ACCORD SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET SUR LA MIXITE DES METIERS

Entre les soussignéEs :

GE Energy Power Conversion France

SAS au capital de 16 590 900 Euros

Dont le siège social est sis 18 avenue du Québec – 91140 Villebon-sur-Yvette

Représentée par en sa qualité de Directeur Général France

D’une part,

Ci-après désignée la « Direction » ou la « Société » ou « GEPC France »

Et

Les Organisations Syndicales représentatives des salariés :

• le syndicat CFDT, représenté par, en sa qualité de Délégué Syndical Central,

• le syndicat CFE-CGC, représenté par, en sa qualité de Délégué Syndical Central,

• le syndicat CGT, représenté par, en sa qualité de Délégué Syndical Central,

• Le syndicat FO, représenté par, en sa qualité de Délégué Syndical Central,

D’autre part,

Ci-après désignées « les Organisations Syndicales »

Ci-après désignés ensemble « les Parties » ou « les Partenaires Sociaux »

SOMMAIRE

Préambule et objet de l’Accord 5

Article 1. GPEC : une démarche partagée : acteurs 8

Article 1.1. Le salarié 8

Article 1.2. Le manager 8

Article 1.3. Les Ressources Humaines 9

Article 1.4. La Direction 9

Article 1.5. Les représentants du personnel 10

Article 1.6. L’Observatoire des métiers 10

Article 1.6.1. Composition et fonctionnement 10

Article 1.6.2. Rôle 10

Article 2. Identification des compétences de métiers : outils 11

Article 2.1 La fiche descriptive d’emploi 11

Article 2.2 La matrice de compétences 11

Article 2.3 Les entretiens périodiques 12

Article 2.4 Point de contrôle formalisé 12

Article 2.5 L’entretien annuel 13

Article 2.6 L’entretien professionnel 14

Article 2.7 La revue de personnel/People review 15

Article 3. Analyse des compétences, définition des plans d’action et priorisation 16

Article 4. Pérennisation, développement et valorisation des compétences : outils d’actions 17

Article 4.1. Définitions 17

Article 4.2. Recrutement 17

Article 4.2.1. Alternance et stages 17

Article 4.2.2. Recrutement externe 18

Article 4.3. Tutorat 18

Article 4.3.1. Définition 18

Article 4.3.2. Identification des compétences à transmettre 18

Article 4.3.3. Moyens et déroulement de la mission tutorale 19

Article 4.4. Formation 20

Article 4.5. Rémunération et promotion 23

Article 4.5.1. Généralités 23

Article 4.5.2. Rémunération / NAO 24

Article 4.5.3. Promotions 24

Article 4.6. Gestion de carrière : carrières techniques ingénierie et technologie 24

Article 5. Les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle 26

Article 6. Les objectifs du plan de développement des compétences 26

Article 6.1. Le Compte Personnel de Formation (CPF) : 27

Article 6.2. La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) : 29

Article 6.3. Reconversion ou promotion par l’alternance (Pro – A) 29

Article 7. Perspectives de recours aux différents contrats de travail 29

Article 7.1. Les perspectives de recours au temps partiel 30

Article 7.2. Les perspectives de recours aux stages 30

Article 8. Moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires au profit des contrats à durée indéterminée 31

Article 9. 32

Article 10. Principes directeurs : non-discrimination et égalité de traitement 32

Article 11. Exercice du ou des mandats 33

Article 12. Formation 33

Article 12.1. Garantie de formation 33

Article 12.2. Formation des représentants du personnel 33

Article 12.3. Sensibilisation des managers et fiches mandats 34

Article 13. Garantie de rémunération 34

Article 14. Conciliation de la vie personnelle, professionnelle et des mandats. 34

Article 15. Fin des fonctions représentatives du personnel 36

Article 15.1. Entretien professionnel de fin de mandat 36

Article 15.2. Utilisation du CPF 37

Article 15.3. Certification correspondant à l'exercice d'un mandat de représentant du personnel ou d'un mandat syndical 37

Article 15.4. Validation des acquis de l'expérience syndicale 37

Article 15.5. Accompagnement spécifique par un cabinet spécialisé 38

Article 16. Cadre juridique et champ d’application 38

Article 17. Suivi de l’accord 39

Article 18. Entrée en vigueur et durée d’application de l’accord 39

Article 19. Adhésion 39

Article 20. Révision de l’accord 39

Article 21. Notification 40

Article 22. Publicité et dépôt de l’Accord 40

ANNEXE 42

Préambule et objet de l’Accord

La Société évolue dans un environnement mondial hautement concurrentiel et en constante mutation, soumis à des enjeux technologiques, industriels, économiques, démographiques et organisationnels.

Cet environnement conduit la Société à devoir s’adapter de manière continue et de plus en plus rapidement, cela implique donc la mise en place d’une politique de gestion et de développement des compétences individuelles et collectives.

En effet, pour contexte, à ce jour, le business modèle de la branche Power Conversion (PC) est basé sur les solutions de conversion d’énergie à moyenne tension, différenciante par la conception, la fabrication, l’installation et les services sur mesures de systèmes intégrés pour les industries électro-intensives.

Au sein des marchés Marine, Pétrole & Gaz (Oil & Gas) et Industrie, les solutions sont concentrées sur le rendement énergétique, la fiabilité des systèmes et la réduction des émissions de CO2.

Ainsi nos priorités actuelles sont centrées sur les marchés les plus attractifs et accessibles pour Power Conversion avec notamment un business basé sur des systèmes plus intégrés et plus grand, qui apparaissent comme une priorité logique pour continuer à se différencier et à créer de la valeur pour le client final et des contractants de premier rang. Les dynamiques contrastées des marchés entre les segments exigent que PC priorise sa répartition de ressources sur le développement des niches à forte croissance et avec une rentabilité intrinsèque, la pénétration des importants marchés inexploités par PC, dans un second temps, les niches ou PC est bien positionné pour ses équipements ou ses services. Il convient également de préparer le futur pour la transition énergétique. Dans ce contexte, il convient de fixer les prérequis opérationnels, croître grâce à une meilleure efficacité commerciale, tout en renforçant les capacités des systèmes intégrés.

A titre d’illustration, c’est ainsi qu’au sein de la Société il convient d’identifier les moyens et les compétences en vue de développer les services, de renforcer l’organisation projet (PM), de développer nos solutions digitales en cyber sécurité ou d’augmenter les recrutements en ingénierie systèmes.

C’est dans ce contexte, que les Parties se sont d’abord réunies afin de négocier un accord sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers (ci-après « l’Accord ») les 8 janvier et 25 février 2020 afin d’engager la présente négociation qui s’était arrêtée en raison de la situation sanitaire.

La négociation a ainsi repris les 27 mai, 15 juin, 24 juin, 8 juillet et le 7 septembre 2021.

Le présent accord a pour but de définir et de déployer une démarche de Gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers (ci-après la « GEPP ») en ce compris la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (ci-après « GPEC »). Cette démarche prospective doit permettre d’accompagner les parcours professionnels des salariés, et de mettre en place des actions pour identifier, gérer, développer et adapter, sur la durée, les emplois et les compétences grâce à des outils pertinents permet de prendre en considération l’environnement hautement concurrentiel et changement sur lequel intervient la Société.

Le but est de permettre à la Société de renforcer son dynamisme et sa compétitivité. Quant aux salariés, l’objectif est de disposer des informations et outils dont ils ont besoin pour être acteurs du développement et de la transmission de leurs compétences en vue de leur permettre de se projeter sur les opportunités qui leurs sont offertes au sein de l’entreprise, leurs capacités d’évolution de carrière ou développement. C’est l’objet du présent Accord.

Les Parties ont ainsi exprimé leur volonté de traiter les thèmes suivants de la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers, à savoir :

• La mise en place d'un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) ;

• Les mesures d'accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, de validation des acquis de l'expérience, de bilan de compétences ainsi que d'accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés ;

• Les grandes orientations à 3 ans de la formation professionnelle dans l'entreprise et les objectifs du plan de formation ;

• Les perspectives de recours aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, ainsi que les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l'entreprise au profit des contrats à durée indéterminée ;

• Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur leur métier, l’emploi et les conséquences ;

• Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l'exercice de leurs fonctions, ainsi que les garanties de l’évolution de la rémunération ;

• Sur la définition des catégories d'emplois qui pourraient être menacées et leur prise en compte dans l’Accord ;

• Le bilan de l’Accord.

Les Parties en revanche n’abordent pas dans le cadre de cet Accord, les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l'entreprise dans la mesure où ce sujet est déjà couvert dans le cadre de l’Accord relatif à l’égalité professionnelle et la qualité de vie au travail en date du 23 novembre 2020. De la même manière, il n’a pas été jugé nécessaire à ce jour d’aborder les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l'entreprise dans le cadre d’un accord de performance collective, la mise en place de congés de mobilité, les modalités de conclure un accord dit de méthode en cas de licenciements économiques collectif (articles L. 1233-21 et L. 1233-22).

La Société rappelle par ailleurs qu’elle peut être amenée à participer si nécessaire aux actions mis en œuvre au sein de la branche de la Métallurgie.

Les Parties rappellent enfin que la GEPP, en ce compris la GEPC, est un moyen d’anticiper les conséquences sociales des futures évolutions techniques, conjoncturelles et structurelles.

Elle ne peut constituer un préalable systématique ou un obstacle à la mise en œuvre de projets de réorganisation ou de restructuration ayant des incidences sur l’emploi qui serait considérée, par le groupe comme urgente ou à réaliser à court terme.

Ce contexte rappelé, il a donc été convenu ce qui suit.

1. La mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, ainsi que les mesures d’accompagnement associées

La GPEC s’articule autour des objectifs suivants :

• Définir les métiers nécessaires à la réalisation de nos projets actuels et futurs et au bon fonctionnement de la société en traitant en priorité les métiers en tension, …

• Identifier les ressources internes actuelles et les risques potentiels vis à vis des besoins en termes d’emplois et de compétences

• Favoriser la sécurisation et la pérennisation de nos savoirs-faires et compétences.

• Définir le rôle des différents acteurs et les moyens associés en termes d’accompagnement et d’outils.

• Sur la base de l’identification effectuée, mobiliser acteurs et outils nécessaires en vue de planifier et prioriser les actions concrètes afférentes.

• Adapter le plan d’action à l’évolution de la stratégie le cas échéant.

Afin d’y parvenir, les Parties sont convenues de définir (1) les acteurs, (2) les outils permettant l’identification des compétences, (3) le cadre de l’analyse des compétences, de la définition des plans d’actions et les priorisations et enfin (4) les outils d’actions permettant la pérennisation, le développement et la valorisation des compétences.

1. GPEC : une démarche partagée : acteurs

La GPEC est une démarche partagée en différents acteurs à savoir (1.1) le salarié, (1.2) le manager, (1.3) les ressources humaines, (1.4) la Direction, (1.5.) les représentants du personnel, et (1.6) l’Observatoire des métiers.

