ACCORD D’ENTREPRISE RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPTENCES ET A LA FORMATION

ENTRE

La Société SAFRAN ELECTRONICS & DEFENSE ACTUATION, dont le siège social est situé

41-47, rue Guynemer – 89000 AUXERRE

Représentée par , agissant en qualité de

Directeur des Ressources Humaines

D’UNE PART,

ET

Les organisations syndicales soussignées,

• La C.F.D.T. représentée par , Déléguée Syndicale Centrale,

• La C.G.T. représentée par , Délégué Syndical Central

• La C.F.E-C.G.C. représentée par , Délégué Syndical Central,

D’AUTRE PART,

Table des matières

PREAMBULE 5

Chapitre 1 – Principes de développement du dispositif de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences 5

Article 1.1 – Principes et objectifs 5

Article 1.2 – Rôle et implication des acteurs concernés 6

Article 1.3 – Développer un outil de langage commun : le référentiel des métiers 7

Article 1.4 – Positionner Safran Electronics & Defense Actuation comme acteur citoyen du développement économique local 7

Chapitre 2 – Communication de la stratégie de l’entreprise en concertation avec les partenaires sociaux pour anticiper les évolutions de l’emploi et des compétences 9

Article 2.1 – Information et consultation du Comité Social et Economique Central de Safran Electronics & Defense Actuation 9

Article 2.2 – La Commission Formation comme dispositif d'observation et d'échange sur l'évolution des métiers et des emplois de Safran Electronics & Defense Actuation 10

2.2.1. Rôle et fonctionnement 10

2.2.2. Composition, réunions et moyens mis à la disposition de la Commission Formation 11

2.3. Information et concertation au niveau des Comités Sociaux et Economiques 11

Chapitre 3 -Renforcer et accompagner le développement des compétences 11

3.1. Dispositifs personnalisés d'accompagnement des parcours professionnels 12

3.1.1 L'entretien individuel 12

3.1.2 L'entretien RH 15

3.1.3 L'entretien métier 15

3.1.4 Le bilan d'étape 16

3.1.5 Le bilan de compétences 16

3.1.6 Le passeport formation 17

3.1.7 Récapitulatif du parcours professionnel 18

3.2. Les processus de transmission des savoirs et savoirs-faire et d'intégration 18

3.2.1. L'intégration 18

3.2.2. Le Tutorat 20

3.2.3. La formation interne 21

3.3. La formation : outils de développement des compétences, nécessaire à l'avenir de l'entreprise et au service des déroulements de carrières et de l'emploi des salariés 22

3.3.1. Préparer le plan de formation : les orientations et le plan prévisionnel 23

3.3.2. Déployer le plan de formation 23

3.3.2.1. Définition et typologies d'action 23

3.3.2.2. Construction du plan de formation 24

3.3.2.3. Plan de formation société 24

3.3.2.4. Réalisation et suivi qualitatif des actions de formation 24

3.3.3. La validation des acquis de l'expérience (VAE) 25

3.3.3.1. Démarche concertée 25

3.3.3.2. Démarche individuelle du salarié 26

3.3.3.3. Information et accompagnement du salarié 26

3.3.4. Les actions de formation mises en œuvre à l'initiative des salariés ou avec son accord : le compte personnel de formation 26

3.3.5. Les actions de formation mises en œuvre à l'initiative des salariés ou de l'employeur 27

3.3.5.1. Les contrats de professionnalisation 27

3.3.5.2. La Pro-A 28

3.3.6. Le conseil en évolution professionnelle (CEP) 29

3.4. Les dispositifs spécifiques de développement professionnel - expertise 30

3.4.1. La reconnaissance de l'expertise 30

3.4.2. Le niveau VI 31

3.4.2.1. Domaine d'application 31

3.4.2.2. Caractéristiques du niveau VI 31

3.4.2.3. Conditions d'accès 31

3.4.2.4. Dispositions particulières 32

3.4.3. Le passage cadre 32

3.4.3.1. Principes généraux 32

3.4.3.2. Processus 33

Chapitre 4 - La mobilité au service du développement professionnel et de la sécurisation des parcours professionnels. 34

4.1. Principes de la mobilité 34

4.1.1. Priorité à la mobilité interne Groupe 34

4.1.2. Priorité au volontariat 35

4.2. Les moyens d'accompagnement des salariés dans le cadre d'une mobilité interne Groupe 35

4.2.1. Les acteurs de la mobilité 35

4.2.2. La Bourse des emplois / E-talent 35

4.2.3. Parcours de formation 36

4.2.4. La formalisation de la mobilité 36

4.2.5. Dispositions complémentaires pour les salariés dont l'évolution de l'emploi est impactée par la stratégie de l'entreprise 36

4.3. Mesures d'accompagnement à la mobilité géographique 37

Chapitre 5 - Dispositions finales 38

5.1. Champ d'application 38

5.2. Durée et prise d’effet 38

5.3. Révision 38

5.4. Dénonciation 38

5.5. Information sur les dispositions du présent accord 38

5.6. Commission de suivi de l'accord 38

5.7. Clause de sauvegarde 38

5.8. Publication et dépôt de l’accord 39

PREAMBULE

Le présent accord a pour objet le développement et la mise en œuvre de la politique de gestion des emplois et des compétences de Safran Electronics & Defense Actuation, ainsi que le développement de la formation professionnelle. Il réaffirme notamment le lien indispensable entre les orientations stratégiques de l’entreprise, la GPEC, la gestion de carrière et la formation.

Au regard des enjeux et de la stratégie de l’entreprise dans un secteur d’activités mondialisé et concurrentiel caractérisé par une évolution forte et rapide des technologies, la capacité d’adaptation des hommes et des femmes et de l’organisation de l’entreprise est un facteur déterminant de sa performance et donc de la pérennité de ses emplois.

Dans ce contexte, le présent accord vise à sécuriser les parcours professionnels et à permettre à chaque salarié une évolution de carrière au sein de Safran Electronics & Defense Actuation ou dans le Groupe, en cohérence avec la stratégie et les besoins en compétences de l’entreprise ou du Groupe.

A cet effet, cet accord organise la communication de la stratégie de l’entreprise en concertation avec les partenaires sociaux pour anticiper les évolutions de l’emploi et des compétences et, à ce titre, il réaffirme le rôle de la Commission Formation.

Cet accord a été négocié dans un objectif concret, pragmatique et de déploiement opérationnel.

Chapitre 1 – Principes de développement du dispositif de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences

Article 1.1 – Principes et objectifs

Le Direction entend partager avec les partenaires sociaux une démarche d’anticipation des emplois et des compétences au sein de l’entreprise. Cette démarche permet d’accompagner le plus en amont possible, les changements, transformations et évolutions conjoncturels ou structurels auxquels l’entreprise peut être confrontée, dans un esprit de sécurisation des parcours professionnels et d’évolution des emplois associés.

La GPEC vise ainsi à répondre aux objectifs suivants :

• pour l'entreprise, il s'agit de disposer du niveau de compétences en cohérence avec sa stratégie et les évolutions des métiers,

• pour la ligne managériale et la Direction des Ressources Humaines, il s'agit d'identifier les compétences des salariés, de les orienter de les accompagner dans un projet professionnel qui valorise leurs savoir-faire et développe leurs compétences et qualifications professionnelles en cohérence avec les besoins de l'entreprise,

• pour les salariés, il s'agit de participer à la construction de leur projet professionnel en développant leurs compétences et qualifications afin d'assurer une plus grande employabilité.

Cette démarche collective d'anticipation s'effectue, notamment, par la communication de la stratégie de l'entreprise qui est l'un des éléments principaux permettant d'appréhender l'évolution des métiers, et d'en prévenir et en anticiper les conséquences.

Dans cette optique, Safran Electronics & Defense Actuation entend partager, avec les partenaires sociaux, la connaissance et la compréhension des orientations stratégiques et des objectifs industriels de l'entreprise et ses effets prévisibles sur les métiers et les compétences. Cette communication auprès des partenaires sociaux s'effectue, notamment, par le biais de la présentation des orientations stratégiques de Safran Electronics & Defense Actuation sur le plan moyen terme, et de la Commission Formation.

Avec la mise en œuvre et le développement d'une gestion prévisionnelle des métiers, des emplois et des compétences, il s’agit :

• d'apporter aux salariés l'accompagnement nécessaire en adéquation avec l'évolution de leur métier, en particulier sur les métiers à forte évolution, et sur les perspectives d’évolution professionnelle et de carrière avec les besoins de compétences qui en découlent,

• d'optimiser l'adéquation entre les besoins identifiés de l' entreprise en fonction de ses orientations stratégiques et de ses objectifs industriels et les ressources présentes dans l'entreprise, afin d'anticiper, préparer, organiser et accompagner les mobilités fonctionnelles et/ ou géographiques ainsi que les recrutements externes nécessaires.

La mise en place du dispositif de GPEC au sein de Safran Electronics & Defense Actuation est accompagnée, le cas échéant, de mesures associées notamment en matière d' entretiens, de formation, de validation des acquis d’expérience, de bilan de compétences, de bilans professionnels, de moyens d’accompagnement de la mobilité fonctionnelle et géographique des salariés.

