Accord d'entreprise "Accord collectif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences" chez LA BARONNIE - BARON PHILIPPE DE ROTHSCHILD SA (Siège)

Accord Collectif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

2018- 2021

Entre :

La Société BARON PHILIPPE DE ROTHSCHILD, Société au capital de 6.000.000 euros, dont le siège social est situé à 33250 PAUILLAC, rue de Grassi, immatriculée au registre du commerce et des sociétés de Bordeaux sous le numéro 459 202 644.

Représentée par XXX, agissant par délégation du Directoire en qualité de membre du Directoire et Directeur Général,

D’une part

Et

L'organisation syndicale U.N.S.A. représentée par son délégué syndical XXX

D’autre part

Il a été conclu le présent accord d'entreprise en application des articles L.2242-15 et suivants du Code du travail.

PREAMBULE

La Direction de Baron Philippe de Rothschild SA dispose depuis plusieurs années d’une démarche récurrente de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, notamment à travers ses différents processus de gestion des emplois et des ressources humaines ainsi qu’au moyen de la préparation annuelle des budgets et des plans à trois ans.

Les caractéristiques intrinsèques à la Société (stabilité de l’organisation et de la gouvernance, faible taux de turn-over des effectifs, évolution réduite des métiers, vieillissement de la population et allongement de la durée de vie au travail, …) définissent un mode de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences propres à la Société. En ce sens, la GPEC s’inscrit dans une forte continuité, sans évolutions brusques ni besoin de révisions périodiques ; la pénibilité de certains métiers et les enjeux de maintien dans l’emploi n’empêchent pas Baron Philippe de Rothschild SA de faire évoluer ses effectifs et de veiller à l’adaptation permanente de ses collaborateurs, ainsi que de conduire des projets de modernisation de son organisation et de ses systèmes d’information, entre autres.

Les enjeux restants en majorité identiques aux années précédentes, le présent accord fixe ses orientations générales en matière de méthodes, de moyens et d’outils pour le développement d’une GPEC sur les 3 années à venir, en reprenant une partie des dispositions du dernier accord de GPEC, tout en l’adaptant aux dernières évolutions de la Société.

Cette démarche s’inscrit également dans une triple logique : une maîtrise des effectifs et de la masse salariale, une articulation des besoins collectifs de l’entreprise et des aspirations des salariés, une volonté d’information générale.

Article 1 – Dispositions générales de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)

1.1 Champ d’application

La GPEC a vocation à s’appliquer à l’ensemble des salariés permanents de Baron Philippe de Rothschild SA quels que soient leur statut et leur Direction d’appartenance.

1.2 Orientations stratégiques et objectifs de la GPEC

La GPEC est une composante majeure des orientations stratégiques de la Direction et de la Politique Ressources Humaines de la Société, qui ont pour principaux objectifs de :

• Veiller à l’adaptation permanente des salariés aux besoins de l’organisation et aux évolutions sociétales. Il est entendu par « besoin de l’organisation », la nécessité d’adapter les ressources humaines à l’évolution technique, aux nouvelles exigences des clients ou à l’émergence de nouveaux métiers. Les évolutions sociétales recouvrant au sens large les changements réglementaires, socio-politiques, culturels, …

• Anticiper les évolutions démographiques de la Société et organiser les transferts de savoir-faire aux nouvelles générations.

• Accompagner les salariés séniors vers la cessation d’activité dans les meilleures conditions d’emploi et de santé.

• Sécuriser les parcours professionnels, préparer les collaborateurs aux éventuelles mutations de la Société afin de s’y adapter le cas échéant.

Lors de la préparation du présent accord, la Direction Générale de la Société a défini ses orientations stratégiques autour de trois thèmes :

• Répondre aux enjeux économiques et financiers : maintenir et développer la profitabilité de la Société et la rentabilité de chaque pôle d’activité, développer une vision de l’évolution de la Société et de ses activités en lien avec les mutations de ses marchés

• Poursuivre une politique de RSE (Responsabilité Sociale de l’Entreprise) en ayant une démarche volontaire de conduite des affaires de la Société qui reflète sa contribution aux principes de développement durable (politiques qualité-environnement-sécurité), de contribution sociale (mécénat, …) et d’éthique.

