Accord d'entreprise "ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS, DES COMPETENCES ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS" chez ELLISPHERE (Siège)

ACCORD RELATIF

A LA GESTION DES EMPLOIS, DES COMPETENCES ET

DES PARCOURS PROFESSIONNELS

ENTRE LES SOUSSIGNES

La société ELLISPHERE, dont le siège social est 55 place Nelson Mandela 92000 NANTERRE, représentée par Monsieur, agissant en qualité de Directeur des Ressources Humaines et Administration, 

D’UNE PART,

ET

Les organisations syndicales représentatives dans l’entreprise représentées respectivement par leurs délégués syndicaux.

D’AUTRE PART,

Il a été arrêté et convenu ce qui suit :

PREAMBULE

Dans un environnement en constante évolution, l’entreprise doit relever de multiples défis : enrichir nos offres en lien avec les attentes du marché, faire face à une concurrence accrue, s’adapter aux mutations techniques, technologiques et économiques, défendre la valeur apportée au client… La construction et la mise en place de la démarche GPEC et le développement de la politique de gestion des âges permettent d’ajuster en permanence les Ressources Humaines et d’assurer la cohérence entre les orientations stratégiques et la gestion qualitative et quantitative des effectifs.

Anticiper l’évolution des métiers, donner aux salariés une visibilité sur leur parcours professionnel et mieux prévoir les compétences dont l’entreprise aura besoin au regard des évolutions du marché, de notre positionnement stratégique et des mutations technologiques constituent des enjeux majeurs pour Ellisphere.

L’implication que chaque collaborateur doit avoir dans sa propre adaptation pour éviter de rester en retrait des évolutions métier est désormais renforcée par les nouvelles dispositions gouvernementales.

Afin de répondre à l’ensemble de ces enjeux, l’entreprise a développé une politique de Gestion prévisionnelle qui vise le développement de l’employabilité, la sécurisation des parcours professionnels, le nécessaire renouvellement des effectifs et le transfert des compétences clefs. Une telle démarche ne peut réussir que si elle intègre parfaitement les collaborateurs, le management opérationnel et le management supérieur de l’entreprise.

Elle doit d’autre part être élaborée et mise en œuvre en concertation avec les partenaires sociaux, dans le cadre d’un dialogue social constructif.

C’est ainsi qu’au regard des éléments de contexte, une négociation s’est engagée sur l’ensemble des thèmes obligatoires visés par les dispositions des articles L2242-13 et suivants du code du travail et que les parties ont convenu d’actualiser et d’adapter les outils de la GPEC en y intégrant les actions menées en faveur des jeunes et des seniors dans la continuité des accords de GPEC précédents et de l’accord intergénérationnel.

Les Parties ont l’ambition d’un accord pragmatique qui réponde aux enjeux, aux besoins et aux évolutions de notre activité et à ceux de nos collaborateurs.

Le présent accord concrétise la volonté des partenaires sociaux de continuer à développer, dans une perspective de progrès, les axes suivants :

I) Organiser l’information du personnel et l’information/consultation du Comité Social et économique sur la situation de l’emploi et la stratégie de l’entreprise de manière à mieux anticiper l’évolution des métiers

II) Détailler les dispositifs et les moyens d’actions mis en œuvre dans le cadre de la GPEC

III) déterminer les grandes orientations de la formation professionnelle dans l’entreprise et les objectifs du plan de formation

Cet accord concerne l’ensemble du personnel d’Ellisphere titulaire d’un contrat de travail.

I – INFORMATION et CONSULTATION SUR LA SITUATION DE L’eMPLOI & L’EVOLUTION DES METIERS en lien avec les orientations strategiques de l’entreprise

1. Les orientations stratégiques
   

Les parties rappellent que le présent accord s’appuie sur les orientations stratégiques de l’entreprise, définies par la Direction, et leurs conséquences sur l'activité, l'emploi, l'évolution des métiers et des compétences, l'organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l'intérim, à des contrats temporaires et à des stages telles que mentionnées à l'article L. 2323-10.

En effet, ces orientations et leurs incidences sur l’emploi, les conditions de travail et la formation professionnelle constituent le fondement même de la GPEC.

Ainsi, la Direction informe et partage les orientations stratégiques de l’entreprise avec le Comité social et économique qui est régulièrement consulté sur ces orientations, et sur leurs conséquences, dans le cadre défini par l’accord sur le fonctionnement et les moyens des IRP. Cette consultation porte, en outre, sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et sur les orientations de la formation professionnelle.

La définition de la stratégie demeure néanmoins une prérogative de la Direction qui, seule doit assumer la responsabilité d’apprécier les orientations et l’intérêt objectif de l’entreprise à moyen terme.

2. Cadre de l’information en vue de la consultation

Dans ce contexte de changement et de transformation de l’activité évoqué en préambule, l’anticipation de l’évolution des emplois, notamment l’identification des métiers sensibles et des nouveaux métiers, au regard des orientations stratégiques de l’entreprise est un élément clef dans une démarche efficace de GPEC.

L’implication des instances représentatives du personnel et des organisations syndicales dans le processus de mise en œuvre de la GPEC contribue à sa bonne réalisation.

En parallèle, le salarié est acteur de son parcours professionnel, il définit les orientations qu’il souhaite donner à sa carrière ainsi que ses souhaits d’évolution professionnelle. Accompagné dans cette démarche par les Ressources Humaines et sa hiérarchie, il s’appuie sur les outils GPEC mis à disposition pour développer ses compétences, sa mobilité, ses capacités d’adaptation.

L’entreprise souhaite ainsi au travers de la GPEC, développer la responsabilité de chacun dans son évolution professionnelle. A ce titre, les parties au présent accord rappellent l’importance que revêt la formalisation des processus et leur communication auprès des salariés.

Dans cette optique, le présent accord organise les modalités d’information et de consultation du Comité Social et économique et les échanges nécessaires à la bonne compréhension des enjeux, finalités et solutions proposées.

Il est également rappelé le rôle des managers dans la communication à leurs équipes sur l’évolution de l’entreprise, sa stratégie et ses structures. Enfin, tout collaborateur pourra prendre l’initiative de demander des précisions s’il y avait des incompréhensions sur le message délivré.

3. Les modalités de cette information

1. Périodicité

Conformément à l’accord sur le fonctionnement et les moyens des IRP, les éléments constitutifs du plan stratégique et la mise en place des projets et de l’organisation y contribuant sont régulièrement présentés au Comité Social et économique ; celui-ci est consulté tous les deux ans sur les orientations stratégiques et leurs conséquences.

2. Information sur les orientations stratégiques

L’entreprise communique aux représentants du personnel tous les éléments nécessaires à la bonne compréhension des orientations prises par l’entreprise.

Les grands axes de la stratégie sont définis pour une période donnée, généralement à 3 ans : les informations sont apportées au fil du temps pour nourrir en permanence les échanges et la bonne compréhension des orientations stratégiques.

A ce titre, la Base de données économique et sociale (BDES), accessible aux IRP sur un format dématérialisé, rassemble les données et indicateurs chiffrés qui servent de support à la consultation du Comité social et économique. Son contenu, régulièrement alimenté et mis à jour, porte notamment sur les grandes orientations de la formation professionnelle et les objectifs du plan de formation, les rapports et bilans relatifs aux effectifs et l’emploi ou la gestion des compétences, les informations d’ordre économiques et financières sur la situation de l’entreprise et ses orientations budgétaires.

Le partage de ces informations permet au CSE d’émettre un avis éclairé après débat en séance avec la Direction.

3. Commission de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences.

• Rôle de la commission

La commission GPEC est un groupe de travail chargé d’une action de veille sur l’évolution quantitative et qualitative de l’emploi. Plus précisément, elle contribue aux réflexions menées autour de la transformation prévisible des métiers et à l’identification des différentes typologies de métier (métiers émergents, en croissance, en évolution, en tension et sensibles).

Elle vise ainsi à :

• mieux comprendre et identifier les évolutions en matière d’emploi,

• proposer les axes de développement de compétence en adéquation avec les besoins de l’entreprise,

• trouver les moyens de sensibiliser le collaborateur et lui permettre de travailler au développement de sa carrière et à l’anticipation de ses évolutions.

• Composition

La commission GPEC est composée de 3 représentants de la Direction et de 4 représentants du Comité Social et économique désignés parmi ses membres et du secrétaire du Comité.

Les membres de la commission seront désignés par le CSE parmi la délégation (membres titulaires et membres suppléants), dans le cadre d’une résolution adoptée à la majorité des membres présents pour une durée définie par le Règlement intérieur du CSE. Quoiqu’il en soit le mandat au sein de la commission prend fin avec celui d’élu au CSE

En outre, chaque membre désigné pourra nommer un suppléant membre du CSE, afin d’intervenir en ses lieux et place, soit en cas d’indisponibilité, soit dans le cadre de l’examen d’un projet ou d’un sujet relevant de sa spécialité pour lequel il serait d’un apport plus judicieux.