Article 1.2 – Rôle et implication des acteurs concernés

La réussite d’une démarche GPEC passe impérativement par une implication et une appropriation des enjeux par tous les acteurs concernés :

• l'entreprise, qui doit partager sa vision stratégique, ses objectifs industriels et les effets prévisibles sur les métiers, avec les partenaires sociaux et l'ensemble du personnel,

• le salarié, qui doit être un acteur dynamique de son développement professionnel,

• le manager, qui est le premier responsable du développement professionnel de ses équipes, doit être un contributeur à part entière de la vision anticipatrice de l'entreprise avec sa traduction en matière de besoins de compétences. Il est également un support dans l'expression des projets professionnels de ses salariés,

• la DRH, qui organise la démarche d'anticipation et de prévision des métiers et des compétences, de la formalisation et de la mise en œuvre des projets professionnels,

• les partenaires sociaux qui sont informés et consultés sur la stratégie de l'entreprise et ses conséquences sur les métiers. Ils sont associés aux dispositifs d'accompagnement GPEC mis en place.

L'association de tous dans la mise en œuvre d'une GPEC constitue une des clés de succès de cette démarche. Ainsi, les parties signataires soulignent l’importance de développer l'information et la communication sur ce thème.

Article 1.3 – Développer un outil de langage commun : le référentiel des métiers

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences s'inscrit dans la mise en œuvre d'une réelle démarche d’anticipation. Elle doit donner à chaque acteur - salariés, managers, DRH et IRP - une vision claire et partagée des évolutions susceptibles d'impacter à terme les métiers de l'entreprise.

A cet effet, Safran Electronics & Defense Actuation, en cohérence avec le Groupe, a développé un référentiel des métiers.

Ce référentiel vise à donner une vision globale des métiers et des compétences clés associées. Consolidé avec les grandes tendances quantitatives et qualitatives des métiers en forte évolution, il permet un travail de réflexion sur les passerelles inter-métiers possibles.

Il se veut ainsi :

• prospectif, c’est à dire orienté sur les évolutions prévisionnelles des métiers et des compétences associées,

• ciblé sur les métiers en forte évolution,

• global, c'est-à-dire concernant l'ensemble des activités de la société, en valorisant les proximités et passerelles inter-métiers,

• structuré, il permet d'assurer une pérennité et une cohérence en matière de gestion RH dans la durée.

Enfin, il constitue un outil de base et un langage commun pour les instances d’information et d'analyse composées avec les partenaires sociaux, notamment pour définir des axes et pistes prioritaires de réflexion, et pour envisager des actions de GPEC.

Le référentiel est établi en référence et en liaison avec les démarches et les terminologies RH du Groupe, afin de faciliter les carrières et évolutions des salariés inter sociétés.

Article 1.4 – Positionner Safran Electronics & Defense Actuation comme acteur citoyen du développement économique local

Les parties signataires considèrent que le dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences résultant de l'accord doit permettre à Safran Electronics & Defense Actuation de s'inscrire dans une logique de partenariat avec les collectivités et acteurs territoriaux ainsi que les services publics à l'emploi en vue de favoriser les synergies locales, en particulier :

• pour développer les idées et les projets d’innovation,

• pour encourager l'accès à l'apprentissage et la professionnalisation dans la région,

• pour favoriser le développement de l’emploi et la mobilité professionnelle au sein du bassin local,

• pour concourir à une meilleure anticipation et accompagnement des mutations économiques, dans les territoires et/ou bassins d'emplois.

En ce sens, le dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences résultant de l'accord permettra, le cas échéant, d'inscrire la société dans une démarche de mise en œuvre des pôles de compétitivité qui intègrent ses activités.

Cette action de Safran Electronics & Defense Actuation dans les territoires peut notamment se concrétiser par :

• des partenariats avec les services académiques et les établissements d'enseignement de tous niveaux de formations,

• l'accueil de stagiaires,

• le développement de l'apprentissage,

• des actions d'insertion notamment en direction des jeunes,

• des participations aux forums emploi et des conventions avec les services à l'emploi...,

• des partenariats avec des associations en faveur de l'insertion de personnes en situation de handicap,

• des accompagnements des salariés d'entreprises temporaires,

• des réflexions avec les collectivités sur les projets innovants,

• toutes autres actions ponctuelles de même type.

Les diagnostics locaux sur les évolutions des métiers et des compétences, pourront notamment servir de base aux travaux à mener avec les services publics de l'emploi pour les besoins de recrutement et pour mobiliser et orienter, le cas échéant, les moyens consacrés à la formation initiale et continue, à la mobilité et aux reconversions.

Les démarches effectuées auprès des services publics feront l'objet d'une information locale auprès des Instances Représentatives du Personnel.

Chapitre 2 – Communication de la stratégie de l’entreprise en concertation avec les partenaires sociaux pour anticiper les évolutions de l’emploi et des compétences

La stratégie de l'entreprise correspond aux décisions et principes qui déterminent les objectifs, les missions et les buts poursuivis par l'entreprise, ainsi que les actions permettant de les mettre en œuvre et de les atteindre. Cette stratégie se traduit à court et moyen terme au travers des orientations stratégiques de l'entreprise présentées au CSEC.

Associée à une analyse des tendances quantitative et qualitative des métiers et des emplois en forte évolution ainsi qu'à une anticipation des éventuelles difficultés, cette stratégie concourt au déploiement d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences cohérente.

L'association des instances représentatives du personnel en amont dans la démarche GPEC constitue un élément clé du succès de cette démarche.

A cet effet, les parties signataires de l'accord soulignent l'importance accordée aux instances dédiées au dialogue et aux échanges sur les métiers et les emplois de Safran Electronics & Defense Actuation au regard de l'entreprise.

Ainsi pour partager, avec les partenaires sociaux, la connaissance et la compréhension des orientations stratégiques de la société, des objectifs industriels associés ainsi que ses effets prévisibles sur les métiers et les compétences, une réflexion partagée et une diffusion structurée des informations sur ces sujets sont organisées au travers :

• de l'information consultation annuelle du CSEC sur les orientations stratégiques de l'entreprise conformément à la loi du 17 août 2015,

• des informations communiquées en Commission Formation du CSEC,

Article 2.1 – Information et consultation du Comité Social et Economique Central de Safran Electronics & Defense Actuation

Depuis le 1er janvier 2016, conformément à l'article L.2323-10 du Code du travail, le CSEC est informé et consulté annuellement sur les orientations stratégiques de l'entreprise et ses conséquences prévisibles sur les métiers et les emplois. Cette consultation porte, en outre, sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et sur les orientations de la formation professionnelle.

Les positions, avis, remarques des élus du CSEC sur la stratégie de l'entreprise seront recueillis après l'exposé du président sur les orientations stratégiques de l'entreprise.

De plus, conformément à l' article L.2323-15 du Code du travail en vigueur depuis le 1er janvier 2016, le CSEC est informé et consulté sur le programme pluriannuel de formation et les actions de formation envisagées, lors de la consultation annuelle sur la politique sociale de l' entreprise , les conditions de travail et l' emploi.

Par ailleurs, lors de l'une de ces consultations, sont présentés :

• le plan de formation de l'année passée, le bilan à mi- année,

• le projet de plan de formation de l'année à venir.

Article 2.2 – La Commission Formation comme dispositif d'observation et d'échange sur l'évolution des métiers et des emplois de Safran Electronics & Defense Actuation

Le champ d'attribution de la Commission Formation du CSEC est élargi à la GPEC afin d'enrichir l’échange avec les partenaires sociaux de la démarche GPEC.

Les parties signataires du présent accord souhaitent réaffirmer ce principe.

2.2.1. Rôle et fonctionnement

Au-delà de la prérogative légale attribuée à la commission formation, il s'agit d'une instance de veille et de dialogue, à la fois organe de réflexion prospective et d’échanges sur l'évolution des métiers et de l’emploi au sein de l’entreprise.

A ce titre, la Commission Formation en coordination avec le CSEC assure les missions et rôles suivants :

• elle est informée sur les métiers en évolution,

• elle analyse et échange avec la direction sur les passerelles possibles entre les métiers en évolution et les moyens qui y sont associés notamment en matière de formation,

• plus généralement, elle constitue avec la direction un lieu d'échanges et de diagnostic sur les conséquences sociales et les moyens à mettre en œuvre pour anticiper et accompagner les évolutions métiers en lien avec les orientations stratégiques,

• elle échange avec la direction sur les éléments de communication destinés aux salariés,

• elle examine les supports associés aux dispositifs GPEC.

Dans la mesure du possible, les travaux de cette commission seront consolidés avec des éléments de même nature en provenance de Safran, de façon à utiliser les opportunités de mobilité offertes au niveau du Groupe.

La Commission Formation devra intégrer dans ses travaux :

• la pyramide des âges de la société,

• les conditions de maintien en qualification des seniors et l'anticipation de la transmission des compétences,

• la possibilité en déroulement de carrières et élévation des compétences des salariés pour tous y compris les seniors,

• l'accès à la formation pour tous au titre de la diversité,

• la cartographie des métiers.

Pour alimenter ses travaux, la commission bénéficiera des informations fournies au CSEC par la direction, notamment les éléments issus de la consultation sur les orientations stratégiques de l'entreprise.

Au terme de ce processus de dialogue, la Commission Formation du CSEC peut, le cas échéant, établir un compte rendu qui est transmis au CSEC.

2.2.2. Composition, réunions et moyens mis à la disposition de la Commission Formation

La Commission Formation du CSEC bénéficie de l'ensemble des dispositions prévues et décrites dans l'accord du 08 juillet 2019 relatif à l'exercice du droit syndical et au fonctionnement des Institutions représentatives du personnel de Safran Electronics & Defense Actuation.

