ACCORD SUR LES CONDITONS DE VIE AU TRAVAIL

Entre, d’une part,

SOCIETE GENERALE représentée par le Directeur des Affaires Sociales du Groupe,

Et, d’autre part, les Organisations Syndicales représentatives au niveau national,

C.F.D.T. représentée par

C.F.T.C. représentée par

C.G.T. représentée par

S.N.B. représentée par

Il est convenu ce qui suit.

Fait à Paris La Défense, le 8 juin 2018

SOMMAIRE

PREAMBULE 3

I - LES CONDITIONS DU DEVELOPPEMENT DE LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL 4

II - LES LEVIERS DE LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL 5

2.1 - Contribuer à développer les conditions de l'engagement des collaborateurs 6

2.1.1 - Rôle et accompagnement de la ligne managériale 6

2.1.2 - Impulser une dynamique d’apprentissage de ses erreurs 7

2.1.3 - Accompagner les nouveaux modes d’organisation 7

2.2 - Poursuivre et développer une politique de santé au travail 8

2.3 - Développer les temps de discussion et d'expression sur le travail 9

2.4 - Partager les bonnes pratiques et les innovations sociales 10

2.5 - Rechercher l’équilibre et la conciliation des temps de vie professionnelle et personnelle 10

2.5.1 - Droit à la déconnexion 11

2.5.2 - Dispositifs facilitants la conciliation vie professionnelle – vie personnelle 12

2.6 - Prendre en compte l’impact humain des projets de transformation sur les conditions de travail 12

2.6.1 - Evaluation des impacts humains 13

2.6.2 - Piloter la charge de travail 13

2.6.3 - Bilan et suivi des projets de transformation significatifs 14

2.6.4 - Modalités d’accompagnement des transformations 14

2.6.5 - Communication auprès des salariés 14

III - LA MESURE DE LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL 14

IV - DISPOSITIONS GENERALES DE L’ACCORD 15

4.1 - Le suivi de l’accord 15

4.2 - La durée de l’accord 15

4.3 - Les modalités de révision 16

4.4 - Adhésion 16

4.5 - Les formalités de dépôt 16

PREAMBULE

La qualité de vie au travail peut se définir comme « l’existence d’un cercle vertueux entre plusieurs dimensions directement ou indirectement liées à l’activité professionnelle : relations sociales et de travail, contenu du travail, environnement physique, organisation du travail, possibilité de réalisation et de développement personnel, conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle. Il est entendu que l’effet global des actions menées sur chacune de ses dimensions n’est pas le résultat d’une simple addition, mais de l’émergence d’une culture partagée autour du sujet qualité de vie au travail. » (source : ANACT).

Dès 2006-2007, l’entreprise a engagé une concertation avec les Organisations Syndicales sur le sujet du stress, échange qui s’est orienté naturellement et progressivement vers les risques psycho-sociaux, puis les conditions de travail et plus généralement la qualité de vie au travail.

Le dialogue social conduit depuis plusieurs années entre les Organisations Syndicales et la Direction a contribué à fonder un socle riche de leviers de progrès, notamment au travers de l’accord sur les incivilités et agressions commerciales en 2008, sur l’emploi et les compétences en 2016, sur l’égalité professionnelle, sur la pérennisation du télétravail en 2016, et sur l’emploi et l’insertion professionnelle des personnes en situation de handicap en 2017.

Pour marquer son engagement dans une réelle volonté d’amélioration de la qualité de vie au travail, le Comité exécutif de SOCIETE GENERALE a signé fin 2014 la charte reprenant les 15 engagements pour l’équilibre des temps de vie.

L’ensemble de ces éléments s’est traduit en mars 2015 par la signature du 1^er accord sur les conditions de vie au travail, par lequel les Organisations Syndicales et la Direction ont marqué leur volonté commune de poursuivre les actions engagées en faveur de l’amélioration des conditions de travail et de la prévention des risques professionnels.

L’entreprise fait face à de profondes transformations qui engendrent une très large variété de bouleversements qui touchent notamment la relation clients, les produits et services, les opérations, les modes de management et de travail des salariés et qui peuvent avoir un impact sur les conditions de travail.