Enfin, sur proposition du Secrétaire ou de la Direction, un collaborateur, particulièrement compétent dans le cadre de l’examen d’un projet, pourra être invité afin d’apporter des éléments supplémentaires relatifs à ce dernier. Sa participation à la réunion de la Commission se limitera à l’examen dudit projet.

• Réunions

La commission se réunira au moins une fois par an afin de suivre le déploiement des dispositifs de l’accord GPEC et préparer la consultation du Comité Social et économique.

Ces travaux s’appuieront sur les informations mis à disposition dans la BDES ainsi que sur le rapport GPEC établi par l’entreprise et remis à la commission pour aider à cet examen. La commission pourra ainsi se faire préciser certains éléments, émettre des points de vigilance ou soulever des questionnements qui pourront par suite être débattus en Comité Social et économique.

Par ailleurs, des réunions extraordinaires pourront être organisées notamment en cas de projet d’une importance particulière impactant les emplois de façon significative. En outre, la commission pourra être sollicitée par l’entreprise pour des travaux préparatoires et l’instruction de certaines difficultés relatives à la structure des emplois ou leurs évolutions.

Au besoin, ces travaux seront intégrés à la phase de consultation ad hoc du comité et leurs résultats présentés en séance.

II – DISPOSITIF MIS EN ŒUVRE DANS LE CADRE DE LA GPEC

Les partenaires sociaux entendent, par le présent texte, renforcer la dynamique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Dans ce contexte, l’entreprise réaffirme sa volonté de faciliter l’adéquation entre les besoins en termes de mobilité professionnelle et les potentiels de mobilité.

Pour ce faire, l’entreprise met en œuvre et développe l’ensemble des outils et processus suivants :

1. Meilleure connaissance des structures et de leur évolution

1. La revue des fonctions

Afin d’anticiper les évolutions et l’adaptation des métiers de l’entreprise et prendre en compte les nouveaux besoins, la DRH réalise chaque année et de manière continue une revue des fonctions de chaque direction. Les échanges et discussions qui s’opèrent avec les Directeurs concernés et au besoin les principaux managers dans ce cadre, garantissent notamment l’adéquation entre les compétences nécessaires et celles détenues par les salariés.

Cette revue de fonction réalisée de manière complète ou ciblée permet de vérifier la concordance entre les descriptifs de poste et la réalité du terrain. A ce titre, une intervention régulière auprès des postes de travail est effectuée pour vérifier cette adéquation.

Cette analyse peut conduire :

- soit à adapter la définition de fonction pour tenir compte des modifications d’organisation, techniques ou de processus,

- soit à identifier l’éventuelle évolution du collaborateur vers une fonction nouvelle.

Lors de cette revue, les fonctions vitales au plan de continuité d’activité sont également identifiées avec les modalités nécessaires à d’éventuels back-up.

Enfin, à cette occasion, les managers de l’entreprise sont sensibilisés à l’intérêt que peut leur apporter l’embauche d’alternants ou de stagiaires, et sur quelles opportunités proposer (type de postes proposés, secteurs d’activité).

Cette option d’embauche de jeune, axée sur la formation théorique et pratique, peut ultérieurement se traduire en fin de mission par une proposition d’emploi permanent après avoir participé à l’enrichissement de ses compétences. Il peut s’agir de création de poste, de préparer un plan de succession ou d’introduire des nouvelles compétences en particulier technologiques dans l’entreprise.

2. Le référentiel des métiers

L’établissement d’une cartographie des métiers par la DRH, et son actualisation régulière, participe à l’identification de l'ensemble des emplois-métiers existants, leur analyse et l’anticipation de leur évolution. Il s’agit ainsi de faire un état des lieux des métiers, emplois, activités de l’entreprise.

A ce titre, l’« Espace métiers » accessible sur l’intranet vise à informer les collaborateurs sur les différents métiers de l’entreprise et les renseigner sur le rôle, les tâches et les missions de chacun.

Par ailleurs, ce référentiel sera utile tant aux managers de l’entreprise qu’aux Instances Représentatives pour comprendre l’évolution des métiers, identifier les métiers sensibles et prévoir l’adaptation des emplois et compétences nécessaires à venir.

3. La connaissance de l’organisation

Il est expressément convenu que pour accompagner et encourager la mobilité, une bonne compréhension des métiers exercés dans l’entreprise est nécessaire. En effet, les collaborateurs qui ont une pleine connaissance de l’organisation de l’entreprise et de ses métiers, sont plus enclin à saisir les opportunités et envisager des évolutions vers de nouvelles fonctions.

A cet effet, l’entreprise s’engage à poursuivre les actions individuelles ou collectives visant à mieux connaitre les missions, les interlocuteurs, le mode de fonctionnement, l’environnement, les compétences exigées dans les autres services de son propre Département ou dans les autres Départements d’activité tels que séminaires, portes ouvertes, articles de journal interne, formations internes orientées métiers, rencontres, mises en situation…

2. Accès à l’évolution des compétences et à la formation.

La formation des salariés, en lien avec le dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, est un enjeu prioritaire de l’entreprise, visant à accompagner les évolutions des métiers, valoriser les compétences et soutenir le développement professionnel des salariés.

Elle permet en effet de préserver l’employabilité des collaborateurs, de conforter leurs compétences à leur poste, de favoriser l’évolution de leur emploi ou leur reconversion, de développer la transmission d’expérience, et d’encourager leur mobilité professionnelle.

Ainsi, par le biais de la formation, prévoyant un budget de prestations formation chaque année, l’entreprise sécurise les parcours professionnels individuels et accompagne les changements dans un contexte de mutations importantes pour faire face aux évolutions, organisationnelles, techniques, professionnelles. A ce titre, l’entreprise confirme son engagement à veiller à l’accès à la formation des collaborateurs de plus de 45 ans

L’entreprise recherchera également à développer des dispositifs légaux ou conventionnels particulièrement peu utilisés, dont le du Compte Personnel de Formation de transition ou la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE).

Dans une approche plus interne à l’entreprise, les parties signataires s’accordent sur le fait que le développement continu des compétences repose également sur l’expertise métier comme outil d’apprentissage de première importance.

Pour répondre à cet enjeu, la création d’un catalogue de formations internes accessible à tous les collaborateurs volontaires contribue au développement du potentiel des salariés, à la conservation et au développement d’une expertise forte et reconnue sur le marché et à la transmission de nos savoir-faire internes. Ce nouvel outil de formation par nos experts internes est également un moyen de valorisation et de reconnaissance des compétences et savoirs de nos collaborateurs. En complément, l’entreprise pourra rechercher les possibilités de mise en place de tutorat afin de faciliter les transferts de compétences, de connaissances et d’expériences.

Pour autant, il est important de rappeler que l’investissement formation de l’entreprise doit être couplé de l’investissement du collaborateur pour organiser les conditions de son auto-développement professionnel. Ainsi, chaque collaborateur a la possibilité d’exprimer ses souhaits et besoins de formation que ce soit dans le cadre de son poste de travail ou pour une projection professionnelle, à l’occasion des entretiens annuels et professionnels. L’utilisation du compte personnel de formation (CPF) est dans ce cadre l’outil principal mis en place par le législateur pour répondre au besoin de co-investissement formation.

Dans le cadre de gros projets, l’entreprise pourra mettre en place une évaluation des compétences afin de mieux positionner les collaborateurs et apprécier les moyens d’adaptation à mettre en œuvre. Les principes et mécanismes d’évaluation envisagés dans une telle situation seront présentés en amont aux représentants du personnel ; l’objectif étant d’éviter de mettre en difficulté les collaborateurs en les accompagnant, les incitant et en leur donnant les moyens de pouvoir renforcer leurs compétences.

Enfin, l’entreprise s’engage à mettre en œuvre tous les moyens nécessaires à la formation interne en favorisant la coopération interservices, en encourageant les activités et connaissances partagées entre les équipes et en poursuivant la recherche et le déploiement de formats pédagogiques dynamiques, innovants et adaptés aux besoins des collaborateurs afin de gagner en agilité, facilité d’accès, et en efficacité (Webinar, call-conférence, cercle de bonnes pratiques…).

3. L’accompagnement des salariés

1. Le suivi des collaborateurs

   • L’entretien annuel

Chaque collaborateur quelle que soit sa fonction, son statut et sa classification bénéficie, chaque année, d’un entretien d’évaluation formalisé avec sa hiérarchie afin d'établir un point de la collaboration mené avec un souci d’objectivité.