1. Le salarié

Le salarié est acteur de son parcours de carrière et de son évolution professionnelle. Il doit mener une réflexion personnelle sur ses aspirations et son projet professionnel. Pour cela, il bénéficiera des Outils listés à l’Article 2.

L’entreprise s’attachera à l’informer et à clarifier le rôle de chacun des interlocuteurs (manager, RH,…) afin que le salarié puisse construire et réaliser son projet dans les meilleures conditions.

2. Le manager

Le manager a un rôle central dans l’accompagnement des changements au sein de l’organisation quel que soit son niveau de management dans l’organisation.

Les managers sont particulièrement impliqués dans la déclinaison de la politique emploi mise en œuvre au sein de l’entreprise. En effet, leur rôle charnière entre leurs équipes et la direction en fait des interlocuteurs privilégiés pour le pilotage de l’accompagnement du changement et du développement professionnel de leurs équipes. Pour ce faire, ils participent à l’identification des écarts entre les compétences requises pour le poste, et les compétences existantes dans le but de mobiliser le/les outils le(s) plus pertinent(s) pour réduire ces écarts puis suivre l’évolution des compétences.

Ils sont l’interface entre la direction et leurs équipes. Ils relaient la communication des différentes stratégies à leurs équipes et les déclinent dans leurs activités quotidiennes (notamment dans l’identification des ressources et compétences disponibles et à développer). Ils doivent faire remonter leurs besoins en termes de développement des compétences.

Dans ce cadre, il est primordial que les managers aient à leur disposition tous les outils et ressources nécessaires à la bonne réalisation de leurs missions d’encadrement.

Rôle	Outil(s)
Organisation des activités opérationnelles : Organisation des activités à Court-moyen-long terme : Fixation d’objectifs individuels Suivi de la réalisation du travail Evaluation des résultats/retour sur la performance La planification des activités en fonction des objectifs et de la charge de travail Le suivi et le contrôle de l’atteinte des objectifs La mise en place d’actions correctives le cas échéant	Entretien annuel Entretiens tout au long de l’année (point d’étape, top 5…) Tableau de bord Réunions de service et points individuels Entretiens de progrès / plan d’amélioration de la performance - PIP
Animation de l’équipe: Dimension collective de l’équipe, sans toutefois oublier qu’elle reste un ensemble de personnes toutes différentes Créer une dynamique qui favorise la cohésion au sein de l’équipe, fédérer, motiver	Réunions de service Communication, échanges informels Autres évènements (ex : célébration des succès)
Développement des membres de l’équipe : Caractère individuel du management d’équipe Vision à plus long terme sur le développement des compétences et l’évolution professionnelle de chacun des membres de l’équipe	≠ Entretiens notamment entretien professionnel (formations) Point d’étape Matrice de compétences People Review Plan d’actions Promotions/augmentations/ rémunération

3. Les Ressources Humaines

Les Ressources Humaines, avec le manager, sont les interlocuteurs privilégiés pour la construction et la formalisation des parcours professionnels des salariés au sein de l’entreprise. Les outils à leur disposition, et notamment les différents entretiens formels et informels, permettent d’avoir une visibilité sur les aspirations des salariés.

Dans le cadre d’un projet de développement des compétences en lien avec les besoins de l’entreprise, un travail d’accompagnement, de construction sera effectué conjointement entre les RH, le salarié et le manager. Les RH ont également pour rôle d’informer le salarié sur les évolutions possibles au sein de l’entreprise, que ce soit au sein même de l’établissement ou dans le cadre d’une mobilité interne.

Dans le cadre d’un projet individuel sans lien avec les besoins de l’entreprise, les RH auront un rôle d’information et de conseil. Elles viennent en appui afin d’informer le salarié sur les différents dispositifs existants les plus adaptés à ses besoins (formation externe, CPF, VAE, bilan de compétences…).

4. La Direction

Le rôle principal de la Direction en matière de GPEC est de donner de la visibilité sur les orientations stratégiques de l’entreprise, mais également de mettre les moyens et ressources à disposition des équipes pour mener la démarche de GPEC dans les meilleures conditions.

5. Les représentants du personnel

Le Comité Social Economique Central (CSEC) est informé et consulté sur les orientations stratégiques de l’entreprise.

Les représentants du personnel contribuent à informer les salariés des outils et moyens existant pour faciliter leur développement professionnel.

Les Organisations Syndicales en fixent le cadre par la négociation du présent Accord.

En outre, les Organisations Syndicales, par l’intermédiaire de l’Observatoire des métiers, en assurent le suivi pour en établir le bilan.

6. L’Observatoire des métiers

1. Composition et fonctionnement

L’Observatoire des métiers est composé de représentants de la Direction et de trois représentants par organisations syndicales représentatives.

L’Observatoire des métiers se réunira a minima deux fois par an : une à l’issue de la procédure d’information consultation sur les orientations stratégiques, et une seconde environ 6 mois à l’issue de la première pour un point d’étape.

Un ordre du jour de la réunion est établi.

La Direction fournit à l’Observatoire des métiers les éléments nécessaires 15 jours en amont de ses réunions ordinaires dans la mesure du possible.

L’Observatoire des métiers est tenu à une obligation de discrétion sur les informations qualifiées de confidentielles qui lui sont délivrées. Le temps passé en réunion est considéré comme temps de travail et rémunéré comme tel.

2. Rôle

L’Observatoire des métiers se réunira afin de notamment :

• Revoir les conséquences des orientations stratégiques présentées par la Direction au CSEC

• Présenter les plans d’actions

• Veiller au déploiement des différents plans d’actions

• Etudes des indicateurs transmis (par exemple, lorsque cela est pertinent : le taux de turn over, les indicateurs relatifs aux Outils lorsqu’ils existent, les taux d’entretiens annuels).

• De se voir présenter par la Direction l’état des lieux sur les compétences les plus critiques identifiées par la Direction ainsi que les objectifs retenus et les actions associées. En fonction de la problématique le cas échéant la Direction sera accompagnée de l’opérationnel du niveau adéquat en qui est le plus à même d’identifier les Compétences critiques, Compétences émergentes, voire Compétences menacées le cas échéant, et ce d’autant plus au regard de la complexité de nos métiers.

• Proposer des fonctions et/ou des plans actions associés pour les fonctions nécessitant une intervention (métier sous tension, compétence unique, pyramide des âge, fidélisation…) ou des axes d’amélioration sur ceux déjà définis, provenant soit de la Direction soit des représentants des organisations syndicales représentatives (notamment s’ils n’étaient pas identifiés par la Direction mais nécessitant une intervention selon les représentants des organisations syndicales représentatives).

• Faire des préconisations/observations sur les fiches d’emploi établies ou révisées par la Direction.

• Conseiller ou aborder d’autres thématiques de travail.

• Faire le bilan de l’application du présent Accord.

• Contribuer à la bonne information des salariés sur le dispositif de la GEPP.

2. Identification des compétences de métiers : outils

La GPEC permet l’identification des compétences de métiers au moyen de différents outils, pouvant être utilisés séparément ou cumulativement ou successivement dans le temps, à savoir : (2.1) la fiche descriptive d’emploi, (2.2) la matrice des compétences, (2.3) les entretiens périodiques, (2.4) le point de contrôle formalisé, (2.5) l’entretien annuel, (2.6) l’entretien professionnel, (2.7) la revue du personnel.

1. La fiche descriptive d’emploi

La Direction établit une fiche descriptive par emploi qui comprend notamment :

• la description des activités significatives de l’emploi ;

• la nature et le périmètre des responsabilités exercées ;

• la description des relations de travail.

Compte tenu de l’importance de ce domaine pour l’ensemble de l’entreprise, les prérequis EHS y seront également mentionnés.

La Direction s’engage à ce chaque salarié ait une fiche descriptive d’emploi d’ici fin 2023.

Les fiches descriptives d’emploi pourront faire l’objet de révision par la Direction le cas échéant si nécessaire en fonction des besoins.

2. La matrice de compétences

Outil managérial de gestion quotidienne de l’équipe, la matrice de compétences permet au manager d’avoir une vision globale sur les compétences individuelles et collectives de son équipe.

La matrice des compétences détaille pour chaque salarié le niveau de maîtrise et de criticité des compétences détenues, ainsi que l’ancienneté au poste à titre indicatif quand cela est possible. Elle permet également d’avoir de la visibilité sur la polyvalence de l’équipe. Le manager peut alors identifier les points forts et les points de développement de son équipe au niveau individuel, ainsi que les compétences à développer, en vue d’engager des plans d’actions et de prioriser les actions à mettre en place selon les niveaux de compétences (formation, tutorat, etc.).

Selon les particularités de chaque métier, elle peut être appréhendée sous l'angle des compétences et/ou de l’activité. Les Ressources Humaines peuvent imposer à un manager d’utiliser cet outil.

La matrice de compétences peut toutefois être utilisée comme support de la revue du personnel (« people review »). La matrice de compétences doit être mise à jour de manière régulière.

Par ailleurs, la matrice des compétences permet de mettre en exergue le fait que certains salariés disposent de compétences qui ne leur servent pas sur leur poste au quotidien, mais qui pourraient tout de même être utile de partager à d’autres salariés dans le cadre de leurs missions.

L’historique de la matrice de compétence du service est conservé.

3. Les entretiens périodiques

Il s’agit d’un point d’échange formel ou informel qui a lieu tout au long de l’année pour échanger sur le degré de contribution aux objectifs ainsi que les moyens nécessaires pour les atteindre. Ces objectifs peuvent alors être ajustés selon l’avancement.

Il s’agit également d’échanger sur les points à poursuivre et à améliorer ainsi que la charge de travail.

D’autres sujets tels que le développement de carrière, l’évolution dans le poste, les besoins en formation etc. peuvent être abordés.

Cet entretien peut également permettre aux salariés de faire part de suggestions à leur manager qui peut les remonter à son tour.

Les salariés peuvent également solliciter des entretiens avec les RH.

L’entretien périodique s’inscrit dans une logique de retour régulier/continu hors du cadre de l’entretien annuel. Il est conseillé de formaliser au moins un entretien périodique à mi-année lors du point de contrôle.

4. Point de contrôle formalisé

Le salarié et le manager participent à des points de contrôle réguliers (checkpoints) entre la définition des priorités et la synthèse annuelle (deux formalisations recommandées par an).

Ces points de contrôle permettent au salarié et au Manager d’exprimer leur point de vue quant à l’avancement de chaque priorité.

Ils peuvent également permettre d’aborder le sujet de la charge de travail et des évolutions souhaitées.

L’objectif du point de contrôle est de s’assurer que les salariés connaissent leurs progrès et ne soient pas surpris en fin d’année. Le flux d’informations et la transparence sont permanents.

