ACCORD SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS

L’Entreprise UKAD

La SAS, immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de PARIS (75000) sous le numéro 509.667.838., ayant son siège social 10, boulevard de Grenelle – CS 63205 – 75015 Paris représentée par  , agissant en qualité de Directeur Général (dûment habilité) ;

Et dont l'adresse du site concerné par le présent accord est RD 62, Lieu-Dit La Croix de Biolet, 63780 SAINT-GEORGES-DE-MONS ;

Ci-après dénommée « l’Entreprise »

D’une part

Et

Les organisations syndicales représentatives dans l’entreprise :

CGT-FO représentée par

CFE-CGC représentée par

D’autre part

PREAMBULE

Acte d’exclusion signé le 20/10/2021

SOMMAIRE

PREAMBULE 2

Champ d’application 4

PARTIE 1 : Diagnostic emplois et compétences 4

1/ La cartographie des familles métiers, emplois repères et des postes 4

2/ Les fiches de postes 5

3/ Les grilles de compétences 5

4/ L’analyse prévisionnelle 6

PARTIE 2 : GESTION DES PARCOURS PROFESSIONNELS 7

1/ L’entretien annuel d’appréciation 7

2/ L’entretien professionnel 8

3/ Le développement individuel 8

4/ La polyvalence et la polycompétence 9

Partie 3 : Intégration, accompagnement et transmission des savoirs 10

1/ Période d’intégration dans le poste 10

2/ Accompagnement et transmission des savoirs 11

Mise en place et suivi de l’accord 12

Durée de l’accord 12

Révision 13

Recours 13

Dépôt de l’accord et publicité 13

ANNEXE 1 CARTOGRAPHIE DES FAMILLES METIERS, EMPLOIS REPERES ET POSTES 15

ANNEXE 2 : TRAME DE FICHE DE POSTE 21

ANNEXE 3 : EXEMPLE TRAME GRILLE DE COMPETENCES 23

Champ d’application

Le présent accord concerne les salariés OUVRIERS et ETAM de l’entreprise UKAD.

PARTIE 1 : Diagnostic emplois et compétences

La politique et les moyens définis pour la GEPP sont étroitement liés aux orientations stratégiques de l’entreprise.

Au travers du diagnostic emploi et compétences, l’entreprise s’engage à mettre en œuvre une démarche d’anticipation.

Ainsi, l’objectif de celui-ci est de permettre d’identifier le capital compétences de l’entreprise au regard de ses besoins et d’organiser son adaptation. L’évaluation des compétences est du ressort du/de la manager : il/elle identifie les besoins et opportunités de développement des compétences de ses équipes et organise les moyens.

Cette évaluation est réalisée une fois par an dans le cadre des Entretiens Annuels d’appréciation entre le/la manager et ses collaborateurs. Elle peut aussi être réalisée à d’autres moments du parcours professionnel du collaborateur et de la vie de l’entreprise.

Le diagnostic emploi et compétences prend appui sur des outils communs :

• La cartographie des familles métiers, emplois repères et des postes ;

• Les fiches de poste ;

• Les grilles de compétences ;

• L’analyse prévisionnelle.

Ces outils sont le plus possible en cohérence avec la politique emploi et compétences du Groupe.

Compte tenu de l’ampleur du travail à réaliser, les parties conviennent que ce diagnostic sera complet et harmonisé dans les 6 mois qui suivront la signature de cet accord. Un calendrier des différents jalons devra être établi.

1/ La cartographie des familles métiers, emplois repères et des postes

Elle permet de rendre visible les familles métiers, les emplois repères et les postes présents au sein de l’organisation. A ce titre, elle est une aide à la lisibilité des parcours professionnels au sein d’UKAD et dans le Groupe.

Elle se décompose en familles métiers, emplois repères et en postes.

Une famille regroupe un ensemble de postes repères partageant un socle de savoir-faire communs.

Un emploi repère regroupe un ensemble de postes ayant une majorité d’activités et de compétences communes.