Dans ce contexte, convaincues que la qualité de vie au travail est un facteur de développement du bien-être tant individuel que collectif des salariés, au service de la performance globale et durable de l’entreprise et de la satisfaction de sa clientèle, les parties signataires souhaitent s’inscrire dans la continuité des actions mises en place dans le cadre du précédent accord.

I - LES CONDITIONS DU DEVELOPPEMENT DE LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL

Le développement de la qualité de vie au travail repose sur la mobilisation continue, l'action conjuguée et l’engagement de l'ensemble des acteurs de l'entreprise, fondée sur le partage de leurs compétences et pratiques, et notamment :

• La Direction :

• Elle définit les objectifs stratégiques et économiques de l’entreprise et les déclinent dans un souci de performance économique et sociale,

• Elle s’assure de la mise en place des outils, dispositifs, pratiques et engagements définis par le présent accord.

• Les managers :

• Les managers, entendus comme l’ensemble de la ligne managériale, contribuent à la qualité des conditions de vie au travail des salariés,

• Ils participent à la politique en matière de qualité de vie au travail en contribuant notamment à la régulation et à la prévention des situations à risque.

• L’ensemble des lignes RH :

• La fonction ressources humaines met en place et décline la politique de qualité de vie au travail au sein de l’organisation,

• Elle est un lien essentiel et indispensable dans son rôle de conseil, d’appui et d’accompagnement des managers et des collaborateurs au quotidien en lien avec les professionnels de la prévention et du secteur médico-social.

• Les professionnels du secteur médico-social (services de santé au travail, assistantes sociales) :

• Le médecin du travail exerce un rôle de conseiller de l’entreprise sur l’ensemble des problématiques liées aux conditions de travail,

• Par leurs actions auprès des salariés sur le plan personnel et/ou professionnel, les assistantes sociales sont des acteurs de proximité contribuant à la qualité de vie au travail des salariés.

• Les représentants du personnel et leurs instances :

• Les représentants du personnel et leurs instances dont notamment le CSEC et les CHSCT (ou les CSE d’établissement) qui contribuent plus particulièrement à la protection de la santé, la sécurité des salariés et l’amélioration des conditions de travail, jouent un rôle essentiel dans le développement de la qualité de vie au travail.

• Les salariés :

  • Chaque collaborateur est impliqué dans la démarche d’amélioration continue de la qualité de vie au travail et participe à sa mise en œuvre, tant dans la relation avec son manager qu’avec ses collègues.

L’amélioration de la qualité de vie au travail repose sur une démarche partagée et pluridisciplinaire et doit s'appuyer sur un dialogue social constructif.

Des actions de sensibilisation, formation et information en faveur de l’amélioration de la qualité de vie au travail seront poursuivies au sein de l’entreprise auprès de l’ensemble des acteurs.

Un suivi assuré par l’Observatoire de la qualité de vie au travail

L'Observatoire de la qualité de vie au travail, instance paritaire d'échanges créée lors du précédent accord sur les conditions de vie au travail, est maintenu.

Il poursuit, pour le périmètre de l'entreprise, les missions suivantes :

• Suivre la mise en œuvre de l'accord, au travers notamment de la mise en place d’indicateurs de suivi ;

• Recevoir annuellement un bilan des actions déployées, des principales expérimentations mises en place et proposer des axes d'amélioration ;

• Proposer des thématiques annuelles de travail, en s'appuyant notamment sur toute étude déjà menée dans l'entreprise, telle que des études ciblées sur certains métiers ou les résultats de l’enquête d’évaluation des conditions de vie au travail ;

• Suivre l'évolution d'indicateurs de perception, de fonctionnement et de santé au travail.

L'Observatoire de la qualité de vie au travail est composé de trois représentants par Organisation Syndicale représentative au niveau de l'entreprise et de représentants appartenant à la Direction qui en assure la présidence.

D'un commun accord entre la Direction et les Organisations Syndicales représentatives, des experts peuvent apporter leur contribution, notamment en matière de santé au travail, d'immobilier ou de systèmes d'informations.