Avant le point de contrôle, le salarié documente ses progrès sur chaque priorité et compétences dans le système (en bonne voie/en mauvaise voie).

Le manager donne son point de vue sur les mêmes sujets.

Le salarié et le manager se rencontrent pour confronter leurs points de vue sur ces progrès et sur les moyens d’accompagner le salarié si ses performances ne sont pas en bonne voie.

Le salarié ajuste ses priorités en fonction des résultats de la conversation, si nécessaire.

Le manager adapte son soutien/coaching en fonction des besoins/lacunes du salarié.

5. L’entretien annuel

L’entretien annuel est un retour sur la performance du salarié. Il est un véritable levier en termes d’identification des souhaits d’évolution, de développement des compétences et de mobilité fonctionnelle ou géographique.

Il s’agit d’un temps d’échange entre le manager et le salarié. L’efficacité de cet exercice repose sur la participation active du salarié et de son responsable pour mener une analyse de qualité, construire des plans d’actions efficaces destinés à favoriser le développement de carrière ou le maintien de l’employabilité de chaque salarié. De ce fait, la préparation des deux parties est fondamentale pour que la discussion soit qualitative et constructive.

En amont de l’entretien, le manager et le salarié devront réfléchir aux aspects suivants :

• Degré de réalisation des priorités durant l’année écoulée

• Forces et axes de développement

Dans un second temps, il faudra également prendre en considération les enseignements pour l’année suivante et aller de l’avant en se projetant à court/moyen/long terme sur les points suivants :

• Expériences/formation(s) qui permettraient de se développer

• Souhait de mobilité/évolution et pistes de réflexion sur le sujet

• Définition des priorités pour l’année à venir en tenant compte de l’activité, des axes de développement et des souhaits de mobilité/évolution

Lors de l’entretien, chaque partie au dialogue fait bilan de l’année écoulée, le manager a pour rôle de revoir de manière croisée la vision du salarié et la sienne et est en charge de l’évaluation finale. Les deux acteurs ont la possibilité de conclure le rapport d’entretien par un commentaire global.

Afin d’assurer un suivi dans le temps, les entretiens annuels devront être transmis aux Ressources Humaines.

La Direction s’engage à ce que 100% des entretiens annuels soient réalisés (hors absences justifiées). Afin de parvenir à cet objectif, la réalisation des entretiens annuels de leur(s) équipe(s) dans les temps est inscrite aux objectifs annuels (ou priorités) de chaque manager.

Le suivi par les ressources humaines de la réalisation des entretiens intègrera les managers d’autres entités ayant des équipes au sein de Power Conversion France. En cas d’impossibilité, les Ressources Humaines devront recevoir le(s) salarié(s) concerné(s) pour aborder notamment les besoins de développement/mobilité.

6. L’entretien professionnel

Conformément à l’état du droit en vigueur, l’entretien professionnel est un temps d’échange entre le manager et le salarié. Il est exclusivement consacré aux souhaits d’évolution professionnelle du salarié et aux actions de formation pouvant y contribuer le cas échéant.

La mise en perspective de la situation actuelle du salarié (connaissances, compétences, qualifications) avec ses aspirations permet d’en déduire des objectifs de professionnalisation qui permettront d’identifier les besoins en formation (interne/externe, VAE, CPF, CEP etc.) et/ou en mobilité.

L’entretien professionnel ne porte en aucun cas sur l’évaluation de la performance du salarié et n'implique pas la mise en place systématique d’une action listée. Cependant, il doit idéalement être coconstruit entre le salarié et son manager.

L’entretien professionnel a lieu a minima 2 fois sur une période de 6 ans. Il a également lieu, en l’état du droit actuel, à l'issue d'un congé de maternité, d'un congé parental d'éducation, d'un congé de proche aidant, d'un congé d'adoption, d'un congé sabbatique, d'une période de mobilité volontaire sécurisée mentionnée à l'article L. 1222-12, d'une période d'activité à temps partiel au sens de l'article L. 1225-47 du présent code, d'un arrêt longue maladie prévu à l'article L. 324-1 du code de la sécurité sociale ou à l'issue d'un mandat syndical.

Le salarié peut également être à l’initiative de la demande de tenue de l’entretien professionnel auprès de son manager.

Tous les 6 ans, l’entretien professionnel donne lieu à la réalisation d’un état des lieux récapitulatif durant lequel le manager devra apprécier si le salarié a bénéficié des 2 entretiens professionnels sur la période de 6 ans et suivi au moins une action de formation non obligatoire.

Bien que l’entretien professionnel soit une obligation légale, le salarié a la possibilité de le refuser. Ce refus doit également être formalisé par écrit.

Afin d’assurer un suivi dans le temps, tous les supports/comptes rendus d’entretiens professionnels devront être systématiquement transmis aux Ressources Humaines.

2 fois sur la période de 6 ans	Tous les 6 ans
Faire le point sur les compétences, qualifications, besoins en formation Evolution prévisible à court et moyen terme Perspectives d’évolution de carrière du salarié : évolution de l’activité professionnelle et mobilité	Apprécier si le salarié a bénéficié : Des 2 entretiens professionnels sur la période de 6 ans ET : Suivi AU MOINS une action de formation non obligatoire

7. La revue de personnel/People review

La revue du personnel (« people review ») est un outil qui permet d’avoir une vision globale des compétences, et des aspirations de chaque membre de l’équipe.

Il s'agit d'un travail commun entre les managers et les RH dans le but de discuter de la situation individuelle de chaque salarié, en fonction des ressources de l’organisation et des besoins à venir, tout en croisant les regards. Elle permet également d’avoir un état des lieux au niveau collectif pour chaque équipe.

Elle permet en outre d’identifier les compétences existantes, notamment les compétences critiques, en vue de la mise en place de Plans d’actions (ex : plan de succession, tutorat, etc.), ce qui découle notamment de la matrice des compétences et de l'entretien annuel.

La people review (revue du personnel) doit être faite a minima une fois par an et pour chaque équipe. Elle doit être suivie dans le temps et peut nécessiter certains ajustements liés au contexte, elle doit donc être mise à jour également une fois par an. Les plans d’actions doivent faire l’objet d’une revue trimestrielle afin d’en suivre l’avancée et la mise en œuvre.

Les éléments à prendre en compte lors d’une people review (revue du personnel) sont : 

• Capacité à fédérer/à faire avancer les projets/sujets 

• Degré de performance

• Projection de l’évolution de carrière  

• Projection sur un nouveau poste : développement du périmètre actuel

• Promotion à venir

• Mobilité géographique : non mobile/sur le territoire national/à l’international 

• Compétences critiques ou émergentes ou sensibles : 

• Par segment : seulement si l’expertise est spécifique à un segment 

• Par discipline : indiquer la discipline et le niveau d’expertise

• Capacité à former : oui ou non 

• Identification des risques de départ :  

• Risque de départ de la Société : si le risque est important, essayer d’en identifier la/les causes.

• Plan de succession : doit être renseigné selon le niveau de criticité des compétences. Il convient de mettre a minima le nom d’un successeur potentiel et dans quel délai il sera en capacité (en termes d’aptitudes et de comportement) d’être autonome dans le poste : maintenant/entre 1 et 2 ans/dans plus de 2 ans.

• Plan d’actions :  avec la connaissance des équipes, c’est l’objectif principal de la people review (revue du personnel).

• Les éléments précédents permettront de déterminer les actions potentielles à mettre en place.

• Les Plans d’actions doivent être concertés, planifiés et suivis dans le temps. Pour chaque action, un responsable et une échéance de réalisation doivent être définis.

• Développement nécessaire : sur quels sujets/compétences le salarié a besoin de progresser 

• Définir une ou plusieurs actions ayant chacune un but précis 

• Actions : coaching/mentorat/tutorat par un pair, formation, atelier, e-learning, mobilité interne, promotion, augmentation de salaire, positionnement sur un projet spécifique (segment/système/produit différents).

• But précis : développement d’une compétence requise pour le poste actuel et/ou développement du salarié en vue d’un potentiel prochain poste... 

Objectif	Actions potentielles
Rétention	Elargissement de scope, positionnement sur un projet spécifique, mobilité interne, rémunération/promotion, formation,…
Développement d’une/plusieurs compétences	Identifier la personne qui a la compétence et à qui la Direction souhaite la transmettre/ sous quels délais, par quel(s) biais : (formation interne/externe, tutorat…), recrutement
Performance	Formation, mobilité interne, positionnement sur un projet spécifique, élargissement de scope, rémunération/promotion, entretiens de progrès /plan d’amélioration de la performance (PAP/PIP)

3. Analyse des compétences, définition des plans d’action et priorisation

Sur la base des Outils et des informations précédemment rassemblées par les Acteurs, explicités précédemment, un travail d’analyse et de priorisation des actions à mener sera effectué par la Direction. Outre les informations rassemblées par le biais des différents acteurs et outils, la prise en considération de l’environnement est indispensable pour une priorisation la plus éclairée et pertinente possible. Cela implique notamment l’étude :

• Des grandes tendances d’évolution des métiers à court/moyen terme et de leur degré d’impact sur les activités (ex : cybersécurité) ;

• De l’évolution du marché sur la base de demandes clients et de l’analyse concurrentielle ;

• Du nombre et du degré de criticité des compétences identifiées pour chaque service ;

• De la pyramide des âges et/ou d’ancienneté de chaque service ;

• Des aspirations des salariés, afin de sécuriser au maximum leurs compétences si par exemple un souhait de départ/mobilité est identifié à court/moyen terme ;

• Des synthèses des plans d’actions passés et en cours.

Le but est d’identifier les écarts qui existent et/ou qui pourraient être amenés à exister entre les compétences disponibles et les besoins en compétences, dans le but de les anticiper et les réduire au maximum par le biais de plans d’actions. Ces plans d’actions seront ensuite priorisés selon l’étude de l’environnement décrite ci-dessus.

4. Pérennisation, développement et valorisation des compétences : outils d’actions

Les Partenaires Sociaux entendent définir des outils d’actions en vue de contribuer à la pérennisation, au développement et la valorisation des compétences des salariés.

1. Définitions 

La Compétence critique est une compétence indispensable à l’activité pour laquelle est constatée un déficit actuel ou futur de compétences en interne (ou absence ou perte de compétences du fait de la pyramide des âges ou d’un départ) ou qui sont en tension sur le marché de l'emploi ou que son acquisition est difficile et qui nécessitent de développer les compétences internes pour répondre à des besoins du marché ou liés à des projets d'entreprise.

La Compétence émergente est une compétence inexistante au sein de l'entreprise. L'évolution du contexte dans lequel évolue l'entreprise, de sa stratégie, les rend nécessaires au développement de l'entreprise.

La Compétence sensible est la compétence qui, au regard des perspectives d'évolutions économiques, organisationnelles ou technologiques peut être considérée comme à risque par évolution importante de son périmètre voire de disparaître, que ce soit pour partie de la compétence sensible ou sa totalité.