Un poste est l’ensemble des activités réalisées dans le cadre d’un poste de travail, grâce à des compétences acquises par la formation et/ou l’expérience.

La première cartographie des familles, emplois repères et postes est annexée au présent accord à titre d’information et pourra faire l’objet d’évolutions. Sa mise à jour est annuelle en fonction des évolutions structurelles de l’entreprise.

2/ Les fiches de postes

Une fiche de poste a pour but de décrire en détail les rôles, les missions et les responsabilités attribués à chacun dans l’entreprise. C’est une description concrète d’un poste et de ses attendus au moment même où cette fiche est rédigée, et qui a vocation à évoluer avec le temps en fonction des modifications que connaît le poste concerné.

La fiche de poste clarifie les missions de chacun dans une entreprise.

Elle permet, notamment à l’occasion des entretiens annuels d’appréciation, de faire un bilan précis des missions confiées à chaque poste dans l’entreprise, et éventuellement d’identifier des difficultés particulières, ou de les revoir en fonction de l’évolution du poste.

La trame de fiche de poste est en annexe de cet accord.

Les fiches de poste des managers comporteront un paragraphe identique concernant le management d’équipe.

3/ Les grilles de compétences

L’objectif de l’ensemble des acteurs de l’entreprise est de disposer des ressources nécessaires et compétentes pour servir à nos clients les produits attendus, dans les délais fixés et dans le respect strict du niveau de qualité exigé. Les grilles de compétences permettent aux managers de gérer les compétences disponibles et les besoins de nouvelles compétences dans le temps.

Un exemple de grille de compétences est en annexe de cet accord.

Ces grilles ne font pas référence aux qualifications et aux coefficients. Elles ont pour vocation de cartographier les compétences métiers/outils.

Elles permettent d’établir une cartographie sur trois niveaux de maitrise :

1. En cours d’apprentissage ou connaissance de la compétence : Capacité à reformuler en ses propres mots l’essence du contenu d’une connaissance, et appliquer de façon contrôlée des procédures / règles simples et répétitives.

2. Maîtrise de la compétence - Capacité à appliquer de façon autonome les connaissances acquises. Face à des problèmes ou des situations de même nature, la personne peut reproduire les connaissances avec ou sans l’aide de consignes ou de supervision. Capacité à s’adapter aux situations moins fréquentes.

3. Expert et/ou formateur

Expert : Capacité à agir en tant qu’expert, référent et à créer de nouvelles connaissances sur une compétence donnée.

Formateur : en maitrise (niveau 2) ou en expertise de la compétence, être capable d’expliquer et de partager (transmission, créativité, réflexion, développement) les connaissances.   

Les grilles de compétences sont actualisées tout au long de l’année.

Elles doivent également couvrir les compétences suivantes :

• Compétences non spécifiques au service mais indispensables pour la bonne marche d’UKAD (exemple : une expertise spécifique sur SAP)

• Compétences non spécifiques au service mais qui permettent d’assurer un back up pour un autre service

4/ L’analyse prévisionnelle

L’analyse prévisionnelle des emplois et des compétences est réalisée annuellement par le service Ressources Humaines. Elle donne lieu à une validation en Comité de Direction et à un plan d’action, si cela est nécessaire. Ces éléments sont présentés au CSE au moment de la consultation annuelle sur les orientations stratégiques de l’entreprise et sur sa politique sociale, ses conditions de travail et l’emploi soit au plus tôt au mois d’octobre de l’année N.

Nous retrouvons dans cette analyse prévisionnelle :

• une approche conjoncturelle

L’objectif est de mesurer l’impact de l’évolution de nos activités et de nos contraintes de marchés sur nos postes et nos compétences.

Ce sont les prévisions de carnets de commande, les évolutions technologiques et investissements et les données sur le marché de l’emploi local qui peuvent impacter de manière conjoncturelle nos postes et nos compétences.

