Direction Commerce

Avenant n°5 à l’Accord Conditions de Travail de la Direction du Marché des Clients Particuliers

Des salariés acteurs

de leurs conditions et organisation de travail

SOMMAIRE

PREAMBULE

1. . DES CONDITIONS DE TRAVAIL ACTUALISEES ENRICHIES

   1. Définition des activités synchrones et asynchrones

   2. Garantir aux Conseillers un équilibre entre leurs différentes activités

      1. Principes d’équilibre au cours de la journée

      2. Respect des principes d’équilibre au quotidien

   3. Accroitre les marges de manœuvre des conseillers dans l’organisation de leurs activités

      3. Plus de souplesse dans l’organisation de la journée de tous les conseillers

1.3.1.1. Des conseillers qui définissent leur propre planification

1.3.1.2. La possibilité offerte aux conseillers d’échanger leurs créneaux d’activités de production

4. Un dispositif spécifique pour les conseillers experts

5. Un temps planifié pour la prise d’information au retour d’une absence longue

6. La pause, le libre choix des conseillers

7. Une accessibilité modernisée des outils de planification

8. Une recherche commune de davantage de souplesses pour faire face aux imprévus

4. Une gestion des congés facilitée et plus équitable

   9. Accroître la visibilité des conseillers sur la gestion des congés hors périodes de vacances scolaires

   10. Faciliter la demande de congés au plus proche de l’événement en période estivale « cadrée »

   11. Garantir une attribution équitable des congés

2. Favoriser la co-construction du collectif de travail et encourager la responsabilisation et l’autonomie, en intégrant notamment les nouvelles modalités de travail à distance et sur site

   1. Les fondamentaux DS2C sur la répartition & l’organisation des activités permettant de renforcer la cohésion d’équipe

   2. Les projets d’équipe à la Direction du Service Client & Commercial

   3. Plus d’autonomie dans la montée en compétences des salariés

   4. Plus d’autonomie du conseiller dans le suivi de sa performance

3. POURSUIVRE LES INNOVATIONS SOCIALES

   1. Accompagner les managers

   2. Favoriser l’enrichissement mutuel

   3. Encourager les innovations et les expérimentations

4. AMELIORER L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

   1. Améliorer la communication sur les incidents SI et sécuriser leur prise en compte

      1. Sécuriser la communication lors d’incidents SI

      2. Sécuriser la prise en compte des incidents SI dans l’objectivation et la rémunération des Conseillers

      3. Développer une culture SI au sein du métier

   2. Offrir un environnement de travail favorable

      1. Mettre à disposition des conseillers un équipement adapté quel que soit le lieu de travail

      2. Contribuer par l’aménagement des sites à de meilleures conditions de travail

   3. Mise en œuvre de l’accord : accompagner les salariés dans la gestion des marges de manœuvre

5. DISPOSITIONS FINALES DE L’AVENANT

5.1. Champ d’application

2. Entrée en vigueur

3. Durée

4. Comité de suivi

5. Révision

6. Dépôt

PREAMBULE

En février 2008, la Division Particuliers et Professionnels (DP&P) d’EDF Commerce a conclu un accord sur les conditions de travail fondé sur le Projet Cap 2007 et la refonte de l’organisation de cette division.

Pour tenir compte de la transformation de la relation client, et persuadés que l’engagement et la satisfaction des salariés, les conditions de travail et la reconnaissance du professionnalisme constituent des vecteurs de performance de l’entreprise, la Direction et les organisations syndicales CFDT et CFE-CGC ont signé un avenant à cet accord le 26 avril 2018, qui porte sur 4 axes majeurs :

• Garantir aux conseillers un équilibre quotidien entre leurs différentes activités

• Offrir aux conseillers des marges de manœuvre dans l’organisation de leurs activités

• Favoriser la co-construction du collectif de travail et encourager la responsabilisation et l’autonomie

• Améliorer l’environnement de travail.

Les bilans réalisés de 2019 à 2021, dans le cadre des comités de suivi ont montré que l’avenant avait apporté des améliorations concrètes des conditions de travail.

Cet avenant a été prorogé jusqu’au 31 décembre 2022, afin de nous laisser le temps de :

• intégrer les dispositions prévues dans l’accord TAMA signé le 15 novembre 2021

• valider l’intérêt d’expérimentations en cours ou en instruction

• s’assurer de la faisabilité opérationnelle de certains dispositifs proposés.

Pour ce nouvel avenant, l’ambition des signataires est de disposer d’un accord équilibré, en convergence des intérêts des salariés, des clients et de l’entreprise. Pour cela, les garanties et souplesses permises par le précédent avenant sont conservées et enrichies de nouveaux dispositifs permettant notamment l’intégration des nouvelles modalités de fonctionnement « TAMA » et l’amélioration de l’environnement de travail des salariés. Une attention particulière a été portée aux impacts des nouvelles dispositions prévues dans l’avenant afin qu’elles ne complexifient pas le pilotage de l’exploitation au quotidien et ne dégradent pas le niveau réel de la production portée par l’interne. 

L’objectif est de conforter un fonctionnement efficace dans le travail des équipes, de meilleures conditions d’exercice de l’activité individuelle et collective en termes de régulation de la charge de travail, de qualité de vie au travail et d’amélioration de la qualité de réponse à la demande client qui constitue un facteur de différenciation majeure vis-à-vis de la concurrence.

Ce nouvel avenant constitue donc une nouvelle étape de l’ambition sociale de la Direction du Service Client & Commercial, au bénéfice :

• des clients, en offrant une expérience d’excellence et en apportant pleine satisfaction à leurs demandes désormais plus omnicanales et complexes, et nécessitant plus de réactivité dans nos réponses ;

• des salariés, en développant des organisations et conditions de travail qui leur permettent de devenir pleinement acteurs de leur vie au travail ;

• de l’Entreprise, en contribuant à l’attractivité des emplois de la DS2C, à la performance globale et à la maîtrise des coûts.

Cet avenant est conclu pour une durée de 4 ans. Le comité de suivi se réunira annuellement afin de s’assurer, dans la durée, de la pertinence et de l’efficacité des dispositifs mis en place et de proposer d’éventuels ajustements ou expérimentations.