Au cours de cet entretien le bilan des réalisations des objectifs professionnels de l’année passée est réalisé, avec une appréciation des résultats et de la performances appréciés par rapport aux conditions de réalisation, aux responsabilités, aux moyens mis à la disposition du salarié ainsi qu’à son implication.

Moment d’échange privilégié et constructif, il constitue un moment fort sur l’appréciation des compétences du collaborateur lui permettant ainsi de se situer par rapport au poste occupé et d’identifier les axes de progrès, les besoins d’accompagnement et de développement dans le cadre de son poste et des projets à venir. Il est ainsi l’occasion de faire le recueil des éventuels besoins de formation en lien avec les compétences attendues.

Cet entretien permet aussi de faire un point avec le collaborateur sur sa charge de travail en lien avec le temps de travail, l’articulation entre sa vie privée et son activité professionnelle, l’organisation et l’environnement de travail et le droit à la déconnexion.

Il est enfin l’occasion pour le manager d’expliquer le sens de l’évolution de poste de travail en lien avec la stratégie de l’entreprise et d’identifier les objectifs de l’année à venir.

Pour le salarié, c’est le moyen de devenir acteur de son évolution, d’exprimer ses souhaits et aspirations, de voir ses compétences clairement identifiées et de favoriser l’échange sur les attendus et besoins nécessaires pour remplir les objectifs.

Pour le responsable, l’entretien annuel est un outil de pilotage, acte fondamental du management, qui permet un retour sur les performances et les points d’amélioration du collaborateur et de faire ainsi le bilan de l’année écoulée et de se projeter dans l’avenir.

• L’entretien professionnel

Temps d’échanges entre salarié et employeur, l’entretien professionnel est destiné à étudier les perspectives d’évolutions professionnelles, notamment en termes de qualifications et d’emploi. Conformément aux dispositions de l’article L6315-1 du Code du travail, il se déroule tous les deux ans et un bilan professionnel spécifique est réalisé tous les 6 ans, en vue de dresser un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié.

Distinct de l’entretien annuel, il ne porte pas sur l’évaluation du travail du salarié sur son poste de travail mais est axé sur les questions relatives à la gestion des carrières et l’identification des compétences sous l’angle de l’employabilité. Aussi, il se déroule entre le collaborateur et la DRH, à la demande de l’un ou de l’autre.

Il consiste à faire un point sur le parcours professionnel du collaborateur, et sur l’évolution possible de sa carrière. Il est l’occasion d’aborder le projet professionnel du salarié au regard de ses aptitudes, de ses souhaits d’évolution et de faire le point sur les actions nécessaires à sa mise en œuvre notamment en termes de formation. A ce titre, lors de cet entretien, le salarié est plus particulièrement informé sur ses perspectives d’évolution professionnelle, sur la VAE, sur l’activation de son CPF, et le conseil en évolution professionnelle.

Plus particulièrement concernant les salariés seniors, cet entretien permet d’informer les salariés sur le rallongement de la vie professionnelle, de les remotiver en leur apportant des nouvelles perspectives professionnelles et en les accompagnant dans la définition de leur seconde partie de carrière. Les actions nécessaires à la mise en œuvre d’un projet professionnel pourront être évoquées.

En outre, afin de permettre de bien appréhender certaines situations particulières, un entretien professionnel est proposé systématiquement au salarié se trouvant dans un des cas suivants même si le terme des 2 ans n’est pas échu : retour d’une longue absence (de 3 mois à quelques années), à l’issue d’un congé de maternité, d’un congé parental d’éducation, d’un congé de proche aidant, d’un congé d’adoption, d’un congé sabbatique, d’une période de mobilité volontaire sécurisée, d’une période d’activité à temps partiel, d’un arrêt longue maladie ou de la fin d’un mandat représentatif afin de préparer le retour de ces salariés et faire le point sur la situation de reprise.

En effet, après une absence de longue durée, l'environnement de travail, son organisation, mais aussi parfois les modes de traitement, ont évolué. Aussi, le maintien d’un contact actif avec les collaborateurs absents (maladie, congé professionnel, congé maternité ou congé parental…) doit permettre d’anticiper leur retour et d’assurer leur reprise dans les meilleures conditions.

Dans cette optique, il pourra être décidé de mettre en place un suivi particulier de reprise d’activité et proposer, si besoin, les aménagements nécessaires à la reprise (formation, aménagement poste, temps, organisation)

• Le Bilan de compétences

Tout salarié peut dans le cadre d’une démarche individuelle et personnelle, demander à bénéficier d’un bilan de compétences dont l’objet est d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, aptitudes et motivations. Il permet ainsi de définir un projet professionnel et le cas échéant, un projet de formation, ou d’envisager une orientation professionnelle dans l’entreprise ou à l’extérieur.

Ce bilan est effectué en dehors de l’entreprise, avec un organisme prestataire habilité. La prise en charge financière de ce bilan est assurée en priorité dans le cadre du Compte personnel de formation.

• Le Compte Personnel de Formation (CPF)

Le compte personnel de formation est un outil de formation universel, personnel et transférable. Utilisable par tout salarié, tout au long de sa vie professionnelle, il permet à son titulaire de se constituer, au fil des ans, un crédit en euros pour suivre, à son initiative, une formation qualifiante. Il vise ainsi à contribuer, à l’initiative de la personne elle-même, au maintien de l’employabilité et à la sécurisation du parcours professionnel via l’acquisition de compétences sanctionnées par une qualification, un diplôme ou une certification. Il peut également être utilisé pour accompagner une VAE.

Au travers d’actions de formation éligibles, il permet ainsi à chaque salarié d’être acteur de son évolution professionnelle et du développement de ses compétences.

Chaque salarié peut s’informer sur le CPF grâce aux informations accessibles sur le site dédié

« moncompteformation.gouv.fr ». Par ailleurs, afin de favoriser l’utilisation du CPF par le plus grand nombre, trois fiches pratiques sont diffusées sur l’intranet de l’entreprise afin d’expliquer le dispositif, son évolution et ses modalités.

Modalité particulière de mobilisation du CPF, le projet de transition professionnelle permet aux salariés souhaitant changer de métier ou de profession, de financer des formations certifiantes en lien avec leur projet.

• Le conseil en évolution Professionnelle (CEP)

Le conseil en évolution professionnelle est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle. Il permet s'il y a lieu d’établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'entreprise). Il est assuré par des conseillers d'organismes habilités. La demande sera formulée par le salarié auprès d’une structure habilitée telle que Pôle Emploi, l’APEC, les missions locales, le CAP emploi…

Il s’avère que peu de collaborateurs en font la demande ; les partenaires sociaux ont identifié que c’est en particulier lié à la méconnaissance du dispositif.

En conséquence, l’entreprise s’engage à promouvoir cet outil notamment pour les collaborateurs de plus de 45 ans afin de favoriser un parcours professionnel dans la durée.

Le principe et le mécanisme de ce dispositif seront présentés lors de l’entretien professionnel.

Le dispositif du Conseil en Evolution Professionnelle peut également être utilisé pour aider les collaborateur souhaitant bénéficier dans le cadre d’un projet personnel des mesures du congé de mobilité externe prévu au présent accord (Chap II-D-8)

• La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)

La validation des acquis de l’expérience est un dispositif qui permet à toute personne quels que soient son âge, son niveau d’études ou son statut, d’accéder à un cursus de formation sans justifier du niveau d’études ou des diplômes et titres normalement requis. Elle vise à faire reconnaitre l’expérience du salarié dans l’objectif d’obtenir une qualification correspondant aux connaissances et compétences acquises. Au même titre que la formation initiale ou la formation continue, la VAE permet alors d’acquérir une certification et obtenir en totalité ou en partie, un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle inscrit au RNCP.

Tous ces outils et processus sont expliqués et si nécessaire proposés lors de l’entretien professionnel et font l’objet d’une fiche pratique accessible sur l’intranet de l’entreprise.

2. Accompagnement des collaborateurs en difficultés professionnelles

   • Les entretiens spécifiques

Un entretien spécifique peut être mis en place pour des collaborateurs en difficultés professionnelles, se trouvant dans une situation difficile ou dans un contexte particulier pouvant entrainer des risques graves sur la pérennité de l’emploi, le niveau de compétence voire sur l’état de santé.

Cet accompagnement vise :

• les collaborateurs qui occupent un poste devenu sensible, du fait d’une évolution technologique ou d’une réorganisation,

• les collaborateurs traversant une phase de vie sensible (problèmes familiaux importants, maladie grave, handicap) ayant des incidences temporaires sur la performance ou la qualité de leur travail,

• les collaborateurs ayant des difficultés particulières dans leurs relations professionnelles, leur communication avec des tiers et en situation de rupture sociale

• les collaborateurs fragilisés en raison d’un contexte sanitaire ou économique particulier ayant des incidences sur l’organisation du travail (confinement total ou partiel, activité partielle, télétravail imposé…)

A ce titre, l’entreprise s’engage à mettre en place un processus d’instruction de résolution et de surveillance des collaborateurs pouvant présenter des Risques Psycho Sociaux particuliers et de proposer l’assistance d’un représentant de proximité. Une info de la CSSCT sera réalisée à minima sur l’activité si le collaborateur a demandé la confidentialité.