• une catégorisation des emplois :

• Les emplois ressources : ils ne présentent pas d’évolution majeure/significative et peuvent constituer un vivier pour les métiers sensibles ou critiques.

• Les emplois en mutation : leurs compétences sont significativement impactées ou la tendance de charge leur est défavorable.

• Les emplois sensibles : ils présentent peu de ressources ainsi que des tensions conjoncturelles ou structurelles.

• Les emplois critiques : ils présentent une tendance de charge en augmentation et des évolutions structurelles défavorables.

PARTIE 2 : GESTION DES PARCOURS PROFESSIONNELS

La construction des parcours professionnels s’appuie sur différents outils permettant de donner les moyens aux salariés de se projeter dans leur développement professionnel et de s’y préparer activement. Managers et Responsable RH animent la gestion des parcours professionnels et soutiennent les salariés dans leur développement.

Les outils clefs dans notre entreprise sont les suivants :

1/ L’entretien annuel d’appréciation

Cet entretien permet aux salariés d’appréhender clairement leur contribution aux objectifs de l’entreprise, de bénéficier d’une évaluation objective et transparente et d’un feedback régulier.

Centré sur la performance, l’entretien annuel est un moment privilégié de dialogue entre salarié et manager sur les points suivants :

• Bilan de l’année écoulée (tenue du poste, compétences, résultats)

• Appréciation des compétences comportementales

• Contractualisation des objectifs de l’année suivante

• Echange sur la situation de télétravail

Cet échange doit être réalisé de façon objective et argumentée aussi bien par le/a manager que par le/la collaborateur/trice.

L’évaluation des compétences peut être demandée par le(la) salarié(e) lui-même, son(sa) manager et le(la) Responsable RH. Cette évaluation est recommandée 3 mois après chaque changement de poste. Dans tous les cas, elle fait l’objet d’un échange et est partagée chaque année dans le cadre de cet entretien annuel d’évaluation.

L’évaluation des compétences doit aussi permettre d’identifier les compétences non mises en œuvre (connaissances détenues par la formation initiale dans un autre métier ou expérience antérieure sur un autre emploi) qui pourront enrichir le profil du salarié dans le cadre de ses opportunités d’évolution professionnelle.

La campagne de réalisation des entretiens annuels d’appréciation débute le 1^er janvier de chaque année et se termine au plus tard le 30 avril pour l’ensemble des salariés. L’invitation doit parvenir au moins 15 jours avant la date de l’entretien.

Les salariés absents pendant la période de réalisation de l’entretien auront un entretien dans les 2 mois qui suivent leurs retours dans l’entreprise.

Les salariés nouvellement embauchés auront également un entretien dans les 4 mois qui suivent leur intégration dans l’entreprise.

Enfin, les salariés pour lesquels le(la) manager a changé en cours d’année réalisent leur entretien avec leur nouveau(elle) manager. Les managers en question sont chargés de prévoir un échange en amont de la réalisation de l’entretien annuel d’appréciation afin de partager les éléments objectifs de l’évaluation.

Le support de l’entretien annuel d’appréciation fait l’objet d’une évolution dans le cadre de cet accord afin de mieux prendre en compte l’évaluation des compétences comportementales et les situations de télétravail régulier.

2/ L’entretien professionnel

Il a pour vocation de porter un regard sur l’avenir et d’identifier les actions de développement de compétences utiles au projet professionnel du (de la) salarié(e) et à la performance de l’entreprise.

Il permet d’aborder les perspectives d’évolution de l’activité professionnelle du (de la) salarié(e) afin de l’aider à définir son projet professionnel.

Cet entretien est l’occasion d’avoir une discussion centrée sur le développement du (de la) salarié(e) et de solliciter le soutien de son (sa) manager.

Les modalités de réalisation de cet entretien et son contenu sont encadrés par la loi.

L’entreprise recommande de réaliser l’entretien professionnel à la suite de l’entretien annuel d’appréciation afin de favoriser l’enrichissement des deux entretiens.

