiers à forte évolution technologique nécessitant une
véritable
reconversion...,
•
aux efforts «
complémentaires et spécifiques
» de formation néce
ssaire aux
adaptations exigées,
•
aux emplois concernés par les évolutions des m
étiers.
⇒
Ce rapport indiquant les tendances sur les principaux emplois disponibles actuels
et à venir, doit également permettre aux collaborateurs concernés par ces
évolutions, d’anticiper celles
-
ci en choisissant de bénéficier d’une action
d’adaptation, de
reconversion ou de mobilité dans le cadre du dispositif
d’accompagnement défini au présent accord.Dans le contexte de changement vécu par l’UES SCC, il est nécessaire de répondre aux enjeux suivants :
présenter une vision de l’évolution des emplois,
déterminer la nature des impacts quantitatifs et/ou qualitatifs qui seraient observés sur les emplois,
définir l’accompagnement collectif et/ou individuel qui en découlerait.
Pour y répondre, il apparait nécessaire de définir une catégorisation des emplois.
Ainsi, cinq catégories d’emplois ont été définies :
Emplois clés, qui représentent les compétences stratégiques à maîtriser/développer pour l’entreprise à court ou moyen terme, faisant appel à une réelle expertise. Ils représentent le cœur de métier de l’UES SCC. Ces emplois sont en croissance ou stables.
Emplois en croissance, pour lesquels les besoins de recrutement sont régulièrement importants à court terme (via les contrats clients gagnés). Certains de ces emplois sont dits « en tension », car les profils sont rares sur le marché et il existe des difficultés certaines de recrutement.
Emplois stables, pour lesquels les missions et les compétences requises et/ou les outils de travail n’évoluent pas significativement à court et moyen termes,
Emplois en évolution, pour lesquels les missions, compétences requises nécessitent une évolution afin de s’adapter au changement, sans difficulté d’acquisition,
Emplois dits « sensibles », sont de deux natures :
Emplois en évolution majeure de compétences, pour lesquels les missions et les compétences devront fortement évoluer pour s’adapter aux évolutions technologiques, à de nouveaux outils transformant les process, avec un maintien du collaborateur dans son emploi actuel
Emplois en décroissance, c’est-à-dire les emplois menacés par les évolutions économiques et/ou technologiques du secteur d’activité de l’UES SCC, une décroissance quantitative de ces emplois étant envisagée à terme.
La granularité de l’analyse se fera soit au niveau du métier, soit de l’emploi, soit du poste, selon la nature de l’impact.
Méthodologie d’analyse de l’évolution des emplois et des compétences
La démarche de GEPP, pilotée et animée par la Direction des Ressources Humaines nécessite d’avoir de la visibilité sur la stratégie de l’entreprise et ses objectifs, de s’appuyer sur les contributions des directions métiers dans l’anticipation des évolutions en matière d’emploi et de filières métiers et de s’appuyer sur les travaux des Observatoires de Branches.
Les études prospectives des métiers
L’entreprise s’appuie sur des études, telles celles de l’OPIIEC, pour réaliser une analyse prospective des grandes tendances de l’évolution des métiers, sous l’angle du marché, du recrutement, des compétences et de la formation. Il est essentiel d’identifier les mutations en cours et à venir (technologiques, environnementales etc.), d’identifier les évolutions principales en matière de compétences attendues, de s’appuyer sur l’état des lieux des besoins en recrutement dans les entreprises en France afin d’identifier les métiers en tension.
L’UES SCC s’appuie également sur la vision des managers et des experts métiers pour identifier les compétences de demain, au regard des activités technologiques potentielles à déployer en France et répondre à des besoins du marché ou les anticiper.
Le déroulé du cycle GEPP
L’exercice de GEPP triennal permet d’estimer les besoins des métiers en termes d’effectifs et de compétences, mais aussi d’en éclairer les principales tendances d’évolution. Il prend en compte la stratégie de l’UES SCC, en intégrant les projets et les évolutions d’organisation ou de fonctionnement des processus et les facteurs d’évolutions externes prévisibles (évolutions technologiques, besoins et usages clients…). Cette vision prospective est particulièrement complexe dans l’environnement IT, en évolution permanente où la concurrence est accrue.
Chaque année, la Direction des Ressources Humaines recueille auprès des directions métiers les conséquences des orientations stratégiques et des grands projets sur les métiers qu’elle croise avec une analyse de l’évolution démographique des effectifs (pyramide des âges, entrées/sorties, typologie de contrats…) et les études de la Branche, dans le cadre d’un cycle GEPP annuel.
La DRH procède ensuite à une analyse de ces prévisions et leur impact potentiel sur la gestion des ressources humaines internes et externes qu’il s’agisse :
De l’évolution qualitative des métiers,
De l’évolution quantitative de l’effectif,
De besoins en formation,
De mobilité géographique.
L’identification des emplois « sensibles » s’appuie également sur cette analyse.
Elle permet ensuite de définir un état des besoins estimés en termes quantitatifs (volume d’emplois) et qualitatifs (nature des compétences), de l’évolution des ressources (départs naturels, état des lieux des compétences mises en œuvre). Elle définit un plan d’actions pertinent à engager en matière de politique recrutement, politique stage et alternance, politique mobilité, politique formation et développement des compétences.
L’analyse des impacts potentiels est effectuée sur la base de la cartographie des métiers au sein des bassins d’emploi et des organisations. Elle donne une vue quantitative et qualitative des écarts de compétences et des ressources.
La catégorisation des emplois et l’analyse des impacts potentiels sont réalisés annuellement par la Direction des Ressources Humaines conjointement avec le management.
L’analyse des évolutions des métiers et la communication de ses résultats doivent permettre à chacun de construire un projet professionnel. Il est donc essentiel de sensibiliser les managers, et plus particulièrement les managers de proximité et de communiquer auprès des collaborateurs pour partager une vision commune des métiers et des compétences, de leurs évolutions ainsi que des besoins de l’entreprise.
Dans le cas d’un impact important sur les métiers ou les emplois, les populations concernées dites « sensibles » recevront une information plus détaillée (par le biais notamment de réunions de service et rappelée pendant l’Entretien d’Evaluation annuelle ou l’Entretien Professionnel) et un accompagnement renforcé, explicité au titre V du présent Accord.
Les principes de la gestion dynamique des parcours professionnels
L’ambition de l’UES SCC est de créer les conditions favorables afin d’accompagner le développement et la réussite de chacun et de l’entreprise. Pour ce faire, elle rappelle que sa source de recrutement privilégiée est le recrutement interne dès que cela est possible. Ainsi, elle promeut la mobilité interne et le développement des compétences pour maintenir leur employabilité.
La Direction des Ressources Humaines construit et met en œuvre des dispositifs collectifs qui peuvent être adaptés à chacun. Ceux-ci sont décrits dans le titre IV du présent Accord. Ces dispositifs sont combinatoires et définis selon la nature de l’impact potentiel identifié sur le métier ou l’emploi, le projet professionnel du collaborateur, les compétences détenues et les éventuelles évolutions organisationnelles de l’entreprise.
L’UES SCC favorise le développement des compétences des collaborateurs afin d’anticiper et de répondre à l’évolution des métiers, et ainsi permettre à chaque collaborateur d’être acteur de sa carrière et de s’investir pleinement dans son développement professionnel.
En effet, soucieuse que toutes les populations aient un accès au développement, la Direction des Ressources Humaines construit avec le management des programmes individuels et collectifs de formation permettant aux collaborateurs de maitriser leur poste de travail, de renforcer leurs compétences technologiques, comportementales, métiers, au travers du Plan de Développement des Compétences. Sauf dans les hypothèses où le dispositif légal prévoit expressément l’accord des salariés, ceux-ci sont dans l’obligation de suivre et de participer à l’ensemble des programmes individuels et collectifs de formation mis en œuvre par l’Entreprise.
La gestion dynamique des parcours professionnels repose sur le préalable nécessaire de la mobilisation de l’ensemble des acteurs, managers, équipes RH et collaborateurs et peut être à :
l’initiative du collaborateur dans le cadre d’un acte de candidature sur un poste à pourvoir ou dans le cadre d’une démarche mobilité,
l’initiative de la DRH et du management dans le cadre des revues de personnel.
Le collaborateur peut s’appuyer sur son management qui a une vision de l’évolution des compétences et des missions de son entité ou de certains emplois. Il peut l’accompagner dans sa réflexion sur son évolution professionnelle au sein d’une filière métier, notamment lors des Entretiens Annuel d’Evaluation (EA) et Entretiens Professionnel (EP).
Les Responsables Ressources Humaines (RRH) sont un autre type d’acteur clé. Ils peuvent le conseiller sur son parcours, lui présenter des fiches de postes pouvant correspondre à ses compétences, le mettre en relation avec des managers ou collaborateurs travaillant au sein du métier identifié pour l’aider à se projeter et appréhender le métier.
La politique recrutement et relations écoles
Le recrutement est un levier clé de la gestion des emplois et des parcours professionnels et de la croissance de l’entreprise. La Direction rappelle que la source de recrutement privilégiée est l’interne.
Néanmoins, face à la pénurie de profils ou de compétences internes sur certains métiers l’UES SCC poursuit une politique dynamique en matière de recrutement externe et de développement de l’alternance.
Elle souhaite anticiper l’intégration de collaborateurs au plus proche de ses besoins opérationnels ou stratégiques.
A ce titre, elle s’appuie sur l’alternance ou sur les actions de type Préparation opérationnelles à l’emploi (POE) par des cursus de formations réalisés en partenariat avec le Pôle Emploi, réelles opportunités pour recruter et former des profils spécifiques.
La politique relations écoles
Principes généraux
La politique de développement des stages et des alternances (contrats de professionnalisation et apprentissage) permet de constituer un vivier de talents formés aux métiers et méthodes de SCC.
Ainsi, la volonté de la Direction des Ressources Humaines est de développer l’alternance au sein de l’ensemble des métiers de l’entreprise et pérenniser le recours à cette pratique.
Former les jeunes sur plusieurs années en complément de leur formation académique est considéré comme un levier clé pour intégrer des compétences qui seront plus que nécessaires à l’UES SCC demain. Les profils ainsi formés connaissent l’entreprise, la culture de celle-ci, les méthodes de travail.
La mise en œuvre de cette politique
Les collaborateurs en charge du recrutement de ces profils en alternance, en étroite collaboration avec les équipes des RRH, vont promouvoir l’alternance auprès des opérationnels puis recenser avec eux les besoins.
Afin de soutenir cette démarche de développement de la formation par l’alternance, l’entreprise a pour objectif de développer les relations écoles par :
le biais d’événements au sein des écoles, avec des présentations entreprise, des participations à des tables rondes et autres job dating
un travail de recensement des formations correspondant à nos besoins à court, moyen ou long terme.
En parallèle, tel que défini dans l’Accord d’Entreprise portant sur l’égalité professionnelle entre les Femmes et les Hommes au sein de l’UES SCC, il sera proposé à nos collaboratrices exerçant des métiers techniques au sein de SCC, de devenir les ambassadrices de nos métiers dans les écoles, les forums et autres job dating afin de sensibiliser les jeunes femmes à ce secteur.
un partenariat avec une plateforme de diffusion d’informations et d’offres d’emploi auprès de la communauté étudiante (vidéos, interviews, articles et diffusion des offres).
une communication interne et externe orientée sur la promotion de l’alternance, sur la présence et l’intervention de SCC au sein des divers établissements. En interne, la communication sera notamment ciblée auprès des managers ne connaissant pas ou peu les avantages de l’alternance. En externe, une communication sur les réseaux sociaux sera développée pour valoriser nos actions.
La politique recrutement
Principes généraux
Le recrutement externe porte prioritairement sur les profils et les compétences à développer qui ne sont pas (ou de manière insuffisante) disponibles en interne.
Le recrutement prend en compte les compétences et les qualifications requises pour un poste ouvert sur lequel postule le/la candidat(e), mais aussi les besoins de l’entreprise à moyen et long terme afin de prioriser l’employabilité des collaborateurs à long terme. Le recrutement de profils experts externes contribue ainsi à accompagner le positionnement de l’entreprise sur de nouvelles technologies, de nouveaux marchés et/ou de nouvelles façons de travailler.
Le lancement d’une demande de recrutement comme son suivi est une responsabilité commune entre la Direction des Ressources Humaines et le Management du futur recruté. Il est le fruit d’une réflexion conjointe sur l’organisation du service du manager.
Si la Direction des Ressources Humaines n’identifie aucun profil en interne, elle se tournera vers un recrutement externe.
Selon le profil recherché, l’UES SCC utilisera différents outils de recrutement, jobboard, réseaux sociaux, cabinets... ils sont choisis par la DRH en fonction de la stratégie définie.
Pour mettre en visibilité les métiers disponibles au sein de l’UES SCC sur le site carrière SCC, la DRH renforcera ses actions, en ajoutant des vidéos permettant aux candidats de découvrir nos métiers afin de leur donner un maximum de lisibilité avant de candidater.
Une fois les candidatures externes reçues, le process de recrutement suit son cours : entretiens RH et management, vérification de l’adéquation du profil avec le poste…La décision finale sur le/la candidat(e) retenu(e) est une décision conjointe entre la Direction des Ressources Humaines et le management.
Le Ressource Management participe également au recrutement de certains profils. Il a pour mission de pourvoir les besoins de ressources identifiés.
La diversité et la non-discrimination au cœur de la politique recrutement
L’UES SCC réaffirme, par cet accord, sa volonté de garantir l’égalité d’accès à l’emploi de tout candidat externe, quel que soit son âge, son genre, son handicap, ceci s’inscrit dans le cadre des luttes contre les discriminations à l’embauche sans distinction de genre, âge, handicap.
L’UES SCC s’engage à n’opérer aucune discrimination. Ainsi, l’ensemble des équipes Ressources Humaines ou en charge de recruter des profils est formé ainsi que le management et appliquent les principes de non-discrimination quotidiennement et notamment à l’égard d’un/d’une candidat(e) dans le cadre du processus de recrutement.
L’UES SCC est attachée à la diversité de ses équipes. Celle-ci renforce la créativité et constitue l’atout d’un groupe global ancré localement.