Les 4 axes de l’avenant précédent sont reconduits et enrichis :

• Actualiser les conditions de travail des conseillers

• Favoriser la co-construction du collectif de travail et encourager la responsabilisation et l’autonomie, en intégrant notamment les nouvelles modalités de travail à distance et sur site

• Accompagner tous les salariés et encourager les expérimentations

• Améliorer l’environnement de travail

DES CONDITIONS DE TRAVAIL ENRICHIES

Dans un contexte de marché de plus en plus imprévisible, EDF doit continuer à s’appuyer sur une relation client différenciante, dans les domaines de l’engagement client, de la gestion courante, de la vente et de la conquête. Afin de renforcer cet avantage concurrentiel, et contribuer à la performance de l’entreprise, il est essentiel de permettre aux conseillers de disposer de bonnes conditions de travail.

Le comportement des clients et prospects évolue. La digitalisation s’amplifie et les canaux de contact utilisés se multiplient (mail, formulaire, téléphone, call back, web call back, tchat, réseaux sociaux, courrier), avec des standards de délai de réponse variables selon le canal utilisé et la nature de la demande.

L'organisation et les conditions de travail associées visent à répondre favorablement à ces exigences clients, tout en apportant des garanties aux conseillers dans l’exercice de leurs activités au quotidien. Cet équilibre doit nous permettre d’avoir un modèle robuste aux variations de charge et de répartition synchrone / asynchrone des activités (exemple : mobilisation en cas de crise) et de contribuer à l’attractivité des emplois de la DS2C.

Par ailleurs, l’évolution du marché pousse la DMCP à poursuivre sa dynamique commerciale, en cherchant à accroître le « panier moyen » de ses clients, par l’accélération de la vente d’offres de marché en électricité, le développement des ventes de gaz sur l’univers Offre de marché (OM) et de services en OM comme sur l’univers TRV. Dans ce cadre, de nouvelles activités ont émergé depuis quelques années et d’autres ne manqueront pas de voir le jour.

Définition des activités synchrones et asynchrones

Les activités du Conseiller se répartissent entre des activités synchrones exigeant des réponses immédiates aux demandes clients et des activités asynchrones aux délais de traitement moins contraints.

Les activités synchrones comprennent toutes les activités de traitement de demandes clients réalisées en interaction temps réel avec le client et non décalables dans le temps par le conseiller. A date, dans le modèle d’activités, elles recouvrent le traitement des :

• appels téléphoniques sortants programmés de manière automatique

• appels téléphoniques entrants directs ou issus du call back (le client dissuadé demande à être rappelé) ou du web call back (le client demande à être rappelé depuis les parcours digitaux)

• demandes clients sur le canal tchat et les réseaux sociaux.

Les activités asynchrones sont constituées d’activités de traitement qui peuvent être réalisées en temps différé par rapport à la création du cas à traiter. Elles sont de deux natures :

• les demandes client pour lesquelles un délai de traitement est fixé par l’entreprise au regard des attentes clients : les formulaires, mails libres et courriers envoyés à EDF par les clients, les demandes clients dont le traitement n’a pas été finalisé lors de sa première demande, appelées Middle Office

• les activités générées par EDF : le traitement des cas de gestion, les appels sortants réalisés par le conseiller dans le cadre du suivi des activités de conquête pour la bonne finalisation du placement d’offres ou de services.

Au quotidien, l’équilibre des activités synchrones et asynchrones est directement lié aux volumes de demandes client et aux standards de qualité en matière de délais de réponse. La nature et le volume d’heures des activités planifiées peuvent donc varier en fonction de la charge, de la saisonnalité ou du nombre de conseillers disponibles, sur chacun des univers (OM ou TRV). Ces activités seront réalisées par les conseillers avec les garanties précisées dans le paragraphe 1.2.

Garantir aux Conseillers un équilibre entre leurs différentes activités

Dans ce contexte évolutif, il est nécessaire d’offrir des garanties d’équilibre des activités à tous les conseillers clients, quelle que soit leur formule horaire, tout en maintenant un niveau de réponse réactif et adapté à la demande client.

La diversité des activités des conseillers clients, favorisée par le foisonnement généré par la distribution nationale des activités, est réaffirmée. Chaque conseiller exerce quotidiennement des activités synchrones et asynchrones avec les garanties suivantes :

1. Principes d’équilibre au cours de la journée

• Un mix d’activités synchrones et asynchrones est planifié.

• Aucun conseiller client ne peut être planifié sur deux plages consécutives d’activités synchrones (à titre d’exemple, une plage d’activité synchrone en tchat ne pourra être suivie ou précédée d’une plage d’activité synchrone au téléphone entrant ou sortant).

• Deux plages d’activités synchrones sont séparées par au moins 1h d’activités asynchrones, de charges internes ou la pause méridienne.

Les plages d’activités synchrones sont limitées à 2 heures dans l’outil de planification automatique. Cette durée devient le référentiel pour les activités synchrones. Cependant, des créneaux de 2h30 pourront être réactivés de manière ponctuelle afin de répondre aux exigences d’exploitation. Au regard de l’agilité requise, cette « réactivation » s’effectuera par un ajustement manuel du planning, journée par journée et uniquement sur consigne nationale. L’équipe nationale Pilotage Temps Réel de la DS2C réalisera cette activation en S-2, laissant la possibilité au conseiller de demander un ajustement de son planning avec l’outil Happy plan.

Le comité de suivi ACT assurera un suivi différencié par univers (OM/TRV) du :

• nombre de jours où des créneaux d’activités synchrones supérieurs à 2h auront été déclenchés pour ajuster la planification

• pourcentage de créneaux supérieurs à 2 heures réalisés sur l’année par l’ensemble des conseillers clientèle.

  2. Respect des principes d’équilibre au quotidien

Le manager des opérations est chargé de veiller au respect de ces principes ainsi qu’à la cohérence collective de l’équilibre entre les différentes activités. Les conseillers clients remontent à leur responsable d’équipe ou, le cas échéant au Manager des Opérations, les écarts aux principes d’équilibre qu’ils constateraient dans leur planification (exemples : évolutions significatives du planning, plage de 2h30 sans information préalable par POTR).

Accroître les marges de manœuvre des conseillers dans l’organisation de leurs activités

La planification des activités est nécessaire pour trouver le meilleur équilibre entre la réponse à la demande client (courbe de charge, type de demande) et les conseillers présents (compétence, expertise) pour y répondre.