Les signataires s'entendent sur la possibilité d'organiser les réunions de la Commission Formation du CSEC sur les établissements, afin de pouvoir partager les expériences ainsi que l'avancée des actions menées.

2.3. Information et concertation au niveau des Comités Sociaux et Economiques

Les établissements et Directions locales constituent le cadre approprié pour mettre en œuvre un dispositif opérationnel de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

En effet les principales évolutions analysées par la Commission Formation nécessitent d'être déclinées dans chaque établissement.

Ainsi en complément de l’information sur l'évolution de l’emploi entrant dans le cadre des prérogatives légales du Comité Social et Economique, celui-ci bénéficiera des réflexions et études menées par le CSEC et la Commission Formation du CSEC.

Chapitre 3 -Renforcer et accompagner le développement des compétences

Les parties signataires souhaitent réaffirmer l'importance de développer les compétences de chacun autour des ambitions de l'entreprise, pour sécuriser les parcours professionnels et pour offrir des possibilités de déroulements de carrières à tous les salariés de Safran Electronics & Defense Actuation dans un climat de travail visant la confiance.

Pour ce faire, différents dispositifs sont mis à la disposition de tous les salariés de Safran Electronics & Defense Actuation. Ils constituent un droit pour ces salariés afin de pouvoir devenir des acteurs dynamiques de leur évolution et développement professionnels.

Il s'agit notamment :

• des entretiens,

• des entretiens de bilan professionnel et de déroulement de carrière,

• du passeport formation retraçant le parcours professionnel et les formations.

Ces dispositifs contribuent à l'élaboration d’une politique de formation en cohérence avec le développement professionnel et les besoins de l’entreprise. Les parties réaffirment la volonté d’assurer un droit d'accès à la formation à tous les salariés quel que soit leur sexe, leur âge ou leur statut.

Les signataires réaffirment que les formations effectuées au titre du plan de formation de l'entreprise ou au titre des droits individuels sont un levier essentiel de l'acquisition de compétences nouvelles et donc un moteur de la performance individuelle et collective et de développement professionnel.

3.1. Dispositifs personnalisés d'accompagnement des parcours professionnels

3.1.1 L'entretien individuel

L’entretien individuel concerne tous les salariés de Safran Electronics & Defense Actuation.

Il s'inscrit comme un droit de chaque salarié à dialoguer annuellement directement avec son responsable dans un cadre prédéfini et institutionnalisé. Il sera mené de manière à faciliter l'expression du salarié.

Les entretiens individuels sont conduits par le responsable direct du salarié. En cas de difficultés, le salarié pourra en demander le bénéfice au N+2 avec l’intervention éventuelle du service des Ressources Humaines.

Le contenu de l'entretien individuel est validé par le salarié et son manager par signature conjointe. En cas de désaccord exprimé par un refus de paraphe d’une des parties, chacune d' entre elles, à son initiative, pourra demander d'examiner les raisons du désaccord avec le N+2 et/ou le service des Ressources Humaines de l'établissement.

Cet entretien a pour objectifs de :

• Evaluer la performance, la maîtrise de poste, et identifier les forces et axes d’amélioration et/ou de développement, apprécier les efforts, les succès et les difficultés rencontrées tout au long de l’année,

• Contribuer aux performances de la société et de l'équipe en définissant des objectifs motivants,

• Développer un projet professionnel,

• Identifier les actions associées en lien avec les besoins de la société et anticiper le futur de chacun des salariés en fonction des différents projets de l’entreprise.

Ces éléments seront complétés par un volet formation visant à favoriser le développement des compétences, par un volet développement professionnel dans la perspective d’une évolution de carrière sur le moyen terme et de l’entretien seconde partie de carrière pour les salariés concernés :

• Le volet formation (dont le processus est décrit dans le paragraphe 3.3) doit permettre à chaque salarié d’élaborer son projet professionnel à partir de ses souhaits d’évolution, en fonction de ses aptitudes et des besoins de compétences de l'entreprise. Pour cela, chaque salarié peut s’appuyer sur le passeport formation. Le volet formation intègre notamment :

• les objectifs de professionnalisation qui pourraient être définis pour permettre le renforcement des qualifications et le développement des compétences,

• les dispositifs de formation auxquels il pourrait être fait appel en fonction des objectifs retenus,

• les initiatives du salarié pour l’utilisation de son compte personnel de formation,

• les conditions de réalisation de la formation en application des dispositions de l’accord national interprofessionnel du 5 mars 2014,

• les souhaits d’évolution du salarié et les plans d'actions associées,

• la visibilité sur les évolutions prévisibles du poste/métier/organisation à horizon de 2 ans qui pourraient nécessiter des actions de formation.

• Le volet développement professionnel soit l’entretien professionnel doit permettre de construire l’édification d’un projet et d'un plan d'actions dans la perspective d’une évolution de carrière sur le moyen terme. L'entretien est consacré aux perspectives d’évolution professionnelle, et non à l’évaluation du travail du salarié. Il permet de faire le point sur le parcours professionnel, les évolutions possibles et les moyens de formations associés. Pour cela il pourra aborder :

• les compétences du salarié et les perspectives d’évolution cibles en termes de métiers ou de fonction,

• l’identification des postes potentiels au regard des perspectives et du souhait d'évolution du salarié,

• l’analyse les écarts entre les compétences du salarié et celles requises pour le poste ou/et le métier ciblé.

Il sera réalisé annuellement.

Un entretien à mi- année pourra se tenir. Ils seront notamment identifiés au travers des contrats de progrès de management.

• L'entretien de seconde partie de carrière

Cet entretien, complémentaire à l’entretien individuel, est proposé à tous les salariés atteignant l’âge de 45 ans puis tous les cinq ans.

Il a pour objectif de permettre au salarié de faire un point avec son responsable hiérarchique sur ses compétences, ses besoins de formation, sa situation et son évolution professionnelle.

Il vise également à aider le salarié à définir un projet professionnel cohérent lui permettant ainsi, de rester en adéquation avec l'évolution de son activité professionnelle ou, le cas échéant, d’envisager une mobilité professionnelle au regard de l’évolution des métiers et des perspectives d’emploi.

Trois acteurs sont au cœur de ce dispositif :

Le Manager

• Donner de la visibilité sur le contexte et les objectifs de l'équipe au travers de la réunion d'équipe en amont des entretiens individuels,

• Evaluer objectivement l'atteinte des objectifs, définir les forces et les axes d'amélioration et proposer, échanger et fixer des objectifs clairs,

• Donner un retour clair sur les formations retenues dans le cadre du plan de formation prévisionnel,

• Conseiller et challenger le salarié sur son projet professionnel,

• Mettre en place un processus d’amélioration individuelle (salarié) et collective (équipe).

Dans le cadre de l'accompagnement du déploiement des entretiens individuels, les nouveaux managers se verront proposer une formation« conduite d'entretien ».

Il pourra être fait appel au N+2 en cas de désaccord majeur entre le salarié et le manager.

Le salarié

• Préparer l’auto-évaluation de l’atteinte de ses objectifs avant l'entretien,

• A la possibilité de proposer des objectifs personnalisés pour l'année à venir sur la base des objectifs d’équipe (objectifs de performance et de développement),

• Etre acteur de son développement professionnel en s'informant sur les possibilités d'évolution et de mobilité au sein de Safran,

Les Ressources Humaines / RH de proximité

• Assurer le suivi du processus El et apporter un soutien méthodologique,

• Conseiller et aider les salariés et les managers tout au long du processus,

• Apporter une forte contribution à la mise en œuvre des plans d’actions,

• Rencontrer les salariés qui ont demandé un entretien RH dans leur entretien individuel.

3.1.2 L'entretien RH

L’entretien individuel prévoit la possibilité pour le salarié et le manager de solliciter un entretien avec le RH de proximité du secteur.

Les entretiens seront menés sur l'année en cours avec l'ensemble des salariés qui en auront fait la demande.

Il pourra traiter de différents sujets et notamment :

• construire des parcours professionnels : carrière et mobilité,

• un bilan professionnel personnalisé,

• un point sur les perspectives d’évolution au sein de l'entreprise ou du groupe sur la base des souhaits du salarié, de ses compétences, de son métier, de son poste et des besoins de l’entreprise,

• une construction précise d'un parcours professionnel associé à un plan d' actions lorsqu' un projet d' évolution est établi pouvant s'intégrer dans le plan de formation, dans un processus de VAE, d'utilisation des droits individuels (CPF, CIF), bilan de compétence...

Cet entretien doit offrir l'opportunité de construire de façon positive des solutions dans l'édification d'un projet et d’un plan d’actions de développement professionnel dans la perspective d’une évolution de carrière.

Il doit également permettre de vérifier l’adéquation des projets de développement professionnel au regard des grandes tendances d'évolution ressortant des travaux GPEC.

3.1.3 L'entretien métier

L'entretien métier est mené par des opérationnels sur demande du salarié, des ressources humaines ou du manager.

Cet entretien permet de :

• apporter un conseil sur un ou plusieurs métier(s) en fournissant un éclairage opérationnel et des illustrations de la réalité quotidienne du métier ;

• conseiller les salariés sur leurs parcours de carrière et les actions de développement associées (formations métier, exemple de parcours de carrière...). Dans ce cadre, il participe à la construction d'un plan professionnel ;

• jouer le relais métier en mobilisant son réseau : favorise les contacts avec ses homologues ;

• confirmer, en soutien de l'évaluation RH, les compétences et potentialités des salariés; repère les potentiels ;

• servir de relais d’information auprès des RH.