Dans cette dynamique, l’UES SCC entend améliorer sensiblement les actions en faveur de la mixité et la diversité dans la recherche des profils dans son processus de recrutement et d’apprentissage dès que cela sera possible ; elle souhaite favoriser le recrutement d’hommes ou de femmes dans les filières où ils sont sous représentés autant que possible. Elle réaffirme cette ambition dans l’Accord d’Entreprise portant sur l’égalité professionnelle entre les Femmes et les Hommes.
Les dispositifs spécifiques
La cooptation
Véritable levier de la marque employeur en interne et à l’externe, l’UES SCC développe un dispositif de cooptation. Ce dispositif de recrutement participatif permet à des collaborateurs d’identifier et de transmettre les profils qui pourraient correspondre aux besoins de l’entreprise, en faisant appel à leur réseau professionnel.
La Direction des Ressources Humaines reste décisionnaire des postes ouverts en cooptation en fonction des besoins des activités. Il s’agira de privilégier les postes pour lesquels se dessinent des pénuries de profils, des besoins en compétences spécifiques, ou basées sur les technologies de demain. La liste des postes est disponible sur l’Intranet et réactualisée régulièrement.
A date du présent accord, la prime de cooptation s’élève à 1000 € et les profils recherchés ouverts à la cooptation sont spécifiés en annexe 2.
L’approche de personnes éloignées de l'emploi par des cursus de formations réalisés en partenariat avec le Pôle Emploi
Face aux difficultés de recrutement actuelles de certains profils pénuriques sur le marché de l’IT et en tant qu’entreprise responsable, l’UES SCC s’engage à développer son action relative au dispositif nommé ci-dessus conformément aux dispositions du SYNTEC et à leurs évolutions.
Ce dispositif vise à favoriser l’intégration professionnelle des publics éloignés de l’emploi. Ainsi, le demandeur d’emploi bénéficie d’une formation destinée à combler l'écart entre les compétences détenues et celles que l'emploi requiert.
Elle permet de former un collaborateur avant son embauche afin qu’il soit opérationnel au moment de son arrivée dans l’entreprise.
Avant l’entrée en formation, l’entreprise s’engage à rédiger une offre de contrat. Celui-ci comporte une clause qui prévoit les conditions liées à l’assiduité, à la formation ou encore à la réussite de la formation quand elle est certifiante/qualifiante.
Le recours à l’intérim et à la sous-traitance
L’UES SCC souhaite privilégier le recours aux contrats à durée indéterminée. Pour autant, l’UES SCC intervient dans des domaines d’activités dont les particularités justifient le recours à l’intérim et à la sous-traitance.
L’UES SCC mène ainsi une politique de recours aux contrats à durée déterminée, à l’intérim et à la sous-traitance dans le strict respect des dispositions légales et entend diminuer autant que possible le recours aux contrats dits « précaires ».
Le recours au contrat de travail à durée déterminée à objet défini
La loi n° 2008-596 du 25 juin 2008 portant sur la modernisation du marché du travail a institué, en son article 6, un dispositif expérimental consistant à permettre le recours à une nouvelle forme de contrat de travail à durée déterminée : le contrat à durée déterminée à objet défini.
Ce nouveau contrat, pérennisé par la loi n° 2014-1545 du 20 décembre 2014, est réservé aux ingénieurs et cadres et sa durée est comprise entre 18 et 36 mois, sans renouvellement possible.
Son échéance correspond à la réalisation de l’objet défini pour lequel il a été conclu.
Le recours au contrat de travail à durée déterminée à objet défini fera donc l’objet d’une négociation spécifique pouvant aboutir à un accord d'entreprise dédié.
L’information des entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques de l’entreprise
La Direction s’engage à communiquer toute information utile à ses entreprises sous-traitantes sur ses grandes orientations stratégiques à 3 ans qui pourraient avoir des effets sur leurs métiers, leurs emplois et leurs compétences. Elle s’engage à communiquer ces informations le plus en amont possible.
La gestion de l’évolution professionnelle
L’évolution des emplois et des compétences doit être accompagnée pour chaque collaborateur quel que soit son emploi.
L’UES SCC s’engage à apporter une méthode et des outils permettant à chaque collaborateur de s’investir dans son développement professionnel.
A cet effet, il est nécessaire de :
mieux identifier les compétences des collaborateurs, de les valoriser et de favoriser leur développement quel que soit l’emploi défini,
définir un parcours d’accompagnement commun et de l’adapter selon les emplois,
renforcer l’appropriation des outils existants dans le présent Accord pour tous les collaborateurs et continuer à les enrichir.
Le processus d’intégration
Les parties conviennent de la nécessité d’une intégration réussie, facteur d’implication et d’engagement durable chez les nouveaux arrivants. L’intégration d’un nouveau collaborateur se fait sur la durée avec l’accompagnement de son manager qui est clé dans ce processus.
Le parcours inclus les étapes suivantes :
1ère étape : Avant l’arrivée du collaborateur
Le service recrutement envoie aux futurs collaborateurs une clé USB comprenant notamment le livret d’accueil, le livret sécurité, la Charte éthique, le Code de conduite anticorruption avec les engagements de chacun en la matière ainsi que les documents administratifs.
En parallèle, il transmet au manager une checklist des actions à réaliser pour intégrer son nouveau collaborateur.
Le manager s’assure que son collaborateur reçoive les équipements informatiques et logiciels si nécessaires, l’accès aux outils afin d’organiser son poste de travail. Il se coordonne avec le service recrutement sur le jour d’arrivée de son collaborateur.
Il informe son équipe de la date d’arrivée et du rôle du nouvel entrant dans l’équipe. Si nécessaire, il nomme un/une parrain/marraine afin de faciliter son intégration.
2ème étape : le jour J
Si le collaborateur démarre une mission chez un client, le responsable du compte l'accompagne le 1er jour chez le client ou prévoit qu’un membre de l’équipe l’accueille sur place. Selon les situations, un livret d’accueil spécifique réalisé par le manager peut lui être remis.
Dans les autres cas, le manager ou un membre de son équipe accueille le collaborateur. Il lui présente l’équipe et les personnes clés avec lesquelles il sera en relation ainsi que son environnement de travail (visite et fonctionnement du site). Il s’appuie sur le parcours d’intégration digital qui présente les sociétés du groupe, l’organisation et les Business Units (BU), les métiers et les informations pratiques (liste des outils, foire aux questions), informations nécessaires à la bonne compréhension de l’entreprise.
En fin de journée, le manager recueille le feedback du collaborateur.
3ème étape : Les premiers mois de l’intégration
Il est essentiel que le collaborateur puisse établir une relation avec les différents services de l’entreprise et rencontre les membres de la Direction.
Entre le premier et le troisième mois de son arrivée, la DRH souhaite convier le collaborateur à un petit déjeuner d’intégration. Les intervenants de ce petit déjeuner partageront sur la stratégie de l’entreprise afin de développer une connaissance de l’entreprise et construire un réseau interne. Les collaborateurs en province seront contactés par un membre de la Direction des Ressources Humaines afin de s’assurer de leur bonne intégration.
Le manager établit des points réguliers avec son collaborateur.
Avant la fin de sa période d’essai, le collaborateur est invité à s’exprimer sur son intégration et à formuler des propositions afin d’améliorer le processus d’intégration à travers un rapport d’étonnement.
En parallèle le manager et le service recrutement réalisent le suivi de la période d’essai lors de points formels. Ils informent le collaborateur de sa confirmation/ son renouvellement ou la fin de sa période d’essai. Un courrier officiel est remis au collaborateur.
Les RH et le management recueillent son feedback, répondent aux questions et facilitent les démarches et les mises en contact si nécessaire.
L’accompagnement des alternants et des stagiaires
La mise en place de tuteurs
Chaque alternant ou stagiaire bénéficie de l’encadrement d’un tuteur.
Les missions d’un tuteur sont notamment de garantir la bonne mise en place des conditions d’intégration de l’alternant, participer activement à la formation, veiller à la bonne acquisition de ses savoir-faire professionnels indispensables à l’alternant en lui inculquant les méthodes, les bonnes pratiques et les connaissances adéquates.
Le tuteur a également un rôle de conseil auprès de l’alternant. Il peut évaluer et faciliter sa montée progressive en autonomie.
Enfin, il s’informe non seulement des acquis professionnels dans le cadre des missions menées par l’alternant mais également de ses performances académiques au sein de l’organisme de formation.
Le professionnalisme de chaque tuteur est reconnu. Il a notamment deux ans d’expérience minimum dans le domaine d’activité en relation directe avec la formation de l’alternant. Il est choisi pour son sens pédagogique et sa maîtrise des process de l’entreprise par la Direction des Ressources Humaines.
Afin de permettre aux tuteurs d’assurer leurs missions dans les meilleures conditions, la Direction des Ressources Humaines s’engage à mettre à leur disposition un livret présentant les informations clés sur le tutorat, la démarche d’accueil et d’accompagnement des nouveaux arrivants avec les différentes étapes ou points étapes à suivre durant la période de tutorat. Ce livret est mis à disposition sur l’Intranet de l’entreprise afin que le tuteur puisse le remettre au collaborateur concerné.
L’accompagnement de l’alternant par le tuteur résulte d’une réelle volonté de ce dernier de transmettre. Cette transmission du savoir et des compétences doit être encouragée par une information auprès des collaborateurs sur ce qu’est l’alternance et le rôle fondamental de la pratique dans la formation du jeune. A ce titre la Direction des Ressources Humaines s’engage à communiquer auprès des managers sur le bien-fondé et la valeur ajoutée que représente l’alternance dans la politique de recrutement.
Les collaborateurs qui exercent le rôle de tuteur sont formés sur 2 journées. Les compétences acquises au titre du tutorat seront valorisées et ainsi prises en compte dans la progression de carrière du tuteur.
Le manager veille à ce que la charge de travail du tuteur soit en corrélation avec les objectifs de tutorat, et adaptée selon les jours de présence du jeune en entreprise. Les objectifs liés au tutorat de l’alternant seront intégrés à la feuille de route du collaborateur tuteur.
Il est rappelé également que le maitre d’apprentissage, du fait de son rôle et du temps pris pour former un jeune, peut déclarer sa situation de maitre d’apprentissage sur son Compte d’Engagement Citoyen (CEC) via la plateforme de son Compte Professionnel d’Activité (CPA) afin de bénéficier notamment de droits supplémentaires en formation sur son Compte Personnel de Formation (CPF).
Le Responsable Relations Ecoles assure un relai auprès des tuteurs pour les accompagner s’ils rencontrent une problématique ou s’ils ont besoin d’échanger.
Le suivi du stagiaire/alternant
Durant toute la durée de son contrat, l’alternant bénéficie d’un suivi de la Direction des Ressources Humaines qui échange avec lui à plusieurs moments clés : avant la fin de période d’essai, à 6 mois et en fin de contrat ou fin de première année de contrat.
Lors de ces entretiens, la Direction des Ressources Humaines fera un point sur les missions, vérifiera l’adéquation de celles-ci avec la formation académique du jeune, les difficultés éventuelles rencontrés.
Ces échanges, réalisés à partir d’un document de suivi créé par la Direction des Ressources Humaines permet à la fois à l’alternant, au tuteur et la DRH de s’assurer du bon déroulement de l’alternance et d’apporter des correctifs si nécessaire.
Le rôle de parrain/référent
La Direction des Ressources Humaines proposera à l’alternant qu’un/une parrain/marraine/référent l’accompagne, et ce pour favoriser son intégration. Ce rôle de parrainage est endossé par un autre alternant présent dans la société depuis au moins un an, selon les métiers. Il peut être le/la parrain/marraine/référent de plusieurs alternants exerçant les mêmes missions.
Cette situation « d’égal à égal », sans notion de hiérarchie, permet à l’alternant arrivant de poser ses questions ou de se confier plus facilement sur les difficultés qu’il pourrait rencontrer durant son expérience SCC. Ce rôle n’est toutefois pas imposé par l’entreprise, il est basé sur le volontariat. Le manager et la Direction des Ressources Humaines valideront le profil des parrains/référents.
L’animation d’une communauté d’alternants/stagiaires
L’UES SCC souhaite faire vivre une communauté de jeunes occupant ou ayant occupé un poste en alternance chez SCC.
Ainsi, durant l’année, plusieurs événements seront mis en place afin de faire vivre l’alternance et véhiculer l’image SCC à l’extérieur. Ils pourraient prendre la forme :
en interne, de petits déjeuners, afterwork, newsletter, posts ...
en externe : de la participation de l’UES SCC à des manifestations événementielles organisées pour les étudiants, création d’un groupe sur un réseau social (« stay linked to SCC » par exemple).
Ces événements, outre le fait qu’ils permettent une meilleure cohésion au sein de la communauté des alternants/stagiaires, seront également l’occasion pour eux d’échanger sur leur expérience SCC.
Les outils favorisant les échanges sur l’évolution et le développement professionnel
L’entreprise accompagne la construction de la trajectoire professionnelle de chacun, selon l’orientation de carrière choisie, en se concentrant sur les meilleures options qui mettent à profit les compétences et le résultat des réalisations. Elle a pour objectif que les collaborateurs développent leurs compétences, soient acteurs de leur projet professionnel et prennent des décisions éclairées dans la gestion de leur carrière, au service de leur employabilité.
L’UES SCC souhaite encourager la mobilité interne. En ce sens, elle facilite la réflexion de chacun et s’engage à créer les conditions favorables pour permettre la mise en œuvre des mobilités. Ainsi, l’entreprise organise des temps d’échanges avec la DRH ou le manager au service de cette réflexion.
Les Entretiens Annuel d’Evaluation (EA) et Entretiens Professionnels (EP) et leur exploitation
Convaincue de l’intérêt de permettre au collaborateur de faire le point sur son parcours professionnel et son activité et de l’importance d’un échange régulier à ce sujet, l’entreprise réaffirme l’importance des moments d’échanges dédiés entre les managers et les collaborateurs via notamment les feedbacks au fil de l’eau et l’entretien professionnel.