Ce process a été optimisé en mai 2021, avec la mise en place d’une planification unique à maille nationale, qui a permis l’élargissement des marges de manœuvre offertes aux conseillers dans le dispositif de planification.

3. Plus de souplesse dans l’organisation de la journée de tous les conseillers

Les dispositifs ci-dessous s’appliquent dans chaque région et respectent les principes suivants :

• les conseillers sont acteurs de la gestion de leur propre planification ;

• la charge est tenue grâce à l’engagement collectif ;

• les choix individuels des conseillers participent à l’équilibre du collectif de travail ;

• le management en CRC anime le collectif.

Pour que le salarié soit acteur de sa propre planification, il est nécessaire qu’il utilise régulièrement les dispositifs existants mis à sa disposition. Le niveau d’utilisation des différents outils continuera d’être partagé en comité de suivi national ACT.

1. Des conseillers qui définissent leur propre planification

Déployé depuis 2019 dans le cadre de l’avenant du 26 avril 2018, un dispositif national permet aux conseillers d’être acteurs de leur planification, (outil Happyplan à date).

Depuis son lancement, ce dispositif a évolué, en permettant au conseiller de faire désormais 3 choix :

• conserver le planning préétabli par POTR qui respecte les garanties du paragraphe 1.2

• établir lui-même son propre planning d’activités de production synchrones et asynchrones

• se déclarer “disponible” s’il n’a pas d’attente spécifique et favoriser ainsi la satisfaction des souhaits émis par ses collègues pour la semaine à venir. Cette option lui permet de favoriser la réalisation de ses souhaits lors d’une expression suivante.

Dans l’hypothèse où la somme des choix individuels ne permettrait pas d’assurer la réponse à la demande client, la solution technique développée permet des arbitrages, privilégiant les salariés qui se rendent le plus souvent “disponibles”. Dans ce contexte, la mise en place de la planification à maille nationale permet de foisonner les ressources.

La règle de non-succession de deux plages d’activités synchrones est implémentée dans les outils. Cependant, un conseiller peut se positionner, volontairement, sur deux plages d’activités synchrones d’affilée s’il le souhaite.

De même, dans Happy Plan, le Conseiller gardera la possibilité d’émettre un souhait sur la durée de ses créneaux synchrones et asynchrones, pouvant aller, s’il le souhaite, au-delà de 2 heures d’activité synchrone, même si par défaut, le créneau sera planifié à 2h maximum (sauf exception précisée au 1.2.1).

Il pourra également déplacer le créneau de sa pause méridienne dans l’amplitude 12h-14h dans le but de réduire les créneaux de production d’1/2 heure.

Afin de renforcer l’utilisation de ce dispositif majeur :

• Les signataires s’accordent sur la nécessité de respecter au plan régional les plannings élaborés via Happy Plan, à l’exception d’un ajout de charges internes qui se fera sans report de la charge sur les autres conseillers. En cas de difficulté liée à l’exploitation, des ajustements pourront être réalisés sur demande de l’équipe de pilotage nationale, qui en communiquera le sens.

• La quantification de ces modifications liées à l’exploitation sera suivie en Comité de suivi national ACT : nombre de fois où un réajustement de ressources a été demandé (à pas annuel).

• Les règles de fonctionnement du processus Happy plan seront de nouveau expliquées à l’ensemble des salariés en CRC, y compris aux managers, en complément d’une communication plus large sur les différentes possibilités offertes aux salariés dans le cadre de cet avenant.

  1.3.1.2. La possibilité offerte aux conseillers d’échanger leurs créneaux d’activités de production

  Ce dispositif, déployé à l’automne 2018, a évolué depuis sa mise en place : les échanges de créneaux initialement possibles à la maille d’une équipe sont désormais possibles à la maille d’un CRC, au sein d’un même univers (OM/TRV).

  Sur la base de son planning, chaque conseiller peut proposer à un autre conseiller de son CRC l’échange d’un ou plusieurs créneaux d’activités au cours de la journée et plus globalement sur la semaine considérée, lui offrant ainsi une souplesse tout en respectant l’adhérence globale du CRC à la courbe de charge.

  Au besoin et selon les attentes des conseillers, l’échange de créneaux peut permettre de rétablir des équilibres individuels entre activités synchrones et asynchrones en s’appuyant sur la solidarité du collectif.

  Le comité de suivi national pourra continuer à faire évoluer la maille d’échange si des besoins de foisonnement encore plus larges venaient à émerger en fonction des retours d’expériences et des attentes des salariés, dans le respect des courbes de charges et sous réserve de faisabilité technique.

  4. Un dispositif spécifique pour les conseillers experts

Pour les conseillers experts, CCX et CCXT, un dispositif spécifique est décliné dans toutes les régions : seules les charges internes et la ligne métier sont planifiées. Il leur permet d’être responsabilisé sur la planification et la gestion de leur activité sur la base d’un engagement, qui prend en compte les nécessités de réponse à la demande client. Cet engagement détermine le niveau d’activité à atteindre pour le collectif constitué des CCX et CCXT qui s’organise pour atteindre les attendus en termes de production.

Ce dispositif est maintenu tant que la réponse apportée à la demande client est respectée.

Il s’appuie sur les engagements suivants :

• la cohésion entre les CCX et CCXT permet de tenir les objectifs de production ;

• le management en CRC assure les arbitrages si nécessaire.

  5. Un temps planifié pour la prise d’information au retour d’une absence longue

A l’issue d’une période minimale de 2 semaines consécutives de congés ou d’absence pour maladie, un créneau de charges internes d’1/2h a minima, planifié lors de la première journée de retour, est garanti afin de permettre la prise de connaissance en autonomie des informations reçues par mail, Teams, …, lors de la période d’absence.

Ce créneau sera positionné en priorité en début de journée mais pourrait l’être sur d’autres créneaux si la Demande Client le nécessite.

Ce temps alloué vient en complément des dispositions déjà existantes :

• En cas d’information métier critique et essentielle à l’exercice du métier, celle-ci est transmise au conseiller dès son retour par le responsable d’équipe ou le chargé de professionnalisation ;

• En cas de retour suite à une absence pour maladie, un accompagnement est organisé par l’équipe Professionnalisation de la Région et un entretien de retour est organisé par le manager.