Dans le cadre de ces entretiens, si une question reste en suspens, le(la) collaborateur(trice) et le(la) manager se mettent d’accord sur un délai de réponse. Ceci afin de favoriser une relation de confiance mutuelle et le développement de notre culture de l’engagement.

3/ Le développement individuel

Notre politique de développement des compétences vise à assurer la meilleure adéquation possible entre nos compétences internes et les besoins de l’entreprise.

Le (la) manager et le (la) responsable RH ont un rôle essentiel dans l’accompagnement et le conseil relatif à la construction des parcours professionnels.

Ainsi, les managers et le (la) responsable RH réalisent à minima tous les deux mois des revues d’équipes.

Lors de ces revues les besoins de développement des salariés d’une équipe sont discutés prenant en compte notamment les évolutions prévisionnelles des besoins en compétences de l’entreprise. Elles permettent d’identifier les actions de développement à mettre en œuvre.

Dans le cadre du développement individuel, il est également nécessaire que chaque salarié se positionne comme acteur de son propre développement professionnel.

En dehors des entretiens et revues décrits ci-dessus, le (la) salarié(e) peut à tout moment solliciter son (sa) manager, son (sa) responsable RH en vue d’un échange concernant son parcours professionnel et ses aspirations.

4/ La polyvalence et la polycompétence

Certains salariés peuvent être amenés à développer polyvalence et/ou polycompétence pour répondre aux besoins de l’entreprise.

Il est important dans le cadre de cet accord de définir ce que recouvre chacun de ses termes et leurs conditions de validation.

Polyvalence

La polyvalence est la mise en œuvre de compétences identiques dans des environnements et/ou des postes différents.

Polycompétence

La polycompétence est la mise en œuvre de compétences différentes dans des métiers différents.

Conditions de validation

La polyvalence et la polycompétence sont validées sous trois conditions :

• Elles sont organisées par le management (elles sont au moins nécessaires pour ¼ de l’activité durant l’année en cours)

• Elles sont exercées de manière régulière et sur un temps significatif (au moins ¼ de son activité durant l’année en cours)

• Les compétences soient évaluées au niveau 2 de la grille de compétences (maitrise de la compétence)

La polyvalence et la polycompétence sont valables 2 ans. Si le salarié n’a pas pratiqué durant ce temps, elle(s) pourra(ont) être réactivées à l’issue d’une nouvelle formation au poste dispensée un formateur habilité.

La polyvalence et la polycompétence exercées sont valorisées en matière de gestion de carrière au travers du coefficient.

Elles sont également prises en compte dans les critères d’octroi des augmentations individuelles tout comme l’expertise métier.

Les sollicitations de polyvalence et/ou de polycompétence ponctuelles n’entrent pas dans ce cadre et relèvent de moyens de valorisation ponctuelle.

11. Partie 3 : Intégration, accompagnement et transmission des savoirs

    1/ Période d’intégration dans le poste

Toute personne intégrant l’entreprise doit pouvoir bénéficier d’un parcours d’intégration structuré et formalisé. La durée de la période d’intégration est appréciée par le(la) manager et le(la) Responsable RH.

Durant cette période le(la) collaborateur(trice) fera connaissance avec la nouvelle équipe, découvrira l’intégralité du site, prendra connaissance de tous les documents d’entreprise nécessaires à son intégration et à sa prise de poste.

Au cas par cas, en fonction du poste tenu et des enjeux associés, il/elle pourra être accompagné(e) par un parrain/ une marraine.

Le rôle du parrain (de la marraine) est de favoriser l’intégration, aider la personne à se constituer un réseau de contacts utiles, élargir sa connaissance de l’entreprise, bénéficier de l’expérience d’une tierce personne.

Le parrain/la marraine est choisi(e) pour ses caractéristiques suivantes : il(elle) est expérimenté(e), a une très bonne connaissance de l’entreprise et de ses réseaux. Il/elle n’est pas nécessairement dans le même service ou la même famille métiers.