• Les actions adaptées

Dans le cadre de cet accompagnement, il pourra être décidé de mettre en œuvre tout type d’action adaptée selon la nature et l’origine du fait générateur à titre d’exemple :

• déclenchement d’un programme de formation adhoc

• bilan de compétence

• bilan ou soutien médical ou psychologique

• soutien d’assistance social

• désignation d’un référent interne

• recours à la représentation du personnel

3. Intégration des collaborateurs

L’entreprise attache une attention particulière pour attirer, préserver et valoriser les talents. Consciente du fait que l’intégration est une étape clef dans la réussite de la prise de fonction, elle met en œuvre, afin d’accompagner la prise de poste, un programme d’intégration permettant une prise de connaissance assez large de l’entreprise et de ses modes de fonctionnement.

Elle s’engage, par ailleurs, à mettre un soin particulier à intégrer des jeunes dans l’entreprise, dans des fonctions d’avenir qu’ils soient issus de l’alternance, de la formation professionnelle, de stages, de l’intérim ou de CDD.

• Préalablement à l’embauche

Une description précise du poste est remise et expliquée par le service recrutement avant l’entrée en fonction. Tout collaborateur en phase de recrutement, doit pouvoir comprendre le périmètre exact des missions qui lui seront confiées et apprécier si elles correspondent à ses attendus.

• Mise en place d’un parcours d’intégration

Un programme d’intégration construit par module et adaptable au profil des collaborateurs concernés est proposé aux nouveaux entrants afin de mieux comprendre les métiers d’Ellisphere et de maitriser les fondamentaux de nos offres.

Ce processus se compose de journées d’intégration organisées par la DRH permettant de découvrir l’entreprise, de rencontrer les équipes, de comprendre le fonctionnement, la culture et les valeurs de l’entreprise. Il est complété par des modules de formation/d’informations avec de nombreux experts internes métiers, outils, solutions, offres.

• Remise d’un livret d’accueil

Un livret d’accueil comportant les éléments fondamentaux relatifs à la vie et à l’environnement de l’entreprise est remis au nouvel embauché. Ce support lui donne, de manière synthétique, toutes les informations dont il peut avoir besoin au quotidien et lui indique la marche à suivre pour les obtenir, ainsi que les contacts principaux.

• Guide de bienvenue

En complément, un « guide de bienvenue » est également systématiquement remis à chaque nouveau collaborateur afin de leur permettre d’appréhender notre positionnement marché, la concurrence, notre organisation, nos métiers, la structure etc…

• Accès à l’intranet

Dès les premiers jours de son arrivée, le jeune embauché dispose d’un accès à l’ensemble des liens sur l’intranet de l’entreprise ; cet accès lui permet de trouver tous les contenus nécessaires à sa bonne intégration, de découvrir l’ensemble de l’organisation et également de se repérer dans l’entreprise ou de connaître l’organigramme.

• Présentation

Acteur clef d’une intégration réussie, chaque manager organise la présentation du jeune embauché à son équipe et ses principaux interlocuteurs. En parallèle, un message général de présentation est diffusé sur l’intranet afin de donner l’information à l’ensemble du personnel de son arrivée.

• Désignation d’un collaborateur référent

L’accompagnement du nouvel embauché peut-être facilité par la désignation d’un collaborateur référent afin de lui donner un point de contact pratique et convivial dans l’entreprise, participer à son intégration, l’aider à mieux connaître son environnement de travail, son poste, ses collègues et à s’approprier les règles de fonctionnement, les valeurs et les codes de l’entreprise.

Ce dispositif peut également être mis en place lors d’une mobilité interne afin d’aider le nouvel arrivant dans une équipe à assimiler les compétences nécessaires à son nouveau poste.

Le référent, chargé ainsi d’accompagner la prise de poste, est désigné, par l'employeur sur la base du volontariat, parmi les salariés les plus aptes à remplir ce rôle. A ce titre, les collaborateurs « seniors » seront plus particulièrement sollicités dans ce cadre, afin d’assurer un meilleur transfert de leurs connaissances et expériences. Il peut se combiner avec le tutorat (cf supra) quand le nouvel entrant est un jeune embauché.

Lae fonction de référent est assurée pendant le temps de travail et l’entreprise s’engage à ce que ce salarié référent dispose du temps nécessaire pour se former et exercer les fonctions de référent. Il pourra consacrer jusqu’à 5 heures par mois au cours des 3 premiers mois pour effectuer ses missions de référent. Ce temps pourra être consacré à des entretiens, des visites de services, des temps de présentation de produits ou d’outils. Par ailleurs, le temps passé à l’exercice de l’activité de tuteur est pris en compte dans la détermination de la charge de travail professionnelle habituelle de ce dernier.

• Suivi de l’intégration

Il est mis en place un suivi particulier selon un processus formalisé, dès les premiers mois de la prise de fonction par le management mais également par la DRH (entretiens de suivi, entretien de fin de période d’essai...) L’objectif est faire des points d’étape sur l’intégration dans l’entreprise, sur le parcours professionnel du jeune embauché, ainsi que sur la maitrise de ses compétences et ses besoins en formation ou information complémentaire.

Enfin, l’entreprise pourra également demander au nouvel embauché de faire part de sa vision neuve de l’entreprise en remettant un rapport d’étonnement à la Drh.

4. Les collaborateurs handicapés

Une attention particulière est portée aux salariés en situation de handicap c’est-à-dire aux salariés reconnus travailleurs handicapés (RQTH), aux salariés invalides et aux salariés ayant des restrictions médicales dans l’exercice de leurs fonctions.

Ces collaborateurs bénéficient d’un accompagnement renforcé et un entretien RH peut leur être proposé afin notamment de mesurer les conséquences du handicap sur la tenue du poste de travail.

L’entreprise met en œuvre les moyens appropriés pour maintenir les collaborateurs en situation de handicap dans des emplois correspondant à leurs aptitudes et capacités et veiller à la meilleure adéquation possible du poste au handicap reconnu (aménagement des taches, aménagement des horaires, du temps de travail, adaptation ergonomique du poste, réaffectation…)

En outre, le collaborateur qui doit effectuer des démarches visant à la reconnaissance de son statut de travailleur handicapé ou qui doit suivre une visite médicale spécifique à son handicap, pourra bénéficier à cette fin, d’une demi-journée d’absence autorisée rémunérée par an sur justificatif.

Enfin, l’entreprise s’engage à poursuivre ces actions de sensibilisation et (information, mise en situation, rencontre…) et contribuer ainsi à changer le regard des collaborateurs sur le handicap.

4. Accès à la mobilité professionnelle

Dans la continuité du précédent accord GPEC, l’entreprise réaffirme son souhait d’encourager la mobilité volontaire comme un élément d’évolution professionnelle et personnelle.

Elle peut être envisagée pour apporter une réponse aux nécessités d’adaptation des salariés aux évolutions des métiers et des besoins de l’activité, mais elle permet également de répondre aux aspirations des salariés, en les rendant acteurs de leur projet professionnel.

La mobilité, lorsqu’elle est fondée sur le volontariat, peut être envisagée sous l’angle d’un changement de métier (mobilité professionnelle) ou sous l’angle d’un changement de lieu de travail (mobilité géographique).

Les parties souhaitent continuer à favoriser la mobilité professionnelle et géographique pour répondre aux besoins de l’entreprise, et permettre aux salariés de bénéficier d’opportunités professionnelles.

1. Définition des mobilités internes

La mobilité interne peut revêtir un caractère professionnel et/ou géographique.

La mobilité fonctionnelle s’entend de celle induisant un changement de poste, de nature des fonctions occupées ou un changement important du périmètre du poste impliquant une formation plus ou moins conséquente et un plan d’adaptation plus ou moins important voire une complète reconversion avec acquisition de nouvelles compétences et la mise en place d’un parcours personnalisé de formation. Ces mesures sont détaillées au point 3 ci-après.

La mobilité géographique est celle qui entraîne une modification du lieu de travail, sans impliquer pour autant nécessairement, une modification des fonctions de l’intéressé.

Compte tenu de la diversité des implantations géographiques de la société, la Direction souhaite permettre aux salariés de construire un parcours professionnel de qualité et favorisera dans ce cadre l’exercice de la mobilité géographique par la mise en œuvre d’un certain nombre de mesures et moyens dont pourront bénéficier les salariés.

Ces mesures sont détaillées au point 5 ci-après.