Le conseiller carrière opérationnel tout comme le RH de proximité ne se substitue pas à la hiérarchie.

Le conseiller carrière ne remplace pas le support et le développement professionnel apporté par la hiérarchie. Il intervient en complément.

Les ressources humaines identifient le salarié qui pourra tenir l'entretien métier au regard de ses compétences techniques, transverses et de ses capacités de communication. Il pourra bénéficier d'une formation spécifique pour l'accompagner si nécessaire.

3.1.4 Le bilan d'étape

Le bilan d'étape professionnel a pour objet, à partir d’un diagnostic partagé entre le salarié et un membre de la fonction RH, de permettre au salarié d'évaluer ses capacités professionnelles et ses compétences et de déterminer ses objectifs de formation.

Tout salarié demandeur ayant au moins deux ans d'ancienneté a la possibilité de bénéficier de ce bilan et peut renouveler sa demande tous les cinq ans.

Les documents renseignés lors du bilan d'étape appartiennent au salarié qui peut, s'il le souhaite, les partager avec son manager et/ou son RH de proximité.

Ce dispositif légal est complété au niveau du Groupe Safran par la mise en place de trois rendez-vous de carrière proposés aux salariés à 30, 40 et 50 ans. Ces rendez-vous sont menés par un« Conseiller Développement Safran» (CDS) accompagnant le salarié dans sa réflexion sur son avenir professionnel.

3.1.5 Le bilan de compétences

Dans le cadre d'une démarche individuelle, un salarié peut demander à effectuer un bilan de compétences.

Les actions de bilan de compétences ont pour objet de permettre au salarié d'analyser ses compétences professionnelles ainsi que ses aptitudes et ses motivations afin d'apporter un éclairage sur ses capacités professionnelles et /ou de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.

Ce dispositif, ouvert à tous les salariés, répond à une démarche personnelle du salarié.

Il sera réalisé auprès d’un organisme agréé dont le financement sera soit :

• comptabilisé dans le cadre du CPF, à l’initiative du salarié,

• inscrit au plan de formation, en accord avec l’entreprise, dans les cas suivants :

• pour les salariés âgés de plus de 50 ans,

• pour les salariés ayant plus de 20 ans d’expérience professionnelle,

• pour les salariés dont le métier est appelé à disparaître ou à évoluer, de façon significative.

Pour rappel, conformément à la réglementation en vigueur, après vingt ans d’activité professionnelle, et à compter de son quarante-cinquième anniversaire, tout salarié bénéficie, à son initiative et sous réserve d'une ancienneté minimum d’un an dans l’entreprise qui l’emploie, d’un bilan de compétences mis en œuvre en dehors du temps de travail.

Le bilan reste la propriété du seul salarié. Il a toute liberté d’en communiquer, tout ou partie, au service des Ressources Humaines en vue de permettre une évolution positive de sa situation.

3.1.6 Le passeport formation

Chaque salarié doit être en mesure d'identifier et de faire acter ses connaissances, ses compétences et ses aptitudes professionnelles, acquises dans le cadre de la formation initiale ou continue, ou du fait de ses expériences professionnelles.

A cette fin les parties signataires conviennent de la mise en œuvre d'un passeport formation retraçant pour chaque salarié son parcours professionnel.

Le passeport formation appartient au salarié et est rempli à son initiative. Le salarié peut solliciter son RH de proximité pour l'aider à remplir son passeport formation. Un modèle de passeport formation est mis à disposition de tous les salariés dans l'Intranet.

Ce passeport formation recensera notamment :

• les diplômes et les titres obtenus en formation initiale

• les expériences professionnelles acquises lors des périodes de stage ou de formation en entreprise,

• les certifications professionnelles délivrées (formation ou VAE)

• la nature et la durée des actions de formation continue suivies au titre de la formation professionnelle,

• l’historique des stages de formation continue

• les activités tutorales exercées,

• le ou les emplois tenus dans une même entreprise dans le cadre d’un contrat de travail, et les connaissances, les compétences et les aptitudes professionnelles mises en œuvre dans le cadre de ces emplois,

…

3.1.7 Récapitulatif du parcours professionnel

Les salariés bénéficieront d'un état des lieux récapitulatif de leur parcours professionnel tous les six ans.

Il a pour objectif l'analyse de la situation du salarié par rapport aux trois derniers entretiens et le bilan de son parcours professionnel dans l’entreprise.

Les modalités pratiques de mise en œuvre seront définies par le Groupe Safran.

3.2. Les processus de transmission des savoirs et savoirs-faire et d'intégration

3.2.1. L'intégration

Le parcours d'intégration actuellement déployé au niveau de la société et du Groupe sera complété par les dispositifs décrits ci-après. Ce parcours d'intégration sera mis en place de manière uniforme sur l'ensemble des établissements.

Il a pour objectif de :

• Anticiper et faciliter l’intégration :

• Maintenir un lien avec le collaborateur entre la signature de la promesse d'embauche et l'arrivée physique

• Transmettre les informations nécessaires à l'intégration

• Accélérer la prise de poste opérationnelle des nouveaux arrivants (préparation matérielle)

• Impliquer l’encadrement du nouveau collaborateur

• Renforcer la cohésion

• Construire la fidélisation :

• Faire connaître et comprendre l'établissement et l'entreprise

• Sensibiliser à la dimension société et Groupe

• Susciter l'adhésion

• Créer et maintenir un lien social

• Permettre l’acquisition des fondamentaux sociétés et Groupe :

• Transmettre une dimension identitaire et culturelle (organisation Groupe, société et métiers)

La nouvelle procédure prévoit les dispositifs suivants :

En amont de l'arrivée physique

• Maintien du lien avec le nouvel embauché entre la signature de la promesse d'embauche et l'arrivée physique au travers de la transmission d'informations régulières (actualités sociétés, préparation matérielle de l’arrivée)

A l'arrivée

• Intégration administrative (rencontre RH et manager)

• Intégration au poste de travail (accueil manager, présentation du secteur, de l'environnement de travail et outils, présentation du pair)

En aval de l'arrivée physique

• Accompagnement par le pair (nomination par hiérarchie avec information RH) maximum 3 mois

L'objectif est de « faciliter » l'intégration du nouvel embauché par un accompagnement attentionné et une meilleure appropriation de l'environnement de travail immédiat. Le pair doit permettre l'apprentissage par le nouvel embauché des règles de vie au quotidien et des pratiques de la société et du Groupe. Le pair doit partager avec le nouvel embauché ses points de repère, son expérience, ses réseaux. Il doit le conseiller et répondre à ses remarques sur les pratiques de l’établissement. Le rôle du pair est de personnaliser le contact avec l'entreprise.

• L’intégration Groupe, société et établissement (présentations, visites, moment convivial, e-leaming).

Le parcours d'intégration s’adresse à tous les nouveaux embauchés, recrutements, mobilités, quel que soit leur statut, collaborateur ou cadre sous le même format. Ce parcours pourra être adapté selon le parcours mobilité du candidat.

Il a pour objectif de :

• Faciliter l'acquisition des fondamentaux Safran Electronics & Defense Actuation et du Groupe

• Faciliter la prise du poste du nouvel arrivant par l'acquisition des compétences techniques et métiers

Ce parcours d'intégration sera mis en place progressivement. Un bilan du déploiement sera effectué annuellement en Commission Formation pendant toute la durée de l'accord.

3.2.2. Le Tutorat

Les parties du présent accord considèrent que l'exercice du tutorat doit être mis en place pour contribuer à la réussite des contrats et périodes de professionnalisation et pour la transmission des savoirs et savoir-faire au sein de l'entreprise.

Il complète les dispositifs de formation traditionnels par une transmission des savoirs en interne au plus près de la réalité des activités, de leurs contraintes et de leurs évolutions.

L’exercice du tutorat se fait sur la base du volontariat. Le tuteur est retenu parmi les salariés de l'entreprise par le manager et les ressources humaines. Il doit disposer ou doit pouvoir acquérir des compétences professionnelles et pédagogiques nécessaires pour atteindre l'objectif de tutorat visé.

La mission de tuteur se fait dans un cadre défini et accepté par le tuteur, sa hiérarchie et la RH de l'établissement.

Le tutorat se définit comme « un ensemble de moyens, en particulier humains, mobilisés par une entreprise pour intégrer et former ».

Il s’agit d'une situation formative entre 2 salariés permettant la transmission de compétences par un salarié expérimenté. La transmission individualisée et flexible qui s’appuie sur un déroulé pédagogique.

Le tutorat se décline autour de 2 dimensions principales :

• La dimension professionnelle : les tuteurs sont détenteurs de compétences, de savoirs et de savoir-faire qu'ils vont partager progressivement.

• La dimension pédagogique : les tuteurs font bénéficier leurs tutorés de leurs compétences en les confrontant aux situations de travail. Cette dimension porte sur la communication interpersonnelle, la situation d'apprentissage et la présentation des savoirs ;

Le tutorat peut couvrir différents types de situation et notamment :

• Le tuteur qui accompagne et suit les alternants et les stagiaires

La mission principale du tuteur est de compléter la formation théorique dispensée par l'école par des mises en situations professionnelles.

Le tuteur a en charge d’accueillir, d'aider, d'informer et de guider l'intéressé dans l'entreprise.