Systématiquement, toute personne intégrant l’entreprise sera accompagnée par un(une) formateur(trice) au poste.

Le(la) formateur(trice) au poste donne de la cohérence à la formation du (de la) nouveau(elle) arrivant entre les apports théoriques et la pratique au poste de travail. Les attendus du rôle de formateur(trice) au poste sont détaillés dans le paragraphe 2 partie 3 du présent accord.

Tout(e) nouvel(elle) arrivant dispose du programme d’intégration suivant :

• Accueil sécurité par un(e) membre de l’équipe HSSE

• Accueil RH par un(e) membre de l’équipe RH (remise du dossier nouvel embauché(e))

• Présentation par son(sa) manager à l’équipe dès le premier jour ainsi qu’aux principaux interlocuteurs internes ;

• Présentation de l’entreprise et de son organisation dans la semaine de son arrivée. Cette présentation est réalisée par son(sa) manager ou lors de sessions collectives d’intégration dans le cas où l’entreprise serait dans un volume d’intégration important ;

• Présentation de sa fiche de poste et des attendus sur les premières semaines ;

• Remise des équipements nécessaires à la tenue de son poste ;

• Suivi du parcours de formation culture technique et aéronautique : initiation à l’aéronautique (1 jour), qualité dans l’aéronautique (1 jour) et métallurgie du titane (1 jour). Ces trois modules sont dispensés par des formateurs internes à l’entreprise au maximum dans les 12 mois après l’arrivée dans l’entreprise.

Pour l’ensemble des salariés nouvellement intégrés, un entretien est prévu avec un(e) membre de l’équipe RH pour faire le point sur l’intégration dans l’entreprise et la prise de poste au plus tard 2 mois après son arrivée.

Un entretien de fin de période d’essai est systématiquement réalisé entre le(la) nouvel(elle) arrivant et son(sa) manager pour les personnes en CDD ou en CDI.

Pour les collaborateurs(trices) en contrats d’intérim et en CDD des entretiens de suivis réguliers sont réalisés avec le(la) manager : entretien à 4 semaines, à 3 mois, à 9 mois de contrat et en fin de contrat.

2/ Accompagnement et transmission des savoirs

La visée de la transmission des savoirs est de garantir le partage des connaissances et compétences au poste de travail et des savoirs faires spécifiques d’UKAD.

Elle se met en œuvre au travers de différents moyens :

• La formation au poste

Le (la) formateur(trice) au poste est un(e) référent(e) sur le poste de travail :

- il/ elle prend en charge un(e) nouvel(elle) arrivant sur le poste de travail ;

- il/elle participe à la bonne intégration de la personne au sein de l’équipe et de l’entreprise ;

- il/elle transmet les savoirs et savoirs faires nécessaires à la bonne tenue du poste ;

- il/elle assure un suivi de la montée en compétence sur le poste de travail sous la responsabilité du (de la) manager lors de points réguliers planifiés et s’appuyant sur un support de suivi. Ce suivi permet de mesurer la progression et d’évaluer les activités maitrisées par le nouvel(elle) arrivant, déceler son intérêt pour le poste et l’entreprise et prendre connaissance de son rapport d’étonnement ;

- il/elle a la responsabilité de la mise à jour des standards de formation au poste qu’il/elle révise annuellement en s’appuyant sur l’expérience d’utilisation de ces standards avec les nouveaux arrivants.

Être formateur(trice) au poste n’est ni un métier ni un poste, c’est une mission complémentaire confiée par le(la) manager en accord avec le(la) Responsable RH sur la base des principes suivants :

• Le/la salarié(e) formateur(trice) au poste est volontaire ;

• Son savoir-être est exemplaire dans le respect des règles et standards de l’entreprise ;

• Il/elle est évalué(e)au minimum niveau 2 sur les compétences nécessaires à la tenue du poste de travail ;

• Il/elle dispose de capacités pédagogiques déjà démontrées (aisance dans sa communication, écoute, empathie, vulgarisation, disponibilité)

Lors de l’entretien annuel d’appréciation, le(la) formateur(trice) au poste est évalué(e) quant à l’atteinte des résultats dans cette mission qui lui est confiée. Cette mission est confiée pour une période annuelle renouvelable. Le renouvellement est formalisé dans l’EAA.