2. Publicité des postes disponibles

Conformément à la politique de recrutement de l’entreprise, la pratique de la publicité des postes disponibles reste une priorité.

Les collaborateurs sont informés des opportunités de postes via une diffusion facile et rapide directement accessible lorsque l’entreprise fait appel à candidature. Ce libre accès au poste disponible est possible via notamment l’intranet d’entreprise.

Chaque salarié peut postuler librement pour les postes proposés.

3. Accompagnement lors de la prise de poste

A l’instar du parcours d’intégration mis en place pour les nouveaux embauchés, la prise d’un nouveau poste, peut, si nécessaire, faire l’objet de mesures d’accompagnement telles que :

• Programme de formation permettant une bonne adaptation dans le nouveau poste ; La Direction s’engage à cet effet à consacrer une quote-part adéquate du budget formation à l’adaptation au poste de travail

• Désignation d’un collaborateur « référent »

4. Détachement temporaire

   • Découverte d’un métier

Le détachement temporaire d’un collaborateur dans un service peut être envisagé afin de lui donner une vision concrète sur un métier pouvant donner à la suite lieu à intégration définitive. Ce détachement peut être considéré comme une période probatoire permettant au collaborateur de bénéficier d’une période d’adaptation au nouvel emploi ainsi qu'une évaluation mutuelle sur le nouveau poste de travail ou le nouvel environnement. Ce point sera précisé par écrit en indiquant la durée de cette période. Dans l'éventualité où ce test ne s'avèrerait pas concluant, le salarié sera alors repositionné à son ancien poste aux conditions initiales en vigueur pour celui-ci.

• Mission spécifique

Ce détachement temporaire peut également être envisagé dans le cadre d’une mission temporaire et bien identifiée, une mission spécifique, la réalisation d’un projet déterminé, permettant au collaborateur de développer certaines compétences, de développer des expériences professionnelles qui s’avéreront utiles à son employabilité.

A ce titre, il pourra être fait appel au collaborateur dans le cadre d’un travail en mode projet, en mode « Lab » ou d’un travail sur des sujets transverses. Cette mission qui s’exercera de manière concomitante aux fonctions habituelles du collaborateur dans l’entreprise, est basée sur le volontariat. Néanmoins, la participation du collaborateur sera officialisée afin de permettre à sa hiérarchie d’adapter la charge de travail et d’intégrer cet élément dans l’expertise du collaborateur. L’entretien annuel fera état de ces missions spécifiques.

Par ailleurs les outils internes (de type plateforme de projets d’amélioration) permettront aux collaborateurs de se positionner sur un projet qui les intéresse ou de proposer leur savoir-faire.

5. La mobilité géographique

En cas de mobilité géographique faisant suite à une proposition de mobilité par l’Entreprise, et nécessitant un déménagement du collaborateur et de sa famille, il sera fait application de mesures d’aides à la mobilité géographique.

Ces aides pourront se traduire par les éléments suivants :

• possibilité d’un voyage découverte préalablement à la réalisation de la mutation

• prise en charge du déménagement du domicile vers la nouvelle région

• versement d’une aide à l’installation

• versement d’une prime de mobilité

Le montant des barèmes et conditions, fixés chaque année par la Direction, est affiché sur l’Intranet.

6. Les aides à la mobilité externe

L’aide à la mobilité externe doit permettre de compléter le dispositif de mobilité interne en facilitant les possibilités de transition professionnelle ; les mesures ci-après peuvent ainsi être mises en place pour des collaborateurs qui souhaiteraient mener un projet professionnel en dehors de l’entreprise :

• Aide à la création ou à la reprise d’entreprise par le biais d’un outplacement consistant en un accompagnement des salariés souhaitant créer ou reprendre une entreprise avec un soutien personnalisé.

• Autorisation d’un congé exceptionnel, permettant de dégager du temps supplémentaire pour la réalisation d’un projet personnel (ce congé prend la forme d’une autorisation d’absence s’ajoutant à la durée d’un congé sabbatique ou du congé de création d’entreprise) au terme duquel le collaborateur pourra soit rompre son contrat soit être réintégré dans son emploi ou dans un emploi similaire avec une rémunération équivalente.

7. Période de mobilité volontaire sécurisée

Elle consiste en une suspension du contrat de travail afin de permettre au collaborateur de tester un emploi chez un nouvel employeur. Les conditions d’applications sont prévues par l’article L1222-12 du code du travail et font l’objet d’un avenant au contrat de travail qui en fixe les modalités.

• Conditions

Peuvent bénéficier de la période de mobilité volontaire sécurisée, les salariés ayant au minimum 2 ans d’ancienneté dans l’entreprise

• Demande de mobilité volontaire

La demande de mobilité externe est formulée par le salarié par écrit auprès de la DRH par LRAR ou remis en mains propres contre décharge.

• Modalités

L'avenant au contrat de travail, signé par les deux parties, fixera l'objet de la période, les dates de début et de fin, le délai de préavis en cas de non-retour, les modalités de retour anticipé, etc.

En cas d’existence d’une clause de non concurrence, il est expressément prévu que l’employeur pourra délier jusqu’à la fin de la période de mobilité, le collaborateur de sa clause.

• Statut du salarié

Le contrat de travail du salarié bénéficiant d’une période de mobilité volontaire sécurisée est suspendu pendant toute la période

• Fin de la mobilité volontaire sécurisé

A l'issue de la période de mobilité volontaire sécurisé, le collaborateur quitte Ellisphere pour intégrer définitivement sa nouvelle entreprise. Ce départ tel que défini par le législateur a les caractéristiques d’une démission.

Dans le cas ou le salarié a émis le souhait de réintégrer Ellisphere, il se verra proposer le même poste qu’initialement détenu ou un poste de nature similaire avec une rémunération de niveau équivalent.

Enfin, il peut aussi mettre fin par anticipation à sa période de mobilité avec l’accord de l’employeur dans les conditions prévues par l’avenant.

8. Le Congé de mobilité externe

Prévu par les articles L. 1237-18 et suivants du Code du travail, intégrants de nouvelles dispositions renforçant le dialogue social dans les entreprises, le congé de mobilité externe a pour vocation de permettre aux salariés volontaires de s’engager dans une démarche de mobilité externe, tout en leur assurant une dispense d’activité, une rémunération, et des mesures d’accompagnement.

Ce dispositif permet de bénéficier d’une période de disponibilité complète en vue de se consacrer à la réalisation de son projet professionnel.

Il s’appuie nécessairement sur 3 éléments :

• Le volontariat du collaborateur qui a un projet professionnel

• Le poste libéré (en final) qui est considéré comme « emploi sensible »

• L’acceptation de l’entreprise

  • Définition

Le congé de mobilité externe a vocation de permettre aux salariés occupant un métier sensible (et aux salariés qui, par leur départ, permettront le repositionnement réussi d’un salarié occupant un emploi sensible sur le poste ainsi libéré), de s’inscrire volontairement dans une démarche de mobilité externe, et de faciliter les transitions.

Pour permettre la construction d’un projet professionnel externe et le sécuriser, les salariés volontaires peuvent bénéficier d’un congé de mobilité externe.

Ce dispositif est soumis à l’accord de l’employeur.

• Conditions

Peuvent bénéficier du congé de mobilité externe, les salariés qui remplissent les conditions cumulatives suivantes à la date de la demande de congé de mobilité :

• Être titulaire d’un contrat de travail à durée indéterminée depuis au moins 2 ans

• Occuper un métier sensible identifié ou permettre la ré-affectation réussie d’un salarié occupant un métier sensible. L’identification des emplois sensibles éligibles est réalisée chaque année dans le cadre de l’examen de la politique de gestion prévisionnelle des emplois et compétences au sein de la commission du CSE ; ils sont consignés dans le rapport sur l’emploi présenté chaque année.

• Justifier d’un projet de repositionnement externe validé par la DRH, en s’appuyant sur le dispositif de Conseil en Evolution Professionnel.

• Ne pas être en cours de préavis de rupture du contrat de travail ; sous le coup d’une mesure de licenciement ou avoir notifié par écrit sa démission.

• Ne pas être en mesure de faire valoir les droits à la retraite à taux plein dans une période de 2 ans suivant l’adhésion au congé de mobilité externe, ces personnes pouvant bénéficier des mesures spécifiquement prévues au chapitre III-B.

Quoiqu’il en soit le nombre de bénéficiaires annuels de ce régime spécifique ne pourra être supérieur à 4 personnes par année civile. Si le nombre de demande dépasse ce chiffre, les partenaires sociaux se réuniront afin de convenir d’une éventuelle extension.