Il veille en collaboration avec la hiérarchie et la RH à aménager les situations de travail formatrices et à adapter le rythme des apports en fonction des capacités d'apprentissage de la personne. Il assure un lien entre l'organisme de formation et le service RH.

Dans ce cadre, le tuteur doit justifier d'une expérience professionnelle d’au moins 5 ans dans une qualification en rapport avec l'objectif de la formation visé ou d'un diplôme équivalent.

• Le tuteur qui assure une transmission de compétence avec un autre salarié

L'adaptation : les secteurs qui doivent faire face à des évolutions technologiques et organisationnelles peuvent être amenés à mettre en place du tutorat d'adaptation. Le tuteur facilite alors le développement et le transfert de compétences en situation de travail réelle (bonnes pratiques).

La mobilité et le recrutement : Safran Electronics & Defense Actuation souhaite accompagner les parcours professionnels, en accompagnant les salariés concernés dans leur prise de poste.

Le transfert : il vise à transférer des compétences en situation de travail pour conserver les compétences spécifiques et développer la polyvalence.

Dans ce cadre, une attention particulière sera apportée à la transmission des savoir-faire des personnes amenées à quitter la société afin d’éviter d'éventuelles ruptures de compétences.

Le tuteur contribue à l'acquisition des connaissances, des compétences et des aptitudes professionnelles par le salarié, au travers d'actions de formation en situation professionnelle

Il organise la progression, le suivi des apports au poste de travail et formalise le parcours pédagogique en s’appuyant sur des apports dédiés.

Exercice du tutorat

Le tuteur et le tutoré disposent du temps nécessaire pour les missions qui lui sont confiées. L’entreprise prendra les mesures d'organisation et d'aménagement de la charge de travail nécessaires et compatibles à l'accomplissement de la mission du tuteur.

Les parties signataires entendent reconnaître les missions exercées dans le cadre du tutorat. Celles­ ci seront prises en compte lors de la fixation des objectifs annuels. Les moyens correspondants, dont le temps nécessaire, devront être abordés à cette occasion avec la hiérarchie.

Les nouvelles compétences développées seront prises en compte dans le cadre de l'évolution professionnelle des tuteurs.

Le tuteur bénéficiera d'une formation de tuteur visant à développer les aptitudes pédagogiques nécessaires à l'exercice du tutorat.

Dans le cas d'une transmission vis-à-vis d'un salarié, il sera délivré au terme de la formation et de l'exercice réussi du tutorat une habilitation à chaque tuteur.

3.2.3. La formation interne

La formation interne est une action de formation organisée au sein même de l'entreprise, à destination de ses salariés. Elle est conçue et réalisée par un formateur lui-même salarié de l'entreprise.

A ce titre, le formateur est responsable de la conception pédagogique de l’action, de son animation ainsi que de son suivi et de son évaluation.

Le service formation prend en charge l'organisation matérielle.

La formation interne permet de diffuser les savoir-faire métiers et transmettre la culture d'entreprise.

La formation interne présente plusieurs avantages :

• transmettre les savoir-faire spécifiques de l'entreprise ;

• répondre parfaitement à ses besoins ;

• pallier l’absence d'offre de formation externe ;

• diffuser la culture d'entreprise ; favoriser les échanges entre salariés ; valoriser l'expertise interne ;

• réduire les coûts de la formation.

Le formateur est retenu parmi les salariés de l'entreprise par le manager et les ressources humaines. Il doit disposer des compétences professionnelles et pédagogiques nécessaires pour atteindre l'objectif de formation visé.

Chaque formateur bénéficiera d'une formation de formateur visant à développer les aptitudes pédagogiques nécessaires à l'exercice de sa mission.

Le formateur interne dispose du temps nécessaire pour les missions qui lui sont confiées.

L’entreprise prendra les mesures d'organisation et d’aménagement de la charge de travail nécessaires et compatibles à l'accomplissement de la mission du formateur.

Les parties signataires entendent reconnaître les missions exercées dans le cadre de la formation interne.

Celles-ci seront prises en compte lors de la fixation des objectifs annuels. Les moyens correspondants, dont le temps nécessaire, devront être abordés à cette occasion avec la hiérarchie.

Les nouvelles compétences développées seront prises en compte dans le cadre de l'évolution professionnelle des formateurs.

3.3. La formation : outils de développement des compétences, nécessaire à l'avenir de l'entreprise et au service des déroulements de carrières et de l'emploi des salariés

Les parties signataires réaffirment que la formation est un levier essentiel pour :

• sécuriser les parcours professionnels

• accompagner les évolutions métiers et/ou emplois afin de garantir l’adaptation professionnelle

• permettre le maintien et l'évolution des compétences compte tenu de l’importance de l'innovation dans notre activité

• accompagner le développement professionnel de chacun notamment en lien avec le processus carrière

Pour répondre à ces enjeux, Safran Electronics & Defense Actuation s'engage à mettre sa politique formation au service de sa stratégie et l’orienter en adéquation avec les besoins de l'entreprise.

Le plan de formation et son pilotage est au cœur de ce dispositif. Il pourra bien sûr être complété par des dispositifs légaux tels que la VAE, le bilan de compétences, le compte personnel de formation, le CIF ou les périodes de professionnalisation.

3.3.1. Préparer le plan de formation : les orientations et le plan prévisionnel

La politique formation doit répondre aux enjeux d'adaptation professionnelle et de développement des compétences en adéquation avec les besoins de l'entreprise.

La nature des formations figurant dans le plan de formation est déterminée par les perspectives économiques, l'évolution prévisible des métiers, des qualifications et des technologies de l’entreprise et les modifications affectant les organisations de travail, ainsi que par les opportunités de maintien dans l'emploi et d’évolution professionnelle dans l'emploi qu'elles donnent aux salariés. Dans ce cadre, le plan de formation de Safran Electronics & Defense Actuation constitue un support majeur pour la mise en œuvre de la GPEC de l'entreprise.

Ainsi, Safran Electronics & Defense Actuation s’engage à définir annuellement des priorités de formation en adéquation avec la stratégie, les enjeux des directions/divisions et la GPEC, qui seront partagées avec les partenaires sociaux conformément au chapitre 2.

Les budgets sont définis au global avec des ajustements selon les orientations définies précédemment.

Le plan prévisionnel de formation est construit à partir des orientations formation avec les managers et c’est sur cette base de plan prévisionnel que les managers mèneront les entretiens individuels. Il s’agit également de concilier les besoins individuels et les besoins de l’entreprise et ces ajustements feront l'objet d’arbitrages par la Direction.

3.3.2. Déployer le plan de formation

3.3.2.1. Définition et typologies d'action

Le plan de formation peut-être défini comme l'ensemble des actions de formation retenues par l'employeur à destination des salariés de son entreprise.

Conformément aux dispositions légales et conventionnelles en vigueur, le plan de formation de Safran Electronics & Defense Actuation précisera la nature des actions de formation :

• celles qui correspondent à des actions d'adaptation au poste de travail et de formation liées à l'évolution des emplois ou au maintien dans l'emploi,

• celles qui participent au développement des compétences des salariés.

3.3.2.2. Construction du plan de formation

Pour chaque établissement, le service des Ressources Humaines élabore un plan de formation qu'il présente pour information à la Commission Formation et soumet pour avis au CSEC.

Ce plan de formation est établi au regard notamment :

• des données stratégiques globales,

• des projets d’évolution spécifiques à chaque établissement,

• des contraintes liées au renouvellement réglementaire des habilitations et qualifications des salariés,

• de l'intégration des nouveaux arrivants,

• des parcours de formation associés à certaines évolutions professionnelles spécifiques,

• des parcours de formation associés à certaines évolutions de compétences, y compris les changements de fonction,

• des besoins individuels recensés lors des entretiens individuels,

• des retours d’expérience concernant des formations déjà effectuées, du cadrage budgétaire qui lui est notifié.

Par ailleurs, il devra également prendre en compte de manière complémentaire le cas échéant les travaux de la Commission Formation.

Le plan de formation ainsi construit fera l'objet d'une analyse de cohérence avec les macro-volumétries par divisions et directions.

3.3.2.3. Plan de formation société

Les plans des établissements feront l'objet d’une consolidation au niveau de la Direction des Ressources Humaines, avant d’être présentés pour information à la Commission Formation du CSEC et au CSEC. Cette consolidation permet de s’assurer de la cohérence du plan de formation avec les orientations définies en amont.

3.3.2.4. Réalisation et suivi qualitatif des actions de formation

Le plan de formation est suivi au fur et à mesure des actions de formation réalisées et révisé, si nécessaire. Les évolutions dans l'application du plan sont exposées et justifiées auprès de la commission Formation.

Une évaluation des actions de formation est mise en place systématiquement à l’issue de la formation (évaluation à chaud).

Une évaluation à froid des actions de formation est menée par les stagiaires et leur hiérarchie lors de l’entretien individuel. Il pourra également être fait, de manière complémentaire, au travers d’un formulaire spécifique envoyé 1 à 6 mois après la formation.

Chaque formation suivie pourra faire l'objet d’une inscription portée sur le passeport formation du salarié, à l’initiative de ce dernier.

3.3.3. La validation des acquis de l'expérience (VAE)

A titre individuel, la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) permet à un collaborateur de faire reconnaître l’expérience qu’il a pu acquérir en vue d'obtenir un diplôme, un titre ou une certification de qualification professionnelle.