Les missions de l'Observatoire de la qualité de vie au travail s'exercent sans préjudice des prérogatives dévolues aux instances représentatives du personnel locales. Il ne constitue pas un niveau d'information et/ou de consultation supplémentaire ou préalable à celui des instances représentatives du personnel pour l'examen des projets relevant de la compétence de celles-ci.

L'Observatoire de la qualité de vie au travail se réunit au moins deux fois par an. Les documents doivent lui être transmis au moins 10 jours calendaires avant la réunion pour permettre des échanges constructifs.

Les Organisations Syndicales représentatives pourront solliciter la tenue d'une réunion supplémentaire.

II - LES LEVIERS DE LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL

La composante « qualité de vie au travail » doit être intégrée dans l'organisation du travail au travers notamment d'expérimentations de nouvelles formes d'organisation du travail ou d'enrichissement du contenu du travail. L'organisation du travail contribue à l'efficacité collective. Elle doit tenir compte de la diversité des tâches, de l'enrichissement du contenu du travail et de la charge de travail. Elle doit également permettre aux salariés de comprendre le sens et les enjeux de leur travail et d'agir sur celui-ci à travers la maîtrise de ses composantes.

Une attention particulière devra être portée aux situations de tension constatées, qu'elles concernent un site ou plusieurs entités. Si une telle situation n’a pas été résolue après avoir été soumise au DRH de l’entité concernée notamment par les IRP, les Organisations Syndicales représentatives (DSN ou DSNA) pourront évoquer cette situation pour étude auprès du Directeur de la Stratégie RH et des Affaires Sociales.

2.1 - Contribuer à développer les conditions de l'engagement des collaborateurs

La qualité du collectif de travail dans lequel évoluent les salariés contribue de manière importante à la qualité de vie au travail.

L’entreprise crée les conditions qui permettent au manager avec ses collaborateurs de donner du sens au travail par la diversité des tâches, l’enrichissement de leur contenu, le partage des enjeux et la compréhension du rôle de chacun.

Elle veille à ce que chaque collaborateur connaisse ses missions, ses objectifs et s’attache à lui donner les moyens pour les réaliser, en prenant plus particulièrement en compte l’autonomie, la connaissance des procédures internes, la compréhension des enjeux. Elle s’attache également au développement des compétences de ses collaborateurs afin de leur permettre des perspectives d’évolution et de mobilité.

2.1.1 - Rôle et accompagnement de la ligne managériale

Le management et les relations interpersonnelles au sein du collectif de travail jouent un rôle fondamental au quotidien dans la qualité de vie au travail perçue par les salariés. Le manager, entendu comme l’ensemble de la ligne managériale, est un acteur essentiel de l’organisation et son rôle d’écoute, de régulation et de relais d’information auprès des équipes est prépondérant.

Au-delà de son devoir d’exemplarité, le manager garantit le respect des règles au sein de son équipe. Enfin, des pratiques d’animation régulières (réunions d’équipes par exemple) doivent contribuer à créer une proximité favorable à l’engagement.

Le manager doit instaurer un climat de travail propice aux échanges et à la collaboration.

Il doit favoriser un climat de confiance réciproque, soutenir son équipe et insuffler une énergie positive.

Il reconnaît les réussites individuelles et collectives et valorise l’effort.

Managers et collaborateurs s’appuient sur les dispositifs d’évaluation, d’entretien professionnel, de pratiques du feedback qui contribuent à promouvoir les bonnes pratiques et créent les conditions de l’engagement.

Des actions spécifiques à l’attention des managers continueront à être déployées, en particulier au travers des parcours de sensibilisation/formations managériales. L’offre de formation devra permettre de sensibiliser l’ensemble de la ligne managériale à la conduite du changement ainsi qu’au développement de la qualité de vie au travail des équipes.

Ces formations sur les fondamentaux du management leur donnent des outils tels le feedback, l’écoute active, la communication, le changement, la motivation... leur permettant ainsi de porter attention à leurs collaborateurs et à leurs développements.

Le présent accord ainsi que la charte reprenant les 15 engagements pour l’équilibre des temps de vie, seront remis aux managers lors de leur prise de poste.