• Adhésion au dispositif

Le salarié intéressé présentera sa candidature par écrit auprès de la DRH par LRAR ou remis en mains propres contre décharge, en précisant la nature de sa demande, son projet professionnel et la date de départ souhaitée

• Date d’entrée dans le dispositif

Le salarié qui souhaite se porter candidat verra sa candidature examinée et validée par la DRH. En cas de validation, la proposition du congé de mobilité externe figurera dans une convention de rupture d’un commun accord. A réception de cette convention, le salarié disposera d’un délai de 8 jours calendaires pour accepter ou refuser le congé de mobilité.

L’absence de réponse dans les délais impartis sera considérée comme un refus.

Pour le collaborateur candidat au départ dont le poste n’est pas directement déterminé comme « sensible », sa candidature pourra donner lieu soit à information générale d’une opportunité de poste ainsi générée, soit à un contact direct de la DRH avec des collaborateurs situé sur des postes sensibles et dont le profil est potentiellement en adéquation avec le poste libéré.

• Durée du congé de mobilité externe

La durée du congé de mobilité externe est déterminée selon l’âge du candidat à la date de début de son congé :

Moins de 45 ans : 6 mois

De 45 à 49 ans : 8 mois

De 50 à 55 ans : 10 Mois

+ de 55 ans : 12 mois

Cette durée pourra être complétée d’une période de 3 mois supplémentaires pour les salariés de 50 ans et plus dont la situation de reclassement pourrait être considérée comme particulièrement difficile ou complexe ; le projet devra ne pas avoir abouti malgré les efforts fournis à cet effet par l’intéressé en vue de sa réalisation.

• Rémunération durant le congé de mobilité

Le salarié en congé de mobilité externe percevra la rémunération suivante :

- Allocation mensuelle brute correspondant à 75 % de sa rémunération brute mensuelle moyenne des 12 derniers mois, à l’exclusion de tout autre facteur de rémunération. Cette rémunération ne pourra être inférieure à 85% du smic brut.

• Engagements réciproques et accompagnement

Afin d'assurer l'efficacité du dispositif, chacune des parties prend des engagements sur la réalisation du projet qui seront insérés dans la convention de rupture d'un commun accord.

Le salarié adhérant au congé de mobilité externe pourra bénéficier des aides nécessitées par son projet professionnel. L’entreprise pourra mettre à disposition des salariés concernés des actions et mesures d’accompagnements pouvant consister en une assistance par une structure d'accompagnement dédiée ; et/ou un financement des actions de formation nécessaires, et /ou une assistance à la création ou à la reprise d'activité) :

• L’accompagnement sera assuré par la cellule emploi créée au sein de la DRH de l’entreprise complétée par un cabinet extérieur spécialisé dans la gestion de l’emploi, l’orientation professionnelle et les reclassements, qui pourra aider à la construction du projet et à sa mise en œuvre effective. La cellule emploi de l’entreprise apporte un premier éclairage et une bonne compréhension du dispositif et mesures associées, aide le collaborateur à formuler son projet (lancement d’un bilan, éléments du dossier…). Le cabinet externe vient compléter et accentuer tous les éléments pour permettre d’ajuster le projet à la situation du marché, constituer le portefeuille d’offres d’emploi, formaliser les candidatures, préparer les entretiens, procéder aux démarches de création d’entreprise s’il y a lieu…

• L’aide formation consistera en 1 ou plusieurs actions dans un budget de 4000 €, que le collaborateur pourra associer à son CPF. Ce budget pourra être porté à 7000 € pour une formation de longue durée (180 à 300 heures) permettant d’obtenir une nouvelle qualification professionnelle (de type Registre National des Certifications Professionnelles) nécessaire à sa reconversion.

En parallèle, le salarié doit s'engager sur des démarches actives de reclassement professionnel et à ce titre, mettre en œuvre le projet qu'il aura choisi et participer à toutes les actions nécessaires à sa réussite ; informer l'entreprise de son embauche définitive ou de la concrétisation de son projet de création ou reprise d'entreprise

• Statut du salarié durant le congé

Pendant la durée du congé de mobilité externe, le contrat de travail du salarié est suspendu. Le salarié est dispensé d’activité et bénéficie ainsi d’une période de disponibilité totale pour la réalisation de son projet professionnel.

La période de congé de mobilité externe n’ouvre pas droit à acquisition de congés payés ni de RTT. Néanmoins, le salarié conserve ses droits en matière d’assurances sociales, et d’accidents du travail.

• Couverture complémentaire frais de santé et prévoyance

Dans le cadre du congé de mobilité externe, les salariés conservent le bénéfice du régime de Prévoyance et de Frais de santé, pour toute la période, suivant les mêmes taux de cotisation et clé de répartition prévus par le régime.

A l’issue du congé de mobilité externe, le salarié conservera tous ses droits relatifs à la portabilité de la protection sociale complémentaire conformément aux dispositions légales et réglementaires en vigueur.

• Retraite

Les cotisations d’assurance vieillesse (régime de base et complémentaire) sont maintenues permettant de valider la période du congé de mobilité externe au titre de la retraite.

• Suspension du congé mobilité externe

Si des périodes de travail (sous CDD ou CDI) sont effectuées dans une autre entreprise pendant le congé de mobilité externe, le versement de l’allocation est suspendu et le salarié est exclusivement rémunéré par l’entreprise auprès de laquelle il effectue ces périodes de travail.

En aucun cas, la période d’emploi ne peut avoir pour effet de reporter le terme initial du congé de mobilité, hors situation de congé maternité ou d’accident du travail. Le congé de mobilité externe reprend au terme de ces périodes de travail (fin du CDD ou période d’essai non concluante du CDI), pour la durée restant à courir.

• Fin du congé mobilité externe

Le congé de mobilité externe cessera à l'échéance fixée et son contrat de travail sera définitivement rompu à cette date.

En cas de reclassement dans un emploi stable en CDI, avant cette échéance, le congé de mobilité externe cessera dès la confirmation de l'embauche chez le nouvel employeur, c'est-à-dire à la fin de la période d'essai.

Le salarié devra informer la DRH, par courrier recommandé ou remis en main propre contre décharge, indiquant la date de son embauche.

En cas de projet de création ou de reprise d’entreprise, le congé de mobilité externe cessera à l’issue de la période du congé de mobilité externe initialement prévue, quelle que soit la date de la finalisation des démarches de création ou reprise d’entreprise.

En cas de non-respect de ses engagements, l’entreprise cessera le versement de l’allocation et e salarié pourra se voir notifier la fin anticipée de son congé de mobilité.

Enfin, le congé pourra également être rompu en cas d’abandon du dispositif.

• Rupture du contrat de travail

Le contrat de travail du salarié sera rompu d’un commun accord à l’issue de ce congé. La rupture du contrat de travail d’un commun accord des salariés protégés sera subordonnée à l’autorisation de l’Inspection du travail.

• Indemnités liées à la rupture du contrat de travail

Les salariés bénéficiaires du congé de mobilité se verront verser, à l’issue dudit congé, les indemnités légales ou conventionnelles prévues en cas de licenciement, le montant le plus favorable étant retenu.

• Information des Instances Représentatives du Personnel

L’entreprise fera une information aux représentants élus sur les situations qui donnent lieu à demande de bénéfice et à conclusion d’un congé de mobilité externe. Ces éléments seront notamment consignés dans le rapport sur l’emploi et la gestion prévisionnelle pour un examen du bon fonctionnement du dispositif.

III – LES DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT AU SERVICE D’UNE GESTION INTERGENERATIONNELLE

1. Amélioration des conditions de travail et prévention de la pénibilité

L’entreprise n’est pas soumise à un accord de prévention de la pénibilité. Toutefois, des risques liés au rythme de travail ou à l’usure professionnelle peuvent exister.

Aussi, l’entreprise s’engage à examiner les facteurs d’amélioration des conditions de travail au regard des situations de travail devenues pénibles des salariés âgés d’au moins 55 ans, en s’appuyant sur les recommandations de l’Anact et du médecin du travail.

L’Entreprise mettra tout en œuvre pour aménager et adapter les postes de travail lorsque cela est possible pour maintenir dans l’emploi les salariés âgés. Dans cette optique, l’Entreprise associe la commission santé sécurité et conditions de travail (CSSCT) à cette démarche et s’engage à améliorer la communication avec les représentants du personnel sur ce point.

L’Entreprise s’attachera, également, à mettre en place des actions de communication et de sensibilisation sur les risques professionnels, sur les postures à adopter.

Des formations et informations seront proposées sur ces sujets.

Par ailleurs, afin de renforcer la prévention des risques éventuels, le présent accord renvoie aux travaux et actions mis en œuvre dans le cadre de l’amélioration de la Qualité de Vie au travail (QVT) dont les travaux sont régulièrement présentés à la CSSCT.