L’Expertise est la compétence approfondie individuelle détenue par un salarié et identifiée comme telle par les RH.

2. Recrutement

   1. Alternance et stages

La Société entend miser sur l’alternance en embauchant des jeunes qui pourraient à la fin de leur contrat compenser de potentiels départs (anticipés ou non) en signant un CDI. Cela permet également de constituer un vivier et un réseau si un poste en CDI n’est pas disponible à ce moment-là. Il en est de même pour les stages, bien que leur durée maximale soit de 6 mois (moins de marge de manœuvre qu’avec l’alternance où les contrats sont plus longs).

2. Recrutement externe

Les plans d’actions définis lors des people review peuvent donner lieu à des recrutements externes, notamment lorsqu’une compétence se raréfie/n’est plus disponible en interne ou pour tenir compte de la charge à long terme ou lorsque la compétence n’existe pas en interne. Ces recrutements externes devront être préalablement validés par la Direction.

3. Tutorat

1. Définition 

L’Entreprise doit s’assurer de la transmission des savoirs et compétences.

Le Tutorat est un dispositif visant pendant une période déterminée à associer un salarié détenteur d’une Expertise à un ou idéalement plusieurs salariés afin de pérenniser/développer cette Expertise.

C’est un dispositif qui s’inscrit dans cette démarche de sécurisation des compétences détenues. (ci-après le « Tutorat »).

Il ne se confond pas avec le « tutorat » mis en place dans le cadre d’un contrat d’alternance (apprentissage/professionnalisation).

2. Identification des compétences à transmettre 

Afin d’identifier les Expertise à transmettre dans le cadre du Tutorat, un travail conjoint sera effectué entre la DRH et les managers, sur la base des outils à leur disposition (différents entretiens, matrice de compétences, People Review). 

Ce travail permettra également de mettre en exergue le cas échéant une Compétence critique à transmettre, ainsi que le niveau de risque de perte (départ du salarié), afin de pouvoir mettre en place des actions à court et/ou moyen terme.

Il faudra également prendre en considération la pyramide des âges (anticiper les départs en retraite), et les objectifs de la stratégie industrielle.

Pour cela, les outils doivent être exploités et actualisés régulièrement, afin d’anticiper au maximum les démarches de transmission des savoirs et compétences.  

Sur la base de cette identification, la DRH et les managers pourront alors solliciter les salariés détenteurs d’une Expertise ou d’une Compétence critique pour accomplir les missions de Tutorat. La transmission se fera idéalement à plus d’une personne, dans le but d’optimiser le processus de sécurisation des compétences.  

Le processus de sécurisation des compétences par le biais du Tutorat peut être résumé de la manière suivante :  

• Analyse d’activité : définition de la finalité de l’activité, des principales missions du positionnement dans l’organisation, des compétences partagées et des compétences spécifiques, des qualités relationnelles requises, connaissances, savoir-faire, procédures, outils, expérience. 

• Suivi du transfert des compétences : réunions de suivi : Le but des réunions de suivi est de faire le point sur l’état d’avancement des compétences à acquérir, le tuteur et le tutoré sont amenés à rendre leur avis sur les objectifs du tutorat. Les prochains rendez-vous et objectifs attendus sont définis, et si besoin des formations sont mises en place. 

• Conclusion de la mission tutorale par une réunion de clôture. 

 

 

3. Moyens et déroulement de la mission tutorale 

 Les différents acteurs amenés à intervenir dans le cadre d’une relation de Tutorat sont :  

• Le responsable du service : il détermine le tuteur, il fixe les objectifs spécifiques et veille à prendre en considération le temps nécessaire à la mission de Tutorat pour fixer les autres objectifs opérationnels. 

• Le tuteur qui a été préalablement identifié par son responsable hiérarchique comme possédant les qualités requises pour exercer la mission tutorale (compétences, expérience, pédagogie…). Il est volontaire et a bénéficié d’une formation spécifique qui sera inscrite au plan de formation. Le Tutorat est inscrit dans ses objectifs individuels en complément de ses objectifs opérationnels. 

• Le ou les tutoré(s) : Le/les tutoré(s) aura(ont) également un objectif propre à la réalisation du Tutorat dans ses(leurs) objectifs individuels inscrits dans l’entretien annuel.

• Les Ressources Humaines ou un référent au niveau d’une division : accompagnent et viennent en support des différentes parties dans un rôle pédagogique/de facilitateur.  

La relation de Tutorat sera matérialisée par :

• Une lettre de cadrage à destination du tuteur, qui précisera notamment le mode de rétribution et les conditions d’évaluation de la mission tutorale.

• Une convention de Tutorat, qui précisera le calendrier, l’organisation du temps de travail et les objectifs de la mission tutorale, sur la base des objectifs fixés par le responsable de service. Cette convention sera signée par le tuteur, le/les tutorés, leurs responsables hiérarchiques respectifs (s’ils diffèrent), et la DRH.

Le suivi du Tutorat sera effectué par le tuteur, son responsable hiérarchique et la DRH. Il sera matérialisé dans un livret de suivi électronique dans lequel apparaîtront notamment les éléments suivants :

• Rappel de la définition du Tutorat et de la mission du tuteur

• Les objectifs préalablement définis : compétence(s) à transmettre

• La durée de l’accompagnement et le temps passé sur la mission

• Le bilan de la mission et l’évaluation

Le livret devra également clairement indiquer la part du temps de transmission à imputer sur projet et hors projet.

Des modèles ou des exemples seront présentés en Observatoire des métiers.

Le tuteur devra renseigner le livret de suivi pendant ou après chaque action de transmission, et devra prévoir des réunions de suivi avec le responsable hiérarchique et le référent/RH par rapport à l‘état d’avancement de la mission (progression du tutoré sur la validation de la/des compétence(s) préalablement définie(s) dans le livret de suivi).

Le livret est ensuite utilisé dans le cadre de l’entretien annuel du tuteur. Le tuteur pourra solliciter son manager afin d’évaluer l’impact de la mission tutorale sur le reste des objectifs annuels (en vue d’un potentiel réajustement/aménagement).

D’autre part, le tuteur pourra être libre du support et de la méthode utilisés (vidéos, fiches, mises en situation...). Le support pourra être défini selon le poste et les missions/le type de compétences et connaissances à transmettre.

Un temps suffisant doit être laissé aux tuteurs dans l’organisation de leurs activités pour qu’ils puissent préparer et exercer la démarche de transmission des compétences de façon pertinente et dans les meilleures conditions.

Le tuteur ne doit en aucun cas être considéré comme responsable de l’échec/la réussite partielle de la mission. Il doit donc être objectivé sur le livret de suivi et l’avancement de la transmission, et non sur le niveau de performance du tutoré.

Le processus se termine avec une réunion de clôture lorsque l’ensemble des compétences définies au préalable dans le livret de suivi sont acquises au niveau attendu/lorsque le livret de suivi est intégralement complété. La réunion de clôture rassemble le hiérarchique, le référent/RH, le tutoré et le tuteur. Elle aura notamment pour objectif de faire le bilan sur le niveau d’acquisition de la compétence par le tutoré, de recueillir les commentaires finaux du tuteur et du tutoré, ainsi que la formalisation de la transmission.

Comme pour les formations, une feuille d’émargement devra être signée lors de chaque action puis remise aux RH dans le cadre du suivi de la transmission.

Le tuteur percevra une rétribution à la fin de la relation de Tutorat. Le mode de rétribution du tuteur pour le Tutorat se fera de la manière suivante : une somme de 800€ pour un tutoré et 1000€ à partir de deux tutorés pour une année complète, à laquelle sera appliqué un prorata selon le nombre de mois passés à tutorer. Cette somme variera également selon le nombre de personnes tutorées sur la période. Aucune autre prime de Tutorat ne sera versée en dehors de ce dispositif.

Indicateurs : nombre de Tutorats mis en place, nombre de plan de succession réussis (objectifs atteints à 100%), nombre de formations tuteurs dispensées.

4. Formation

1. Formation des salariés

La formation occupe une place prépondérante dans l’organisation et constitue un levier pour développer la performance et le professionnalisme des équipes et accompagner les évolutions des métiers, s’adapter aux nouveaux apports technologiques.

C’est le moyen privilégié pour maintenir, développer et adapter les compétences des salariés aux attendus et aux évolutions de leur emploi et pour préparer leur évolution professionnelle en adéquation avec les besoins de la Société et leurs aptitudes.

La Société reconnaît la nécessité d’assurer l’accès pour tous à la formation en fonction des besoins de chacun et d’adapter les emplois aux évolutions.

Ainsi, le manager a un rôle essentiel par la formation et la gestion du développement des compétences de ses équipes, en lien avec les besoins du business et la stratégie de l’entreprise. En effet, il est le mieux à même de recenser et prioriser les actions dont son équipe va avoir besoin.

Lors de la phase de recensement des besoins, et avec le soutien des Ressources Humaines, le manager doit faire un état des lieux des besoins en formation de son équipe, les classer par ordre de priorité et les arbitrer. Il peut pour cela s’appuyer sur les axes de formation, les besoins liés à l’activité du service, sans toutefois négliger les retours d’entretiens annuels/professionnels. Il faut également prendre en compte l’historique des formations passées afin d’identifier les salariés non formés.

Il faut cependant souligner que selon les projets et la stratégie de l’entreprise, le manager aura plus ou moins de marge de manœuvre sur le choix des formations, qui seront consolidées au niveau de la Direction. Les managers seront systématiquement informés des éventuels arbitrages.

Il est important de ne pas négliger cette phase afin idéalement de ne rentrer dans l’outil de gestion que ce qui a été préalablement arbitré. Cela permettrait d’optimiser par la suite les phases gérées par les Ressources Humaines, et par répercussion, les formations attribuées ou non selon le budget.

Il faut garder à l’esprit que les formations arbitrées et validées dans le plan de formation ne sont pas figées, en cas d’évolution du besoin, le manager est un relai auprès du Service RH pour demander les adaptations nécessaires.

2. Formation spécifique des managers

Une formation spécifique des salariés venant d’être nommé manager est mise en place afin de les accompagner au maximum dans leur prise de fonction.

Au-delà des formations manager “classiques”, un dispositif de mentorat/coaching sera proposé par les ressources humaines avec un manager expérimenté pour le “nouveau manager”.

Le nouveau manager pourra s’appuyer sur un mentor afin d’éclaircir ses différentes prérogatives et son rôle déterminant dans la gestion de son équipe.

Idéalement, cet accompagnement devra durer 1 an, afin d’avoir de la visibilité sur son rôle lors d’un “cycle complet” (les différents entretiens, le process de promotions/augmentations, le recensement des besoins de formation et le lien entre ces différentes missions).

Les managers intéressés par le rôle de mentor seront identifiés au préalable par les Ressources Humaines. Les Ressources Humaines s’assurent d’avoir un nombre suffisant de mentors ayant du temps à consacrer à cette mission.