2.1.2 - Impulser une dynamique d’apprentissage de ses erreurs

L’entreprise souhaite s’engager dans une démarche de management positif de l’erreur, reconnaissant que si elle n’est pas intentionnellement provoquée et ne résulte pas d’une légèreté blâmable, une erreur fait partie intégrante du processus d’apprentissage des missions professionnelles, et est source d’amélioration, voire d’innovation. Elle reconnaît qu’accepter le principe de l’erreur et impulser une dynamique d’apprentissage de ses erreurs permettent d’améliorer les performances, de réduire le stress et de développer le bien-être.

Dans cette approche, l'erreur ne doit pas se confondre avec la faute, qui se conçoit comme un manquement à la discipline ou professionnel tel que le non-respect d’une procédure connue ou sensée être connue au regard des exigences minimales et des règles prudentielles inhérentes aux fonctions exercées et du niveau d'expérience dans celles-ci. Elle ne doit pas davantage se confondre avec les situations d’insuffisance professionnelle.

Dès lors, les managers seront sensibilisés à ce droit à l'erreur afin de prendre en considération le contexte professionnel dans l'appréciation de l'erreur, et d’accompagner les collaborateurs dans l’exercice de leur mission afin qu’ils apprennent de leurs erreurs.

Afin d’impulser une dynamique d’apprentissage de ses erreurs et ainsi créer un environnement favorable à la création et à l’innovation, le manager met en place les conditions qui autorisent l’expérimentation pour rendre possible l’innovation.

Il doit encourager l’essai et accepter le risque d’erreur.

Pour cela, il met en place les conditions permettant de libérer la parole pour que chacun puisse exprimer ses doutes et ses craintes.

Il doit être capable de reconnaître ses erreurs pour inciter ses équipes à faire de même et enfin, il instaure régulièrement des débriefings pour comprendre les échecs et faire progresser son équipe.

2.1.3 - Accompagner les nouveaux modes d’organisation

SOCIETE GENERALE déploie depuis plusieurs années et avec succès le télétravail.

Par ailleurs, des formes de collaboration innovantes se développent privilégiant la confiance et l’autonomie. Elles induisent des organisations souples, autonomes avec plus de latitudes décisionnelles pour les managers et les salariés.

L'évolution des outils permet de recourir à des modalités de fonctionnement différentes ; les modes de travail collaboratifs et agiles peuvent conduire à revoir l’organisation des lieux de travail et aussi les modes de management.

Pour accompagner le développement des nouveaux espaces mis en place au sein de SOCIETE GENERALE ainsi que les nouveaux modes d’organisation du travail tel que le flex-work, caractérisés notamment par la distance géographique entre managers et collaborateurs, plusieurs actions seront poursuivies ou mises en place :

• Poursuite de l’accompagnement RH des équipes et du management dans le déploiement du télétravail et promotion des bonnes pratiques expérimentées en télétravail ;

• Accompagnement RH des managers dans la mise en place de nouvelles pratiques managériales pour répondre aux enjeux qui émergent des nouveaux modes de travail de leurs équipes (l’intelligence collective et la co-création, posture managériale d’animateur et créateur des conditions d’innovation …) ;

• Favoriser la mise en place d’espaces collaboratifs dans les espaces de travail pour développer la transversalité, les synergies et le partage d’information et simplifier les déplacements des collaborateurs d’un site à un autre ;

• Diffusion d’un guide de bonnes pratiques en open space et en flex-work, incluant notamment des conseils sur les bonnes postures à adopter sur les postes de travail.

Enfin, dans les entités où il est déployé, le télétravail peut permettre de faciliter les conditions d’exercice de l’activité en cas de grève perturbant les conditions de transport, d’intempérie ou d’épisode de pollution conduisant à des restrictions de la circulation routière, au travers d’une extension temporaire et exceptionnelle des périodes télétravaillées et dans les conditions prévues à cet effet.

2.2 - Poursuivre et développer une politique de santé au travail

L’entreprise ré-affirme sa volonté de promouvoir, au travers notamment des acteurs et dispositifs de l’entreprise existants, la santé au travail, d’assurer la sécurité et de protéger la santé physique et mentale de ses collaborateurs.