2. Les aménagements de fin de carrière

1. Accès à un entretien bilan de retraite

Un bilan individuel de retraite sera proposé aux salariés atteignant l’âge de 57 ans afin de les informer sur les règles applicables en matière de retraite. Ce bilan doit permettre à chacun de faire un point sur ses droits et estimer la date possible de son éventuel départ à la retraite à taux plein.

La DRH informera également les salariés des dispositions en faveur des retraités concernant notamment la poursuite des garanties de santé. Elle pourra également orienter en cas de besoin les salariés auprès d’organismes qui peuvent accompagner le futur retraité dans un nouveau projet de vie.

Parallèlement au moment du départ en retraite, la DRH pourra aider le salarié à accomplir ses démarches vis-à-vis des caisses de retraite.

2. Utilisation du Compte Epargne Temps et préparation à la fin de carrière

En vue de permettre de cumuler du temps à reporter en fin de carrière, et d’aménager la durée hebdomadaire de travail en fin de carrière, il est autorisé au collaborateur sénior de plus de 45 ans de mettre jusqu’à 17 jours par an dans le CET.

Les jours concernés pourront être des jours de congés payés, hors 4 semaines obligatoires, des jours de congés ancienneté ou des RTT.

A compter de 58 ans, le collaborateur pourra utiliser son Compte Epargne Temps, sous réserve qu’il ait capitalisé le temps nécessaire pour ce faire, en vue de réduire la durée effective hebdomadaire du travail, sans diminution de la rémunération, à raison de 1 à 2 jours par semaine.

3. Aménagement du temps de Travail

Dans un objectif d’aménagement des fins de carrière, de transition progressive entre activité et retraite et d’amélioration des conditions de travail des salariés seniors qui souhaiteraient alléger leur charge de travail, l’entreprise entend poursuivre la faculté de réduction du temps de travail pour les seniors.

Dans ce cadre, lors de sa demande pour bénéficier de ces aménagements, le collaborateur devra produire son relevé de carrière afin d'apprécier sa situation vis-à-vis de son droit à liquider sa retraite.

1° - A leur initiative et en accord avec l’employeur, les collaborateurs âgés de plus 58 ans peuvent ainsi demander une réduction de leur temps de travail contractuel en bénéficiant d’un taux de rémunération proportionnellement plus élevé et du maintien des cotisations retraite.

La société s’engage à maintenir le salaire fixe brut perçu à hauteur de 90% si le temps de travail contractuel est réduit à 80%, ou à maintenir le salaire fixe brut perçu à hauteur de 80%, si le temps de travail contractuel est réduit à 65%.

Cet aménagement est possible pour une durée maximum de 2 ans et prendra fin automatiquement dès la date où le collaborateur pourra prétendre à une retraite à taux plein, qu’il fasse valoir ou non ce droit, ou s’il peut entrer dans le dispositif de retraite progressive tel que décrit ci-après.

2° - Par ailleurs, à compter de 60 ans, et faisant suite ou non au dispositif décrit au 1°, les collaborateurs pourront demander à réduire leur temps de travail contractuel à hauteur de 50 à 80 % dans le cadre de la retraite progressive s’ils en remplissent les conditions et que cela n’altère pas la performance de l’organisation.

Ce dispositif permet au collaborateur s’engageant de manière irrévocable sur la date de son départ en retraite (sous 2 ans maximum avec une souplesse de 6 mois) de majorer son temps libre avec bénéfice du versement d’une quote-part de sa pension retraite. L’entreprise pourra ainsi mettre en place de manière progressive le transfert de compétence vers des collaborateurs en place ou des nouvelles recrues.

Pour les besoins du service, et notamment dans le cadre de la transmission des compétences et des savoirs, cette période de retraite progressive pourra être prolongée de 6 mois.

Dans l’hypothèse d’un temps partiel organisé dans le cadre d’un futur départ en retraite selon les modalités ci-dessus décrites, il est convenu que le calcul des cotisations retraites sera effectué sur la base du salaire de base à 100% de l’horaire contractuel initial.

4. Anticipation de fin de carrière

Dans les situations où la fin de carrière constitue un intérêt particulier pour l’organisation de l’entreprise et le collaborateur, il pourra être proposé de compenser le différentiel entre la date de départ à taux plein du régime général et la date de retraite complémentaire complète. Cette compensation se fera par un versement supplémentaire dans l’indemnité de retraite et sera soumise conformément à la législation aux cotisations sociales en vigueur.

3. Transmission des savoirs et des compétences

L’entreprise réaffirme son attachement à la transmission des savoirs et des compétences, élément fondamental visant à conserver l’expérience les savoirs et les compétences clefs dans l’entreprise.

A ce titre, les mécanismes qui avait été prévu dans le cadre de la gestion intergénérationnel sont maintenus à savoir :

• le tutorat, visant à mieux intégrer un nouveau collaborateur sur un poste et au sein de l’équipe

• les binômes d’échange, visant à mettre plus en relation un collaborateur très expérimenté et un très jeune, en vue d’un apport mutuel (connaissance métier versus nouvelle technologie par exemple)

• les plans de succession, visant à anticiper des départs ou mobilité.

1. Tutorat 

Les seniors ont un rôle majeur dans la transmission des connaissances nécessaires au bon fonctionnement et au bon déroulement des activités de l’entreprise. C’est pourquoi l’entreprise s’engage à renforcer le tutorat et le rôle des salariés âgés d’au moins 45 ans dans ce mode de transmission.

Dans cette optique, l’entreprise cherchera à organiser les équipes de travail en prenant soin d’associer des salariés expérimentés âgés avec des jeunes.

L’entreprise pourra confier plus particulièrement à un salarié âgé la mission d’accueil, d’accompagnement et de formation d’un jeune embauché, avec un objectif affirmé de transfert des compétences.

En cas de volontaires multiples à l’exercice de tutorat et à compétences égales, les salariés âgés d’au moins 55 ans seront prioritaires pour exercer les missions de tuteur.

La durée de la mission de tutorat est définie au départ et donne lieu à un suivi formalisé qui pourra revêtir la forme d’un entretien à échéance régulière avec compte rendu. La DRH veillera au bon respect de cette formalisation.

Chaque jeune embauché en contrat d’alternance ou de stage bénéficiera d’un tuteur. Parallèlement, la mission de tutorat devra concerner 50 % des embauches en CDI et CDD, en particulier pour les emplois cadres ou à forte technicité.

Si le tuteur est manager, le tutorat est intégré dans ses missions de management et sera un des indices d’évaluation de la bonne réalisation de ses missions de manager.

Si le tuteur n’est pas manager, il se verra attribuer une contrepartie spécifique pour l’exercice de ses fonctions et plus particulièrement 8 heures de décharge dédiée par mois pour réaliser cette mission auprès du jeune.

Dans tous les cas le tuteur pourra bénéficier d’une formation au tutorat pour l’aider dans la réalisation de sa mission.

2. Binôme d’échanges de compétences

L’arrivée d’un jeune dans une équipe est l’occasion d’un échange entre les salariés fortement expérimentés et des jeunes récemment diplômés ou ayant développé une première expérience professionnelle.

L’entreprise encourage la mise en place de ces binômes d’échanges de compétences entre ces salariés expérimentés et ces jeunes sur la base du volontariat.

En effet, les salariés expérimentés sont à même de transmettre des savoir-faire ou des compétences que leur confère leur expérience.

Les jeunes concernés peuvent de leur côté faire bénéficier les salariés expérimentés des connaissances qu’ils ont acquises durant leurs études (nouveaux savoirs théoriques, nouvelles technologies, etc.) ou durant leur primo expérience (nouvelles méthodes).

Ce type de dispositif croisé présente l’intérêt de créer du lien dans l’entreprise et de valoriser les savoirs et aptitudes détenus tant par le jeune que par le salarié expérimenté.

La mise en place de tels binômes donne également la possibilité à l’entreprise, de préparer des départs en retraite sans perte de compétence.

La mise en place effective de ce mécanisme relève pleinement de la responsabilité du manager. Il sera retenu également comme critère d’évaluation de la bonne réalisation de ses missions de manager.

Les binômes d’échange feront l’objet d’une rubrique spécifique dans le rapport sur la GPEC, en particulier sur les compétences clés et les métiers stratégiques.

3. Plan de succession

L’une des principales responsabilités du management est d’assurer la parfaite continuité de son activité en cas de départ d’un collaborateur de son équipe, qu’il s’agisse d’une mobilité interne ou d’un départ de l’entreprise.

Un certain nombre de situations peuvent dans ce cadre, être planifiées, notamment en cas d’un départ prévisible en retraite. D’autres situations peuvent s’avérer plus complexe à prévoir.