• S’adapter aux évolutions : adapter les organisations et les compétences de la Société aux mutations en cours (numérisation de l’économie et des entreprises, problématique environnementale…)

La poursuite de ces orientations stratégiques s’inscrit dans un contexte de stabilité à court terme, telle que les prévisions de la Société à trois ans peuvent l’envisager.

1.3 Les acteurs de la GPEC

La Direction de la Société

• Au regard de la stratégie de BPHR SA, la Direction définit une organisation du travail, les effectifs et les conditions d’emplois appropriés

  Le Département des Ressources Humaines (DRH)

• Pilote l’application de l’accord et, dans ce cadre, élabore des plans d’actions pour favoriser l’évolution et l’adaptation des compétences en fonction des contraintes d’organisation et des orientations stratégiques susmentionnées,

• Assure la coordination de l’information autour de la GPEC auprès de la Direction, des directions de département et des salariés,

• Evalue les performances professionnelles et les compétences des salariés concernés pour favoriser leur évolution avec les services opérationnels.

Les Services Opérationnels :

• Participent à la mise en œuvre de l’accord grâce aux échanges avec le Département des Ressources Humaines en proposant des actions visant à développer les compétences dans leur service,

•  Facilitent la mise en œuvre de l’accord.

  Les Salariés :

• Participent à l’adaptation de leurs compétences aux mutations organisationnelles et techniques au moyen des outils de formation et d’information mis à leur disposition,

• Sont acteurs de leur développement professionnel (mobilité, formation, …) en accord avec les orientations de la Société.

  Les Instances Représentatives du Personnel :

• Suivent la mise en œuvre du présent accord avec la DRH,

• Contribuent à la bonne information des salariés sur les outils et les moyens existants pour favoriser leur développement professionnel,

• Assurent l’expression des salariés permettant la prise en compte de leurs intérêts dans les décisions relatives à la GPEC.

Article 2 - Information et consultation du Comité d’Entreprise

A l’occasion des différentes réunions tenues durant l’année, le Comité d’Entreprise (CE) est informé par la Direction Générale des résultats de l’année écoulée tant au niveau économique que social. La présentation détaillée des comptes annuels et l’ensemble des rapports sociaux transmis et commentés concourent au processus d’information et de consultation du CE.

Les informations transmises au CE concerne également des éléments prospectifs comme les évolutions économiques prévisibles (positionnement de la Société sur son marché, évolution des marchés, …), les projets de développement et d’investissement, l’évolution de la réglementation s’il y a lieu, et les grands schémas d’évolution de l’organisation. Par le biais de ces informations, la Direction Générale et les membres du CE partagent et échangent régulièrement sur les grandes orientations de la Société afin d’évaluer le plus en amont possible les effets prévisibles sur l’emploi tant au niveau qualitatif que quantitatif.

Le CE est tenu informé, une fois par an, des travaux de la Commission Formation portant sur la formation professionnelle des salariés dans l’entreprise, sur l’emploi des séniors et sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) dans la Société.

Article 3 – Dispositif de GPEC

La Société a décidé de mettre en place un processus de diagnostic triennal de GPEC en vue de mettre à jour les analyses qualitatives et quantitatives qui serviront à définir les orientations et constituer les plans d’actions déployés les années suivantes.

A l’occasion du présent accord, ce diagnostic a été effectué entre la fin du second semestre 2016 et le 1er semestre 2017 avec l’aide d’un prestataire externe dont le financement a été partiellement assuré par le FAFSEA.

La méthodologie retenue a reposé sur la constitution d’une grille d’analyse des emplois et des compétences, la conduite d’entretiens avec tous les responsables de service ou de département (21 entretiens individuels), la consolidation des informations présentée à un comité de pilotage et à la Direction de la Société.

L’analyse quantitative a fait ressortir que la Société avait une pyramide des âges vieillissante accompagnée d’une augmentation du nombre des départs à la retraite dans les prochaines années, ainsi qu’un faible taux de turn-over en dehors des départs à la retraite :

• 68 salariés, soit 21% de l’effectif total en CDI, avaient 55 ans et plus au 31/12/2016,

• 39 départs en retraite étaient attendus dans les 3 à 7 prochaines années, en considérant les salariés âgés de 58 ans et plus au 31 décembre 2016.