  6. La pause, le libre choix des conseillers

Chaque conseiller client est responsable du choix de sa pause aux moments qu’il jugera opportuns dans sa journée de travail, sous réserve :

• du respect de la courbe de charge ;

• d’une équité entre les salariés d’une même équipe ;

• du respect d’une durée de 15 minutes par demi-journée.

Les durées de deux fois 15 minutes par jour excluent les temps de pauses physiologiques et pause méridienne ainsi que les temps de post-appel et la temporisation entre les appels. Le management en CRC s’assure du respect de ces principes.

7. Une accessibilité modernisée des outils de planification

Au fur et à mesure de la mise à disposition des nouvelles fonctionnalités autour de la planification, leur accessibilité sur les différents terminaux est systématiquement prévue dans les développements. Les membres du comité de suivi sont informés du déploiement de ces outils.

Les fonctionnalités existantes sont progressivement mises à disposition selon le même principe. Afin de ne pas multiplier les outils et les ergonomies différentes, une interface (nommée « Mon planning et moi ») rassemble l’intégralité des accès aux outils & dispositifs. Une optimisation des dispositifs et outils continuera à être recherchée.

8. Une recherche commune de davantage de souplesses pour faire face aux imprévus

Les signataires s’accordent sur la nécessité d’impulser dans l’ensemble des régions des dispositifs permettant d’introduire davantage de souplesse au quotidien, dans la gestion des imprévus qui peuvent affecter les salariés.

Ces dispositifs seront à construire localement, afin de s’adapter au contexte et aux besoins de chaque région, tout en respectant les contraintes d’exploitation temps réel. Elles seront présentées en CSSCT.

Un partage, entre région, des dispositifs existants sera organisé au niveau national, afin de promouvoir la généralisation de certains d’entre eux en fonction des besoins des CRC et de favoriser ainsi l’innovation sociale sur l’ensemble des sites.

En complément, une présentation des dispositifs existants sera réalisée en comité de suivi.

Une gestion des congés facilitée et plus équitable

Deux périodes co-existent dans la gestion des congés :

• La période hors semaines dites “cadrées”, durant laquelle l’équilibre charges/ressources se fait relativement facilement

• La période dite « cadrée », qui correspond aux vacances scolaires communiquées par parution au Journal Officiel et, généralement, aux semaines comportant un jour férié. Elle nécessite un pilotage renforcé de l’équilibre charge / ressource pour garantir une bonne qualité de service au client.

Concernant les semaines “cadrées” durant la période estivale, les signataires décident qu’elles correspondront aux seules semaines de congés scolaires, soit 8 semaines.

9. Accroître la visibilité des conseillers sur la gestion des congés hors périodes de vacances scolaires

La Direction du Service Client & Commercial a mis à disposition de tous les conseillers une solution technique leur donnant plus de visibilité et de transparence sur le processus de demande/validation de congés hors vacances scolaires (période hors semaines cadrées).

La solution technique appelée dans l’outil actuel « Météo des Congés », indique aux conseillers les jours où la pose de jours de congés est possible (période verte), avec une anticipation proposée allant de 1 an à 3 semaines (21 jours) avant le début du congé demandé. La demande de congé dans cet outil est effectuée par le conseiller sans validation managériale (la saisie et validation dans GTA demeurent). L’actualisation des jours restant disponibles est réalisée quotidiennement de façon automatisée. Elle intègre également la réinjection des quotas de congés restant disponibles après l’application du processus des semaines cadrées

Cette solution technique a évolué depuis sa mise en place, avec une vision désormais nationale et sur un an, des jours où la pose de congés est possible. Cette évolution a été rendue possible par le passage en Instance Unique de Planification qui permet un foisonnement plus efficace.

Par ailleurs, s’agissant d’un besoin d’absence exprimé dans la période de 3 semaines précédant la date de départ souhaitée, l’outil « Météo des Congés » ne peut pas être utilisé ; le salarié conserve en revanche, la possibilité de poser des congés soumis directement à la validation managériale. Cette validation se fera dans le respect des textes en vigueur ; elle est par principe concomitante de la demande du salarié.

10. Faciliter la demande de congés au plus proche de l’événement en période estivale « cadrée »

Un travail a été réalisé par l’équipe nationale Pilotage Omnicanal Temps réel, afin de réduire la période d’anticipation de la pose des congés.

Chaque année, au début du mois de septembre, l’équipe nationale POTR adressera aux managers le calendrier des semaines “cadrées” de l’année civile à venir, avec mention des jalons pour la pose des congés. Ce calendrier sera transmis aux conseillers par le management afin de leur permettre d’anticiper leur réflexion.

A noter, concernant les périodes hors semaines “cadrées”, les congés peuvent déjà être posés avec une anticipation de 3 semaines jusqu’à 1 an avant la date de congé souhaitée (cf. paragraphe 1.4.1.). En fonction de l’évolution des outils, une agilité dans ce processus sera recherchée.

11. Garantir une attribution équitable des congés

L’attribution des congés doit résulter d’un processus équitable selon des règles connues de tous.

Aussi, les signataires décident de mettre en place, sur les périodes soumises à arbitrage, un comparatif des congés réellement pris par un conseiller avec ses desiderata initiaux saisis dans l’outil de planification.

Ce comparatif sera réalisé annuellement par l’équipe nationale POTR, sur la base d’exports issus de l’outil de planification (outil « Invision » à date), selon le mode opératoire joint en annexe. Il sera mis à disposition du Manager des opérations (MDO) de chaque site (pour l’ensemble des conseillers du site) et nominativement à chaque conseiller (pour la vision le concernant).

Le MDO pourra s’appuyer sur le comparatif de l’ensemble des conseillers du site pour assurer une équité dans l’arbitrage de congés entre les conseillers d’une année sur l’autre. S’il constate un écart entre ses desiderata et les congés réellement pris, le conseiller pourra se rapprocher du MDO.

Le comité de suivi national s’assurera annuellement, de la production de ce comparatif et de son partage avec les différentes parties prenantes (MDO et conseiller).

Les régions et/ou des CRC qui en feraient le choix, auront la possibilité de mettre en œuvre un système local de régulation qui ne pourra s’appliquer qu’a posteriori de l’arbitrage national, si ce dernier ne permet pas d’accepter tous les desiderata formulés.