Toute personne, qui justifie d'au moins trois ans d'expérience, continue ou non, en rapport direct avec la certification visée, peut prétendre à la VAE avec une priorité pour les salariés après 20 ans d'activité professionnelle ou à compter de 45 ans.

La validation des acquis d'expérience, en rendant possible l'obtention d’une certification constitue un puissant moyen pour reconnaître et valoriser les compétences, consolider des acquis avant d’engager une éventuelle évolution professionnelle.

Elle permet de valider un parcours de progression et d’évolution dans l'entreprise et de valider des compétences en cas de mobilité. La VAE pourra faire l'objet d’une inscription portée sur le passeport formation du salarié, à l'initiative de ce dernier.

La VAE relève de l’initiative individuelle du salarié. Cette initiative est assortie d’un droit à congé dans le cadre du congé VAE. La VAE peut être mise en œuvre dans le cadre :

• des droits individuels de formation (CPF),

• des périodes de professionnalisation ou, le cas échéant, du plan de formation, après une démarche concertée et validée par la Direction.

Safran Electronics & Defense Actuation entend s'engager auprès des salariés concernés, en amont de leur action de VAE. L'entreprise définit ainsi deux cas de figure détaillés comme

suit :

3.3.3.1. Démarche concertée

Dans le cadre d’une démarche concertée, l'action est initiée par le salarié et doit être en cohérence avec un des objectifs prioritaires de l'entreprise (actions de reconversion, d’adaptation à l'emploi...).

L'engagement de Safran Electronics & Defense Actuation prend la forme d’une aide de l'entreprise auprès du salarié par du conseil ou de l’information d’ordre pratique, administratif ou juridique et sur la constitution du dossier de l’intéressé.

En outre, dans la mesure où une action de VAE est engagée, dans le cadre d’une formation concertée (plan de formation annuel de l’entreprise et/ou CPF tout ou partie sur le temps de travail conformément aux dispositions de l'accord Formation du Groupe), Safran Electronics & Defense Actuation s’engage à :

• définir la nature des engagements auxquels l’entreprise souscrit si l'intéressé suit avec assiduité la formation et satisfait aux évaluations prévues,

• étudier le parcours lui permettant d'accéder au niveau de classification correspondant au diplôme, titre ou certification obtenu et cela en fonction des postes disponibles dans l’entreprise.

3.3.3.2. Démarche individuelle du salarié

Dans le cadre d’une démarche individuelle du salarié, le projet de ce dernier relève d'une logique de développement professionnel non prioritaire pour Safran Electronics & Defense Actuation, voire sans lien avec l'activité de Safran Electronics & Defense Actuation.

Le salarié sera conseillé et informé sur les dispositions juridiques et les démarches administratives par le service des ressources humaines de son établissement.

Bien que l' entreprise ne soit pas tenue de reconnaître formellement, au retour, la VAE ou un éventuel niveau de qualification supérieur obtenu, elle analysera la candidature du salarié, à sa demande, pour les postes ouverts correspondants à la valorisation de ses acquis.

3.3.3.3. Information et accompagnement du salarié

Le service des Ressources Humaines est disponible pour présenter ce dispositif et accompagnera les démarches des salariés dans l'objectif de :

• guider le salarié dans le choix de la certification

• le soutenir tout au long de la démarche notamment en lui proposant de réaliser des points d'étape réguliers

Toute information sur ce dispositif est à la disposition des salariés sur le site Intranet.

3.3.4. Les actions de formation mises en œuvre à l'initiative des salariés ou avec son accord : le compte personnel de formation

Le compte personnel de formation (CPF) s'adresse à toute personne dès 16 ans en emploi ou recherche d'emploi et jusqu' à son départ en retraite.

Le CPF du salarié ayant effectué une durée de travail supérieure ou égale à la moitié de la durée légale ou conventionnelle de travail sur l'ensemble de l'année est alimenté à hauteur de 500 € au titre de cette année, dans la limite d'un plafond total de 5 000 €.

Les formations pouvant être suivies dans le cadre du CPF sont mentionnées à l'article L. 6323-6 du code du travail. Elles comprennent notamment :

• les actions de formation  sanctionnées par les certifications professionnelles enregistrées au répertoire national prévu à l'article L. 6113-1, celles sanctionnées par les attestations de validation de blocs de compétences, celles sanctionnées par les certifications et habilitations enregistrées dans le répertoire spécifique comprenant notamment la certification relative au socle de connaissances et de compétences professionnelles ;

• les bilans de compétences ;

• les actions permettant de faire valider les acquis de l'expérience (VAE).

Ces formations pourront se dérouler :

• en dehors du temps travail

• pendant son temps de travail avec l’accord de Safran Electronics & Defense Actuation

Les modalités de mises en œuvre du CPF au sein de Safran Electronics & Defense Actuation sont définies dans l'accord Formation Groupe.

3.3.5. Les actions de formation mises en œuvre à l'initiative des salariés ou de l'employeur

3.3.5.1. Les contrats de professionnalisation

Le contrat de professionnalisation permet d’acquérir, en alternance, une qualification professionnelle définie comme Nationale de l’Emploi de la Métallurgie (CPNE) et l'entreprise.

Ce contrat prend la forme d'un contrat à durée déterminée ou indéterminée, prévoyant une durée minimum de 150 heures de formation sur 6 à 12 mois correspondant à 15 à 25 % de la durée totale du contrat. Dans le cas d'une durée indéterminée, l'action de professionnalisation ne peut excéder 24 mois. Il fera l'objet d’une aide forfaitaire prenant en charge une partie des coûts pédagogiques et des rémunérations.

Les bénéficiaires de ces contrats sont :

• les jeunes âgés de 16 à 25 ans révolus, afin de compléter leur formation initiale ;

• les demandeurs d’emploi âgés de 26 ans et plus ;

• les bénéficiaires du revenu de solidarité active (RSA), de l'allocation de solidarité spécifique (ASS) ou de l'allocation aux adultes handicapés (AAH) ou les personnes ayant bénéficié d’un contrat unique d’insertion.

Ce type de contrat leur sera accordé dans une optique d'accompagnement de leur prise de fonction dans le cas d'embauches en CDI.

3.3.5.2. La Pro-A

Baptisé « Pro-A » pour « reconversion ou promotion par alternance », ce nouveau mécanisme qui remplace les périodes de professionnalisation depuis le 1er janvier 2019, a pour objet de permettre au salarié de changer de métier ou de profession ou de bénéficier d'une promotion sociale ou professionnelle par des actions de formation ou par des actions permettant de faire valider les acquis de l'expérience.

Les certifications professionnelles éligibles sont définies par accord collectif de branche étendu tout comme la possibilité d'une prise en charge de la rémunération du salarié en Pro-A par l'OPCO.

La Pro-A peut également permettre l'acquisition du socle de connaissances et de compétences.

Le bénéfice de la reconversion ou la promotion par alternance concerne (articles L. 6324-1, L. 6324-2 et D. 6324-1-1 du Code du travail) :

• Les salariés en contrat à durée indéterminée,

• Les salariés en position d'activité partielle,

• Les salariés n'ayant pas atteint un niveau de qualification sanctionné par une certification professionnelle enregistrée au RNCP et correspondant au grade de la licence.

Lorsque la reconversion ou la promotion par alternance (Pro-A) prévoit des actions de formation, ces dernières associent des enseignements généraux, professionnels et technologiques et l'acquisition d'un savoir-faire par l'exercice en entreprise d'une ou plusieurs activités professionnelles en relation avec les qualifications recherchées.

Le dispositif Pro-A s'étend sur une durée comprise entre 6 et 12 mois.

Cette durée peut être allongée à 36 mois notamment pour les jeunes de 16 à 25 ans révolus, qui n'ont pas validé un second cycle de l'enseignement secondaire et qui ne sont pas titulaires d'un diplôme de l'enseignement technologique ou professionnel.

La durée peut également être allongée jusqu'à 24 mois pour d'autres types de publics, ou lorsque la nature des qualifications prévues l'exige. Ces bénéficiaires et la nature de ces qualifications sont définis par accord collectif.

Les actions de positionnement, d'évaluation et d'accompagnement ainsi que les enseignements généraux, professionnels et technologiques sont d'une durée minimale comprise entre 15 %, sans être inférieure à 150 heures et 25 % de la durée totale de la Pro-A.

Elles peuvent être portées au-delà de 25 % pour certaines catégories de bénéficiaires. Ces catégories sont définies par un accord collectif.

Aucune durée minimale n'est applicable aux actions d'acquisition du socle de connaissances et de compétences ainsi qu'aux actions de VAE.

Les actions de formation de reconversion ou de promotion par alternance peuvent se dérouler pendant le temps de travail.

L’accord de branche étendu définissant la liste des certifications professionnelles éligibles à la Pro-A peut prévoir que la rémunération du salarié en Pro-A peut être prise en charge par l'OPCO.

Elles peuvent également se dérouler pour tout ou partie en dehors du temps de travail à l'initiative :

• soit du salarié ;

• soit de l'employeur après accord écrit du salarié, dans la limite de trente heures par an et par salarié. Pour les salariés dont la durée de travail est fixée par une convention de forfait en jours ou en heures sur l'année, cette limite est fixée à 2 % du forfait.

3.3.6. Le conseil en évolution professionnelle (CEP)

L'objectif de ce dispositif est de favoriser l'évolution et la sécurisation du parcours professionnel des actifs, notamment par l'accroissement des aptitudes, compétences et qualifications.