A partir de l’analyse quantitative précédente, des constats plus qualitatifs ont été faits :

• Les emplois dits « sensibles » identifiés sont liés aux compétences techniques du cœur de métier de la Société. Il s’agit principalement, à ce jour, du poste de Directeur Division Technique Vins de Marques dont le départ à la retraite est prévu autour des années 2020-2021. L’objectif sera d’anticiper ce remplacement lorsque la date de départ à la retraite de cette personne sera confirmée.

• Les sujets portant sur l’évolution des emplois liée à l’introduction de nouvelles technologies et l’évolution des systèmes d’information sont gérés à deux niveaux. Globalement par la Direction Générale et la DRH de la Société (exemple du CRM) et plus particulièrement par les responsables de service en lien avec les services supports concernés (direction informatique, direction RH, …).

• Des difficultés de recrutement liées à une pénurie de compétences ou à l’organisation de la société sont constatées dans certains services et départements : Marketing (secteur d’activité moins attractif, éloignement géographique, absence de perspective d’évolution), Maintenance du CVMC (rareté des compétences en automatisme), Propriétés / Culture (manque de compétences externe pour les travaux de taille), Propriétés / Interchais (configuration atelier peut attractive pour une recherche de compétences d’opérateurs expérimentés, …).

• Des emplois présentent une absence de back-up critique pour la société. Il s’agit, par exemple, des fonctions d’Assistante Commerciale Châteaux et de Responsable Travaux Neufs Maintenance et Sécurité au travail. D’autres emplois ont également été identifiés sans back-up, mais ceux-ci n’ont pas été jugés critiques, en ce sens qu’ils ne pénaliseraient pas immédiatement le fonctionnement de la Société ou du Service.

• 119 salariés (soit 37% de l’effectif total en CDI) sont concernés par des facteurs de pénibilité au travail, même si l’évaluation réalisée ne conduit pas à l’attribution de points de pénibilité. Au-delà des problématiques d’absentéisme et d’inaptitude, le sujet du maintien dans l’emploi jusqu’à la retraite d’une partie de ces salariés est une préoccupation de la Société.

• L’absence de possibilité d’évolution professionnelle interne, notamment pour les cadres de niveaux N-1 et N-2, est une problématique de GRH inhérente à la configuration de la Société et sa stabilité (humaine, économique, …).

En complément, quatre thèmes de réflexion ont été abordés lors des entretiens réalisés dans le cadre du diagnostic. Ces réflexions, même si elles ne conduisent pas directement à des plans d’actions, seront intégrées dans les mesures d’accompagnement (article 4) :

• Développer les synergies et les organisations transversales entre le Pôle d’Activité Châteaux et le Pôle d’Activité Marques (marketing, supply-chain, conditionnement, …).

• Mettre en place un groupe de travail sur les évolutions digitales à venir au sein de la Société et dans ses départements.

• Maintenir dans leur emploi des personnes effectuant un métier caractérisé par de la pénibilité et réfléchir aux aménagements de fin de carrière pour ces derniers.

• Définir les modalités de recours au télétravail au sein de la Société.

Article 4 - Mesures d’accompagnement et moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs de la GPEC

Au préalable, la démarche de GPEC de la Société s’efforce de répondre aux objectifs suivants :

• Analyser les écarts, actuels et à venir, entre les ressources disponibles et les besoins de la Société en termes de compétences (exemple : formations mises en place dans le cadre du plan de formation, synthèses des entretiens annuels).

• Mettre en place des actions pour préserver et développer le capital compétences de la Société et pour renforcer l’employabilité des collaborateurs (exemple : mobilité interne, Congé Individuel de Formation, tutorat, …).

• Maintenir dans l’emploi les collaborateurs en tenant compte de leurs aptitudes physiques afin de sécuriser leurs parcours professionnels en termes de santé (actions de prévention, CHSCT, …).

• Permettre le déroulement de carrière et l’exercice des fonctions des salariés exerçant des responsabilités syndicales

Au-delà des outils traditionnels de la GPEC (tableaux de bord sociaux, rapports obligatoires à destination des IRP, définitions de fonction et référentiels de compétences, observatoires des métiers des branches professionnelles, recensement interne des besoins de formation, …), la Société met en œuvre depuis de nombreuses années un certain nombre d’outils de gestion des emplois et des compétences qui de facto servent à l’établissement d’une démarche prévisionnelle.