Les parties signataires reconnaissent l’importance d’agir sur les causes et pas seulement sur les conséquences, et donc la nécessité d’agir sur l’ensemble des niveaux de prévention (primaire : agir sur les causes, secondaires : accompagner, tertiaire : corriger).

La démarche de prévention des risques psycho-sociaux doit se poursuivre, au travers notamment des indicateurs définis au Chapitre III, qui peuvent contribuer à la mise en place de plans d’actions. Il est entendu que ces indicateurs ne sont pas exclusifs de la démarche globale d’évaluation des risques professionnels incombant à l’employeur.

Ces données seront restituées annuellement auprès de la Commission Santé Sécurité et Conditions de Travail du Comité Social et Economique Central, et à l’Observatoire de la qualité de vie au travail.

De même, un accompagnement structuré (social, juridique, psychologique) des événements traumatiques survenus à l’occasion du travail (exemples : hold-up, agressions commerciales, décès, …) en lien avec les acteurs médico-sociaux et les membres du CHSCT (ou du CSE d’établissement), doit être maintenu.

L’entreprise s’engage à communiquer sur les dispositifs existants, susceptibles d’apporter un soutien aux collaborateurs concernés.

L’entreprise rappelle l’existence d’une rubrique sur la prévention et la gestion du stress sur l’intranet ressources humaines régulièrement mis à jour et enrichi des dispositifs mis en place, dont elle fait régulièrement la promotion auprès des collaborateurs.

La prévention des troubles musculosquelettiques (TMS) sera poursuivie et accompagnée par les différents acteurs concernés notamment les services de santé au travail. Des conseils concernant les gestes et postures à adopter, l’aménagement des postes de travail, les équipements de travail et leur bonne utilisation seront diffusés par le biais de guide, fiches conseil ou autres supports mis à disposition.

La promotion de la santé au travail se poursuivra par l’intermédiaire d’actions régulières de prévention santé et par le développement des liens entre toutes les structures de santé au travail, autonome ou inter-entreprises.

L’entreprise s’engage à sensibiliser régulièrement les salariés à l’amélioration de la qualité de vie au travail grâce à des pratiques relevant d’initiatives individuelles et personnelles. Cette sensibilisation des salariés sera relayée au travers de l’intranet RH, et sera menée en collaboration avec les services de santé au travail notamment.

Des actions de sensibilisation et/ou formation sur le sujet de la qualité de vie au travail seront par ailleurs proposées aux collaborateurs. En outre, un e-learning sur les risques psycho-sociaux sera proposé aux membres des CHSCT (ou des CSE d’établissement) et de la Commission santé sécurité et conditions de travail du CSEC (CSSCT).

La Direction assurera, au travers notamment des outils numériques mis à disposition, le maintien du lien entre les personnes en absence pour une durée longue et l’entreprise, facilitant ainsi leur retour dans l’entreprise.

Enfin, consciente que la survenue d’une maladie chronique (maladie de longue durée évolutive) peut avoir de fortes répercussions sur la vie sociale et professionnelle, l’entreprise souhaite améliorer l’accompagnement des salariés qui en sont atteints et ce, tant dans le cadre de leur maintien dans l’emploi que pour leur retour à l’emploi.

2.3 - Développer les temps de discussion et d'expression sur le travail

« La possibilité donnée aux salariés de s'exprimer sur leur travail, sur la qualité des biens et services qu'ils produisent, sur les conditions d'exercice du travail et sur l'efficacité du travail, est l'un des éléments favorisant leur perception de la qualité de vie au travail et du sens donné au travail. » (ANI du 19 juin 2013 relatif à l'amélioration de la qualité de vie au travail et de l'égalité professionnelle).

Le dialogue ouvert et la faculté de pouvoir s'exprimer librement sur le travail contribuent à la qualité de vie au travail.

L'expression et l'écoute, au plus proche du terrain, sont des conditions essentielles à la réussite des lieux d'échange et à l'implication des participants.