FAVORISER LA CO-CONSTRUCTION DU COLLECTIF DE TRAVAIL ET ENCOURAGER LA RESPONSABILISATION ET L’AUTONOMIE, EN INTEGRANT NOTAMMENT LES NOUVELLES MODALITES DE TRAVAIL A DISTANCE ET SUR SITE

Les fondamentaux DS2C sur la répartition et l’organisation des activités permettant de renforcer la cohésion d’équipe

La Direction du Service Client et Commercial est convaincue de la force du collectif notamment pour délivrer la performance attendue. La DS2C est vigilante sur la préservation du lien au sein des équipes, dans un contexte d’introduction de nouvelles modalités de travail.

En complément des nombreuses ressources mises à la disposition des managers pour les accompagner sur ce sujet (ex. webinaires TAMA, boite à outils “Ambition Leadership”, …), la DS2C définit des repères sur l’organisation des activités sur site ou à distance, notamment afin d’homogénéiser les pratiques.

Ainsi, certaines des activités, par l’interaction qu’elles nécessitent, doivent être réalisées sur site. Elles relèvent de 3 catégories :

• les entretiens :

  • entretien d’accueil/intégration, de retour, managériaux, de pilotage (EDP), d’appréciation de la performance (EAP) ;

• la montée en compétences :

  • formations lourdes et/ou complexes. A titre d’exemple, il peut s’agir de formations initiales, formations avec sujets multiples, formations demandant de la pratique, des explications personnalisées et/ou des démonstrations, …

  • formations d’une durée supérieure à 2 heures

  • formations regroupant plus de 8 personnes

  • ateliers de professionnalisation, accompagnements collectifs en situation de travail, doubles-écoutes avec debrief

  • remises à niveau, facilitées par la réalisation sur site

• la vie du collectif :

  • les réunions d’équipe ou de CRC

  • les animations journalières : animation conquête, animation satisfaction, …

  • le retour suite à une absence supérieure à 2 semaines, pour faciliter la reprise et permettre également les mises à jour informatiques.

Cette liste n’est pas exhaustive : si le collectif ressent et exprime le besoin de se retrouver pour une autre occasion, cela reste possible. De même, en cas de situation particulière, le recours à un autre mode de fonctionnement reste lui aussi envisageable. Enfin, pour lutter contre l’isolement et la sédentarité qui peuvent être ressentis lors du port du casque, la DS2C réaffirme que toutes les activités ne nécessitent pas systématiquement le port du casque. Afin de préserver la santé des conseillers, seules les activités suivantes le requièrent : prise d’un appel téléphonique entrant et/ou sortant, qu’il s’agisse d’un appel client / Distributeur ou d’un appel avec la Ligne métier.

Les projets d’équipe à la Direction du Service Client & Commercial

Les projets d’équipe sont inscrits dans le fonctionnement de la DS2C. Porteurs de cohésion, d’implication et de collaboration, ils contribuent à l’amélioration de la performance par un meilleur fonctionnement du collectif. Ils se construisent avec la participation de tous, managers et salariés, conformément aux dispositions de l’accord TAMA.

Pour préserver l’agilité du modèle et prendre en compte la diversité des équipes de travail et des organisations collectives, il est préférable de laisser à l’appréciation du management régional la maille la plus pertinente de définition d’un tel projet pour fédérer le collectif tout en répondant aux ambitions commerciales. Ainsi, ces projets d’équipe sont mis en œuvre au périmètre du CRC et au niveau de l’équipe ou du pôle pour les fonctions support, ainsi qu’il est prévu dans l’accord TAMA.

Les parties prenantes prévoient, 2 heures par salarié tous les six mois pour faire évoluer le projet d’équipe dans un esprit d’amélioration continue, y compris les aspects fonctionnement d’équipe au sens TAMA. Ces aménagements, organisés en région, sont inclus dans le quota d’heures hors production prévu au contrat d’exploitation.

Des méthodes de travail communes contribuent à élaborer ce projet dont le cadre ne doit pas être trop prescriptif afin de permettre l’émergence de nouvelles pratiques, favoriser l’autonomie et le travail collaboratif. Pour animer ces projets d’équipe des outils, ressources et appuis ont été mis à disposition des managers dans le cadre de l’accord TAMA.

Contenu du projet d’équipe :

• Les thèmes traités en projet d’équipe s’inscrivent dans les ambitions fixées par la Direction du Service Client & Commercial ; ils dépendent des priorités que se sont fixées les collectifs. Des thèmes, comme le pilotage des résultats du collectif, l’appropriation des dispositifs de planification existants et/ou futurs (pour les CRC), les changements induits par de nouveaux dispositifs (pour les fonctions support), l’animation, la vie du collectif ou le bien-être au travail pourront par exemple être étudiés.

• Afin de garantir le maintien d’un collectif malgré l’introduction du travail à distance, le fonctionnement de l’équipe sera systématiquement abordé et la mise en œuvre des repères sur l’organisation des activités sur site ou à distance sera précisée. Le management est garant du bon déroulé de ces projets. En particulier, les projets portés par des salariés feront l’objet d’un suivi depuis la proposition initiale jusqu’à la mise en œuvre. Les raisons qui conduiraient à écarter les propositions d’un projet seront expliquées aux salariés.

• Pour faciliter et favoriser l’intégration d’un nouvel arrivant (salarié venant d’une autre Direction, embauche externe, ...) au sein du collectif, un point sera dédié dans le projet d’équipe aux dispositifs spécifiques prévus à cette fin.

Plus d’autonomie dans la montée en compétences des salariés

La professionnalisation continue de chaque salarié est une condition indispensable à l’atteinte des ambitions de la Direction du Service Client & Commercial, qui permet à chacun d’être performant dans un contexte interne (outils, politique commerciale, offres, …) et externe (réglementation, concurrence, …) qui évolue.

La professionnalisation est également un levier au service du parcours professionnel de chaque salarié et un élément qui participe à l’attractivité du métier de conseiller client.

Forte de ces convictions, la DS2C souhaite rendre le conseiller davantage acteur de sa montée en compétences.

La mise en place du dispositif nommé “Ecole de la Conquête & de l’Engagement” poursuit cet objectif, en permettant au conseiller de définir, avec l’aide de son responsable d’équipe et d’un professionnalisant, un parcours de professionnalisation personnalisé, adapté à ses besoins, sur la base d’un autodiagnostic et d’un diagnostic. Un référentiel des compétences attendues a été défini en fonction du profil e.ma. Il porte sur des compétences relatives aux thématiques de la Conquête, de l’Engagement et de la Relation Client.