L’Entretien d’Evaluation annuel
Chaque année, l’Entretien d’Evaluation permet de faire le bilan de l’année écoulée et d’échanger sur la performance du collaborateur. Le collaborateur peut également s’exprimer s’il le souhaite sur ses éléments contractuels et sa rémunération.
Dans le détail, il s’agit tout d’abord d’apprécier les compétences détenues en lien avec sa fiche de poste et les résultats de la contribution du collaborateur par rapport aux objectifs fixés.
Dans un second temps, il s’agit de fixer avec chaque collaborateur, pour l’année à venir, des objectifs mesurables et alignés sur les priorités stratégiques de l’entreprise, et donc de construire les priorités.
Ce temps d’échange a également pour objectif d’identifier les atouts et les points de progression de chaque collaborateur dans son emploi afin de lui permettre de maintenir et/ou développer ses compétences. Il a aussi pour objectif de partager sur les moyens mis à disposition pour accompagner ses progressions (formations, tutorat spécifique, moyens d'accès à des infrastructures, etc...). Des actions concrètes doivent être mises en œuvre et suivies tout au long de l’année, conjointement par le manager et la Direction des Ressources Humaines, telles des actions de formation ou d’accompagnement. Manager et collaborateur peuvent échanger sur ces actions. Elles seront validées dans le respect du budget formation, en lien avec la DRH.
Cet entretien est enfin l’occasion de donner et recevoir des feedbacks au plus près de la réalisation pour progresser dans une démarche de développement continu.
L’Entretien Professionnel
L’UES SCC porte une attention particulière au suivi de tous ses collaborateurs. Ainsi, ceux qui le souhaitent pourront bénéficier d’un Entretien Professionnel tous les ans afin d’entamer la réflexion sur leur projet. Si le collaborateur n’exprime pas de projet, il sera convoqué pour un Entretien professionnel à minima tous les six ans, conformément aux dispositions de l’article L.6315-1 III du code du travail relatives à la périodicité des entretiens professionnels.
L’entretien professionnel permet d’échanger avec le collaborateur sur son projet d’évolution, ses motivations, de cerner ses potentialités et de réfléchir à son développement. Le manager engage un échange afin de susciter la réflexion et d’accompagner le collaborateur dans l’étude de la faisabilité de son projet. Il peut également orienter le collaborateur vers l’équipe RH si nécessaire.
C’est aussi le moyen de communiquer sur les choix de l’entreprise, ses enjeux et ses contraintes. Chaque acteur dispose d’un guide pour préparer ou mener l’entretien. Ces supports sont disponibles sur l’Intranet RH.
La Direction accompagne également le retour des collaborateurs dans l’entreprise à la suite d’une période de longue absence, liée notamment à la parentalité. Dans ce cadre, il sera proposé un entretien professionnel à chaque collaborateur concerné.
Il a pour objectif de l’accompagner dans la reprise de poste, d’échanger sur d’éventuels besoins en formation et des souhaits d’évolution professionnelle. Cet entretien pourra être, à l’initiative du collaborateur, organisé un mois avant son retour au sein de l’entreprise.
Enfin, tous les six ans, un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du collaborateur sera réalisé. Il sera notamment retracé les différents postes occupés, les formations mises en œuvre.
Le Conseil en Evolution professionnel (CEP)
Les collaborateurs peuvent solliciter un acteur externe pour échanger sur leurs perspectives d’évolution professionnelle. Cet accompagnement, personnalisé et gratuit, est assuré par des conseillers CEP présents dans certains organismes (APEC, missions locales, Cap Emploi, …) ainsi que par les opérateurs désignés dans chaque région par France Compétences. Le CEP comprend notamment des entretiens individuels pour analyser la situation professionnelle et conseille les collaborateurs en présentant notamment les dispositifs de formation qui pourraient venir appuyer leur projet (CPF, VAE, projet de transition professionnelle, …)
Les informations relatives au CEP sont disponibles sur l’Intranet RH.
Le bilan de compétences
Le bilan de compétences a pour objet de permettre aux collaborateurs d’analyser leurs compétences professionnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.
Le bilan de compétences est une démarche individuelle qui est à l’initiative du collaborateur, il n’est pas obligé d’en informer l’entreprise.
Il est possible de mobiliser son CPF pour financer son bilan de compétences.
Une fiche pratique présentant la démarche est disponible sur l’intranet. Le service formation est disponible pour répondre aux questions des collaborateurs.
Les référentiels des compétences
Les compétences attendues des collaborateurs SCC ont été répertoriées et hiérarchisées dans différents référentiels (managérial, technique et transverse), définis par des groupes de travail RH, experts métiers et managers.
Les référentiels de compétences managériales et des compétences transverses sont gradués selon les différents niveaux de responsabilité de chaque compétence. Les niveaux sont croissants en termes de complexité de la compétence, et inclusifs. Pour chaque poste est précisé le niveau attendu.
Le référentiel des compétences techniques regroupe l’ensemble des compétences nécessaires et mobilisables par les postes identifiés comme « techniques ». Les compétences sont rattachées à chaque poste et ont été identifiées par des référents et managers spécialistes des technologies et des constructeurs et des éditeurs.
Les finalités de ces référentiels sont multiples :
prendre connaissance des compétences requises
réaliser les évaluations sur la base de ces compétences (Entretien Annuel d’Evaluation, évolutions professionnelles…)
mettre en place des dispositifs d’accompagnement adaptés (formations)
envisager une évolution professionnelle en consultant les attendus d’un autre poste et étudier la faisabilité du projet avec le RRH
L’ensemble des référentiels est dynamique et enrichi progressivement en lien avec les compétences et savoir-être attendus et communiqués aux collaborateurs.
Les revues de personnel
A l’issue des campagnes annuelles d’Entretiens Annuels d’Evaluation et d’Entretiens Professionnels, la Direction des Ressources Humaines organise des restitutions auprès des équipes de Direction pour chaque périmètre. L’objectif est d’échanger sur la performance et les compétences des collaborateurs, leurs souhaits d’évolution, leur potentiel. Il s’agit d’identifier les actions d’accompagnement des collaborateurs pour lesquels un besoin a été exprimé, et également d’étudier la faisabilité du projet professionnel en lien avec les besoins de l’entreprise et les plans d’actions associés. Réunir les managers d’un même périmètre lors de ces revues permet de croiser les regards sur les réalisations d’un collaborateur, les souhaits d’évolution et d’assurer l’objectivité.
Si le projet évoqué lors de l’EAP nécessite d’être approfondi, le collaborateur pourra solliciter son Responsable RH pour travailler le projet. Le RRH pourra évaluer sa motivation et les compétences à développer pour y parvenir et valider les conditions de faisabilité de celui-ci.
Si le projet est réaliste et réalisable au sein de l’entreprise, la candidature du collaborateur sera présentée lors de réunions mobilité par la DRH, afin de faire correspondre les candidatures avec les postes à pourvoir.
Les collaborateurs ayant émis le souhait de devenir manager dans un délai d’une année environ seront reçus par leur manager et leur RRH qui valideront ou non ce projet. Un plan d’accompagnement adapté aux compétences à développer pourra être mis en place au démarrage de leur lettre de mission. Les collaborateurs seront systématiquement inscrits aux modules du parcours de formation managers.
La direction s'assurera du suivi effectif de ces formations.
La mobilité interne à l’initiative du collaborateur
La mobilité interne offre l’opportunité à chacun d’enrichir son parcours professionnel en prenant de nouvelles responsabilités. Convaincue que la mobilité interne est essentielle pour une carrière motivante, l’engagement de l’UES SCC est d’accompagner chacun tout au long de son parcours professionnel. La Direction des Ressources Humaines veille au bon déroulement du processus avec les managers et accompagne les collaborateurs dans la construction et la réalisation de leur projet professionnel.
La Direction souhaite promouvoir la mobilité interne en respectant deux principes majeurs : tout poste doit être pourvu en priorité par un recrutement interne si les compétences sont détenues au sein de l’entreprise et tout collaborateur en CDI peut accéder à une mobilité, tant qu’il en a démontré la motivation et sa capacité d’apprentissage et que le projet a été validé par l’entreprise.
L’UES SCC rappelle le principe de non-discrimination tant dans le processus de sélection que dans la rédaction des offres. Il est rappelé que les managers et les équipes recrutantes sont formés aux principes de non-discrimination.
Afin d’accompagner la prise de poste, notamment lorsqu’il s’agit d’un changement important (missions du poste ou compétences à acquérir), la DRH proposera au collaborateur une période probatoire, qui prendra la forme d’une lettre de mission. Celle-ci permettra au collaborateur de conforter son choix de mobilité et à l’entreprise de s’assurer de la bonne prise de poste. Sa durée n’excédera pas 8 mois à l’exception des postes de Direction dont la durée peut atteindre 12 mois.
Définitions
On entend par mobilité interne un changement de libellé de poste, impliquant une modification du contrat de travail. Le passage d’un poste à un autre peut se faire sur un autre poste de même niveau de responsabilité ou niveau de responsabilité supérieure.
En revanche, les changements de mission chez les clients (ex : technicien support qui change de client) ne sont pas considérés comme des mobilités.
L’UES SCC propose des mesures spécifiques d’accompagnement pour chaque type de mobilité afin d’encourager et de favoriser leur concrétisation.
Les principes clés de la mobilité interne
La Direction des Ressources Humaines et le management placent la mobilité interne au cœur de la GEPP. Celle-ci s’articule autour des principes suivants :
le collaborateur est acteur de son évolution professionnelle. L’UES SCC met à sa disposition des outils et des acteurs pour l’accompagner,
le principe de priorité est donné aux candidatures internes à compétences égales (ou avec peu d’accompagnement, de formations) par rapport à un/une candidat(e) externe,
par ordre de priorité en interne, le poste à pouvoir est proposé en priorité aux collaborateurs « en vivier mobilité » pour les postes concernés. Leur projet de mobilité aura été validé par la RH et le management (compétences, missions, savoir-être) et les actions d’accompagnement identifiées ou en cours. (cf 3.2)
tout collaborateur à l’initiative d’un projet de mobilité doit être en CDI et avoir une d'ancienneté dans son poste d’au moins 24 mois, sauf situation exceptionnelle, pour pouvoir candidater sur un autre emploi,
le collaborateur reçoit la garantie de la reprise de son ancienneté et des conditions de classification et de rémunération au moins équivalentes à celles dont il bénéficiait au moment de la mobilité.
Les étapes de la mobilité interne
Le/la candidat(e)en interne peut se manifester de deux façons : soit parce qu’il a travaillé son projet, que celui-ci est réaliste et réalisable au sein de l’entreprise, soit par un acte de candidature sur la Bourse à l’Emploi.
Les postes disponibles à la mobilité interne sont publiés sur la bourse à l’emploi. Elle est alimentée régulièrement pour permettre la diffusion et l’actualisation des postes à pourvoir. Il est rappelé que la liste des postes publiés à la mobilité interne ou sur le site Carrières est de la prérogative de la Direction.
Le collaborateur est invité à informer son manager de sa démarche au plus tôt, notamment au moment de l’Entretien Professionnel, ou s’il a travaillé son projet avec le RRH.
La recherche du candidat en interne et sa validation
Les candidatures internes reçues via la Bourse à l’Emploi sont étudiées par les RRH. Les candidatures sont transmises au manager. Les candidat(e)s sont reçus par le manager et par la Direction des Ressources Humaines afin de s’assurer de l’adéquation de leur profil avec le poste recherché.
Les candidat(e)s internes reçus auront un retour motivé de la part de la DRH ou du manager.
La RRH proposera aux collaborateurs ayant postulé via la Bourse à l’Emploi de s’inscrire dans une démarche de mobilité pouvant aboutir à la mise en « vivier mobilité » sur les postes concernés. En effet, ils auront exprimé par cette candidature un premier intérêt pour une évolution professionnelle éventuelle.
La validation du profil du collaborateur est faite conjointement par le manager et le RRH.
Le « vivier mobilité »
L’UES SCC souhaite accompagner les collaborateurs qui ont un projet professionnel et sont acteurs de leur développement. Dans le même temps, l’UES SCC cherche à pourvoir dans des délais plus courts les postes disponibles. Le « vivier mobilité » interne est un outil qui permet de répondre à ces deux enjeux.
La mise en vivier sera faite dès lors que le projet du collaborateur sera identifié comme réaliste au regard de ses compétences et en adéquation avec les besoins récurrents de l’UES SCC. La DRH identifie les postes qui font l’objet de demandes récurrentes par le management.
Les collaborateurs disposent de différents outils pour faire part de leurs souhaits de mobilité : l’entretien professionnel, une candidature à la Bourse à l’emploi et la sollicitation de leur RRH.
Le collaborateur échange sur la faisabilité de son projet avec son manager et/ou son RRH selon la nature de celui-ci, en lien avec les besoins de l’entreprise. Une fois les compétences et les motivations validées par la DRH, le collaborateur sera ajouté au « vivier mobilité ».
Si le projet professionnel d’un collaborateur identifié dans le vivier correspond à un poste à pourvoir, alors ce poste lui sera proposé avant la parution d’une offre sur la Bourse à l’emploi. Si des trajectoires d’évolution sont mis en place pour certains métiers, le collaborateur devra entrer dans le parcours pour mettre en œuvre son projet.
Ce « vivier mobilité » permettra un suivi des projets professionnels et des postes proposés aux collaborateurs identifiés.
Un projet de mobilité est parfois long à mettre en œuvre. Ainsi, tout collaborateur mis en « vivier mobilité » et dont le projet n’aurait pas abouti au bout de 10 mois, sera invité à faire le point avec son RRH afin d’échanger sur les modalités de la poursuite ou non de la mobilité ou la mise en œuvre d’un autre projet.
Par ailleurs, tant que la mobilité ne sera pas effective, le manager devra veiller à ce que le collaborateur poursuive son développement sur son poste.
La formalisation de la proposition de mobilité et la période d’intégration dans le nouveau poste
Une fois la mobilité validée, le manager d’origine s’engage à ce que le collaborateur puisse rejoindre sa future affectation dans un délai de 3 mois maximum. Une prolongation de ce délai doit rester exceptionnelle et raisonnable en accord avec l’ensemble des parties. Les modalités de départ sont soumises à l’avis du manager de l’entité de départ, elles ne doivent en effet pas mettre en difficulté l’activité.