La mission de formateur au poste est reconnue dans le cadre de la polycompétence.

Une formation sera prévue pour les formateurs(trices) au poste de travail.

• La formation interne

Un(e) formateur(trice) interne est un(e) salariée(e) de l’entreprise qui possède des connaissances et/ou des savoir-faire qu’il est capable de conceptualiser et de dispenser dans des contenus de formations adaptés à différents types de participant(e)s. L’entreprise identifie des formateurs(trices) internes au regard de ses besoins en matière de transmission des savoirs.

Le(la) formateur(trice) interne a en charge :

• La conception des programmes et supports de formation ;

• L’organisation des actions de formation ;

• La transmission des connaissances et savoir-faire ;

• L’évaluation des acquis en fin de formation.

La mission de formateur(trice) interne n’est pas une activité exercée à 100%, le reste du temps le(la) formateur(trice) exerce les missions liées à son poste.

Les candidatures de formateurs(trices) internes sont proposés par le management et validés en Comité de Direction.

Lors de l’entretien annuel d’appréciation, le(la) formateur(trice) interne est évalué(e) quant à l’atteinte des résultats dans cette mission qui lui est confiée. Cette mission est confiée pour une période annuelle renouvelable. Le renouvellement est formalisé dans l’EAA.

La mission de formateur interne est reconnue dans le cadre de la polycompétence.

Une formation de formateur(trice) interne est réalisée préalablement au démarrage de la mission du (de la) formateur(trice) interne.

Mise en place et suivi de l’accord

Une information générale sera réalisée auprès des salariés après la signature de cet accord.

Le suivi de l’accord sera réalisé, durant l’année 2022, au travers des réunions ordinaires du CSE.

Après cette date, il s’effectuera au travers des modalités définies dans cet accord.

Durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans, et prendra fin au 30/09/2024, date à compter de laquelle il ne produira plus aucun effet.

Trois mois avant l’expiration, une négociation sera ouverte par la partie la plus diligente.

Le présent accord pourra être renouvelé pour une durée équivalente à la durée initiale.

Révision

Toute disposition du présent accord pourra faire l'objet d'une révision entre les parties habilitées à réviser le présent accord par application des dispositions de l’article L. 2261-7 du Code du travail, et donner lieu à l'établissement d'un avenant, conformément aux dispositions de l’article L. 2261-7-1 du Code du travail.

La demande de révision devra être notifiée à l'ensemble des signataires par lettre recommandée avec accusé de réception ou par remise en main propre contre décharge.

Une réunion devra être organisée à l’initiative de l’employeur dans un délai de 3 mois pour examiner les suites à donner à cette demande.

Recours

Dans le cas où des difficultés seraient constatées pour l’application du présent accord, chaque organisation syndicale peut sans délai solliciter par écrit la Direction de l’entreprise, laquelle dispose d’un délai d’un mois pour apporter une réponse écrite.

Dépôt de l’accord et publicité

Le présent accord sera déposé par la direction, conformément aux dispositions légales et réglementaires applicables.

A Saint-Georges-de-Mons, le 27/09/2021

• Pour l’entreprise UKAD :

, Directeur Général

• Pour CGT-FO

  • , Délégué Syndical

• Pour CFE-CGC

  • , Délégué Syndical

ANNEXE 1 CARTOGRAPHIE DES FAMILLES METIERS, EMPLOIS REPERES ET POSTES

23. ANNEXE 2 : TRAME DE FICHE DE POSTE

27. ANNEXE 3 : EXEMPLE TRAME GRILLE DE COMPETENCES