Ainsi, les principales mesures d’accompagnement et les moyens afférents vont porter sur les axes suivants :

• La mobilité professionnelle

• Les orientations de la formation professionnelle

• Le recours aux différents types de contrat de travail

4-1 La mobilité professionnelle

La Société favorise, autant que faire se peut, la mobilité professionnelle de ses collaborateurs. A cet effet, plusieurs mesures sont en place en vue de recueillir et de définir des projets de mobilité professionnelle adaptés tant au contexte organisationnel qu’à l’évolution des salariés :

• Les entretiens annuels et les entretiens professionnels

Les entretiens annuels permettent de recenser les compétences à développer, ou à améliorer, dans le cadre de l’adaptation des collaborateurs à leur poste de travail. Ils permettent de répertorier les souhaits d’évolution des collaborateurs dans leur poste ou dans l’entreprise. Par ailleurs, la DRH conduit directement la réalisation des entretiens professionnels biannuels qui recensent, entre autres, les projets d’évolution et de développement des collaborateurs.

• Les diagnostics de compétences (bilan de compétences, …)

Pour définir des projets de formation attachés aux mobilités professionnelles, la Société utilise, entre autres, le Bilan de Compétences ou la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE). La DRH est également au service des salariés qui s’interrogent sur leur avenir professionnel pour les accompagner et les conseiller dans leur démarche ; la responsable emploi-formation est plus particulièrement en charge de cette mission.

• Les recrutements internes et externes

Afin de disposer des ressources en effectif adaptées aux évolutions démographiques et aux schémas d’organisation prévisibles, la Société sollicite les candidatures internes (l’information est diffusée par le biais des appels à candidature) et a recours au recrutement externe quand le profil recherché ne pourra pas seulement être identifié parmi les salariés. Toutefois, et même quand les compétences recherchées n’existeront pas en interne, la DRH procèdera à l’affichage des appels à candidatures internes à titre informatif.

4-2 Les orientations de la formation professionnelle

Chaque année, la Société consacre un budget d’environ 2% de sa masse salariale au plan de formation, y compris les financements légaux obligatoires (FSPP, …).

Stricto sensu, la Société consacre annuellement un budget d’environ 1% au seul plan de formation continue.

• Le plan triennal de formation continue

Présenté annuellement aux membres du Comité d’Entreprise, le plan de formation continue est généralement constitué des axes de formation en management et aux langues vivantes, au développement et au maintien des compétences métiers, à la sécurité.

Toutes les formations engagées, si elles répondent directement aux besoins de l’entreprise, permettent également de maintenir et de développer les compétences des collaborateurs. A ce titre, 75% des salariés suivent chaque année au moins une action de formation.

D’autres actions de formation, éligibles au plan de formation, sont mobilisées dans le cadre du Compte Personnel de Formation (CPF) et du Congé Individuel de formation (CIF), par exemple.

• Les actions de prévention et d’amélioration des conditions de travail

Compte tenu du vieillissement de la population et de l’allongement de la durée de vie au travail, la prévention des risques et l’amélioration des conditions de travail sont essentielles pour maintenir dans l’emploi les collaborateurs et sécuriser leurs parcours professionnels en termes de santé. Des actions de formation sont annuellement engagées en ce sens (exemple des formations gestes et postures, étirement-échauffement)

4-3 Le recours aux différents types de contrat de travail

La Société conduit une double politique de recours à des contrats non permanents.

D’une part, l’ajustement quantitatif aux variations de production et aux travaux saisonniers génère un recours périodique à des contrats intérimaires et des contrats agricoles saisonniers. Les personnes employées sur ces contrats ont accès aux offres de recrutements internes et peuvent le cas échéant faire acte de candidature. Par ailleurs, la Société emploie chaque année environ 10% de ses effectifs en contrats à durée déterminée sur des tâches de services supports (marketing, communication évènementiel,…) lors d’accroissement temporaire d’activité.

D’autre part, la politique sociale de formation des jeunes souhaitée par la Société engendre le recrutement récurrent d’une trentaine de contrats non permanents, répartie entre des contrats de stages et des contrats d’alternance. Ce sont environ 10% de l’effectif de la Société qui sont formés et bénéficient d’une expérience préprofessionnelle valorisante sur le marché de l’emploi.