La mise en place d’un mentorat ne se substitue en aucun cas aux formations managers.

Les ressources humaines feront un point régulier avec les mentorés et les mentors (ensemble et/ou séparément).

Objectifs :

• Mise en place du mentorat au cours du premier mois d’exercice

• Former les nouveaux managers dans les 3 à 9 mois suivant leur prise de fonction

• Mettre en place une sensibilisation des managers sur les sujets suivants : droit social (y compris accords collectifs applicables, règlement intérieur), conduite d’entretien (si pas prévu dans la formation de base) et une actualisation sur des grands changements de législation.

• Information spécifique aux managers si besoin pour tout nouvel accord collectif signé.

Indicateurs :

• nombre de mentorats mis en place / nombre managers nommés dans l’année

• nombre de formations des managers réalisées

• pourcentage de nouveaux managers formés

3. Formation interne par des salariés détenteurs d’Expertise

Dans un contexte évolutif où les transformations sont de plus en plus rapides, l’adaptation permanente et le développement des compétences des salariés par la formation professionnelle est un enjeu essentiel.

GEPC France dispose de salariés hautement qualifiés avec des compétences ne pouvant être acquises ou difficilement, uniquement via une formation initiale ou une formation continue externe.

La spécificité des métiers implique la nécessité d’une transmission des savoirs en interne : permet de disposer, au bon moment, des compétences requises.

Il existe des besoins de formation d’une durée plus courte et sans être nécessairement en situation de travail, contrairement au Tutorat.

Mise en place de formation interne

Les Ressources Humaines identifie les salariés disposant d’Expertises pouvant être utiles voire nécessaires à d’autres salariés de l’entreprise.

Leur rôle de formateur interne est alors intégré dans les priorités des salariés identifiés.

La charge de travail du salarié est alors adaptée en conséquence afin qu’il puisse bénéficier du temps nécessaire pour réaliser au mieux cette formation interne.

Les salariés formateurs pourront bénéficier si nécessaire, d’une formation sur la pédagogie de transmission des compétences.

Le salarié formateur crée un module de formation interne pour transmettre l’Expertise identifiée. Il est déterminé des formateurs pour l'assurer, le matériel nécessaire à son accomplissement et le programme de la formation, l’évaluation, la fiche de présence à faire signer et les attestations de fin de formation à remettre à chaque stagiaire.

Indicateurs : nombre de formateurs internes formés, nombre de formations internes dispensées

5. Rémunération et promotion

1. Généralités

Les augmentations de salaire et les promotions sont des leviers pour rétribuer la performance sur le court terme, mais également motiver et fidéliser sur le moyen-long terme.

Les augmentations de salaire/promotions, bien que principaux outils, ne sont pas les seuls moyens de reconnaître et rétribuer la performance individuelle ou collective (ex : Awards, évènement d’équipe…).

A cette fin la recommandation est de s’appuyer sur un support objectif et transparent (synthèse de l’entretien annuel par exemple) afin de pouvoir justifier des raisons qui ont entraîné ou non la décision. Le PPG (People Performance & Growth - entretiens annuels/checkpoints) est un outil qui doit être pris en compte dans les choix en termes d’augmentation annuelle, réajustement et promotion éventuels.

Critères	Promotion	Rémunération / NAO
Performance/ Respect des objectifs  Logique de performance durable au niveau individuel Degré d’atteinte des objectifs individuels (non atteints, partiellement atteints, dépassés) + degré de contribution aux objectifs collectifs
Pratiques du marché extérieur sur un poste équivalent
Potentiel d’évolution professionnelle du salarié
Equité interne  Positionnement des membres de l’équipe (y compris le chef d’équipe) et plus largement des postes équivalents dans d’autres services de l’entreprise
Evolution de responsabilités/élargissement de scope sans changement de poste
Implication dans le poste Expérience, motivation, réactivité, prise d’initiative/innovation, capacité d’anticipation, professionnalisme, relations avec les collègues/la hiérarchie... en vue d’un changement de band

2. Rémunération / NAO

Le budget alloué dans le cadre des NAO est propre à chaque service.

Les managers de chaque service ont donc un rôle incontournable dans l’allocation des pourcentages d’augmentations individuelles. Ils gèrent le budget dont ils disposent.

Dans le cadre de l’enveloppe d’augmentations (NAO), chaque manager doit donc passer en revue les critères listés ci-dessus à l’article 4.5.1.

Une consolidation pourra être effectuée entre plusieurs services.

Le service RH reste bien évidemment en support, en amont pour accompagner et conseiller les managers qui le souhaitent dans la répartition du budget, et en aval dans un rôle de contrôle et d’arbitrage.

3. Promotions

Le manager peut proposer des promotions sur la base des critères listés à l’article 4.5.1, le service RH étudiera, ajustera et validera, le cas échéant.

Le service RH prend en compte différents critères, notamment les compétences et la performance du salarié, les besoins de l’entreprise, le marché de l’emploi et l’équité interne.

Le service RH peut proposer au manager, le cas échéant, des promotions.

Le cas échéant, si nécessaire, un accompagnement pourra être mis en place (exemple : passation de poste, formation interne/externe, mentorat…).

6. Gestion de carrière : carrières techniques ingénierie et technologie

Les salariés ayant évolué sur des parcours de carrière à dominante technique manquent de visibilité sur leurs perspectives d’évolution dans ce domaine à moyen-long terme. Les Partenaires Sociaux conviennent de l’importance de donner de la visibilité sur leurs perspectives d’évolution à ces salariés afin de les fidéliser, et donc de limiter le risque de perte de compétences techniques en interne.

Cela passe par la création d’un parcours “type” de carrière technique ainsi que par l’harmonisation des appellations et les définitions actuellement utilisées (Expert, Référent technique, ...). Ce parcours viendra en plus des titres officiels GE.

Ce parcours permettra d’une part de les valoriser et de les retenir, mais aussi de clarifier les rôles et de faciliter la communication transversale et l’accès aux connaissances techniques par tous.

• Référent technique : Ingénieur qui possède une connaissance technique particulière, critique au business, dont il a le savoir-faire global, mais pas forcément l'ensemble des connaissances scientifiques associées. Son rôle est le partage des bonnes pratiques et le cas échéant du standard dans son domaine de référence. Son scope est délimité au P&L.

• Expert technique : Ingénieur reconnu pour son expertise technique et scientifique dans une ou plusieurs disciplines critiques au business. Il possède les bases scientifiques solides permettant d’assoir ses domaines de compétences. Son rôle est d'apporter son expertise dans tous les domaines concernés, son jugement fait référence. Son scope concerne en général le P&L bien qu'il puisse être sollicité sur des projets trans P&L (NTI/NPI notamment).

Ces parcours de carrière techniques devront être réfléchis en amont. Les différents outils explicités précédemment permettront d’avoir une idée des aspirations de ces salariés afin de voir quelle orientation ils souhaitent prendre pour la suite de leur carrière (rester dans la technique, faire du management, changer de segment métier etc.).

De plus, ces salariés, de par leur connaissance technique spécifique, peuvent être des interlocuteurs privilégiés pour dispenser des modules de formation interne sur ces techniques métier.

Objectifs :

Mise en place des carrières techniques sur les 3 sites :

• Communication des parcours techniques dans les disciplines ingénierie

• Nomination des salariés concernés

• Organisation de sessions d’échanges techniques (a minima deux fois par an) avec les membres des carrières techniques.

Ce système de gestion de carrière des techniques ingénierie et technologie pourra servir de modèle, le cas échéant, pour créer d’autres parcours de gestion de carrière dans l’entreprise si le besoin s’en faisait ressentir. La Société en informerait alors l’Observatoire des métiers.

Indicateurs

• Liste des salariés nommés à jour

• Présentation des carrières techniques

2. Les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans la Société et les objectifs du plan de développement des compétences

5. Les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle

Ces orientations, qui sont présentées au CSEC dans le cadre de la procédure d’information et consultation sur les orientations stratégiques, devront inclure l’acquisition des Compétences critiques, des Compétences émergentes voire le cas échéant les Compétences sensibles ainsi que des Expertises nécessaires au maintien de l’employabilité des collaborateurs tout en tenant compte des axes stratégiques de l’entreprise.

A l’occasion de cette consultation, sont également abordées les orientations de la formation professionnelle.

Les grandes orientations en matière de formation ont pour objectifs de :

• Permettre le transfert de nos compétences internes entre les salariés, qui constitue notre valeur ajoutée sur nos projets techniques ;

• Favoriser et accélérer l’intégration des nouveaux embauchés et des personnes promues ou en mobilité ;

• pour certains métiers, réfléchir à l’éventualité de mettre en place des circuits d’intégration ;

• Développer les compétences de management, de leadership, de mentorat et de coaching ;

• Accompagner l’évolution des métiers ;

• Veiller à garantir le niveau de formation nécessaire au respect des règles de travail en sécurité et EHS ;

• Prendre en considération si nécessaire les conséquences des orientations stratégiques.

Pour illustration, à ce jour les grands axes sur lesquels la Société souhaite s’orienter sont :

• Développer les formations internes : former les formateurs en ce sens ;

• Mettre en place une « Ecole de formation » ;

• Créer des bibliothèques de formation interne.

6. Les objectifs du plan de développement des compétences

La Société entend continuer à développer les actions de formation adaptées aux grandes orientations de formation.

Les actions de formation relevant du plan de développement des compétences seront réalisées sur le temps de travail dans la mesure du possible.

Les Partenaires sociaux entendent prévoir des dispositifs renforcés pour les salariés identifiés pour développer des Compétences critiques ou des Compétences émergentes mais également le cas échéant, pour des salariés étant sur des Compétences sensibles.

La Société s’engage à leur donner si nécessaire une priorité d’accès aux actions de formation définies dans le cadre du plan de développement des compétences.

Dans le cadre du bilan annuel de la GEPP effectué chaque année lors de l’Observatoire des métiers, un point spécifique sera fait concernant les formations des salariés identifiés pour développer des Compétences critiques ou des Compétences émergentes mais également le cas échéant, des salariés étant sur des Compétences sensibles.

1. Le Compte Personnel de Formation (CPF) :

1. Objectif du CPF

Le CPF permet à son titulaire, d’acquérir des droits à la formation mobilisables tout au long de sa vie professionnelle. L’ambition du CPF est ainsi de contribuer, à l’initiative de la personne elle-même, au maintien de l’employabilité et à la sécurisation du parcours professionnel. Ainsi sur sa seule initiative, le CPF permet au salarié de suivre des formations limitativement énumérées en vue de maintenir son niveau de qualification ou d'accéder à un niveau de qualification supérieur.

Le CPF suit le salarié tout au long de sa carrière professionnelle. Le CPF est directement géré via un portail internet gratuit du gouvernement.