Un échange aura lieu entre le collaborateur, sa future hiérarchie et le responsable Ressources Humaines afin de définir les conditions de la mobilité.
Le RRH formalise une lettre de mission qui précise notamment la durée de la période probatoire, les missions et les mesures d’accompagnement dont il bénéficie. Les conditions de rémunération sont négociées en amont entre le manager d’accueil et la DRH en cohérence avec les rémunérations proposées dans l’entreprise. En cas de changement de rémunération, les nouvelles conditions sont applicables dès le démarrage de la mission, versée sous forme de prime mensuellement.
Tout collaborateur sous lettre de mission doit pouvoir bénéficier d’un parcours d’intégration structuré par le manager d’accueil. La période d’intégration sera appréciée notamment par le nouveau responsable hiérarchique et la DRH lors du bilan de fin de période probatoire.
Au cours de cette période, le collaborateur fera connaissance avec sa nouvelle équipe, visitera les sites, rencontrera ses interlocuteurs clés et recevra les documents administratifs et les éventuelles procédures. Le manager peut veiller à offrir au collaborateur des moments d’échanges privilégiés et un accompagnement particulier de sa part ou via un binôme. L’accueil et l’accompagnement de chaque collaborateur participe au succès de la mobilité.
Un bilan est réalisé à la fin de la première période de la lettre de mission :
Si le manager et le RRH confirment le collaborateur dans son poste et que le collaborateur confirme sa décision d’intégrer le poste dans la nouvelle entité, un avenant confirmera la mobilité,
Si le bilan n’est pas satisfaisant pour l’une ou l’autre des parties, un renouvellement est possible ou le collaborateur réintègrera son poste initial ou un poste équivalent (même niveau de responsabilité, de complexité du poste). Il sera accompagné par la DRH dans cette phase.
L’information des collaborateurs sur l’évolution professionnelle et les métiers
Afin d’apporter de la clarté dans les processus et de la visibilité sur les métiers, la DRH renforce ses actions de communication.
L’information sur les dispositifs de l’évolution professionnelle
La DRH proposera des ateliers et vidéos pour présenter les dispositifs de l’évolution professionnelle aux collaborateurs qui le souhaitent afin de construire leur projet professionnel et de bénéficier des meilleurs dispositifs d’orientation et de formation.
Lorsqu’un besoin collectif se fait sentir, en complément de l’accompagnement individuel, elle accompagnera également les candidatures lors d’ateliers d’aide à la rédaction de CV et à la préparation des entretiens, leur permettant de valoriser leur profil et donc de faciliter leur mobilité, en lien avec le Ressource Management.
Ces ateliers auront lieu hors temps de travail, selon des modalités à définir avec le management.
Mise en avant de certains métiers et de passerelles métiers
Les collaborateurs peuvent consulter la cartographie des métiers, disponible sur l’Intranet/Ressources Humaines. Elle permet de développer la connaissance des métiers SCC et donne une vue des passerelles possibles entre les différents emplois au sein d’une même famille de métiers.
Elle est amenée à évoluer en fonction de la stratégie, des nouveaux métiers ou emplois apparaissant sur le marché et est revue annuellement. Elle pourra être complétée de parcours d’évolution professionnelle au sein d’une filière métier, si tel en était le besoin au sein de l’entreprise.
Afin de mieux connaître un métier, des collaborateurs seront sollicités pour présenter leur quotidien et des collaborateurs ayant changé de fonction chez SCC présenteront leur parcours au sein du groupe. Ces témoignages prendront la forme de vidéos ou de témoignages lors d’échanges en présentiel ou distanciel.
L’accompagnement de la carrière des collaborateurs disposant d’un mandat de Représentant du personnel
L’UES SCC prône le respect du principe de conciliation des exigences entre l’activité professionnelle avec celles découlant des mandats de représentation du personnel. L’exercice d’un mandat syndical ou de représentation du personnel constitue un réel investissement dans la vie sociale de l’entreprise.
Ainsi, les représentants du personnel doivent disposer de la possibilité d’évoluer comme tout autre collaborateur. La DRH qui les accompagne apprécie l’ensemble de leur carrière dont les compétences et l’expérience acquises dans ce cadre.
Concernant les collaborateurs titulaires d’un mandat lié à l’exercice de responsabilité syndicale ou de représentant du personnel, et conformément à l’article L.2242-20 du Code du Travail, le déroulement de carrière devra être évoqué pendant l’entretien annuel et/ou l’entretien professionnel.
Ainsi, les représentants du personnel et les représentants syndicaux bénéficient notamment d’un droit d’accès au plan de développement des compétences identique à celui des autres collaborateurs de l’entreprise.
Il est cependant précisé que les formations syndicales, destinées à accompagner les collaborateurs dans leurs mandats ne rentrent pas dans le cadre du développement professionnel des représentants du personnel.
L’entretien d’évaluation annuel permet d’évaluer les réalisations des collaborateurs. Les objectifs sont fixés en tenant compte de la durée pendant laquelle le représentant du personnel s’investit dans ses missions d’élu ou de représentant d’un syndicat.
La loi relative au dialogue social et à l’emploi du 17 aout 2015 prévoit de nouveaux droits pour les représentants du personnel et les représentants syndicaux. SCC souhaite également mettre en place un dispositif d’accompagnement.
La tenue d’entretiens spécifiques de début et fin de mandat :
Les représentants du personnel et les titulaires d’un mandat syndical bénéficieront, à leur demande, d’un entretien individuel avec un représentant de l’employeur en début de mandat. Cet entretien portera sur les modalités pratiques d’exercice du mandat au sein de l’entreprise, au regard de son emploi.
Les représentants du personnel et les titulaires d’un mandat syndical bénéficiant d’heures de délégations bénéficieront également d’un entretien de fin de mandat rattaché à l’entretien professionnel, à leur demande pour les collaborateurs pour lesquels cela n’était pas prévu par la loi. Cet entretien permettra l’élaboration d’un bilan de situation, notamment de recenser les compétences acquises au cours du mandat. Une liste des compétences correspondantes à l'exercice d'un mandat de représentant du personnel ou d'un mandat syndical a été définie par l’Administration. Il permettra également l’identification des besoins du collaborateur avant son retour sur son poste de travail initial : retour progressif au poste de travail et tous les éléments permettant son bon déroulement, de type formations à mettre en œuvre.
Cet entretien RH de fin de mandat se fera sur demande. Il pourra se faire par anticipation 6 mois avant la fin du mandat dans le cas d’une volonté de ne pas solliciter un nouveau mandat.
Afin de valoriser le parcours des élus, ces compétences peuvent faire l'objet de certifications. L’Afpa (organisme de formation professionnelle qualifiante des actifs) est chargée de coordonner le dispositif d’accompagnement des candidat(e)s à la certification. La DRH pourra être présente pour accompagner le/la candidat(e) dans ce dispositif de certification des compétences si le/la candidat(e) le souhaite.
Le maintien dans l’emploi des salariés âgés d’au moins 55 ans
La prévention des situations de pénibilité au travail et l’amélioration des conditions de travail sont essentielles. Pour ce faire, seront mises en place les mesures suivantes.
Visite médicale annuelle pour les salariés âgés
Les salariés de plus de 55 ans qui le demandent bénéficieront d’une visite médicale annuelle (visite d’information et de prévention), au lieu de la visite périodique d’information et de prévention tous les 5 ans, prévue par l’article R. 4624-16 du Code du travail.
Cette visite médicale sera l’occasion d’aborder, si nécessaire, les éventuelles préoccupations liées à l’adaptabilité et à l’aménagement des conditions de travail que le senior peut rencontrer dans l’exercice de ses fonctions.
Intégration d’une partie spécifique sur la santé au travail des salariés âgés en sus des obligations réglementaires dans le rapport annuel de la Médecine du travail
Il sera demandé au Médecin du travail d’inclure dans son rapport annuel prévu par l’article R. 4624-51 du Code du travail, un chapitre spécifique sur les salariés âgés de 55 ans et plus afin d’identifier et de pouvoir analyser la situation particulière des salariés âgés au regard notamment des risques professionnels.
Analyse des nécessités de repositionnement professionnel interne en cas de problème identifié d’adaptation sur le poste
En cas de problème identifié d’adaptation du salarié à son poste de travail, une analyse systématique et approfondie sera menée par la DRH et la hiérarchie concernée.
Si la nécessité d’un repositionnement est confirmée, le salarié pourra bénéficier d’une priorité sur les postes ouverts dans le cadre de la mobilité interne. Il aura également la possibilité de bénéficier d’une formation adaptation/reconversion afin de faciliter ce reclassement.
Prévention de l’apparition de troubles musculosquelettiques
En cas de problème identifié, lié à des troubles musculosquelettiques, une analyse sera menée par la DRH conjointement avec le management et la Médecine du travail. Les améliorations nécessaires seront apportées.
S’agissant des troubles musculosquelettiques identifiés liés à la conduite automobile, les collaborateurs concernés se verront attribuer un véhicule de service d’une catégorie supérieure (type Mégane ou modèle équivalent).
L’aménagement de fin de carrière et la transition entre activité et retraite
L’UES SCC porte une vigilance à l’accompagnement de fin de carrière des collaborateurs de plus de 60 ans. A ce titre, elle propose les dispositifs et mesures décrits ci-dessous dont l’objectif est de faciliter la transition vers la retraite et d’organiser le transfert de savoir :
L’Entretien Professionnel
Les collaborateurs bénéficient annuellement d’un Entretien Professionnel avec leur manager, à leur demande. Afin d’anticiper au mieux les départs à la retraite, les collaborateurs de plus de 60 ans, pourront également échanger avec leur RRH sur leurs souhaits quant à la suite de leur carrière.
Le collaborateur pourra exprimer son souhait de prendre sa retraite ainsi que l’échéance envisagée si tel était le cas. Pour anticiper les conditions du passage à la retraite seront abordées :
les modalités d’aménagement de fin de carrière disponibles dans l’entreprise (décrites ci-après),
l’accompagnement dans ses démarches en vue de la retraite,
la période transitoire lors de laquelle il transmettra ses compétences et connaissances.
Les équipes RH seront sensibilisées à la conduite de ces entretiens.
Il sera proposé une formation pour se préparer, si le collaborateur le souhaite. De même, il pourra obtenir de l’aide afin d’estimer le montant de leur indemnité de fin de carrière.
La sensibilisation en vue de se préparer à la retraite
Pour les collaborateurs de 60 ans et plus désireux de préparer leur départ à la retraite, la DRH leur proposera de suivre une formation.
L’objectif est de leur donner l’opportunité de se préparer au mieux pour cette nouvelle étape de la vie et l’aborder de façon positive et dynamique.
Le programme de formation est renforcé. Il contient des éléments autour :
du sens de la retraite,
des démarches préparatoires,
des aspects juridiques et fiscaux,
du capital santé,
des activités de la vie sociale et le projet individuel du collaborateur.
Cette formation sera réalisée sur le temps de travail dans le cadre du plan de développement des compétences de SCC.
Absence rémunérée pour suivre une formation
Les collaborateurs ayant annoncé leur départ, par l’envoi d’un courrier faisant valoir leur droit à la retraite, pourront suivre une formation en lien avec des projets d’activité pendant la retraite dans le cadre du compte personnel de formation.
Ils bénéficieront d’une autorisation d’absence rémunérée de 2 jours pour suivre la formation, la validation des jours d’absence sera faite par le manager en concertation avec la DRH, afin de ne perturber l’activité du service.
Le bilan de compétences
Pour les collaborateurs de plus de 58 ans et ayant 5 ans minimum d’ancienneté dans l’entreprise, l’UES SCC prendra en charge financièrement ce dispositif si le collaborateur en fait la demande.
La Direction des Ressources Humaines accompagnera également le collaborateur dans la constitution de son dossier.
La pérennisation des savoirs
La transmission des savoirs
Afin de pérenniser les savoirs et les compétences, l’UES SCC souhaite favoriser leur transmission par le biais de formateurs internes. Les collaborateurs volontaires en fin de carrière pourraient consacrer une partie de leur activité à la formation interne.
Ainsi, tout collaborateur ayant annoncé son intention de départ à la retraite sera reçu par son RRH et son manager, afin d’analyser les compétences et les connaissances qu’il transmettra à son remplaçant ou à l’équipe. Selon les situations, il pourrait animer une ou plusieurs action(s) de formation dont les modalités seront définies par la Direction des Ressources Humaines (Action de Formation en Situation de Travail (AFEST), formation en présentiel…)
On entend par formation interne, une action pédagogique assurée par un formateur interne dans le cadre du plan de développement des compétences de l’entreprise. L’équipe formation et le management définiront les objectifs pédagogiques, la durée et le format pédagogique de la formation. Le formateur interne pourra construire le contenu pédagogique. Il évaluera les connaissances acquises des stagiaires en fin de formation, selon une grille prédéfinie.
La Direction des Ressources Humaines et le management se mettront d’accord sur le calendrier de mise en place des actions et définiront le temps dédié pour le collaborateur sur cette activité.
Le manager fixera cette mission dans le cadre des objectifs annuels, afin que le collaborateur puisse exercer cette mission sur son temps de travail.
La capitalisation et la formalisation des savoirs
La capitalisation des savoirs permet au collaborateur de consacrer une partie de son activité à la formalisation de ses connaissances et des procédures existantes. Les collaborateurs disposent en effet d’un historique des projets et des contrats clients, d’une vision d’ensemble de leur activité (organisation, méthodologie…) et sont les plus à même d’identifier les points clés qui doivent être documentés.
Convaincus que la capitalisation est un élément essentiel pour éviter la perte de savoirs, la Direction des Ressources Humaines et le management conviendront du temps alloué au collaborateur pour formaliser les documents nécessaires et accompagner son successeur.
La transition entre activité et retraite
Le « temps partiel » de fin de carrière
L’UES SCC offrira aux collaborateurs à deux ans de l’âge légal de départ la possibilité d’aménager leur temps de travail en optant pour une réduction de leur temps de travail (« temps partiel » de fin de carrière) afin de favoriser la transition entre activité et retraite pendant une durée maximale de 2 ans.