Le CEP constitue un processus d’appui pour faire le point sur sa situation professionnelle et élaborer et concrétiser des projets d’évolution professionnelle. Tout salarié pourra bénéficier gratuitement d'un CEP tout au long de sa vie professionnelle à son initiative.

Le CEP est assuré par les organismes nationaux (Pôle Emploi, les Cap Emplois, missions locales, I' APEC) et depuis le 1^er janvier 2020, également par de nouveaux opérateurs régionaux sélectionnés par France compétences.

Le CEP permet :

• un accueil individualisé, un conseil personnalisé,

• un accompagnement à la mise en œuvre du projet professionnel,

• la définition d'un plan d'action pour la mise en œuvre du projet professionnel, comprenant notamment le parcours de formation envisagé.

3.4. Les dispositifs spécifiques de développement professionnel - expertise

3.4.1. La reconnaissance de l'expertise

Il est rappelé que dans le cadre des parcours professionnels, il existe plusieurs voies de management dont :

• le management des organisations, à savoir le management hiérarchique

• le management programmes/projet (pas de lien hiérarchique)

• le management technique, à savoir la filière expert...

L'évolution professionnelle est possible en passant d'une voie à l'autre tout en bénéficiant d'une progression équivalente.

Les missions principales de l'expert sont de :

• conseiller et valider les équipes techniques,

• apporter son soutien technique lors d'audits, revues, groupe de travail ...,

• innover et capitaliser le savoir,

• orienter la recherche,

• organiser la veille technologique Transmettre l'expérience,

• représenter l’entreprise dans les réseaux extérieurs.

Il existe 3 niveaux dans la filière expertise :

• Expert : il mobilise son expertise au sein de Safran Electronics & Defense Actuation,

• Expert senior: il bénéficie d'une reconnaissance nationale et capable de transmettre son savoir au sein de Safran Electronics & Defense Actuation et du Groupe,

• Expert émérite : Excellence reconnue au niveau national et international, il est amené à représenter le Groupe dans les différentes instances et organisations.

La nomination des experts s'effectue au travers d’un processus collégial société et Groupe et s'appuie sur les différents comités carrières.

L’expert dispose du temps nécessaire pour les missions qui lui sont confiées. L'entreprise prendra les mesures d’organisation et d’aménagement de la charge de travail nécessaires et compatibles à l’accomplissement de sa mission.

Les parties signataires entendent valoriser et reconnaître les missions exercées dans le cadre de cette expertise. Celles-ci seront prises en compte lors de la fixation des objectifs annuels. Les moyens correspondants, dont le temps nécessaire, devront être abordés à cette occasion avec la hiérarchie.

3.4.2. Le niveau VI

3.4.2.1. Domaine d'application

La promotion Niveau VI est destinée aux techniciens spécialistes dans un ou plusieurs domaines (technique, méthode, production, commercial, gestion, etc.) qui ont démontré une capacité particulière à mettre au service de l'entreprise des compétences et expériences de haut niveau.

3.4.2.2. Caractéristiques du niveau VI

Un technicien Niveau VI doit répondre à plusieurs de ces critères :

• rôle d’expert (exemple : expertise des matériels défectueux, participation à des revues, relecture de documents, etc.)

• autonomie sur les méthodes de travail et l'utilisation des moyens,

• capacité à utiliser son expertise dans des cas de difficultés ou d’urgences techniques,

• intervention pour valider des choix techniques dans le cadre de revues,

• transmission du savoir,

• force de proposition pour améliorer la technique et/ou les méthodes de travail dans son domaine de compétence,

• exercice d’une responsabilité hiérarchique ou fonctionnelle vis à vis d’ingénieurs ou de cadres en début de carrière (rôle de tuteur ou de formateur).

3.4.2.3. Conditions d'accès

La décision de promotion des niveaux VI s'effectue au travers d’un processus collégial société.

Le RH de proximité et le manager supporteront et accompagneront le salarié dans l'ensemble de ses démarches pour construire son dossier de promotion. Au besoin, il pourra bénéficier d’une formation « Prise de parole public », qui permet de travailler la présentation écrite et orale.

Les conditions requises pour accéder au niveau VI sont les suivantes :

• Filière : Filière technique (technicien, maîtrise ou employé) conduisant au coefficient 365

• Expérience professionnelle : 5 ans dans le coefficient précédant V3 (365)

• Compétences /Formation initiale :

  • Soit avoir un BTS / DUT / diplôme reconnu équivalent,

  • Soit avoir acquis un niveau équivalent par l'expérience (reconnu ou non par une VAE).

3.4.2.4. Dispositions particulières

Le taux garanti annuel du coefficient 395 reste celui fixé par la Convention Collective de la Métallurgie, avenant « Mensuels ».

Le taux garanti annuel du coefficient 425 est déterminé par la formule suivante : coefficient 425 * la valeur correspondant au rapport TGA/Coefficient 395 de la convention collective de la Métallurgie de la Région Parisienne.

La prime d’ancienneté est calculée sur le même principe de calcul que celui prévu par la Convention Collective de la Métallurgie pour les autres catégories de personnel collaborateur

(Coefficient * valeur du point de la convention collective de la Métallurgie de la Région Parisienne * ancienneté).

Les salariés appartenant au coefficient 395 ou 425 sont considérés assimilés cadres.

En dehors du taux garanti annuel, de la prime d’ancienneté, les personnels classés au niveau VI relèvent de la Convention Collective de la Métallurgie, avenant « Mensuels », applicable dans leur établissement.

En reconnaissance du niveau d'autonomie qu'ont acquis les salariés pouvant relever de ce niveau, il pourra être proposé, sur la base du double volontariat, le bénéfice d’une convention de forfait jours, conformément à l'accord national de la Métallurgie du 28 juillet 1998 sur l'organisation du travail modifié par l'avenant du 29 janvier 2000 et par les avenants du 14 avril 2003 et du 3 mars 2006.

3.4.3. Le passage cadre

Afin d'assurer une gestion équilibrée des compétences et en vue de répondre aux attentes des salariés qui souhaitent optimiser et valoriser leurs talents et leur contribution aux activités de la société, l'entreprise a mis en place une procédure de passage au statut cadre selon les orientations suivantes :

3.4.3.1. Principes généraux

La possibilité de préparer le passage à la position cadre demeure indépendante de la fréquentation du niveau VI.

Deux voies d’accès déterminent les modalités d’accompagnement du projet de promotion à la position cadre :

• voie diplômante,

• voie qualifiante.

La filière diplômante permet de poursuivre un cycle de formation complémentaire, obtenir un diplôme de niveau cadre et de s'inscrire dans le processus de passage cadre.

La filière qualifiante permet de démontrer sa capacité à tenir des fonctions de cadre au cours d’un premier parcours professionnel et d’être promu au statut cadre.

Les salariés souhaitant évoluer vers une carrière de cadre doivent notamment présenter les qualités suivantes :

• adaptabilité à des responsabilités et des situations variées

• mobilité

• expression et contact aisés

• ouverture au management

• culture générale

• capacité à prendre à terme des responsabilités de premier plan.

De façon générale, l'évolution de carrière de ces salariés doit les confronter à une mobilité que connaît tout cadre qu'elle soit fonctionnelle/ géographique.

3.4.3.2. Processus

Tout salarié des niveaux V et VI peut être présenté par sa hiérarchie devant la Commission de Passage Cadre. Cette commission est composée de représentants et de professionnels reconnus dans les différentes activités menées au sein de l'entreprise ou du Groupe.

La hiérarchie et les Ressources Humaines ont pour rôle d'identifier les potentiels d'évolution notamment au regard des critères généraux définis ci-avant et d'accompagner le salarié souhaitant évoluer dans la construction d'un projet et du plan d'action associé. Ce projet finalisé doit être validé par la hiérarchie et la DRH afin de le présenter à la Commission de Passage Cadre.

Le salarié dont la candidature passage cadre n'est pas prise en compte par la hiérarchie se verra dûment justifier par cette dernière des raisons de cette décision.

Le passage cadre est, sauf cas particulier, accompagné par un processus de formation, adapté à la situation de chaque candidat y compris la VAE.

Chapitre 4 - La mobilité au service du développement professionnel et de la sécurisation des parcours professionnels.

La mobilité doit permettre d'apporter une réponse aux nécessités d'adaptation de l'emploi, aux évolutions des métiers et aux aspirations des salariés.

La mobilité est un enrichissement à la fois pour l’entreprise et les salariés. Elle permet de développer l'employabilité des salariés et de favoriser une plus grande adaptation de l'entreprise face à ses marchés. En cohérence avec la politique Groupe, Safran Electronics & Defense Actuation souhaite promouvoir les mobilités qui permettent plus particulièrement de renforcer la pérennité des salariés dans l'emploi, en fonction de l'évolution des métiers au sein du Groupe et de la stratégie de l'entreprise.

L'entreprise entend favoriser la mobilité conformément à la charte mobilité Groupe qui en fixe les principes. Cette charte figure, à titre indicatif, en annexe 1 du présent accord.

De plus, la mobilité s'intègre dans le processus de gestion des carrières et de développement des compétences.

4.1. Principes de la mobilité

4.1.1. Priorité à la mobilité interne Groupe

Les parties considèrent que les postes disponibles doivent être proposés en priorité aux salariés de l'entreprise, de préférence à une solution externe. A compétences équivalentes, le candidat interne sera retenu avec, si nécessaire, formation et adaptation au poste.