4-4 Etude complémentaire

Les caractéristiques intrinsèques de la Société (pyramide des âges, emplois agricoles, ..) et l’évolution de différentes réglementations (pénibilité, régimes de retraite, …) conduisent à soulever des enjeux d’aménagement des fins de carrières que la Société étudiera pour les années à venir. Aux réponses actuellement strictement individuelles, il convient dans le cadre de la durée du présent accord de se pencher sur l’identification de réponses plus collectives qui seront discutées avec les représentants du personnel.

Article 5 - Le déroulement de carrière des personnes exerçant des responsabilités syndicales

La Société promeut le dialogue social sous toutes ses formes, formellement lors des réunions avec les instances représentatives du personnel et informellement par une politique de liberté de parole et de transparence entre tous les acteurs de l’entreprise.

Les collaborateurs exerçant des responsabilités syndicales ont un libre accès à la Direction de la Société qui leur garantit un déroulement de carrière identique à celui de tous les autres collaborateurs. La seule limite à ce principe est le nombre restreint d’opportunités d’évolution, en raison des éléments contextuels énumérés dans le préambule du présent accord. Quoiqu’il en soit, la Direction des Ressources Humaines rencontrera formellement les collaborateurs exerçant des responsabilités syndicales annuellement dans le cadre d’un entretien spécifique.

Article 6 - Dispositions finales

6.1 Suivi de l’accord de GPEC

Le suivi de la mise en œuvre du présent accord est effectué dans le cadre de la commission formation, qui à cette occasion étend son rôle aux domaines énumérés dans l’accord et se réunit une à deux fois par an. Une synthèse annuelle des travaux de la commission est présentée au Comité d’Entreprise.

Le rôle de cette commission ne se substitue pas aux rôles et missions des différentes instances légales concernées par le présent accord ; la commission de suivi n'a pas non plus pour vocation de négocier.

Son objectif est de faire le bilan de l’avancement des travaux de la GPEC et d’étudier toutes les questions des représentants du personnel.

La commission est composée de représentants élus du comité d’entreprise et du département des ressources humaines.

6.2 Durée

Le présent accord est conclu pour une durée de trois ans prenant effet à compter de la date de signature.

6.2 Révision

Chaque partie signataire peut demander à tout moment la révision par avenant de tout ou partie du présent accord, conformément aux dispositions des articles L.2261-7 et 8 du Code du travail.

Toute demande de révision devra être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des autres parties signataires ou adhérentes et comporter outre l’indication des dispositions dont la révision est demandée, des propositions de remplacement.

Le plus rapidement possible et au plus tard dans un délai d’un mois suivant la réception de cette lettre, les parties sus-indiquées devront ouvrir une négociation en vue de la rédaction d’un nouveau texte.

Une procédure de consultation sera observée afin de recueillir l’avis préalable du Comité d’Entreprise sur le projet d’avenant. L’avenant de révision pourra être conclu entre la Direction et une ou plusieurs organisations syndicales signataires ou adhérentes du présent accord, sous réserve des règles applicables en matière de validité des accords collectifs.

Les dispositions de l’avenant portant révision se substitueront de plein droit à celles de l’accord qu’elles modifient soit à la date expressément prévue soit à défaut, à partir du jour qui suivra son dépôt auprès du service compétent.

L’avenant de révision fera l’objet des formalités de publicité légale.

6 .4 Publicité

Le présent accord a été notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives. Il sera déposé par la Direction de la Société en deux exemplaires, un sur support papier et un sur support électronique à la DIRRECTE, et au Conseil de Prud’hommes de BORDEAUX.

La validité de l'accord est subordonnée à l'absence d'opposition d'une ou plusieurs organisations syndicales représentatives ayant recueilli au moins la majorité des suffrages exprimés, dans les huit jours suivants notification de cet accord.

Il fera l’objet, par ailleurs, d’un affichage destiné à assurer l’information de l’ensemble du personnel.

Fait à Pauillac, le 25 juillet 2018, en 4 exemplaires originaux.

Pour l’organisation syndicale UNSA

Pour la Société Baron Philippe de Rothschild