Afin de garantir la réalisation de l’autodiagnostic par le conseiller, la Direction mettra à sa disposition le « portail des compétences métier » et s’engage à ce que chaque conseiller réalise a minima un autodiagnostic par an en y allouant un créneau dédié (30mn en moyenne), dans le cadre des heures prévues au maintien en compétences.

En complément, les managers et les professionnalisants pourront, de la même manière que les conseillers, s’autodiagnostiquer sur leurs besoins de montée en compétences.

Ce dispositif national pourra être complété par des dispositifs locaux, qui impliquent les salariés dans le choix des modalités d’accompagnement et répondent à leurs besoins de se former autrement.

Plus d’autonomie du conseiller dans le suivi de sa performance

Pour rendre le conseiller plus autonome dans l’accès à ses résultats et par conséquent dans le suivi de sa performance, l’outil Epice & moi a été mis à disposition de chaque conseiller.

Cet outil, conçu pour répondre aux attentes individuelles de chaque conseiller, lui permet d’accéder en toute autonomie à ses résultats, à la fréquence qu’il souhaite et de se constituer son tableau de bord personnalisé. En outre, le conseiller dispose, en complément des résultats exprimés en R/O (Résultat sur Objectif), d’une représentation en volumes, ce qui lui permet d’avoir une lecture facilitée sur le « reste à faire » et de mieux mesurer sa contribution aux résultats collectifs.

La mise à disposition de cet outil permet de faire évoluer la nature de l’entretien de pilotage (EDP) : le conseiller a désormais la possibilité d’analyser ses résultats en amont de l’entretien, ce qui permet à son manager d’être en posture d’accompagnement lors de l’entretien, pour l’aider à progresser. L’appropriation de cet outil par les conseillers doit être favorisée par des actions d’accompagnement.

Afin de faciliter l’utilisation de cet outil de suivi de la performance par les conseillers, la Direction s’engage à ce que le temps prévu pour la réalisation des EDP soit partagé entre du temps de préparation en autonomie par le conseiller et du temps de réalisation de l’entretien avec son manager.

Le comité de suivi national suivra la bonne appropriation de l’outil EPICE & moi par l’ensemble des managers et des conseillers client.

POURSUIVRE LES INNOVATIONS SOCIALES

Accompagner les managers

Les managers occupent une place centrale dans l’accompagnement de leur équipe. A ce titre, la DS2C s’engage à mettre à leur disposition un cursus de professionnalisation tout au long de l’exercice de leur mission :

• des sessions de formation leur permettant de perfectionner leur management, dans le cadre des démarches Groupe Ambition de Leadership et TAMA. Ces formations abordent notamment les thématiques suivantes : accompagner l’autonomie, animer un projet d’équipe, susciter l’innovation, manager en mode hybride etc;

• des échanges entre pairs afin de favoriser le partage des différentes pratiques managériales au sein de la région et entre les régions. A l’occasion de ces échanges, des managers ambassadeurs, issus de différentes régions peuvent proposer d’approfondir avec leurs pairs leur démarche managériale en termes de facteurs clés de succès et de points de vigilance ;

• un accompagnement de leur N+1.

La DS2C s’engage également à mettre à disposition de tout nouveau manager une base d’Essentiels du manager à la DS2C (formations indispensables, accords, documents, …) et à définir un parcours d’intégration-type. Tout nouveau manager devra réaliser ce parcours d’intégration dans l’année qui suit sa prise de poste. Une attention particulière sera apportée aux managers ayant pris leur fonction avant la signature de l’avenant, afin de s’assurer qu’ils disposent des fondamentaux de la DS2C.

Cet ensemble de dispositions vise à accompagner les managers de la DS2C dans le développement de leur posture de coach, au travers de l’écoute et de l’entraînement. A ce titre, le manager est en capacité :

• de porter le sens des projets d’équipe, de l’activité et plus largement des enjeux de l’entreprise ;

• de poser le cadre de fonctionnement en termes de standards et de contraintes ;

• d’animer et d'encourager les prises d’initiative en utilisant les ressources et les moyens à disposition.

La responsabilisation et l’autonomie qui découlent de ce fonctionnement impliquent pour les managers d’accompagner les changements de posture de leur équipe.

Favoriser l’enrichissement mutuel

La DS2C poursuit les démarches de partage déjà engagées, qui permettent une fertilisation croisée en étant au plus près des individus : informations et échanges informels lors des déjeuners de Chefs de CRC et de Chefs de pôle avec le Directeur de la DS2C, partage des pratiques régionales en réseau Coordination & Dynamique sociale, mise en lumière des fonctionnements et des innovations lancées en régions lors des revues de performance, élaboration et diffusion de de la Lettre mensuelle des CRC, ….

Encourager les innovations et les expérimentations

La Direction du Service Client et Commercial confirme sa volonté de continuer à développer sa capacité d’innovation pour permettre à chacun d’engager des initiatives à son niveau, de promouvoir et de faciliter l’émergence de nouvelles idées qui améliorent la performance et la qualité de vie au travail.

La DS2C reste convaincue que des initiatives locales sont pertinentes pour accroître la capacité d’innovation et améliorer le bien-être de ses salariés.

Pour favoriser les initiatives locales, la DS2C a déjà installé sur chacun de ses sites, et notamment sur les CRC, des espaces de travail conviviaux et innovants, à même d’encourager les salariés à innover, par exemple dans les domaines suivants :

• les modes de management, en instaurant de nouveaux modes d’animation des équipes, plus collaboratifs et d’autant plus nécessaires dans un mode de travail désormais hybride ;

• les modes d’organisation, de fonctionnement ;

• les modes d’apprentissage ;

• la réponse apportée à nos clients pour toujours plus de satisfaction.

En complément, la DS2C a mis en place depuis 2021 une nouvelle organisation sur l’innovation, permettant de valoriser davantage les initiatives et d’en exploiter le bénéfice :

• Tous les 2 mois, une innovation issue des équipes de la DS2C est partagée avec le Comité de Direction de la DS2C ;

• Un challenge Innovation est organisé chaque année, « le mois de l’innovation » : un jury final constitué d’acteurs-clés du Marché examine les propositions ; celles qui sont sélectionnées par le jury sont prises en compte dans la feuille de route du Marché.