Une attention toute particulière devra être portée :

• aux salariés qui relèvent de métiers en forte évolution,

• aux salariés âgés de plus de 45 ans.

La mobilité s’entend être une mobilité fonctionnelle et/ou géographique.

La mobilité fonctionnelle correspond à un changement de poste qui s’accompagne d’un changement dans la nature de l'emploi. Elle peut être assortie de formations selon les différences de compétences mises en œuvre entre les deux postes ainsi que de mesures d'accompagnement (tutorat, ...).

La mobilité géographique s'entend d'un changement de lieu géographique, d'affectation de travail, qui peut être ou non fonctionnelle.

Une mobilité fonctionnelle et/ou géographique doit permettre d'offrir au salarié des opportunités pour poursuivre son parcours professionnel, tout en favorisant son développement de carrière en cohérence avec les besoins de l'entreprise.

4.1.2. Priorité au volontariat

Chaque salarié, acteur de son développement professionnel, peut faire acte de candidature pour un poste ouvert dans la société ou dans le Groupe. De façon générale, la mobilité s'appuie sur le principe du volontariat en adéquation avec les besoins et la stratégie de l’entreprise et du Groupe.

Les salariés dont l'évolution de leur emploi est impactée par la stratégie de l'entreprise sont prioritaires dans la réflexion de toute mobilité professionnelle.

Dans la mesure où cette mobilité professionnelle induit une mobilité géographique, celle-ci suivra dans toute la mesure du possible le principe du volontariat.

4.2. Les moyens d'accompagnement des salariés dans le cadre d'une mobilité interne Groupe

L'accompagnement d’un salarié dans le cadre d'une mobilité s'effectue au travers d’une démarche individualisée.

4.2.1. Les acteurs de la mobilité

Le salarié

Il est acteur de sa mobilité. Il s'appuie sur les outils et dispositifs existants décrits ci-après.

Le manager

Il accompagne le salarié dans la construction de son projet de développement professionnel.

Le RH de proximité : l’interlocuteur mobilité

Il réalise l’entretien mobilité. Son rôle est de conseiller les salariés sur leur développement de carrière et de les informer sur les procédures et mesures matérielles d'accompagnement de leur mobilité. Il accompagne le salarié à la définition des postes en adéquation avec ses compétences et s'assure de la mise en place d'un parcours de formation si nécessaire et du processus d’intégration.

4.2.2. La Bourse des emplois / E-talent

La Bourse des emplois a pour vocation à présenter l'intégralité des postes ouverts au sein du Groupe et à permettre au candidat de postuler en ligne. Au-delà des postes ouverts, il peut par ailleurs faire connaître ses souhaits de mobilité afin d'être contacté par son RH de proximité qui l'accompagnera dans sa démarche.

Selon l’accessibilité de chacun, ces informations sont également disponibles auprès des services Ressources Humaines et/ou relayées sur les supports numériques pouvant exister dans les établissements.

4.2.3. Parcours de formation

Des programmes de formation d'adaptation ou de reconversion professionnelle, tels que décrit au Chapitre III, peuvent combiner différentes approches telles que :

• actions d’adaptation,

• bilan de compétences,

• Validation des Acquis de !'Expérience (VAE),

• actions de formation.

4.2.4. La formalisation de la mobilité

La reprise de la rémunération, de l'ancienneté et de la classification au sein de Safran Electronics & Defense Actuation et du Groupe par l’entité d’accueil est garantie à chaque salarié muté.

Dans le cadre d'une mobilité au sein de Safran Electronics & Defense Actuation, les éléments de rémunération, d'horaire, de qualification et de classification pourront évoluer au regard du nouveau poste envisagé et soumis à l’accord du salarié.

La mobilité inter sociétés au sein du Groupe s'effectue dans le cadre d'une convention de mutation concertée entre le salarié, la société d'origine et la société d’accueil, et avec la conclusion d’un nouveau contrat. Le salarié se voit appliquer la Convention Collective et les accords d' entreprises en vigueur au sein de sa nouvelle entité d' affectation.

4.2.5. Dispositions complémentaires pour les salariés dont l'évolution de l'emploi est impactée par la stratégie de l'entreprise

Les salariés dont l'évolution de l'emploi est impactée par la stratégie de l’entreprise se verront systématiquement mettre en œuvre les dispositions d’accompagnement à la mobilité évoquées ci-avant.

Préalablement, ils feront l’objet d’une première information par leur responsable hiérarchique. Cette information contiendra notamment des précisions sur l’impact de la stratégie sur son emploi, ainsi que sur les perspectives d'évolution de ce dernier au sein de l’entreprise.

Par ailleurs, cette information sera l'occasion d’établir un premier recueil des principaux éléments de carrière de l’intéressé, notamment :

• ses formations (formation initiale, formation continue),

• ses domaines de compétence,

• ses expériences professionnelles acquises à l’intérieur de l'entreprise, du Groupe ou à l'extérieur, et les différents emplois occupés.

Le salarié pourra à cette occasion utiliser son passeport formation.

Il sera proposé à l'intéressé une première réflexion sur ses souhaits d’évolution.

A l'issue de cette information, la mobilité étant fondée, autant que faire se peut, sur le volontariat, chaque salarié concerné peut faire acte de candidature pour une mobilité interne.

4.3. Mesures d'accompagnement à la mobilité géographique

Lorsque la mobilité interne Groupe du salarié implique une mobilité géographique, il bénéficie d'un accompagnement approprié destiné à faciliter la mutation associée, que cette dernière s’effectue au sein de Safran Electronics & Defense Actuation ou au sein du Groupe.

Cet accompagnement est notamment constitué des dispositions d'aides à la mobilité géographique communes aux différentes sociétés du Groupe, ceci afin d’harmoniser les démarches de mutation, qu'elle soit inter établissements au sein de Safran Electronics & Defense Actuation ou inter sociétés au sein du Groupe.

Ces dispositions sont fixées en fonction de l’impact de la mobilité géographique en matière d’allongement et de temps de trajet entre le domicile du salarié et son nouveau lieu de travail. Elles peuvent notamment comprendre :

• une prise en charge des frais liés aux entretiens de recrutement/mobilité, une aide au transport,

• une indemnisation des frais de déménagement,

• une indemnisation des frais de changement de domicile/d'installation,

• une aide au relogement,

• une aide en cas de différentiel de loyer,

• une aide au conjoint du salarié.

Ces aides sont jointes, à titre indicatif, en annexe 2 du présent accord.

Des aides complémentaires pourront être étudiées pour les salariés dont l’évolution de l'emploi est impactée par la stratégie de l'entreprise. Ces aides sont également jointes en annexe 3 en conformité avec l’accord Groupe.

Chapitre 5 - Dispositions finales

5.1. Champ d'application

Le présent accord s’applique à l'ensemble des salariés de la Société Safran Electronics & Defense Actuation.

5.2. Durée et prise d’effet

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans au terme de laquelle l'application de ses dispositions sera examinée lors de la négociation triennale prévue par l’article L 2242-15 du Code du travail.

Il prendra effet au lendemain de la date de dépôt auprès de la Direction Régionale des Entreprise, de la Concurrence, du Travail et de l’Emploi.

5.3. Révision

Le présent accord pourra être révisé dans les conditions prévues aux articles L.2261-5, L. 2261-7 et L.2261-8 du Code du travail, la demande de révision devant être portée à la connaissance des autres parties signataires.

5.4. Dénonciation

Cet accord peut être dénoncé dans les conditions prévues aux articles L.2261-9 à L.2261-14 du Code du travail. Dans ce cas, une nouvelle négociation devra s’engager, à la demande d’une des parties signataires, dans les trois mois qui suivent la date de la dénonciation.

5.5. Information sur les dispositions du présent accord

Le présent accord qui précise les dispositions relatives au développement professionnel des salariés dans le cadre d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, fera l'objet d’une communication et diffusion au sein de la société.

L'accord sera mis à la disposition de l'ensemble des salariés auprès du service Ressources Humaines.

5.6. Commission de suivi de l'accord

Chaque année, les parties signataires se réuniront afin d’examiner la mise en œuvre du présent accord.

5.7. Clause de sauvegarde

Si, sur l’initiative de la Direction ou du fait de dispositions législatives, règlementaires, conventionnelles ou jurisprudentielles nouvelles, les dispositions générales du présent accord devraient se trouver affectées, les parties se rencontreraient dans un délai de deux mois suivant cette modification pour en examiner les conséquences.

5.8. Publication et dépôt de l’accord

Le présent accord sera notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise.

Le présent accord fera l’objet d’un dépôt dans les conditions prévues aux articles L.2231-6 et D.2231-2 et suivants du Code du travail. Il sera déposé :

- Sur la plateforme de téléprocédure «TéléAccords » accompagné des pièces prévues aux articles D.2231-6 et D.2231-7 du code du travail ;

- Et en un exemplaire auprès du greffe du Conseil des Prud'hommes d’Auxerre dont relève le siège de l’entreprise.

Fait à Auxerre, le 15 décembre 2020

Pour la Société SAFRAN ELECTRONICS & DEFENSE ACTUATION
Pour la C.F.D.T.	Pour la C.G.T.	Pour la CFE-CGC

ANNEXE 1 – Charte de la mobilité SAFRAN (en vigueur à la date de signature de l’accord)

ANNEXE 2 – Mesures matérielles d’accompagnement à la mobilité en France

ANNEXE 3 – Mesures matérielles d’accompagnement à la mobilité en France en cas de projet de redéploiement