La demande sera formalisée par le biais d’un formulaire auprès de la DRH. La demande sera étudiée au regard des besoins de l’organisation et de l’activité.
Le collaborateur pourra demander une réduction de son temps de travail entre 20 et 60% d’un temps plein. Celle-ci se traduirait par une durée de travail effective entre 40 et 80% d’un temps plein. Le collaborateur percevra son salaire selon la durée de travail effective que l’entreprise abondera à hauteur de 6 % supplémentaire (du salaire fixe de base brut reconstitué à temps plein).
L’entreprise prendra en charge les cotisations retraite et complémentaire (part employeur) calculées sur le salaire reconstitué à temps plein, sous condition que le collaborateur décide aussi de cotiser sur ledit salaire reconstitué.
Pour exemple : Un collaborateur travaillant à temps partiel de 80%, sera rémunéré à hauteur de 86%. Les cotisations de retraite sécurité sociale et complémentaires (part employeur) des 20% restants seront prises en charges par l’employeur.
La durée du travail pourra être revue tous les semestres.
La date de démarrage de la réduction du temps de travail sera le 1er jour du mois suivant la formalisation de son entrée dans le dispositif de « temps partiel » de fin de carrière et sera formalisé par un avenant.
Les collaborateurs qui en feront la demande, après adaptation de l’organisation, pourront bénéficier d’un temps partiel ou d’un forfait annuel en jours réduit dans l’hypothèse où cette modalité de décompte du temps de travail serait mise en place au sein de l’UES SCC.
Le temps partiel aidé
Compte tenu de leur situation, certains collaborateurs peuvent bénéficier d’un dispositif spécifique d’aide au passage à temps partiel pendant les deux ans qui précèdent leur départ à la retraite.
Il s’agit des collaborateurs :
Bénéficiant d’une reconnaissance de travailleur handicapé ou d’invalidité, dans le cadre d’un aménagement du poste de travail sur prescription du médecin du travail,
Bénéficiant d’une reconnaissance d’incapacité permanente partielle supérieure ou égale à 10%.
La période de travail effectif doit rester au moins égale à 50% de la durée du travail contractuelle du collaborateur concerné. Le pourcentage d’activité est fixé pour toute la durée de la mesure.
La date de mise en œuvre de cette mesure est décidée conjointement par la DRH et le management. Aussi, pour des raisons d’organisation du service, le manager peut reporter la date de début souhaitée par le collaborateur de 6 mois maximum.
Les collaborateurs bénéficient des dispositions suivantes :
Paiement mensuellement d’une majoration de salaire brute égale à 10% du salaire mensuel fixe de base brut par rapport au temps partiel réellement pratiquée, sans que cela conduise à verser une rémunération brute supérieure à celle que le collaborateur aurait perçu s’il avait travaillé à temps plein (la rémunération variable sera calculée conformément au temps de travail du collaborateur)
Prise en charge par l’entreprise des cotisations de retraite sécurité sociale et complémentaires (part employeur) calculées sur le salaire reconstitué à temps plein, sous condition que le collaborateur décide aussi de cotiser sur ledit salaire reconstitué.
Pour exemple : Un collaborateur travaillant à temps partiel de 50%, sera rémunéré à hauteur de 60%. Les cotisations de retraite sécurité sociale et complémentaires (part employeur) des 40% restants seront prises en charges par l’employeur.
Aucun retour à temps plein n’est possible au cours ou à l’issue de la mesure de temps partiel aidé. Par exception, un retour à temps plein au cours de la mesure sera autorisé en cas de diminution importante des ressources du foyer : situation de surendettement, décès du conjoint, perte d’emploi du conjoint, prise en charge fiscale d’une personne (maladie, handicap…). Cette prise en charge sera formalisée dans un avenant contractuel.
Les mesures d’accompagnement à la mobilité géographique à l’initiative du collaborateur et sa mise en œuvre
Définition de la mobilité géographique entrainant le bénéfice des mesures d’accompagnement
L’évolution professionnelle géographique s’entend d’un changement de lieu de travail qui s’inscrit dans le cadre d’une évolution du parcours professionnel du collaborateur.
Elle peut être à l’initiative du collaborateur dont la candidature a été validée par l’entreprise. Les mesures d’accompagnement ne seront valables que pour les postes à pourvoir.
La mobilité géographique implique le respect de trois conditions cumulatives :
Le changement du lieu d’affectation distant de plus de 50 km du lieu de travail précédent, ou nécessitant, de la part du collaborateur, au moins 1 heure 30 de trajet supplémentaire aller-retour par rapport à son trajet habituel (domicile-site) et au moins 1 heure pour les salariés de la région Ile de France,
le rattachement géographique du collaborateur se retrouve modifié par la mobilité,
entrainant le choix de déménager le domicile familial.
Dès lors que le changement de mission n’affecte pas les termes du contrat de travail, le changement de missions ne s’assimile pas à une mobilité géographique.
La mobilité géographique est en lien avec des besoins régionaux, cohérents avec les organisations et ce pour ne pas pénaliser la proximité entre les équipes et favoriser les échanges manager/collaborateurs ou entre pairs.
De même, les déplacements temporaires, effectués à la demande de l’entreprise et justifiés par les nécessités de service n’entrainant pas par nature de changement de résidence, ne sont pas considérés comme une mobilité géographique.
Pour l’appréciation des distances et des temps de trajet, les indications figurant sur le site de calcul d’itinéraire Mappy feront foi.
Mise en œuvre d’une mobilité géographique
Les mesures décrites ci-après ne s’appliqueront qu’après validation par le RRH et le manager de la mobilité du collaborateur.
Ces mesures d’accompagnement seront soumises au régime fiscal et social en vigueur à la date de leur versement sur production de justificatifs.
En préambule il est également noté que la commission Logement liée au CSE sera également disponible pour répondre aux éventuelles questions des collaborateurs.
Voyage exploratoire
Afin de garantir le succès de la mobilité, le collaborateur a la possibilité d’effectuer une visite du site d’accueil afin de prendre connaissance de son futur environnement de vie. Les frais d’un voyage exploratoire aller/retour ainsi que les frais de restauration (2 repas du midi et 1 repas du soir et 1 petit déjeuner) et d’hébergement (1 nuitée) sur la base des indemnités forfaitaires seront remboursés à l’intéressé et éventuellement son conjoint, sur validation de la DRH et selon la politique voyages SCC.
Mesures d’accompagnement d’une mobilité géographique en cas d’une mobilité vers la région Ile de France (IDF)
Afin d’accompagner au mieux l’installation du collaborateur dans sa nouvelle région et lui permettre de prendre sereinement son poste, l’entreprise propose les mesures suivantes :
Prime de mobilité géographique et indemnisation des frais d’installation
Le collaborateur visé bénéficiera d’une prime d’un montant brut de 4000 €.
D’autre part une prime non soumise en partie aux cotisations sociales dite indemnisation des frais d’installation d’un montant de 1700 euros majorée de 125 euros par enfant à charge (dans la limite de trois enfants maximum).
Le versement de ces deux primes intervient à l’issue du processus de mobilité, sous réserve du déménagement effectif.
Aide à la recherche de logement
Afin de faciliter la recherche de logement, les collaborateurs concernés bénéficieront de 4 jours de congés, éventuellement fractionnables pour la recherche et l’accomplissement de l’ensemble des formalités administratives. Ils bénéficieront également d’un jour de congé pour le déménagement.
Les trajets pour la recherche du logement seront pris en charge par l’entreprise, à hauteur de 3 voyages aller/retour pour le collaborateur et son conjoint selon les modalités en vigueur chez SCC et sur présentation de justificatifs. Les frais de repas et d’hébergement seront pris en charge par l’entreprise, l’indemnité sera déterminée conjointement entre le collaborateur et l’entreprise.
Aide au logement
Dans l’attente d’un logement définitif, il est alloué une indemnité destinée à compenser les dépenses d’hébergement provisoire et les frais supplémentaires de nourriture. Cette indemnité est versée pendant 90 jours pour un célibataire ou un couple sans enfant et 200 jours pour un ménage avec enfant.
Cette indemnité n’est pas soumise à cotisation sociale, ni à la CSG-CRDS, ni à l’impôt sur le revenu. Le montant est fixé par l’administration suivant le barème de l’URSSAF.
L’indemnité journalière est indexée selon le barème Urssaf en vigueur rubrique « mobilité » à la date de signature de l’accord elle s’élève à 75,60 euros par jour. Elle sera majorée par SCC à hauteur de 100€ par jour.
Si les frais de logement et de restauration sont pris en charge directement par l’entreprise, cette aide au logement ne s’applique pas. Si l’entreprise prend en charge soit les frais de logements soit les frais de restauration, l’indemnité sera déterminée conjointement entre le collaborateur et l’entreprise.
Aide au déménagement
Les frais de déménagement et de transport ainsi que ceux de la famille sont pris en charge par l’entreprise à hauteur des frais engagés, après présentation des justificatifs. Le collaborateur présente trois devis ; le montant le moins élevé sera pris en charge par l’entreprise.
La commission Logement liée au CSE, est également disponible pour répondre aux éventuelles questions des collaborateurs.
Mesures d’accompagnement d’une mobilité géographique en cas d’une mobilité hors IDF
Primes de mobilité géographique et indemnités des frais d’installation
Le collaborateur visé bénéficiera d’une prime d’un montant brut de 2000 €.
D’autre part une prime non soumise à cotisation sociale dite indemnités des frais d’installation d’un montant de 1500 euros majorée de 125 euros par enfant à charge (dans la limite de trois enfants maximum).
Le versement de ces deux primes intervient à l’issue du processus de mobilité, et sous réserve du déménagement effectif.
Aide à la recherche de logement
Afin de faciliter la recherche de logement, les collaborateurs concernés bénéficieront de 4 jours de congés, éventuellement fractionnables pour la recherche et l’accomplissement de l’ensemble des formalités administratives. Ils bénéficieront également d’un jour de congé pour le déménagement.
Les trajets pour la recherche du logement seront pris en charge par l’entreprise, à hauteur de 3 voyages aller/retour pour le collaborateur et son conjoint selon les modalités en vigueur chez SCC.
Aide au logement
Dans l’attente d’un logement définitif, il est alloué une indemnité destinée à compenser les dépenses d’hébergement provisoire et les frais supplémentaires de nourriture. Cette indemnité est versée pendant 90 jours pour un célibataire ou un couple sans enfant et 200 jours pour un ménage avec enfant.
Cette indemnité n’est pas soumise à cotisation sociale, ni à la CSG-CRDS, ni à l’impôt sur le revenu dans les limites d’exonérations applicables. Le montant est fixé par l’administration suivant le barème de l’URSSAF.
L’indemnité journalière est indexée selon le barème Urssaf en vigueur rubrique « mobilité » à la date de signature de l’accord elle s’élève à 75,60 euros par jour.
Si les frais de logement et de restauration sont pris en charge directement par l’entreprise, cette aide au logement ne s’applique pas. Si l’entreprise prend en charge soit les frais de logements soit les frais de restauration, l’indemnité sera déterminée conjointement entre le collaborateur et l’entreprise.
Aide au déménagement
Les frais de déménagement et de transport ainsi que ceux de la famille sont pris en charge par l’entreprise à hauteur des frais engagés, après présentation des justificatifs. Le collaborateur présente trois devis ; le montant le moins élevé sera pris en charge par l’entreprise.
La commission Logement liée au CSE, est également disponible pour répondre aux éventuelles questions des collaborateurs.
Récapitulatif des mesures :
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* Les plafonds d’indemnités sont fixés par l’URSSAF chaque année
Les dispositifs favorisant le développement des compétences
La formation professionnelle est un levier majeur permettant de décliner de manière concrète les axes stratégiques et de développement de l’entreprise.
En effet, elle a pour objectif de favoriser l’acquisition des compétences nécessaires au maintien des savoir-faire, au développement des compétences comportementales des collaborateurs afin de soutenir les projets de l’entreprise et d’accompagner ses évolutions. Elle permet ainsi à chacun de développer son employabilité, d’accéder aux nouvelles technologies du marché, de renforcer son expertise et de développer les relations avec nos partenaires et nos clients.
Elle s’appuie sur les analyses GEPP réalisées sur les métiers et les emplois pour apporter une réponse aux tendances d’évolution identifiées lors de la démarche d’anticipation. Il convient en effet de s’interroger sur les compétences à acquérir dans les prochaines années et d’établir des priorités.
Ainsi, les orientations de la formation professionnelle seront actualisées annuellement, en cohérence avec les orientations stratégiques de l’entreprise.
Les principes fondamentaux
L’UES SCC garantit l’accès à la formation pour tous afin de s’assurer que chaque collaborateur bénéficie d’un accompagnement adapté, répondant à ses besoins et ceux de l’entreprise, leur permettant de s’adapter aux évolutions et aux exigences de notre secteur d’activité, ou afin de les accompagner lors d’une mobilité, par exemple avec le parcours de formation manager.
Le service formation est attentif à ce que les collaborateurs soient régulièrement formés. De manière plus spécifique, chaque collaborateur devra bénéficier d’une formation en adéquation avec ses besoins de développement de compétences pour répondre aux besoins de son métier, et ce, au moins tous les six ans. La Direction est attentive à la non-discrimination dans l’accès à la formation des collaborateurs.
Dans le cadre de la politique formation, le collaborateur participe pleinement à la construction de son parcours professionnel. L’action de formation se définit comme un parcours pédagogique permettant d'atteindre un objectif professionnel. Elle peut être réalisée selon différentes modalités pédagogiques, et notamment en situation de travail ou, en tout ou partie, à distance.
Pour être efficient, le parcours doit être défini au plus près des besoins et selon l’expérience du collaborateur. Si un collaborateur souhaite mettre en œuvre une formation lui permettant d’obtenir une certification ou un titre professionnel, la DRH l’accompagnera dans la mesure où le projet aura été validé comme répondant à la stratégie formation de l’entreprise.