Le salarié doit pouvoir bénéficier de lieux d'expression ouverts à l’ensemble des collaborateurs pour parler librement de son travail et de ses pratiques professionnelles, et des moyens mis à sa disposition pour le réaliser. Ce temps doit permettre l'expression de chacun et la prise de recul sur ses pratiques professionnelles, et ne doit pas être dédié à la prescription.

Les espaces de dialogue doivent également permettre d'échanger collectivement sur les difficultés et les points forts en termes de conditions de travail, dans le but de rechercher et d'expérimenter des pistes d'amélioration concrètes.

En tout état de cause, les espaces de dialogue visent à échanger sur des propositions d'amélioration ou des décisions concrètes sur la façon de travailler, ou à échanger sur le travail, par exemple au travers de groupes pluridisciplinaires.

La sensibilisation et le déploiement de la méthodologie de mise en place et d’animation des espaces de dialogue se poursuivront auprès de l'ensemble des lignes RH ainsi que des lignes métiers BU(s) et SU(s).

Ainsi, chaque Direction, pourra au niveau qui lui paraîtra le plus adapté organiser des espaces de dialogue selon la fréquence et le niveau adaptés, en fonction de chaque contexte d'activité, et dont les effets attendus devront être définis en amont (qualité du travail, amélioration de certains processus, innovations...).

Les rencontres « croisées » entre différents métiers amenés à travailler/collaborer ensemble seront également encouragées, entre collaborateurs volontaires pour y participer, afin que chacun puisse mieux appréhender les contours du travail de l'autre et les contraintes associées.

2.4 - Partager les bonnes pratiques et les innovations sociales

L’entreprise souhaite continuer à valoriser et promouvoir les actions qui participent à l’amélioration de la qualité de vie au travail, et s’appuyer sur l’expérience de chacun des acteurs de l’entreprise.

L’observatoire de la qualité de vie au travail, au travers de ses missions énoncées au Chapitre I, participe activement au partage de ces bonnes pratiques et innovations.

Un réseau de salariés volontaires par entité ou groupe d’entités, appelés « correspondants QVT » permet de relayer dans les entités en France et à l’international les actions et animations organisées localement visant l’amélioration de la qualité de vie au travail.

Son objet est d’être force de proposition d’idées innovantes pour l’amélioration de la qualité de vie au travail, et de partager les contenus et retours d’expérience des initiatives locales pour analyse de leur éventuelle généralisation.

Dans ce cadre, une lettre de mission sera élaborée et adressée à tous les correspondants QVT ainsi qu’à leur management pour qu’un échange ait lieu sur le temps consacré à celle-ci, étant précisé que les missions doivent être valorisées dans la définition de leurs objectifs et lors de l’entretien individuel d’évaluation.

Afin de poursuivre leur accompagnement dans leurs missions et dans le développement de leur expertise, la Direction des Ressources Humaines du Groupe (équipe Life at Work) anime le réseau des correspondants QVT au travers notamment des rencontres trimestrielles et de la rubrique du réseau SBC Life at Work qui leur est dédiée. Ces rencontres constituent un espace d’échanges et de remontées régulières d’informations sur les initiatives engagées en central.

Dans un souci de transparence et de partage, un référentiel d’initiatives et d’expérimentations sera mis en place et diffusé via l’intranet ressources humaines et le réseau SBC Life at Work.

L’équipe Life at Work peut être sollicitée par les correspondants QVT dans la construction de la démarche qualité de vie au travail de leur entité.

2.5 - Rechercher l’équilibre et la conciliation des temps de vie professionnelle et personnelle

La conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle est un enjeu de développement et de stabilité tant pour les salariés que pour l'entreprise.

Les mesures engagées, notamment au travers de l'accord relatif au télétravail signé le 19 octobre 2016 et de la charte des 15 engagements pour l’équilibre des temps, s’inscrivent dans cette démarche.

A ce titre, les quatre axes fondateurs de cette charte - l’exemplarité managériale, le respect de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, l’optimisation des réunions, du bon usage des e-mails - constituent des principes d’engagement forts sur lesquels des actions doivent être poursuivies.