Après avoir créé son profil sécurisé, chaque salarié peut notamment consulter son solde en euros inscrit sur son compte et s'informer sur les formations éligibles.

2. Modalités d’acquisition

Bénéficiaires

Un CPF est ouvert à tout salarié de la Société (CDI, CDD, apprentis).

Alimentation :

Au jour de la négociation du présent Accord, les modalités d’alimentation sont les suivantes :

Cas général : Depuis 2020, les salariés ayant effectué une durée de travail supérieure ou égale à la moitié de la durée légale ou conventionnelle du travail sur l’ensemble de l’année 2019 ont acquis 500 euros par an pour se former (plafonné à 5 000 euros).

Pour les salariés peu ou pas qualifiés qui n’auraient pas atteint un niveau de formation sanctionné par un diplôme classé au niveau 3 (CAP, BEP), le montant annuel du crédit CPF est majoré à 800 euros (plafonné à 8 000 euros).

Spécificité pour les salariés à temps partiel : Les salariés à temps partiel, dont le temps de travail est compris entre 50 % et 100 % du temps complet sur l’ensemble de l’année, bénéficient des mêmes rythmes d’acquisition des droits que les salariés à temps plein afin de renforcer leur accès à la formation et leur employabilité. Une proratisation est maintenue pour les salariés dont le temps partiel est inférieur à 50 % du temps complet.

3. Modalités de mise en œuvre

Formations éligibles

Le salarié qui souhaite suivre une action de formation dans le cadre de son CPF doit s'assurer que celle-ci est éligible. A titre informatif, sont ainsi éligibles à ce jour au CPF pour les salariés :

• une certification professionnelle enregistrée au répertoire national des certifications professionnelles (RNCP)

• une attestation de validation de bloc de compétences faisant partie d’une certification professionnelle enregistrée au répertoire national des certifications professionnelles (RNCP)

• une certification ou une habilitation enregistrée dans le répertoire spécifique (RS), dont la certification relative au socle de connaissances et de compétences professionnelles (CléA)

• les actions permettant de faire valider les acquis de l’expérience (VAE) mentionnées au 3° de l’article L.6313-1 ;

• le bilan de compétences

• les actions de formation dispensées aux créateurs ou repreneurs d’entreprises mentionnées ayant pour objet de réaliser leur projet de création ou de reprise d’entreprise et pérenniser l’activité de celle-ci

• la préparation de l’épreuve théorique du Code de la route et de l’épreuve pratique du permis de conduire des véhicules du groupe léger (permis B) et du groupe lourd

Départ en formation

Conformément à la législation en vigueur, lorsqu'elles sont suivies en dehors du temps de travail, les formations financées dans le cadre du CPF ne sont pas soumises à l'accord de la Société et le salarié n'a le droit ni au maintien de sa rémunération ni au versement d'une allocation de formation.

Lorsqu'elles sont suivies en tout ou partie pendant le temps de travail, le salarié doit demander l'accord préalable de la Société sur le contenu (sauf pour les formations permettant d'acquérir le socle de connaissances et de compétences défini par décret et celles favorisant l'accompagnement à la validation des acquis de l'expérience ou financées au titre de l'abondement correctif) et le calendrier de la formation au minimum 60 jours avant le début de celle-ci en cas de durée de formation inférieure à 6 mois et au minimum 120 jours avant dans les autres cas.

GEPC France dispose de 30 jours calendaires pour y répondre, l'absence de réponse dans ce délai valant acceptation. Les heures de formation ainsi effectuées sont considérées comme du temps de travail effectif et donnent lieu au maintien de la rémunération par la société GEPC France.

Dans tous les cas, le salarié bénéficie de la législation sur les accidents du travail et les maladies professionnelles pendant la durée de la formation.

4. Modalités d’abondement par l’employeur

Au-delà des abondements spécifiques prévus par la Loi, pour les salariés identifiés pour développer des Compétences critiques ou des Compétences émergentes, si ces derniers souhaitent utiliser leur CPF en vue de développer des aptitudes utiles aux Compétences critiques ou aux Compétences émergentes, pour des formations validées par la Direction, la Société complétera le coût de la formation si nécessaire et permettra l’utilisation du CPF en tout ou partie pendant le temps de travail.

Par ailleurs, pour les salariés étant sur des Compétences sensibles si ces derniers souhaitent utiliser leur CPF sur une formation validée par la Direction, la Société complétera le coût de la formation si nécessaire afin de les accompagner au mieux dans l’évolution de leurs compétences.

Dans les deux cas, GEPC France se réserve toutefois le droit de réorienter le salarié vers l’organisme de formation de son choix. Si l’organisme ne convient pas au salarié, il sera libre d’utiliser son CPF, sans complément du coût par la Société, hors temps de travail.

2. La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) :

Tout salarié peut, dans le cadre d’une démarche individuelle, demander à bénéficier d’une VAE dans les conditions et limites prévues par la loi.

Cette démarche permet de faire valider au cours de la vie professionnelle les acquis de l’expérience, notamment professionnelle, en vue de l’acquisition d’un diplôme, d’un titre à finalité professionnelle ou d’un certificat de qualification professionnelle.

La réalisation de la VAE s’effectue dans le cadre du congé pour validation des acquis de l’expérience.

3. Reconversion ou promotion par l’alternance (Pro – A)

Elément clef de l’accompagnement des salariés dans leur parcours professionnel afin de prévenir ou d’anticiper les conséquences dues aux mutations technologiques et économiques ou de permettre l’accès à la qualification quand l’activité est conditionnée par l’obtention d’une certification, la reconversion ou la promotion par alternance (ou dispositif Pro-A) peut être mobilisée dans une optique d’évolution, de promotion professionnelle ou de reconversion via l’obtention d’une certification professionnelle acquise après une formation en alternance listée par l’accord de branche étendue.

La formation organisée au titre de Pro-A repose sur l’alternance entre des actions de formation ou des actions permettant de faire valider les acquis de l’expérience délivrés par l’organisme de formation (formation « théorique ») et des activités professionnelles en entreprise, en lien avec la formation suivie. (formation « pratique »).

Dispositions spécifiques pour les salariés relevant des Compétences sensibles et les salariés identifiés par la Direction comme pouvant prendre des Compétences critiques ou Compétences émergentes :

Le dispositif Pro-A est un outil pouvant être ouvert aux salariés relevant d’une Compétence sensible ou aux salariés identifiés par la Direction comme pouvant prendre des Compétences critiques ou Compétences émergentes, sous réserve d’une validation par la Direction dans les conditions et limites légales.

Le salarié pourra suivre la formation sur son temps de travail.

3. Les perspectives de recours aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages et les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires

7. Perspectives de recours aux différents contrats de travail

Les Parties entendent rappeler que la GEPP suppose également de prévoir un cadre en termes de qualité et de durabilité de l’emploi, notamment pour ce qui concerne le recours au travail à temps partiel et aux stages. A ce titre, la Société GEPC met en œuvre les moyens pour diminuer le recours aux emplois précaires au profit des contrats à durée indéterminée.

A ce titre le recours au CDD est très limité, et le recours à l’intérim s’inscrit majoritairement dans le cadre de situation de surcroît d’activité non prévisible ou de remplacement.

1. Les perspectives de recours au temps partiel

La définition du temps partiel est celle prévue à l’article L.3123-1 du Code du travail.

Est ainsi considéré comme salarié à temps partiel le salarié dont la durée du travail est inférieure :

1° A la durée légale du travail ou, lorsque cette durée est inférieure à la durée légale, à la durée du travail fixée conventionnellement pour la branche ou l'entreprise ou à la durée du travail applicable dans l'établissement ;

2° A la durée mensuelle résultant de l'application, durant cette période, de la durée légale du travail ou, si elle est inférieure, de la durée du travail fixée conventionnellement pour la branche ou l'entreprise ou de la durée du travail applicable dans l'établissement ;

3° A la durée de travail annuelle résultant de l'application durant cette période de la durée légale du travail, soit 1 607 heures, ou, si elle est inférieure, de la durée du travail fixée conventionnellement pour la branche ou l'entreprise ou de la durée du travail applicable dans l'établissement.

Au sein de la Société, à ce jour, le temps partiel est mis en œuvre uniquement à l’initiative du salarié soit dans le cadre d’un temps partiel choisi, soit pour des raisons médicales (thérapeutique).

Ceci n’exclut pas l’hypothèse que la Société pourrait être à l’initiative du recours au temps partiel.

2. Les perspectives de recours aux stages

Conscient de l’importance d’attirer des jeunes dans les métiers de l’industrie et dans le prolongement de l’Accord sur l’égalité hommes femmes et la qualité de vie au travail, les Partenaires sociaux sont convenus de l’importance pour la Société de poursuivre sa politique d’insertion durable des jeunes en présence de profil et des compétences correspondants aux besoins de l’entreprise.

A ce titre, les stagiaires bénéficient dans l’entreprise d’un maître de stage. Ce rôle est généralement incarné par le manager direct du jeune.

Les Parties tiennent à rappeler que le stagiaire ne peut pas occuper un poste permanent au sein de l’entreprise. Ce dispositif doit permettre de compléter la formation initiale du stagiaire par le biais d’une mise en pratique en milieu professionnel de ses enseignements théoriques.

Les missions qui sont confiées au stagiaire doivent s’inscrire dans le projet pédagogique tel que défini dans la convention de stage.

Le manager qui accueille un jeune en stage doit lui donner tous les moyens pour lui permettre de réussir sa mission. Le manager doit donner au jeune l’accès aux informations nécessaires à son intégration et l’informer sur les règles et procédures en vigueur dans l’entreprise.

Le manager doit lui donner des missions en adéquation avec les objectifs de la convention tripartite, il doit assurer un suivi régulier des travaux du stagiaire et évaluer la qualité du travail effectué.

Ainsi, ces mesures relatives aux stagiaires ont pour objectif de favoriser l’insertion des jeunes sur le marché de l’emploi, toujours dans une approche de développement des compétences.

En sus de ces mesures, GEPC France apporte un soutien concret à l’insertion professionnelle des stagiaires dans la mesure où une proposition d’embauche est faite à ceux ayant obtenu leur diplôme et dont l’évaluation dans l’entreprise aura été jugé satisfaisante, dès lors que les postes ouverts au sein de la société GEPC France le permettent, et ce, sous réserve d’éventuelles priorités données à des candidatures internes.

Dans cette optique la Société GEPC France entend poursuivre sa politique d’insertion durable notamment pour les stagiaires.

8. Moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires au profit des contrats à durée indéterminée

GEPC France entend continuer à recourir de façon limitée au travail précaire, conformément à sa politique de ressources humaines qui vise à anticiper au maximum les surcharges temporaires de travail.

GEPC France privilégie également l’embauche de salariés jusqu’alors des CDD ou des contrats intérimaires en contrats à durée indéterminée (CDI), dès lors que la Société en a la possibilité sur un poste durable correspondant au profil et aux compétences des salariés.