La DRH s’assure que les plans de développement des compétences soient pris en compte dans les l’organisation au quotidien des équipes. Les collaborateurs s’engagent à en suivre chaque séquence avec assiduité. Il est de leur responsabilité et de celle de leur manager de se rendre disponible et de mettre en œuvre les apprentissages acquis sur le poste de travail. Il leur sera demandé, ainsi qu’au manager, d’évaluer l’efficacité des modules suivis.
Diversifier les méthodes d’apprentissage
En complément des formations en présentiel, l’entreprise souhaite valoriser d’autres modalités pédagogiques auprès des apprenants.
Ainsi, le parcours de formation du collaborateur pourra être composé de différents moyens d’apprentissage : en situation de travail, par le biais du tutorat, par des formations présentielles, de co-développement, de modules e-learning …
Le transfert de connaissances est un dispositif clé pour l’entreprise afin de pérenniser les savoirs et les connaissances. Il permet de développer la transmission de ses connaissances et savoirs théoriques mais surtout des savoir-faire et savoir-être issus de l'expérience. Cette démarche consiste à acquérir les savoir-faire issus de l’expérience par l'accélération des processus d’apprentissage à travers l’action.
Le transfert de compétences s’appuie sur le partage d’expériences en créant des espaces de travail en commun et de collaboration entre le détenteur de savoir-faire et le ou les bénéficiaires du transfert et de formaliser les informations clés de tout collaborateur quittant l’entreprise, notamment dans le contexte du renouvellement générationnel.
Les actions de formation déployées au sein de l’entreprise vont ainsi intégrer de plus en plus les apprentissages liés à l’expérience et à la pratique terrain en complément des formations en présentiel.
Le plan de développement des compétences
Le plan de développement des compétences regroupe l’ensemble des actions de formation mises en œuvre à l’initiative de l’entreprise et vise :
L’adaptation au poste de travail, c’est-à-dire permettre l’acquisition de compétences correspondant au poste de travail occupé par le collaborateur au moment où il suit la formation,
Le maintien de la capacité à occuper un emploi au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations, c’est-à-dire permettre l’acquisition de compétences permettant de maintenir l’employabilité du collaborateur sur le marché du travail,
Le développement des compétences induites par la stratégie de l’entreprise, l’évolution des organisations, le développement de nouveaux outils informatiques, …
Le plan de développement des compétences regroupe des actions de formation de type métiers (finance, juridique, RH), informatique technique, management, commerce, langues, bureautique, sécurité/logistique, et des formations pour développer le savoir-être et améliorer l’efficacité professionnelle.
Ces formations sont notamment mises en œuvre avec le concours d’organismes de formation extérieurs qui sont régulièrement mis en concurrence afin qu’ils répondent au mieux aux attentes et spécificités de l’UES SCC.
La DRH a créé une offre de formation harmonisée et cohérente avec les orientations stratégiques et les besoins exprimés par les Directions métiers. Cette offre est actualisée dès que nécessaire, en lien avec le cycle GEPP. Elle est disponible sur l’Intranet RH.
Pour établir le recueil des besoins de formation qui vont constituer le plan, la DRH collecte les besoins collectifs et individuels.
Chaque manager challenge les besoins de son équipe et s’assure que les collaborateurs ont un niveau de compétences adapté à leur poste. Le cas échéant, ils identifient lors de l’Entretien d’évaluation annuel une action de formation indispensable à la maîtrise du poste. Ils font remonter l’ensemble de leurs besoins auprès de leur management pour validation, pour finir par le Comité de Direction qui arbitrera les priorités.
Chaque année, le bilan de l’année N-1, de l’année N en cours et le projet du plan de développement des compétences de l’année à venir sont présentés aux partenaires sociaux lors des commissions formation.
L’AFEST - Action de Formation En Situation de Travail
La loi « Avenir professionnel » permet dorénavant qu’une action de formation soit également réalisable en situation de travail. L’AFEST permet des valoriser et de formaliser les apprentissages qui sont réalisés en situation de travail.
L’UES SCC entend mettre en œuvre cette modalité progressivement pour l’ensemble des publics SCC, notamment dans le cadre de l’intégration de nouveaux collaborateurs ou de mobilité.
Le transfert doit être anticipé et structuré dans le temps. Dans cet objectif seront identifiés les métiers et les emplois où des connaissances et savoir-faire critiques ou tâches spécialisées doivent être transférées par cette modalité.
La mise en œuvre d’une AFEST comprend :
l’analyse de l’activité de travail pour l’adapter, si nécessaire, à des fins pédagogiques ;
la désignation préalable d’un autre collaborateur pouvant exercer une fonction tutorale ;
la mise en place de phases réflexives ;
des évaluations des acquis de la formation au cours et/ou à l’issue de l’action
des éléments de preuve de la mise en place de cette AFEST.
Elle s’organise en 2 types de séquence :
Un apprentissage formel comportant une mise en situation de travail préparée, organisée et aménagée ;
Une séance réflexive permettant la prise de conscience des savoirs acquis pendant la mise en situation, puis leur consolidation, ainsi que la régulation des apprentissages.
Les phases réflexives ont pour objet d’utiliser les enseignements issus de la situation de travail. Elles doivent permettre d’observer et d’analyser les écarts entre les objectifs définis, les réalisations et les compétences réellement acquises lors des différentes mises en situation.
Le Compte Personnel de Formation (CPF)
Le CPF existe depuis le 1er janvier 2015. Ce dispositif prend le relais du Droit Individuel à la Formation (DIF) et offre aux titulaires de nouveaux droits pour se former tout au long de leur vie professionnelle.
Le CPF bénéficie à toutes personnes engagées dans la vie active : collaborateur ou personne à la recherche d’un emploi. Cette démarche de formation est à l’initiative du collaborateur.
Il s’agit d’un compte individuel de formation alimenté en euros depuis le 1er janvier 2019. En cas de changement de situation professionnelle, le compte suit son titulaire et les droits acquis ne sont pas perdus.
Par principe, les formations au titre du plan de développement des compétences sont réalisées sur le temps de travail et les formations au titre du CPF sont réalisées hors temps de travail. Une formation au titre du CPF peut néanmoins être réalisée sur le temps de travail avec l’accord de l’entreprise, dans une logique de co-investissement. Seules les formations inscrites au RNCP et RS et consultables sur le site internet moncompteactivite.gouv.fr ou l’appli MonCompteFormation sont éligibles.
Pour les demandes de départ en formation avec mobilisation du CPF sur le temps de travail, l’entreprise s’engage à accuser réception de chaque demande et à répondre au plus tard dans les trente jours qui suivent la demande. Pour les demandes de formations acceptées par l’entreprise, l’entreprise s’engage, également, à accompagner le collaborateur dans ses démarches administratives.
Si le montant disponible sur le CPF du collaborateur est insuffisant au regard de son projet, l’entreprise étudie les solutions envisageables et peut proposer d’abonder son compte afin de l’accompagner au mieux.
Chaque projet sera étudié, au cas par cas, selon la formation demandée et la situation du collaborateur. Ainsi, une attention particulière sera donnée aux demandes formulées par des collaborateurs à faible qualification ou en situation de handicap. Les collaborateurs qui souhaiteraient obtenir par ce biais une certification utile pour l’avenir de SCC, seront également soutenus dans la démarche.
L’entreprise s’engage à porter à la connaissance des collaborateurs la possibilité de bénéficier d’une formation dans le cadre du CPF par la mise à disposition, sur l’intranet RH de l’entreprise, d’une fiche pratique expliquant les démarches à entreprendre et les délais à respecter.
Le projet de transition professionnelle ou CPF de transition
Le projet de transition professionnelle remplace le CIF (Congé individuel de Formation) depuis le 1er janvier 2019. Il a pour objectif d’accompagner un collaborateur dans une reconversion professionnelle.
Il sera financé par les Transitions Pro (nouveau nom du Fongecif), chargées d’apprécier la pertinence des projets et d’autoriser leur réalisation.
Les collaborateurs peuvent ainsi mobiliser leur CPF pour suivre une action de formation enregistrée au RNCP ou RS, afin de changer de métier ou de profession dans le cadre de projets de transition professionnelle.
Le CPF peut être utilisé pour :
Suivre une formation visant un diplôme, un titre à finalité professionnelle, un certificat de qualification professionnelle (CQP) ou un bloc de compétences, inscrits au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP),
Préparer une certification ou habilitation enregistrée au « Répertoire Spécifique des Certifications et Habilitations » (RSCH).
Les collaborateurs peuvent faire appel à un conseiller en évolution professionnelle (CEP), service gratuit, pour préparer, formaliser, puis mettre en œuvre leur projet et élaborer un plan de financement.
Un positionnement préalable permet d’identifier les acquis professionnels et d’adapter la durée du parcours de formation en conséquence.
Le collaborateur se forme dans le cadre d’un congé spécifique. La durée du projet de transition professionnelle (égale à la durée de l’action de formation envisagée) est prise en compte pour le calcul des congés payés, de l’ancienneté et des droits liés à l’ancienneté dans l’entreprise.
Sont concernés, s’agissant des collaborateurs de l’entreprise en CDI, ceux justifiant de 24 mois consécutifs d’activité salariée dont 12 mois dans leur entreprise actuelle. Cette condition d’ancienneté n’est pas exigée pour les travailleurs handicapés et autres bénéficiaires de l’obligation d’emploi, ainsi que les collaborateurs ayant changé d’emploi à la suite d’un licenciement économique ou un licenciement pour inaptitude et n’ayant pas suivi de formation entre le licenciement et le réemploi.
Une demande d’autorisation d’absence doit être présentée par le collaborateur à l’entreprise au plus tard :
120 jours avant le début de la formation si celle-ci entraine une interruption continue de travail d’au moins 6 mois ;
60 jours avant le début de la formation si celle-ci entraine une interruption continue de travail de moins de 6 mois ou si elle est réalisée à temps partiel.
L’entreprise s’engage à accuser réception de chaque demande et à répondre au plus tard dans les trente jours qui suivent la demande.
La demande de financement du projet de transition professionnelle est ensuite à effectuer auprès des Commissions Paritaires Interprofessionnelles Régionales (CPIR).
La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
L’entreprise reconnait que l’expérience acquise par les collaborateurs est un point fort pour son développement. Aussi, pour permettre à chaque collaborateur de valoriser son expérience et ses compétences, le service formation accompagnera la démarche en vue d’obtenir une certification professionnelle enregistrée au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP) sans justifier du niveau d’études ou des diplômes ou titres normalement requis.
Tout collaborateur ayant au moins un an d’expérience professionnelle ou bénévole en relation avec la certification visée peut faire valider ses acquis. Cette démarche est à l’initiative du collaborateur.
Ce dispositif est un engagement dans une procédure de vérification, d’évaluation et d’attestation des connaissances et compétences acquises via l’expérience par un jury composé d’enseignants et de professionnels. La VAE s’applique à toutes les certifications professionnelles enregistrées au RNCP.
Le collaborateur peut se renseigner auprès des Points Relais Conseil VAE ou des Conseils en Evolution professionnelle (CEP). Ces cellules se trouvent notamment au sein des agences Pôles Emploi et des Missions Locales. Elles peuvent informer et orienter le collaborateur demandeur et en particulier lui indiquer à quel diplôme ou titre à finalité professionnelle il peut prétendre au regard de son expérience et vers quel organisme valideur il peut s’orienter.
La constitution du dossier :
Il ne peut être déposé par année civile qu’une seule demande de VAE pour la même certification professionnelle.
La demande est à adresser au ministère ou à l’organisme certificateur. Cet organisme indiquera les conditions de recevabilité, les étapes à suivre et les modalités de validation.
Le congé de validation :
Chaque collaborateur peut demander un congé d’une durée maximale de 24 heures de travail consécutives ou non par session d’évaluation afin de préparer son dossier et de participer aux épreuves de validation organisées par le ministère ou l’organisme certificateur. Pour obtenir ce congé, le collaborateur demandeur doit faire parvenir à son responsable, une demande d’autorisation d’absence au plus tard 60 jours avant le début des actions de validation des acquis de l’expérience. Cette demande de congé doit préciser l’intitulé de la certification professionnelle visée, les dates, la nature et la durée des actions ainsi que la dénomination du ministère ou de l’organisme certificateur. Le collaborateur joint à sa demande tout document attestant de la recevabilité de sa candidature à une VAE.
Il est possible de mobiliser son CPF pour suivre les actions permettant de faire valider les acquis de l’expérience.
L’Entreprise s’engage à porter à la connaissance des collaborateurs, la possibilité de bénéficier d’une VAE, par la mise en ligne, sur l’intranet, d’une fiche pratique présentant les démarches. Le service formation est disponible pour répondre aux questions des collaborateurs et leur conseiller d’aller sur le site du gouvernement : http://www.vae.gouv.fr/ .
La reconversion ou Promotion par l’Alternance Pro-A
La « Pro-A » est un nouveau dispositif à destination des collaborateurs en CDI les moins qualifiés pour faciliter leur évolution ou leur réorientation professionnelle, via une formation en alternance ou une VAE visant une certification professionnelle prévue par accord de branche étendu ou l’acquisition du socle de connaissance et de compétences (certificats CLéA et CléA Numérique). Il peut être à l’initiative de l’entreprise ou des collaborateurs.
La Pro-A a pour objectifs d’accompagner une évolution, une réorientation professionnelle ou une co-construction de projets qualifiants entre collaborateurs et employeurs.
Pourraient être concernés dans l’UES SCC les collaborateurs en contrat à durée indéterminée (CDI) dont le niveau de qualification est inférieur ou égale à l'équivalent d'un Bac+3 niveau Licence.
Lorsque la Pro-A prévoit des actions de formations, La formation organisée au titre de la « Pro-A » celles-ci reposent sur l’alternance entre formation théorique en centre de formation (d'une durée comprise entre 15 et 25% de la durée totale de la Pro-A, sans pouvoir être inférieure à 150 heures) et activités professionnelles en entreprise, en lien avec la formation suivie.
Le dispositif Pro-A s'étend sur une durée comprise entre 6 et 12 mois. La formation peut se dérouler pendant le temps de travail ou hors temps de travail, en alternance. Un tuteur est désigné pour accompagner le collaborateur durant sa formation.