Néanmoins, l’entreprise s’engage à travailler sur des plans de succession et des organigrammes de remplacement permettant d’anticiper des remplacements, en particulier sur des situations de départs prévisibles ; ainsi en procédant à l’arrivée anticipée du remplaçant et en organisant le chevauchement sur une période donnée, variable selon la complexité du poste et l’expertise exigée, le transfert du savoir vers celui-ci et sa montée en compétence seront facilités.

Iv – orientations de la formation professionnelle dans l’entreprise et objectifs du plan de formation

1. Grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l’entreprise

La formation des salariés est un axe prioritaire pour l’entreprise qui constitue un levier capital pour développer la performance et l’expertise des équipes, accompagner les évolutions des métiers, s’adapter aux nouveaux apports technologiques.

Déterminées en fonction des perspectives économiques et de l'évolution de l’activité et de l'emploi dans l'entreprise, les orientations de la formation professionnelle dans l'entreprise sont déclinées dans les actions du plan de formation désormais intitulé plan de développement des compétences.

Les orientations de la formation pour les trois prochaines années s’articulent ainsi atour de 3 axes majeurs :

• Le renforcement des compétences des collaborateurs en vue de la consolidation de leurs connaissances techniques et leurs expertises métier notamment dans le domaine des compétences de type commerciales, informatiques ou de perfectionnement sur nos activités cœur (analyse financière, enrichissement de la base de données…).

• L’adaptation nécessaire en lien avec la transformation de l’entreprise et la mise en œuvre de nouveaux processus de production, de nouvelles technologies informatiques (projet Darwin) ou de l’amélioration constante de la performance commerciale.

• la volonté de l’entreprise de permettre le développement professionnel des collaborateurs particulièrement en matière de management mais aussi de développement personnel (organisation du temps, comportement, maitrise des Risques Psychosociaux, communication…)

  2. Objectifs du plan de développement des compétences

Le plan de développement des compétences est un outil favorisant l’accompagnement des évolutions d’emplois et d’organisation. Il participe à l’amélioration de la performance de l’entreprise, donc à son efficience économique et permet d’accompagner l’évolution quantitative et qualitative prévisible des métiers.

Afin d’assurer son élaboration dans les meilleures conditions, et de lui donner le maximum de pertinence, il est construit en cohérence avec les besoins de l’organisation et les orientations stratégiques sur la base :

• Des besoins de formation recensés par les managers, afin de pallier les écarts entre les besoins de l’entreprise et les compétences individuelles des salariés.

• Des souhaits de formation exprimés par les salariés dans le cadre de leur entretien annuel, et de leur entretien professionnel

• Des besoins liés aux évolutions technologiques, des emplois et de l’organisation

Les actions du plan de développement des compétences visent ainsi à :

• Maintenir et accroitre les compétences nécessaires liées notamment à l’apparition d’activités nouvelles

• Préparer et accompagner les évolutions professionnelles, mobilités et reconversions en particulier sur les activités ou postes identifiés comme à risque

• Favoriser et accompagner l’évolution du management,

• Assurer l’égalité des chances dans l’accès à la formation telle que prévu dans l’accord sur l’égalité femmes /hommes.

  3. Modalités de l’information relative à la formation professionnelle

Chaque année, les orientations de la formation professionnelle sont présentées aux représentants du personnel au cours d’une réunion dédiée du Comité social et économique. A cette occasion, un bilan complet des actions individuelles ou collectives réalisées et des formations envisagées en lien avec les axes stratégiques est transmis aux membres de la commission formation.

Par suite, l’ensemble de ces éléments est intégré à la base des données sociales (BDES) en vue des consultations annuelles prévues en partie I du présent accord.

La période de cette information est convenue conjointement entre la Direction et le comité social et économique ; elle se tient idéalement en tout début d’année afin d’apporter une vision claire du réalisé et des actions à venir.

V – dispositions diverses

1. Information des entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques

L’entreprise peut avoir recours à la sous-traitance. Dans de tels cas, les Parties conviennent que si l’entreprise adopte des orientations stratégiques dont elle identifie qu’elles pourraient avoir un effet sur les métiers, l’emploi et les compétences des salariés des entreprises sous-traitantes, elle en informera à la fois le Comité Social et Economique et les entreprises sous-traitantes dans les meilleurs délais. 

2. Déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l'exercice de leurs fonctions

Le salarié titulaire d’un ou de plusieurs mandats doit pouvoir exercer effectivement son activité professionnelle afin notamment de maintenir un lien de proximité entre les réalités de l’entreprise et les attentes des salariés.

En outre, faciliter l'articulation entre l'activité professionnelle et l'exercice du mandat vise à prévenir tout risque de déconnexion du collaborateur entre les compétences exigées pour tenir un poste de travail et la réalité de celles détenues par celui-ci.

A ce titre, il est rappelé que le collaborateur titulaire d’un mandat fait l’objet du même suivi, notamment concernant les entretiens professionnels, les entretiens annuels, l’évolution de carrière ou le développement professionnel. Par ailleurs, les représentants du personnel ou syndicaux bénéficient d'un droit d'accès au plan de formation identique à celui des autres salariés de l'entreprise.

Enfin, lorsqu’un représentant du personnel ou syndical perd ou abandonne ses mandats représentatifs ou désignatifs, un entretien RH peut être proposé au collaborateur afin de déterminer quelles seraient les actions spécifiques à mettre en œuvre et ainsi faciliter le retour à une activité professionnelle à temps plein, les parties s’accordant sur le fait que l’exercice d’un mandat est une expérience contribuant au développement personnel et professionnel, et donc des compétences du représentant du personnel.

3. Information sur le recours aux différents types de contrats de travail, au temps partiel et aux stages

La très grande majorité des salariés de l’entreprise est en contrat à durée indéterminée. Le recours aux CDD et au contrat d’intérim reste marginal et pour des missions très spécifiques liées au remplacement d’un salarié ou à un accroissement temporaire d’activité. A ce titre, les parties rappellent leur attachement à l’emploi durable et permanent, au travers du contrat à durée indéterminée.

Elles rappellent également que l’aménagement du travail à temps partiel procède d’une préconisation du médecin du travail, d’une demande du salarié (raisons familiales, congé parental) ou d’une situation de fin de carrière et s’inscrit dans une dynamique de protection de la qualité de vie au travail.

Enfin, l’accueil de jeunes en stage, en apprentissage et en période de professionnalisation s’inscrit dans la démarche de responsabilité sociale (RSE) de l’entreprise. A ce titre, la Direction, entend réaffirmer sa politique volontariste en la matière en veillant à ce que le recours à l’alternance et au stage respecte les objectifs premiers de ce type de contrats à savoir découvrir l’entreprise, appréhender un métier et finaliser leur formation par l’obtention d’un diplôme ou d’une qualification.

Une communication sur le recours aux différents contrats de travail est faite chaque année au Comité social et économique. Un bilan est ainsi présenté aux représentants du personnel récapitulant les motifs de recours à ces différents contrats ainsi que les perspectives d’utilisation de ces différentes formes d’emploi : travail temporaire, temps partiels, stages quelle que soit leur nature (stage découverte, stage intégré dans un cycle scolaire ou universitaire, stage de fin d’études) et contrats d’alternance.

VI – DISPOSITIONS FINALES

1. Durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de quatre ans et s’appliquera à compter de sa date de signature.

Il cessera de plein droit de produire effet à l’issue de ces quatre ans conformément à la législation.

Le présent accord est révisable conformément aux dispositions légales applicables en matière d'accord d'entreprise.

Toute demande de révision par une partie signataire sera notifiée aux autres par lettre recommandée avec accusé de réception. Cette notification sera accompagnée d’un exposé des motifs de la demande et d’une proposition de révision.

A l’échéance de l’accord, un bilan relatif à l’application du présent accord dans l’entreprise est réalisé à l’initiative de la Direction, conformément à l’article L. 2242-20 du Code du travail.

2. Formalités

La Direction notifiera, sans délai, par courrier recommandé avec avis de réception (ou lettre remise en main propre contre décharge aux délégués syndicaux), le présent accord à l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise.

Le présent accord donnera lieu à dépôt auprès de la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l'Emploi (DIRECCTE) dans les conditions prévues aux articles L.2231-6 et D.2231.2 du Code du travail.

Un exemplaire sera également adressé au greffe du Conseil de Prud’hommes de Nanterre.

Une copie sera déposée en version anonyme sur une base de données nationale.

Le présent accord fera l’objet d’une publicité auprès des salariés de l’entreprise selon les modalités de communication d’usage en vigueur dans l’entreprise.

Le présent accord est fait en nombre suffisant pour remise à chacune des parties.

Fait, à Nanterre, le 12 novembre 2020

Pour la Direction

Directeur des Ressources Humaines et de l’Administration

Pour l’Organisation syndicale CFDT	Pour l’Organisation syndicale CFTC
Pour l’Organisation syndicale FO	Pour l’Organisation syndicale CFE-CGC