Dans cette optique, afin de permettre leur employabilité si un emploi pérenne venait à être disponible au sein de l’entreprise, la Société veille à apporter une formation technique nécessaire aux particularités de nos métiers, notamment de nos usines, aux salariés en contrat de travail temporaire dispensé par des salariés en contrats à durée indéterminée détenant une Expertise reconnu par la Direction.

Cela s’inscrit dans un dispositif de Tutorat définit à l’article 4.3.

De précision expresse, ce dispositif n’est pas à confondre avec la formation basique inhérente à toute prise de poste.

4. Informations des entreprises sous-traitantes des orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l’emploi et les compétences

A l’issue du processus de consultation sur les orientations stratégiques, la Société s’engage à informer le cas échéant les éventuelles entreprises sous-traitantes de tout projet issu des orientations stratégiques, présentés dans le cadre de l’information/consultation annuelle, pouvant avoir un impact sur les métiers et les compétences au sein de ces dernières.

Le CSEC en sera informé lors de l’information consultation sur les orientations stratégiques.

5. Le déroulement de carrière des salariés exerçants des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions

Les Partenaires Sociaux rappellent le droit de tous, quelle que soit la fonction exercée, d’une liberté d’opinion et d’adhérer au syndicat de leur choix ainsi que d’y exercer des prérogatives qu’elles soient électives ou désignatives.

Ils rappellent également l’importance de veiller au bon déroulement de carrière des salariés exerçants des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions dans le prolongement et en complément des mesures prévues à l’Accord sur le Droit syndical et la représentation du personnel en date du 29 janvier 2004.

10. Principes directeurs : non-discrimination et égalité de traitement

L’exercice d’un mandat syndical ou de représentation du personnel est un atout professionnel pour le salarié concerné et constitue pour lui un investissement dans la vie sociale de son entreprise. Cela s’intègre normalement dans la vie professionnelle des salariés.

L'exercice d'un mandat, quel qu'il soit, reste sans incidence sur le développement professionnel de son titulaire. Il n’a pas de conséquences négatives sur la situation professionnelle actuelle ou future notamment en matière de conduite et de répartition du travail, de formation professionnelle d’évolution de carrière, de rémunération et d'octroi d'avantages sociaux, de mesures de discipline et de rupture du contrat de travail.

L'évolution de carrière et de rémunération des salariés exerçant des mandats est déterminée comme pour tout autre salarié, en fonction des caractéristiques de l'emploi, de la nature des tâches accomplies et des aptitudes professionnelles de l'intéressé, tout en prenant en considération les expériences acquises et le temps consacré à l'exercice des mandats syndicaux et/ou de représentation du personnel.

11. Exercice du ou des mandats

Le salarié titulaire d’un ou de plusieurs mandats doit pouvoir exercer effectivement son activité professionnelle, acquérir des compétences et progresser dans son métier.

A ce titre, des dispositions adaptées destinées à faciliter l’exercice conjoint du mandat et de l’activité professionnelle sont définies entre le manager et le salarié concerné.

En effet, la Direction transmet aux managers la planification des réunions annuelles des Instances Représentatives du Personnel, les heures de délégation de chacun des élus afin que ces derniers prennent en compte le temps passé aux mandats pour apprécier leur charge de travail dans leur exercice professionnel. Si besoin, le département des Ressources Humaines et/ou le manager reçoit le salarié représentant du personnel afin d’échanger pour tous les sujets liés aux mandats en ce compris la charge de travail.

A cette fin, les représentants du personnel doivent informer de leur prise d’heures de délégation et participation à des réunions selon le dispositif de suivi existant dans l’entreprise afin de pouvoir le cas échéant revoir la charge de travail du représentant du personnel.

12. Formation

Garantie de formation

Les salariés titulaires d’un mandat bénéficient d'un droit d'accès au plan de formation identique à celui des autres salariés de l'entreprise.

Il est nécessaire de distinguer les formations économiques, sociales et syndicales destinées à accompagner l'exercice du mandat, des formations individuelles dont l'objet est d'assurer l'évolution professionnelle des salariés.

Formation des représentants du personnel

Les Parties rappellent l’importance de la formation des représentants du personnel pour l’exercice de leurs mandats.

Ainsi, conformément à la législation en vigueur, les membres de la délégation du personnel des CSE et les référents en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes bénéficient de la formation nécessaire à l'exercice de leurs missions en matière de santé, de sécurité et de conditions de travail dont le financement est pris en charge par l'employeur.

En application de l’accord égalité femmes – hommes et qualité de vie au travail, les référents en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes bénéficient également d’une formation spécifique liée à cette fonction.

Les membres titulaires du comité social et économique élus pour la première fois bénéficient par ailleurs, dans les conditions et limites par la législation en vigueur, d'un stage de formation économique d'une durée maximale de cinq jours dont le financement de la formation est pris en charge par le comité social et économique et dont la durée est imputée sur celle du congé de formation économique, sociale et syndicale. Si cette formation n’a pas eu lieu lors de la ou les première(s) mandature(s), les élus n’en ayant jamais bénéficié pourront la réaliser lors des mandats suivants, dans les mêmes conditions.

Sensibilisation des managers et fiches mandats

Afin de renforcer la compréhension d’un dialogue social de qualité, chaque manager sera sensibilisé sur le rôle et les missions des représentants du personnel au sein de l’entreprise et plus largement sur le dialogue social, lors de leur prise de fonctions managériales.

Plus spécifiquement, la Société informe et forme si nécessaire les responsables hiérarchiques qui accueillent dans leur équipe, en particulier lorsqu’il s’agit de la première fois, un salarié élu ou désigné sur son rôle, ses attributions et les moyens mis à sa disposition, notamment le temps consacré à l’exercice du mandat et l’adaptation de sa charge de travail ainsi que leurs droits et devoirs.

A cette fin, des fiches synthétiques du rôle des différents mandats seront mise en place.

Les responsables hiérarchiques directs prennent en compte l’exercice du mandat dans l’organisation du travail du salarié et dans la définition des objectifs annuels et leur évaluation.

13. Garantie de rémunération

L'exercice d'un mandat électif ou désignatif par un salarié ne peut être pris en compte pour arrêter toute décision concernant sa rémunération.

Les Partenaires Sociaux rappellent en la matière les dispositifs applicables prévus l’Accord sur le Droit syndical et la représentation du personnel en date du 29 janvier 2004.

En outre, les représentants du personnel ayant un nombre d’heures de délégation sur l’année dépassant 30% de la durée de travail fixée dans leur contrat de travail ou à défaut, de la durée applicable dans l’établissement bénéficieront d’une évolution de rémunération au moins égale, sur l’ensemble de la durée de leur mandat, aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues en NAO pendant cette période par les salariés relevant de la même catégorie professionnelle et dont l’ancienneté est comparable ou, à défaut de tels salariés, aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues dans l’entreprise.

14. Conciliation de la vie personnelle, professionnelle et des mandats.

Afin de permettre au mieux l’exercice des mandants, et la conciliation de la vie personnelle, professionnelle et des mandats au sens de l’article L. 2141-5 du Code du travail, il est primordial que le salarié détenteur de mandat de représentant du personnel conserve un lien avec son manager mais également la Direction, en plus des divers points informels et les entretiens liés à sa fonction, par des entretiens spécifiques liés aux mandats.

Cet axe est également pris en compte pour l’organisation des réunions par la Direction.

1. Entretien de début de mandat

Au début de son mandat, le représentant du personnel titulaire ou suppléant, le délégué syndical ou le titulaire d’un mandat syndical bénéficie, à sa demande, d’un entretien individuel avec son manager et/ou le cas échéant, les ressources humaines, portant sur les modalités pratiques d’exercice de son mandat au sein de l’entreprise au regard de son emploi. Il pourra être abordé la question de l’adéquation de la charge de travail et du ou des mandats. Le salarié sera également informé à cette occasion des moyens matériels et des formations attachés à son mandat.

Un nouvel entretien pourra avoir lieu à la demande du salarié en cas de nouveau mandat complémentaire.

Cette possibilité est ouverte à tous les salariés détenteur desdits mandats quel que soit le nombre d’heures de délégation découlant des mandats représentatifs.

Cet entretien fait l’objet d’un compte rendu écrit par le manager et/ou le cas échéant, les ressources humaines, signé par le salarié.

2. Entretien annuel spécifique

Par ailleurs, en plus de l’entretien annuel, les salariés titulaires d'un mandat entraînant un nombre d’heures de délégation dans l’entreprise et le groupe sur l’année représentant au moins 30% de la durée du travail fixée dans son contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l’établissement, bénéficient, chaque année avec les Ressources Humaines, d'un entretien spécifique.

Cet entretien annuel spécifique est également ouvert aux autres représentants du personnel, à leur demande expresse, ou en cas de difficultés identifiées.

Cet entretien permet d'effectuer un point sur l'évolution de carrière du salarié élu ou mandaté et l’exercice de ses fonctions. Au regard des souhaits professionnels de l’intéressé, il permet d'identifier les besoins de formation et/ou les possibilités d'évolution professionnelle.

L'entretien a également pour objet de rechercher les moyens de concilier au mieux la vie personnelle et professionnelle avec l'exercice d'un mandat.

Dans ce cadre, les difficultés éventuelles rencontrées dans l'exercice du mandat seront notamment évoquées et les solutions adaptées seront recherchées.

La Direction s’assure chaque année de l’organisation, de la formalisation et de la conservation de cet entretien. Cet entretien sera formalisé sur le support de l’entretien professionnel. Le salarié peut refuser de réaliser cet entretien.

3. Organisation des réunions

Enfin, les Parties ont conscience que l’organisation et la gestion du temps jouent un rôle prépondérant dans l’équilibre entre travail et vie privée.

En ce sens, les Parties rappellent les termes de l’accord collectif relatif à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et qualité de vie au travail conclu en 2020 qui prévoit que « sauf situation exceptionnelle, les réunions seront organisées dans la mesure du possible de façon à être compatibles avec la vie personnelle des salariés en prenant en compte les heures de travail de la salariée / du salarié pour la fixation des réunions.

Ainsi, dans ce cadre, sauf exceptions :

• un délai de prévenance raisonnable devra être respecté.

• en cas de réunion tôt ou tardive, la salariée / le salarié aura la faculté de la suivre le cas échéant par les moyens de communication informatique type « Teams ».

• la salariée / le salarié aura également la faculté de refuser une réunion avant et après une certaine heure ne correspondant pas à ses heures de travail ou qui empêcherait la salariée / le salarié de prendre son déjeuner, sauf cas exceptionnel justifié. »

Les Parties conviennent que ces stipulations trouvent leur pleine application dans le cadre de l’exercice de mandat des représentants du personnel.

En sus de ces mesures mises en œuvre destinées à concilier la vie personnelle, la vie professionnelle et les fonctions syndicales et électives, celles-ci veillent également à favoriser l’égal accès des femmes et des hommes aux fonctions syndicales et électives.