Ce dispositif permet aux collaborateurs de :
développer leurs compétences et les préparer à l’évolution de leur activité,
changer de métier,
sécuriser leur employabilité,
acquérir une nouvelle qualification ou certification reconnue.
Il permet à l’entreprise de :
disposer des compétences nécessaires à son développement,
bénéficier d’un dispositif souple permettant une continuité de l’activité de l’entreprise,
fidéliser les collaborateurs en leur permettant d'évoluer.
Le financement de la formation est, en partie, pris en charge par l’opérateur de compétences (OPCO) dénommé ATLAS. Si le collaborateur effectue les actions de formation pendant le temps de travail, il conserve sa rémunération. L'employeur peut proposer à un collaborateur une formation au titre de la Pro-A, qui suppose de recueillir l’accord du salarié formalisé par la signature d’un avenant à son contrat de travail.
Un collaborateur peut également demander à bénéficier d'une Pro-A, l'employeur est libre d'accepter ou non lorsqu’elle a vocation à être réalisée en tout ou partie pendant le temps de travail.
Un tuteur est obligatoire. Il doit être désigné par l'employeur pour accueillir, aider, informer et guider le bénéficiaire pendant toute sa période d'alternance.
La conclusion d'un avenant au contrat de travail, précisant la durée et l'objet de l'action de formation envisagée est obligatoire. Cet avenant doit être transmis à l’OPCO.
La rotation de poste
L’UES SCC souhaite adopter une politique volontariste afin de développer les compétences des collaborateurs exerçant des missions chez les clients.
En complément des dispositifs de formation, la politique du ressource management promeut le changement de contrat client à moyen terme, dont la durée sera à définir. Le collaborateur développera une connaissance de nouveaux environnements, problématiques clients et enrichira ainsi ses savoirs et compétences afin de garantir son employabilité.
Le management portera une attention particulière aux propositions faites au collaborateur en termes de conditions de travail et d’équilibre vie privée- vie professionnelle.
Les mesures d’accompagnement dédiés aux emplois sensibles
L’UES SCC souhaite anticiper, au travers de la GEPP, l’adéquation des emplois et des compétences aux besoins de l’entreprise et permettre la mise en œuvre de mesures souples et progressives d’adaptation aux compétences de demain.
Elle doit pouvoir mettre en place des dispositifs pour réagir de manière structurée quand elle doit aborder une transformation forte, liée à son environnement commercial, technologique, à l’introduction d’outils particulièrement évolutifs et complexes. Cela la conduit à prendre des décisions ayant des conséquences importantes sur le contenu des compétences et des emplois ou les menaçant à moyen terme. Il est convenu de les qualifier d’emplois « sensibles », tels que définis à la section I.1. du présent titre.
Le présent titre expose les mesures d’adaptation que l’UES SCC pourrait proposer aux collaborateurs si de telles circonstances arrivaient pour faire face à ces évolutions majeures.
Au-delà des évolutions exposées ci-dessus, si un projet de réorganisation impliquant des modifications de postes ou des suppressions de postes nécessitant la mise en place de mesures spécifiques d’accompagnement devait être envisagé, le Comité Social et Economique (CSE) serait alors informé et consulté en application des dispositions légales.
Principes généraux
Rappel de la définition des emplois « sensibles »
Certaines évolutions d’organisation ou changements de stratégie sont susceptibles de fortement impacter certains métiers. Il s’agit d’emplois dits « sensibles ».
Les Emplois dits « sensibles », sont de deux natures :
Emplois en évolution majeure de compétences, pour lesquels les missions et les compétences devront fortement évoluer pour s’adapter aux évolutions technologiques, à de nouveaux outils transformant les process, avec un maintien global de l’emploi au niveau quantitatif.
Emplois en décroissance, c’est-à-dire les emplois menacés par les évolutions économiques et/ou technologiques du secteur d’activité de l’UES SCC, une décroissance quantitative de ces emplois étant envisagée à terme.
La liste des emplois « sensibles » sera construite par le management et la Direction des Ressources Humaines. Elle sera amenée à évoluer selon les conséquences des évolutions économiques et/ou technologiques sur les métiers et sera présentée dans le cadre du cycle GEPP annuel et des informations/consultations obligatoires aux membres du CSE.
Le principe de volontariat dans l’accompagnement renforcé des salariés
Les collaborateurs occupant un emploi dit « sensible » seront informés par leur manager et la Direction des Ressources Humaines qui examineront chaque situation individuelle. Il leur sera proposé de bénéficier d’un accompagnement renforcé par la Direction des Ressources Humaines et de moyens spécifiques alloués. Ils seront accompagnés dans cette démarche sur la base du volontariat.
La liste des mesures et dispositifs précisés ci-dessous sera mis à disposition des collaborateurs par un affichage sur l’intranet.
A l’issue de l’entretien ou d’une réunion d’information avec les salariés concernés, la DRH leur enverra un email précisant qu’ils occupent un poste appartenant à l’un des emplois sensibles identifiés et précisant les modalités globales d’accompagnement.
Le principe de priorité
Les collaborateurs occupant un emploi « sensible » sont considérés comme prioritaires au regard des actions de repositionnement professionnel et de développement des compétences. A ce titre, leur projet d’évolution professionnelle sera étudié de façon prioritaire par les équipes RH. Ils bénéficieront d’une priorité dans la proposition de postes ouverts à la mobilité interne, dans le traitement de leur candidature en interne ainsi qu’en matière de formation.
Accompagnements des collaborateurs
Dispositifs renforcés d’accompagnement interne des collaborateurs sur des emplois « sensibles »
L’UES SCC s’engage à mettre en place les dispositifs adaptés à chaque situation afin d’accompagner et de faciliter les mobilités professionnelles. Les dispositifs ci-après ont pour objectif d’aider les collaborateurs à se repositionner sur un autre poste au sein de l’entreprise.
Emplois en évolution majeure de compétences
Dispositif renforcé de formation
S’agissant des collaborateurs occupant un poste en évolution majeure de compétences, la Direction des Ressources Humaines et le management construiront un dispositif de formation permettant d’accompagner la montée en compétences dans la durée. Ils porteront une attention particulière aux collaborateurs concernés pour les accompagner aux niveaux attendus de l’emploi.
Il sera présenté aux collaborateurs concernés le plan de montée en compétences et les formations, certifications ou autres dispositifs qu’ils suivront.
Au cours d’un entretien, la Direction des Ressources Humaines écoute le collaborateur et examine sa situation individuelle. Elle détermine avec le salarié les actions complémentaires nécessaires permettant de l’accompagner au mieux et le formalisera via un plan d’actions, Ce plan d’action précise les engagements/ points d’étapes mutuels et sera remis au collaborateur dans les 15 jours qui suivent les entretiens ci-dessus avec la DRH. Ce plan d’action est signé conjointement entre l’entreprise et le collaborateur.
Ces points d’étape seront réalisés avec le manager pour s’assurer de l’acquisition des connaissances et de la capacité du collaborateur à suivre cette montée en compétences.
En sus des accompagnements visant la montée en compétences et le développement de l’employabilité dans le cadre de la carrière du collaborateur et dans un principe de co-investissement, le CPF pourra être utilisé sur le temps de travail, avec l’accord du salarié. La Direction des Ressources Humaines prévoit également la possibilité d’abonder financièrement le CPF pour la prise en charge de tout ou partie des coûts pédagogiques d’une formation. Chaque situation sera étudiée au cas par cas.
Repositionnement sur un autre poste en mobilité interne
À la suite d’un entretien individuel RH, ou pendant sa montée en compétences, si le collaborateur et l’entreprise identifiaient des difficultés à suivre le programme défini, ce dernier pourrait demander à travailler un projet de mobilité interne. Il bénéficierait des mesures renforcées prévues pour les emplois en décroissance décrites dans le point suivant.
Emplois en décroissance
Disponibilité pour travailler le projet professionnel pour les emplois en décroissance
Les collaborateurs concernés bénéficieront d’une disponibilité de 5 jours maximum (par cycle GEPP) pour travailler leur projet de mobilité interne. Ces absences devront être planifiées, validées et justifiées auprès de leur hiérarchie selon les processus en vigueur.
A titre d’exemple, il peut s’agir de participer à des ateliers organisés par la DRH, de faire une immersion dans un autre service, etc.
Dispositif de mobilité interne et repositionnement – principe généraux
Organisation d’une équipe dédiée
Le collaborateur, s’il le souhaite, pourra être accompagné dans sa réflexion jusqu’à la mise en œuvre de son projet par une équipe RH dédiée (composée de Responsable Ressources Humaines, de Chefs de projet Développement RH, de Chargés de recrutement), dans le cadre d’un parcours structuré, dont les modalités sont décrites ci-dessous.
Pour accompagner l’évolution de compétences des collaborateurs, cette équipe s’appuiera également sur le Service Formation.
Proposition et réservation des postes disponibles
La Direction envisage de mettre en œuvre pour les collaborateurs un ensemble de mesures d’accompagnement leur permettant de trouver une solution de repositionnement au sein de l’UES SCC.
Ainsi, la Direction des Ressources Humaines réservera et proposera de façon personnalisée des postes disponibles en contrat à durée indéterminée au sein de l’UES SCC et compatibles avec leurs compétences professionnelles. L’ensemble du management sera impliqué dans la collecte de ces postes, tout comme la Direction des Ressources Humaines et le Ressource Management.
La Direction des Ressources Humaines s’assurera de la diffusion des postes aux collaborateurs.
Journée découverte
Trois jours de découverte, si cela s’avère nécessaire, seront proposée au collaborateur par la Direction des Ressources Humaines si le projet professionnel concerne un changement de métier. Le manager du collaborateur définit la meilleure période pour réaliser cette journée découverte, en accord avec celui qui accueille. Les journées sont fractionnables si l’équipe d’accueil le juge nécessaire pour offrir une vue complète de l’activité au collaborateur.
A la fin de ces journées, un bilan sera fait entre le collaborateur et son manager ou le Responsable Ressources Humaines pour identifier tant la faisabilité du projet que de déterminer si le poste correspond aux aspirations professionnelles.
VAE
Lorsque l’entreprise sera à l’initiative de la démarche de VAE, en accord avec le collaborateur, l’accompagnement sera pris en charge dans le cadre du Plan de Développement des Compétences (comprenant les frais d’inscription). Dans ce cas, le nombre d’heures de prise en charge sera porté à 30 heures.
Processus de traitement des candidatures
Il est rappelé que les candidatures s’effectuent selon le processus habituel comme précisé dans le le III.B.1 et communiqué dans l’intranet.
Une fois l’acte de candidature réalisé, la procédure habituelle de recrutement est mise en œuvre : entretiens RH et/ou management, vérification de l’adéquation entre ces emplois et les compétences des collaborateurs par la Direction des Ressources Humaines en prenant en compte notamment les efforts de formation nécessaires.
La candidature du collaborateur sera traitée prioritairement par rapport aux autres candidatures internes ou externes, sous réserve de l’adéquation de ses compétences au poste, en intégrant les accompagnements nécessaires au dit poste.
Mise en œuvre de l’accompagnement interne des collaborateurs concernés
Les étapes de l’accompagnement des collaborateurs concernés seraient les suivantes :
Etape 1 : L’information des collaborateurs
Cette étape vise à informer les collaborateurs sur les conséquences des décisions stratégiques en matière d’emploi et de compétences. La Direction présentera lors de réunions collectives, les mesures d’accompagnement possibles à la suite de l’information préalable du CSE.
Ces réunions seront suivies d’entretiens individuels RH et managers pour écouter chacun et partager ses attentes/questionnements en matière d’accompagnement et de repositionnement.
Lors du 1er entretien du collaborateur avec son RH référent, il lui sera proposé un entretien professionnel avec un diagnostic de compétences, ainsi que la possibilité pour le collaborateur de bénéficier s’il le souhaite de l’accompagnement du même interlocuteur RH tout au long de la démarche de mobilité.
Des entretiens de suivi, si le collaborateur s’est porté volontaire pour l’accompagnement renforcé : aide dans la recherche d’opportunités, proposition des postes à pourvoir en lien avec les compétences détenues par les collaborateurs ; préparation aux entretiens de mobilité avec les managers des autres services.
Etape 2 : L’analyse du parcours professionnel et la construction du projet professionnel
Cette étape a pour objectif, au travers d’un ou deux entretiens de bilan, de permettre au collaborateur de faire le point sur son parcours professionnel, ses compétences et aspirations avec le RH référent et/ou le manager et de planifier ensemble les étapes de l’accompagnement.
Il s’agit d’appréhender les valeurs, les intérêts, ainsi que les facteurs déterminants de la motivation du collaborateur, de déterminer les points clés de son parcours, d’identifier ses compétences et ses savoir-faire et enfin d’élaborer les premières pistes d’évolution.
A cet effet, il réalisera un diagnostic approfondi de ses compétences avec son management et/ou le référent RH et mettra à jour son CV.
Si un besoin d’accompagnement collectif est identifié par l’équipe RH dédiée, des réunions de présentation des métiers seront organisées avec le management. Par ailleurs, des ateliers d’échange destinés aux collaborateurs pour les aider à travailler leur CV, se préparer aux entretiens de mobilité seront également proposés.
Le collaborateur sera ensuite accompagné dans la formalisation d’un projet professionnel, en utilisant le guide du projet professionnel par exemple présent en annexe.
L’adéquation entre ces postes et les compétences des collaborateurs sera effectuée par le référent RH, en prenant en compte les formations qui seraient nécessaires.
Etape 3 : La mise en œuvre du projet professionnel
Le référent RH du collaborateur présentera une ou plusieurs propositions de poste en phase avec les possibilités d’évolution des collaborateurs et des postes disponibles ou en cours de création au sein de l’UES SCC.
Etape 4 : La décision du collaborateur et la formalisation de son accompagnement
Si le poste implique une modification du contrat de travail : le collaborateur entre dans une démarche de mobilité, il signe une lettre de mission comportant une période probatoire, dont la durée dépend du métier sur lequel il sera amené à se repositionner. Elle sera d’une durée de 8 mois maximum à l’exception des postes de Direction dont la durée peut atteindre 12 mois. Le formalisme de la lettre de mission sera celui indiqué au paragraphe IV.D.3.3.