L’égalité professionnelle est également reconnue comme l’un des éléments caractéristiques de la qualité de vie au travail, et fait l’objet d’une négociation spécifique (accord SOCIETE GENERALE du 3 décembre 2015 relatif à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes).

2.5.1 - Droit à la déconnexion

Les Technologies de l’Information et de la Communication (utilisation de la messagerie électronique, des ordinateurs portables, des téléphones mobiles, « smartphones » et tablettes) font aujourd’hui partie intégrante de l’environnement de travail et sont indispensables au bon fonctionnement de l’entreprise.

Elles constituent autant d’opportunités pour l’efficacité des organisations et la qualité de vie au travail que de facteurs de risques qu’il convient de prendre en considération.

Dans ce cadre, l’entreprise reconnaît un droit à la déconnexion permettant de concilier vie professionnelle et vie privée.

Ce droit à la déconnexion, s’entend comme un droit reconnu et opposable à ne pas être sollicité via les outils numériques nomades professionnels de communication pendant les heures de repos et, comme un devoir à ne pas céder à l’immédiateté que de tels outils peuvent favoriser en sollicitant ses collaborateurs, collègues ou managers pendant leur propre temps de repos.

Afin d’assurer l’effectivité du droit à la déconnexion et de garantir le respect des durées maximales du travail, chaque salarié quel que soit son niveau hiérarchique doit veiller à se déconnecter de l’ensemble de ses outils numériques, en dehors des jours et heures habituels de travail ou pendant les périodes de congés ou repos, sauf circonstances exceptionnelles.

Ainsi, les activités professionnelles, dont l’utilisation de la messagerie professionnelle, doivent s’effectuer pendant le temps de travail. En dehors de son temps de travail, le collaborateur n’est en aucun cas tenu de prendre connaissance des messages qui lui sont adressés ou d’y répondre.

A cet égard, le manager comme le collaborateur ne peuvent exiger la prise de connaissance des mails adressés ni leur traitement en dehors du temps de travail. Il est ainsi proposé d’intégrer un message à la signature électronique : « Si vous recevez cet e-mail en dehors des heures de travail, vous n’êtes pas tenu d’y répondre immédiatement ».

Le droit à la déconnexion et ses modalités d’exercice sont rappelés dans les différentes chartes d’utilisation des moyens de communication électroniques mis à disposition des salariés.

Le collaborateur qui, pendant cette période, de sa propre initiative, prendrait connaissance ou répondrait aux mails, ne saurait être considéré comme effectuant une activité professionnelle à la demande de l’entreprise.

La déconnexion doit engager chaque acteur dans une démarche de responsabilisation. Elle constitue également un devoir, quel que soit le niveau hiérarchique. Savoir se déconnecter est une compétence qui se construit à un niveau individuel tout en étant soutenue par l’entreprise.

Afin de faciliter l’appropriation de la transformation digitale et la mise en place de nouvelles méthodes de travail plus collaboratives, l’entreprise s’engage à poursuivre les actions de sensibilisation à l’utilisation des outils technologiques afin de permettre à chaque salarié d’optimiser ses pratiques en la matière.

Certaines pratiques déjà diffusées seront recommandées plus largement notamment celle du message d’absence. Ainsi, lorsqu’un salarié est amené à être absent (congés payés, RTT, congés spéciaux, congés maternité, arrêt maladie...), il est incité à mettre en place un message automatique d’absence à l’attention des interlocuteurs internes et externes à l’entreprise, leur indiquant l’interlocuteur à joindre et ses coordonnées en son absence.

L’entreprise s’engage à mener une étude sur la mise en place d’outils permettant de sensibiliser sur l’utilisation des outils numériques. Une présentation de cette étude sera effectuée auprès de l’Observatoire de la qualité de vie au travail.

2.5.2 - Dispositifs facilitants la conciliation vie professionnelle – vie personnelle

La prise en compte des salariés aidant quotidiennement un proche rendu dépendant par l’âge, la maladie ou le handicap est un enjeu pour l’entreprise tant du point de vue de sa responsabilité sociale et sociétale que de la performance individuelle et collective de l’entreprise.