15. Fin des fonctions représentatives du personnel

Entretien professionnel de fin de mandat

Un entretien professionnel de fin de mandat est proposé à tous les représentants du personnel, quel que soit leur nombre d’heures de délégation, au terme de leurs mandats.

Il est réalisé soit 3 mois avant la fin de tout mandat par le salarié lors que le salarié a informé la Société de son souhait de mettre fin à son mandat ou de ne pas briguer un renouvellement, soit au plus tard dans les 3 mois suivants la fin des mandats.

Cet entretien est l’occasion de faire notamment le bilan du mandat, et d’accompagner les salariés dans leur reprise d’activité professionnelle à temps plein et au besoin, le cas échéant, d’identifier les besoins de formation.

Le salarié peut également à cette occasion faire part de ses souhaits de mobilité ou évolution professionnelle qui doivent être mis en perspective avec les postes disponibles ou pouvant se libérer dans l’entreprise au regard de ses compétences.

Si le salarié concerné dispose d’heures de délégation sur l’année représentant au moins 30% de la durée du travail fixée dans son contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l’établissement, cet entretien permet en outre de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise.

Utilisation du CPF

En fonction du temps passé entre l’activité professionnelle et le mandat et des souhaits d’évolution professionnelle du salarié, des formations ou d’accompagnements individualisés peuvent être nécessaires afin de préparer au mieux le retour à l’emploi sachant que la Société s’engage, tout au long du mandat, à accompagner sans discontinuité l’adaptation des salariés à leur poste de travail.

A cette fin, si les salariés reprenant leur activité professionnelle au sein de la Société à l’issue de l’ensemble de leurs mandats générant des heures de délégation au sein de l’entreprise souhaitent bénéficier de leur CPF, la Société abondera à hauteur de 1000 euros le CPF des salariés qui disposaient dans leurs mandats arrivés à terme d’heures de délégation sur l’entreprise et le groupe sur l’année représentant au moins 20% de la durée du travail fixée dans son contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l’établissement l’année de la fin de ces mandats afin de leur permettre de suivre des formations correspondant à leurs souhaits d’évolution. Cet accompagnement ne pourra bénéficier qu’une seule fois au salarié durant la durée de sa relation de travail avec l’entreprise.

Certification correspondant à l'exercice d'un mandat de représentant du personnel ou d'un mandat syndical

Les Parties rappellent que les ministres chargés du travail et de la formation professionnelle établissent une liste des compétences correspondant à l'exercice d'un mandat de représentant du personnel ou d'un mandat syndical.

Ces compétences font l'objet d'une certification. La certification est enregistrée en blocs de compétences qui permettent d'obtenir des dispenses dans le cadre notamment d'une démarche de VAE permettant, le cas échéant, l'obtention d'une autre certification.

A ce jour, la certification est constituée de six domaines de compétences transférables dénommés certificats de compétences professionnelles (CCP) et énumérés ci-après :

• CCP « Encadrement et animation d'équipe » ;

• CCP « Gestion et traitement de l'information » ;

• CCP « Assistance dans la prise en charge de projet » ;

• CCP « Mise en œuvre d'un service de médiation sociale » ;

• CCP « Prospection et négociation commerciale » ;

• CCP « Suivi de dossier social d'entreprise ».

Les actions de formation nécessaires à l'obtention de ce certificat notamment les actions de positionnement, d'accompagnement et d'évaluation des compétences, constituent un temps de travail effectif et donnent lieu, pendant leur déroulement, au maintien de la rémunération du salarié par la Société, dans les conditions et limites prévues par la législation en vigueur.

Validation des acquis de l'expérience syndicale

Au-delà des possibilités de certification, l’exercice d’un mandat représentatif met en jeu des compétences qui couvrent des domaines immédiatement valorisables mais aussi des aptitudes qui ne sont pas forcément immédiatement mis en pratique dans l’environnement professionnel où le salarié évolue. En effet, dans le cadre de son mandat, le salarié peut avoir acquis certaines des aptitudes qui pourraient être utiles pour l’évolution du salarié dans l’entreprise ou le groupe.

A ce titre, il sera possible également d’envisager notamment la validation des acquis de l’expérience (VAE) qui a pour objet de faire reconnaître les acquis d'une expérience d’au moins un an en rapport direct avec la certification visée, en vue de l'acquisition d’une certification inscrite au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP).

Ainsi, comme évoqué précédemment, pour les représentants du personnel, disposant d'heures de délégation sur l'année représentant au moins 30 % de la durée de travail fixée dans son contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l'établissement, l'entretien professionnel réalisé au terme des mandats permet de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l'expérience acquise.

En effet, toute personne engagée dans la vie active est en droit de faire valider les acquis de son expérience, notamment professionnelle, liée à l'exercice d'un mandat d'élu au sein d'une collectivité territoriale ou liée à l'exercice de responsabilités syndicales.

La Direction entend alors accompagner le salarié, dans le cadre de cet entretien pour reconnaître l’expérience acquise dans le développement de la carrière et de l’évolution des compétences acquises lors des parcours syndicaux et représentatifs.

Cela s’inscrit dans le cadre d’une démarche volontaire et individuelle du salarié.

Accompagnement spécifique par un cabinet spécialisé

Afin de favoriser au mieux la reprise d’activité professionnelle pour les salariés ayant eu des mandats importants, la Société prendra en charge l’accompagnement spécifique par un cabinet spécialisé pour salariés qui disposaient dans leurs mandats arrivés à terme d’heures de délégation dans l’entreprise et le groupe sur l’année représentant au moins 50% de la durée du travail fixée dans son contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l’établissement. La Direction valide le cabinet retenu et le type d’accompagnement fourni.

6. Mise en œuvre de l’accord

16. Cadre juridique et champ d’application

Le présent Accord est conclu dans le cadre de la négociation obligatoire prévue à l’article L.2242-2 du Code du travail pour les entreprises et les groupes d’entreprises d’au moins 300 salariés.

Les dispositions du présent Accord sont applicables aux salariés de la Société, quelle que soit la nature de leur contrat de travail, dès lors qu’ils remplissent les conditions applicables à chaque mesure.

Le présent Accord (sauf stipulations contraires expresses du présent Accord) se substitue de plein droit à toute autre mesure quelle qu’en soit la nature notamment usages, engagements et pratiques, en vigueur au jour de de l’entrée en vigueur du présent Accord ayant trait à l’Objet et aux thèmes couverts par le présent Accord.

L’objet, la portée, le champ d’application, les principes et modalités du présent Accord constituent un tout indivisible, ce qui implique que la remise en cause par une décision juridictionnelle de l’une de ses dispositions rend caduque de plein droit l’ensemble des dispositions dudit accord à effet de cette décision.

17. Suivi de l’accord

L’Observatoire des métiers, défini à l’article 1.6 du présent Accord, assurera le suivi du présent Accord. Aux fins de ce suivi, les indicateurs rappelés en Annexe lui seront transmis conformément à l’Accord, sous format informatique, permettant la conservation des données d’une réunion à l’autre de l’Observatoire des métiers.

18. Entrée en vigueur et durée d’application de l’accord

Le présent Accord est conclu pour une durée déterminée de quatre ans, à compter de sa date d’entrée en vigueur, à savoir le jour suivant l’accomplissement de la dernière formalité de dépôt telle que prévue à l’article 22.

A l’issue de ces quatre ans, cet accord cessera de produire ses effets ; l’accord ne pourra pas faire l’objet d’une tacite reconduction après l’arrivée du terme.

En application de l’article L.2242-11 du Code du travail, les Parties conviennent de ne pas réouvrir la négociation obligatoire prévue à l’article L.2242-2 du Code du travail sur le thème du présent Accord, et de les reporter à l’issue de la durée de cet Accord.

19. Adhésion

Conformément aux dispositions de l’article L. 2261-3 du Code du travail, toute organisation syndicale représentative du personnel au niveau de l’entreprise, qui n’est pas signataire du présent Accord, pourra y adhérer ultérieurement.

Cette adhésion ne pourra être partielle et concernera nécessairement l’ensemble des termes de l’accord. L’adhésion devra faire l’objet du dépôt et de la notification prévus par le Code du travail.

20. Révision de l’accord

Le présent Accord pourra être révisé selon les dispositions prévues aux articles L. 2261-7-1 et suivants du Code du travail.

Toute modification du présent Accord donnera lieu à l’établissement d’un avenant dans les conditions prévues par la loi.

Ce dernier sera soumis aux mêmes formalités de publicité et de dépôt que celles donnant lieu à la signature du présent Accord.

21. Notification

Le texte du présent Accord une fois signé, sera notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives de l’entreprise. Il fera l’objet de publicité à la suite de cette notification.

22. Publicité et dépôt de l’Accord

En application des dispositions des articles L.2231-6 et D. 2231-2 et suivants du Code du travail, le présent Accord sera déposé par le représentant légal de la Société, à la suite de la notification à l’ensemble des organisations syndicales représentatives, sur la plateforme de télé-procédure du Ministère du travail sur support électronique et un exemplaire papier au secrétariat greffe du Conseil de prud’hommes du lieu de conclusion de l’accord.

Conformément à l’article D.2231-7 du Code du travail, le dépôt est accompagné de la version de l’Accord signée des Parties (en .pdf pour la version informatique), d’une copie du courrier/ du courrier électronique ou du récépissé ou d’un avis de réception daté de la notification du texte à l’ensemble des organisations représentatives à l’issue de la procédure de signature, la liste des établissements ayant des implantations distinctes et leurs adresses respectives.

Conformément à l’article L. 2231-5-1 du Code du travail, l’Accord sera rendu public et versé dans une base de données nationale (accessible sur le site Légifrance) dont le contenu est publié en ligne dans un standard ouvert aisément réutilisable. Ils sont publiés dans une version ne comportant pas les noms et prénoms des négociateurs et des signataires. A cette fin, une version Word « .docx » rendue anonyme (sans noms, prénoms, paraphes ou signatures de personnes physiques) sera transmise à l’administration sauf si la législation venait, avant le dépôt du présent Accord, à imposer une autre modalité, auquel cas la Société s’y soumettrait.

Un exemplaire original du présent Accord est remis à chacune des Parties.

Un exemplaire du présent Accord sera remis aux membres du CSE-C, des CSE d’établissement et des délégués syndicaux.

Un avis sera affiché sur les panneaux, réservé à la communication du personnel et tenu à la disposition des salariés sur l’Intranet de l’entreprise.

Fait à Villebon-sur-Yvette le 24 septembre 2021, en 7 Exemplaires orignaux

Pour GE ENERGY POWER CONVERSION France SAS

Représentée par, Directeur General France

Pour les Organisations Syndicales

- CFDT représentée par,

- CFE-CGC représentée par,

- CGT représentée par,

- FO représentée par

ANNEXE