Les expérimentations menées sur le terrain ont permis de faire émerger pour partie les dispositifs repris dans cet accord (Happy plan, …). Il est donc dans l’intérêt de toutes les parties que des expérimentations se poursuivent pour améliorer les conditions de travail en lien avec la réponse à la demande client.

Les managers s’attacheront à susciter les idées de leurs équipes et à les mettre en œuvre notamment sous la forme d’expérimentations.

Un partage de ces expérimentations sera réalisé au sein du comité de suivi national de l’accord afin de présenter les retours d’expérience tirés de ces expérimentations. Les expérimentations qui se révèleront positives pourront, le cas échéant, faire l’objet d’une négociation sous la forme d’avenant(s) au présent accord.

La Direction du Service Client et Commercial encourage également les initiatives permettant de faciliter le quotidien des salariés. C’est ainsi qu’elle a été précurseur dans la mise en place de l’aide aux devoirs dès 2017, solution qui sera proposée prochainement aux salariés des autres unités d’EDF SA.

AMELIORER L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

Améliorer la communication sur les incidents SI et sécuriser leur prise en compte

12. Sécuriser la communication lors d’incidents SI

Dans un modèle d’activités omnicanal, la disponibilité des outils est un critère essentiel de la qualité de vie au travail.

Les outils SI mis à disposition des conseillers et des clients reposent sur une architecture complexe, de plus en plus interconnectée avec les autres systèmes d’information du Groupe, ce qui peut accroître le risque d’indisponibilités et de dysfonctionnements.

En complément de la mobilisation des acteurs de la filière système d’information qui mettent tout en œuvre pour rétablir les services au plus vite, la Direction du Service Client et Commercial a renforcé son dispositif de communication autour des indisponibilités et dysfonctionnements du système d’information.

Depuis le printemps 2022, la DS2C a initié un circuit d’information en temps réel sur les dysfonctionnements SI, dans lequel l’équipe POTR nationale est un maillon central.

En cas d’incident détecté par le terrain, une alerte remonte des CRC vers l’équipe nationale POTR, qui en informe aussitôt la DSIN. Dès que la DSIN est en mesure de communiquer des informations sur l’incident, elle les transmet à POTR national, qui les communique aux CRC, via 2 canaux pour s’assurer de toucher toutes les populations (canal des PTR régionaux & réseau des CCX identifiés sur ce sujet). POTR transmet également les consignes à appliquer. La boucle de retour est ainsi assurée en temps réel.

Afin de faciliter et d’accélérer l’identification d’un dysfonctionnement par un conseiller et son analyse par la DSIN, un outil, nommé Oasis, a été déployé sur un certain nombre de postes de conseiller. Cet outil permet à la DSIN de disposer d’éléments tangibles pour son analyse, avec une remontée automatisée des données du poste du conseiller une fois le déclenchement fait par l’utilisateur.

En cas d’incident détecté par le National, c‘est l’équipe POTR nationale qui reçoit l’information, la confirme avec les CCX identifiés sur le sujet, puis la relaie vers les CRC, via le canal des PTR régionaux, pour communication auprès des salariés.

13. Sécuriser la prise en compte des incidents SI dans l’objectivation et la rémunération des Conseillers

Les fonctions centrales de la DMCP recensent, au fil de l’eau, tous les dysfonctionnements SI ayant pu avoir un impact sur la performance délivrée par les conseillers.

Après chaque incident et une fois les résultats de performance disponibles (au plus tôt le jeudi à S+1), une analyse d’impact est réalisée par l’équipe Performance nationale, avec l’appui des équipes performance en région, sur les différents items de performance (temps de log, indicateurs commerciaux de ventes d’Electricité OM et TRV, de Gaz et de Services, les moyens de paiement Mensualisation / prélèvement automatique et le placement de la facture électronique, efficience en production, très Satisfaction client).

Le résultat de chaque analyse est partagé à la maille nationale en réseau “data” qui pilote la production des indicateurs de pilotage et anime les interlocuteurs “data” des équipes régionales de pilotage de la performance ; il est ensuite validé en réseau “Perf” qui regroupe les responsables des pôles performance régionaux, avec précision sur le niveau de l’impact, national ou local lorsque l’incident a affecté une part plus réduite de conseillers.

Les analyses sont récapitulées en fin de trimestre dans le dossier d’analyse de la RVI permettant de décider des ajustements des seuils à réaliser afin de tenir compte des incidents SI rencontrés mais aussi de phénomènes externes ayant pu affecter la performance délivrée et qui n’avaient pas pu être anticipés dans la fixation des objectifs du trimestre (positionnement prix des offres, changement de comportement clients, …).

La communication des mesures décidées est ensuite réalisée dans le kit de communication transmis aux managers, pour partage avec les conseillers. Ce kit présente le bilan de la RVI du trimestre reprenant les éléments du national et les ajustements managériaux décidés au niveau de la région.

L’ensemble des mesures prises sur la RVI suite à des incidents SI sont présentées aux organisations syndicales dans le cadre de la réunion de présentation du bilan annuel de la RVI.

14. Développer une culture SI au sein du métier

Lors d’évolutions importantes des outils ayant des impacts forts sur les modes opératoires des utilisateurs, la Direction Systèmes d’Information & Numérique s’engage à :

• associer étroitement les salariés à la conception des nouveaux outils et/ou à leurs évolutions, par exemple dans le cadre d’ateliers dédiés et/ou de participation à des phases-pilotes ;

• évaluer l’impact vis-à-vis des salariés et des clients ;

• réaliser une ou plusieurs phases de tests qui permettront de vérifier si les évolutions répondent aux besoins des utilisateurs et leur permettent d’exercer leur activité dans de bonnes conditions.

En complément de l’information temps réel réalisée en cas d’incident SI, la DMCP renforce ses liens avec la DSIT (Direction des Services Informatique & Téléphonie) et la DSIN pour mieux collaborer (communication a posteriori sur les incidents et leurs impacts, identification des analyses encore en cours). Par ailleurs, la DSIN organise des rencontres sur les CRC, pour être à l’écoute des équipes et adresse régulièrement des enquêtes afin de recueillir l’expression des salariés en vue d’actions d’améliorations à mener.