Le référent RH définira l’accompagnement via un plan de développement qui pourrait être nécessaire pour permettre au collaborateur de réussir son intégration dans le nouveau poste.
Etape 5 : Le suivi
Une attention particulière sera portée à ces collaborateurs pour garantir une bonne intégration dans leur nouveau service.
Il leur sera systématiquement proposé un entretien mi-parcours et un entretien de bilan avec son RH/manager d’accueil.
Si la situation le nécessite, la DRH et le management envisageront d’adapter ou de compléter le dispositif d’accompagnement.
En cas de période probatoire non concluante le collaborateur se verra proposer une nouvelle démarche de mobilité et pourra se voir proposer de réintégrer son poste d’origine ou un poste respectant les éléments de son contrat de travail.
Accompagnement des managers
La hiérarchie de proximité joue un rôle important auprès des équipes, notamment par leur écoute.
Les managers seront sollicités pour accompagner les évolutions organisationnelles et les mobilités. Ils disposeront d’une vision complète des dispositifs pour guider les collaborateurs dans leur évolution professionnelle.
Dans ce contexte, la Direction des Ressources Humaines pourrait organiser des ateliers d’échange avec les managers concernés, animés par l’équipe RH dédiée en vue d’apporter une écoute et un conseil aux managers.
Les mesures renforcées d’accompagnement de la mobilité interne
Prime de mobilité fonctionnelle
Le collaborateur concerné bénéficiera d’une prime d’un montant brut de 2500 €. Le versement de cette prime intervient à l’issue du processus de mobilité (signature de l’avenant définitif).
Mesures supplémentaires d’aide à la mobilité géographique à l’initiative de l’employeur
Ces mesures sont cumulables avec la prime de mobilité fonctionnelle ci-dessus si les conditions de la mobilité fonctionnelle et géographique sont remplies.
Prime d’installation
Le montant de la prime d’installation sera porté à 3000 euros bruts majorée de 200 euros par enfant à charge (dans la limite de 3 enfants maximum). Le versement de cette prime intervient à l’issue du processus de mobilité (signature de l’avenant définitif).
Aide au déménagement : indemnisation des frais d’installation
Les frais de déménagement et de transport ainsi que ceux de la famille sont pris en charge par l’entreprise à hauteur des frais engagés, après présentation des justificatifs. Le collaborateur présente trois devis ; le montant le moins élevé sera pris en charge par l’entreprise.
Accompagnement au passage du permis de conduire
Cette mesure concerne les collaborateurs occupant un emploi dit « sensible » :
Dont le changement de lieu de travail entrainerait un allongement du trajet domicile-travail (conformément à la définition de la mobilité géographique décrite à l’article 1 du titre IV section G.)
Et ayant choisi de ne pas déménager,
Et en cas d’impossibilité de se rendre en transports en commun sur le nouveau lieu de travail.
Pour bénéficier de cette mesure, l’entreprise et le collaborateur co-investiront : le collaborateur mobilisera son CPF et l’entreprise complètera si besoin. Elle accompagnera également sur la constitution du dossier.
Les modalités d’information et de consultation des instances représentatives du personnel sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi
Présentation annuelle des orientations stratégiques
Les modalités relatives aux orientations stratégiques sont définies par un accord d’entreprise séparé.
Les modalités d’information et de consultation du CSE sur les effets prévisionnels des grandes orientations stratégiques sur l’emploi
Les modalités relatives aux orientations stratégiques sont définies par un accord d’entreprise séparé.
Champs d’information
Conformément aux dispositions du Code du travail, le CSE est informé et consulté sur la stratégie de l’entreprise ainsi que sur ses effets prévisibles sur l’emploi.
Seront présentés les métiers ou emplois dont la Direction prévoit une évolution significative dits « emplois sensibles » dans les 36 mois à venir au regard de la présentation de la stratégie.
Les informations communiquées
La Direction présentera les conséquences des orientations stratégiques sur l’emploi et la liste des emplois « sensibles » au sens du Code du travail sur la base des perspectives et objectifs à 18-36 mois en termes de marché, d’évolutions technologiques, d’activité et de concurrence :
L’impact de ces orientations en termes de gestion des ressources humaines internes ou externes, qu’il s’agisse d’évolution des métiers, d’actions de développement professionnel (formation), de recrutement, de mobilité interne,
La liste des métiers et des emplois impactés ainsi que leur tendance d’évolution ainsi que leur répartition géographique et par Business Unit (BU).
.
Le calendrier prévisionnel du cycle GEPP
La réunion d’information de présentation des effets prévisibles des grandes orientations stratégiques sur l’emploi aura lieu selon l’accord en vigueur.
Présentation d’un projet de réorganisation important, de changement majeur de stratégie pour l’entreprise
Dans le cas où l’entreprise aurait un projet de réorganisation important ou de changement majeur de sa stratégie qui n’aurait pas été identifié dans le cadre des orientations stratégiques (perte d’un contrat important, modification structurelle d’un marché, etc), les dispositions du présent accord seraient mises en œuvre après information consultation du CSE de l’UES SCC.
La Commission de suivi GEPP
Dans le cadre de la mise en œuvre de l’accord de GEPP, la commission se réunira deux fois par an à l’initiative de la Direction. Elle aura pour rôle de :
partager sur les moyens mis en œuvre pour accompagner l’évolution professionnelle et la mobilité,
suivre l’accompagnement des projets professionnels internes des collaborateurs occupant un emploi « sensible » au sens de l’accord.
Dans le cadre de sa mission, il sera transmis à la Commission de suivi GEPP les éléments suivants :
bilan du cycle GEPP précédent,
orientations stratégiques et leurs conséquences sur les métiers et les emplois,
liste des emplois sensibles basée sur la cartographie des métiers,
suivi des repositionnements internes réalisés et en cours pour les emplois sensibles,
avancement des cursus de formation pour les emplois en évolution majeure de compétences.
Ainsi que les indicateurs suivants :
Indicateurs sur la mixité dans les recrutements par métier dans les filières sous représentées, effectif par sexe et par métier, nombre d’embauches par sexe et par métier sur le trimestre.
Nombre de cooptations proposées par métier,
Nombre de cooptations abouties par métier,
Nombres d’intérimaires et sous-traitants par métier,
Nombre d’alternants, de stagiaires, de tuteurs, alternants embauchés, alternant non embauchés par métier,
Nombre de mobilités géographiques IDF / Province / IDF par métier,
Nombre d’emplois sensibles ayant bénéficiés d’une mobilité interne
Nombre de mobilités internes hors emplois sensibles,
Nombre d’aménagements fin de carrière (retraite partielle),
Nombre de personnes ayant suivi un accompagnement en vue de se préparer à la retraite,
Indicateurs emplois sensibles, nombre de collaborateurs concernés, nombre de repositionnement en interne, nombre de départ
Il est convenu que la Direction réalisera un bilan de l’Accord lorsqu’il arrivera à son terme et présentera celui-ci aux élus du CSE.
La composition
La commission de suivi sera composée d’un membre par Organisation Syndicale signataire de l’accord.
Elle sera présidée par le DRH de l’entreprise ou un de ses représentants.
Les membres de la commission de suivi sont soumis à un devoir de confidentialité concernant les informations communiquées, notamment sur les informations individuelles et personnelles ainsi que sur les contenus des projets professionnels qui lui sont présentés. Ils s’engagent à respecter cette obligation de confidentialité et ne communiquent pas sur les éléments partagés qui ne seraient pas convenus avec la Direction à l’issue des réunions. Ils détermineront avec la Direction la liste des éléments à caractère confidentiel.
Confidentialité des informations
Les membres du CSE sont conscients de leurs obligations de discrétion à l’égard des informations présentant un caractère confidentiel, et de leurs responsabilités. Ils s’engagent à les respecter scrupuleusement et s’interdisent toute divulgation sous quelque forme que ce soit.
Modalités de communication vers les collaborateurs
La Direction mettra à disposition des collaborateurs les grandes orientations relatives aux évolutions des métiers et des compétences afin de leur permettre de se projeter dans leur évolution professionnelle. Ces orientations s’attacheront à mettre en avant les évolutions les plus significatives qui seront actualisées autant que de besoin.
Les éléments seront communiqués sous la forme la plus appropriée. Par exemple, pour chaque orientation ou évolution stratégique, une synthèse indiquant les tendances d’évolution des métiers/emplois/postes concernés et les accompagnements proposés donnera de la visibilité à l’ensemble des collaborateurs pour les aider à se projeter dans l’organisation.
Par ailleurs, elle informera les collaborateurs des orientations formation qui en découlent.
La synthèse sera mise à disposition de l’ensemble des collaborateurs dans la rubrique RH de l’intranet.
Des réunions d’information seront conduites par le management et la RH, à destination des publics occupant des emplois dits « sensibles ». Elles ont pour objectif d’informer les collaborateurs sur les conséquences de la stratégie sur leurs métiers/emplois et sur leurs compétences et les accompagnements proposés.
Dispositions finales
Durée de l'accord
Le présent accord est conclu pour une durée de trois ans.
Entrée en vigueur de l'accord
En tout état de cause, il entrera en vigueur à compter à partir du jour qui suit son dépôt.
Faculté d'adhésion
Toute organisation syndicale représentative au niveau de l’UES non-signataire du présent accord, pourra y adhérer ultérieurement conformément à l'article L. 2261-3 du Code du travail.
Cette adhésion ne pourra pas être partielle et concernera obligatoirement l'ensemble des termes de l'accord.
Clause de revoyure
Les parties signataires conviennent de se revoir dans un délai de 6 mois à compter de la signature du présent accord. L’objet de la réunion sera de s’assurer que les dispositifs choisis semblent adaptés et faire un premier retour sur les éléments et accompagnement définis dans le présent accord.
Révision de l'accord
Le présent accord pourra, le cas échéant, être révisé pendant sa période d'application dans le respect des dispositions prévues par les articles L. 2261-7 et L. 2261-8 du Code du travail, un avenant pouvant ainsi être négocié dans les conditions suivantes :
la demande de révision peut intervenir à tout moment, à l'initiative de l'une des Parties signataires ou adhérentes ;
elle doit être notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception aux autres Parties signataires et adhérentes.
Au plus tard dans un délai de trois mois suivant la réception de cette lettre, les Parties devront ouvrir une négociation en vue de la rédaction d'un nouveau texte.
Les dispositions de l'accord dont la révision est demandée resteront en vigueur jusqu'à la conclusion d'un avenant.
L'avenant se substituera alors de plein droit aux dispositions du présent accord qu'il modifie dès lors qu'il aura été conclu conformément aux dispositions légales.
Publicité de l'accord et formalités de dépôt
Le présent accord est établi en 9 exemplaires pour notification à chaque syndicat représentatif.
Le présent accord fera l’objet des formalités de dépôt et de publicité conformément aux dispositions légales et conventionnelles, à savoir un dépôt :
en 2 exemplaires en format dématérialisé, dont 1 anonymisé, sur la plateforme de téléprocédure TéléAccords ;
en 1 exemplaire auprès du greffe du Conseil de Prud’hommes du lieu de conclusion du présent accord ;
en 1 exemplaire à la CPPNI.
Son existence sera signalée aux emplacements réservés à la communication avec le personnel.
Le présent accord sera transmis aux organisations syndicales représentatives de l’UES SCC.
Fait à Nanterre le 01/12/2020, en 9 exemplaires dont un pour chaque partie.
Pour l’UES SCC, Monsieur XXX XXX Pour le syndicat F3C CFDT
Directeur des Ressources Humaines
, Monsieur XXX XXX, en sa
qualité de délégué syndical
Pour la CFE-CGC, Madame XXX XXX, en sa qualité de déléguée syndicale,
Pour la CGT, Monsieur XXX XXX, en sa qualité de délégué syndical,
Pour l’UNSA, Monsieur XXX XXX, en sa qualité de délégué syndical,
Pour la FO, Madame XXX XXX, en sa qualité de déléguée syndicale.
Annexe 1 : Lexique
ACRONYMES :
AFEST : Action de Formation En Situation de Travail
BU : Business Unit
CAP : Compte Professionnel d’Activité
CEP : Conseil en Evolution Professionnel
CNAV : Caisse Nationale d'Assurance Vieillesse
CPF : Compte Professionnel de formation
CPIR : Commissions Paritaires Interprofessionnelles Régionales
CSE : Comité Social et Economique
DIRECCTE : Directions Régionales des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi
GEPP : Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels
POE : Préparation Opérationnelle à l’Emploi
RNCP : Répertoire National des Certifications Professionnelles
RQTH : Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé
VAE : Validation des Acquis de l’Expérience
VOCABULAIRE :
Collaborateur : terme générique désignant l’ensemble des salarié(e)s féminins et masculins
Commission : prime variable des populations commerciales
Prime d’astreinte : prime versée en contrepartie des astreintes effectuées
Primes d’objectifs : prime variable soumise à l’atteinte d’objectifs
Prime de mission : versée à certains collaborateurs en mission dans d’autres services
Prime de mobilité : prime prévue dans le cadre de l’accord GEPP concernant la mobilité
Prime de participation : prime prévue dans le cadre de l’accord de participation
Prime de vacances : prime prévue dans le cadre de l’accord portant sur la prime vacances
Prime exceptionnelle : somme versée ponctuellement en plus du salaire habituel
Prime forfaitaire : prime de forfait venant en complément du salaire de base
Rémunération des heures supplémentaires : rémunération versée en contrepartie des heures supplémentaires effectuées
ANNEXE 2 : liste des postes ouverts à la cooptation en date du 20 juillet 2020 v
Ingénieur systèmes,
Account Manager,
Administrateur réseau,
Administrateur système,
Architectes,
Consultant Avant-Vente,
Ingénieur réseau,
Ingénieur Sécurité,
Internal account manager,
Responsable opérationnel de compte,
Technical pre-sales,
Technicien Help Desk niveau 2,
Technicien Support niveau 2.
ANNEXE 3 : Guide de l’entretien professionnel -
Document en date du 18/11/2020 – Susceptible d’être modifié
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