Offrir un environnement de travail favorable

15. Mettre à disposition des conseillers un équipement adapté quel que soit le lieu de travail

L’accord TAMA prévoit des dispositions pour accompagner les salariés dans le travail à distance, y compris en termes d’équipement.

La Direction du Service Client et Commercial souhaite aller plus loin, en proposant à chacun de ses salariés, s’ils n’en sont pas déjà équipés et s’ils en formulent la demande, un « pack de base télétravail », destiné à un usage exclusivement hors site, qui permet d’éviter une dégradation des équipements par des déplacements récurrents, comprenant :

• une souris

• un clavier

• un casque

• un écran « déporté », en complément de l’écran de l’ordinateur

Suite aux différents tests qui ont été réalisés sous la responsabilité de la DSIN, un casque sans fil répond aux différentes exigences et va faire l’objet d’une homologation.

Un équipement de ce type sera donc proposé au conseiller, en complément d’un casque filaire. Ce dernier décidera s’il préfère l’utiliser sur site ou chez lui, et ne le transportera pas, pour ne pas risquer de le détériorer et de le dégrader par des déplacements répétés.

Pour les conseillers disposant déjà de 2 casques filaires, il est proposé que l'un des deux soit restitué.

16. Contribuer par l’aménagement des sites à de meilleures conditions de travail

Lors d’une création de site, le CADRE (Cadre de Référence des Espaces de travail), présenté en CSEC le 7 avril 2022, est appliqué.

En cohérence avec le CADRE, un travail conjoint a été mené avec la Direction Immobilier Groupe (DIG) pour prendre en compte les spécificités des métiers en CRC. Pour ce faire, des visites, des observations du fonctionnement, des entretiens avec des interlocuteurs des sites de Valence et Nantes ont été réalisés à l‘occasion de leurs aménagements.

Ce travail a permis de prendre en compte les nouveaux modes de travail et d’organisation des équipes en dynamique, la création de nouveaux espaces collaboratifs et le choix de mobilier novateur et ergonomique pour l’activité des conseillers, des responsables d’équipe et des professionnalisants.

Lors de réflexion sur le réaménagement d’un site existant, une étude est engagée avec la DIG, afin de définir la stratégie la plus adaptée permettant d’apporter une performance à la fois métier et économique.

La DS2C s’engage à mener cette réflexion sur tous les sites encore au Référentiel 2007, suite à l’état des lieux réalisé avec les régions.

Lorsqu’un projet est décidé, des salariés du CRC contribuent à l’analyse et à la définition de l’aménagement du CRC.

Mise en œuvre de l’accord : accompagner les salariés dans la gestion des marges de manœuvre

Pour accompagner managers et salariés dans l’appropriation de ce nouvel avenant, et en particulier dans l’utilisation des marges de manœuvre que prévoit l’accord pour chaque salarié, des sessions d’information seront proposées aux collectifs qui le souhaiteraient.

Une action de portage auprès des équipes est prévue pour que l’ensemble des dispositifs soient bien connus et compris, avec une attention particulière pour les nouveaux conseillers. Un zoom spécifique sera réalisé concernant l’utilisation de l’outil Happyplan.

Le comité de suivi sera particulièrement attentif à ce point et pourra faire des propositions pour s’assurer que chaque salarié est en capacité d’exploiter toutes les marges de manœuvre offertes par l’accord.

DISPOSITIONS FINALES DE L’AVENANT

Champ d’application

Le présent avenant est applicable dans toutes les entités de la Direction du Service Client et Commercial et concerne l’ensemble des salariés statutaires et non statutaires de cette direction. Il annule et remplace les dispositions du précédent avenant.

Entrée en vigueur

Il entrera en vigueur le 1^er janvier 2023. Toutefois, certaines évolutions portées par cet avenant, comme la limitation à deux heures des plages d’activités synchrones ou la possibilité de modifier sa pause méridienne pour limiter les créneaux de 30mn, nécessitent une adaptation des outils de planification. Leur mise en œuvre sera par conséquent progressive sur le premier semestre 2023.

Durée

Il est conclu pour une durée déterminée de 4 ans à compter du lendemain de son dépôt auprès des autorités administratives compétentes.

Comité de suivi

Un comité de suivi national composé des organisations syndicales signataires est mis en place. Il est complémentaire de l'observatoire TAMA.

Ce comité se nourrit des échanges locaux qui ont lieu préalablement entre le management et les représentants des organisations syndicales en région. Les organisations syndicales signataires veillent à associer aux travaux et réunions leurs représentants syndicaux régionaux concernés selon la nature du sujet.

D’une façon générale, le comité est chargé du suivi de la mise en œuvre des dispositions de l’accord et de régler les éventuelles difficultés d’application. Le cas échéant, le comité de suivi national est habilité à étudier les mesures correctives nécessaires pour garantir les principes de cet accord tel que défini dans son préambule.

Ce comité suivra notamment :

• l’équilibre des différentes activités et la tenue/ l’application des garanties

  • l’alternance des activités synchrones et asynchrones

  • la non-concomitance de deux plages synchrones

• l’équilibre des activités synchrones et asynchrones

• le bilan du nombre de jours au cours desquels des plages de 2h30 ont été réactivées sur la période écoulée

• la production du comparatif entre les desiderata de congés et les congés réellement pris par les Conseillers

Dans l’hypothèse où la modification de cet équilibre viendrait à s’écarter durablement des principes du présent avenant, les parties signataires se rapprocheront pour en analyser les causes et apporter des corrections.

• l’utilisation des divers dispositifs mis en œuvre dans le cadre de cet avenant

• les innovations sociales expérimentées sur les CRC.

Les parties signataires conviennent de rendez-vous de suivi de l’accord, a minima annuellement.

Révision

A la demande de la direction ou d’une ou plusieurs organisations syndicales représentatives signataires, une négociation de révision du présent accord pourra être ouverte dans les conditions prévues par le code du travail.

Dépôt

La Direction procédera aux formalités de dépôt du présent avenant à la DRIEETS et au Conseil de Prud’hommes dans les conditions prévues aux articles L 2231-5 et suivants du code du travail.

Fait à Paris, le 7 décembre 2022

La Direction

Directeur du Marché des Clients Particuliers

Les organisations syndicales représentatives

CFDT CFE-CGC CGT

Annexe :

Mode opératoire pour garantir une attribution des congés équitable (1.4.3) :