L’entreprise et les Organisations Syndicales représentatives ont signé en septembre 2016 un accord sur le don de jour de repos permettant à un collaborateur de rester auprès de son enfant gravement malade.

L’entreprise s’engage à poursuivre les réflexions et actions sur des dispositifs facilitants une meilleure conciliation vie professionnelle – vie personnelle (par exemple, organisation régulière d’ateliers d’information animés par des experts externes sur des thématiques définies (aides pour les personnes âgées et/ou handicapées, aide à la scolarisation des enfants handicapés, mesures de protection juridique…), guide parentalité, aides à la recherche de modes de garde d'enfant…).

De même, l’offre de services à la personne actuellement mise à la disposition des collaborateurs (garde d’enfants pérenne ou d’urgence, aide aux devoirs, garde d’animaux, prêt/emprunt d’objets, aide aux seniors) fera l’objet d’une communication régulière auprès des collaborateurs.

Enfin, la promotion des comportements concourant à l'équilibre des temps de vie au sein de l'entreprise en matière de parentalité, d’accompagnement aux salariés aidants et des retours de congés de maternité sera poursuivie.

2.6 - Prendre en compte l’impact humain des projets de transformation sur les conditions de travail

La Direction reconnaît que les transformations en cours et à venir constituent autant d’opportunités pour l’efficacité des organisations et la qualité de vie au travail que de facteurs potentiels de risques qu’il convient de prendre en considération pour mieux accompagner les transformations.

Les changements d’organisation et leur rythme peuvent avoir une incidence sur la qualité de vie au travail et les conditions d’exercice du travail des salariés.

Aussi, il est nécessaire de renforcer la prise en compte des facteurs humains dans les grands projets impactant significativement les conditions de travail (introduction de nouvelles technologies modifiant en profondeur l’exercice du travail, mise en œuvre d’une nouvelle organisation du travail ou changements importants des activités ayant une incidence importante sur les conditions de travail, etc.).

Lorsqu’un projet entraîne d’éventuels plans d’actions, aménagements ou solutions, ayant une incidence significative sur les conditions de travail, les éléments relatifs à la qualité de vie au travail sont intégrés à la présentation globale du projet devant le CHSCT (ou le CSE d’établissement). 

2.6.1 - Evaluation des impacts humains

L’évaluation d’impact humain vise à identifier à l’avance les conséquences négatives possibles d’un projet, afin de définir des mesures visant à réduire les zones de tension, mais également de se pencher sur les apports positifs du projet, pour les collaborateurs et les managers, ainsi que sur les facteurs de protection pouvant être remis en cause par le changement. Elle doit également permettre d’identifier les nouveaux besoins générés par le projet tel que le besoin de formation pour accompagner le changement par exemple.

Cette évaluation, menée systématiquement dans les grands projets impactant significativement les conditions de travail, implique l’analyse du travail qui prend en compte le contenu du travail actuel, les difficultés et régulations, les marges de manœuvre, les ressources, les conséquences sur les conditions de travail…

Elle est menée par les chefs de projets RH et peut comporter des entretiens individuels ou collectifs centrés sur l’analyse du travail.

2.6.2 - Piloter la charge de travail

La régulation de la charge de travail est un déterminant majeur de la qualité de vie au travail.

La charge de travail est influencée directement ou indirectement par de nombreux facteurs dont notamment le contenu du travail, son organisation, les outils numériques mais aussi l’environnement de travail et les modes de management. Chacun a sa propre perception de sa charge de travail, perception qui peut varier fortement d’un individu à un autre.

Il s’agit donc d’une réalité complexe et, parce qu’elle concourt à la performance et peut affecter la santé des collaborateurs, la charge de travail doit être replacée au cœur du dialogue et faire l’objet d’une analyse partagée entre le manager et le collaborateur.

Toute la ligne managériale a un rôle clé dans la régulation de la charge de travail. Ainsi, le manager à quelque niveau qu’il se trouve, est à l’écoute de ses collaborateurs, il fait émerger les améliorations, favorise la coopération, ajuste le niveau d’autonomie de ses collaborateurs et peut modifier la prescription. Il établit les priorités, organise le travail au sein de son équipe et peut décider d’arrêter certaines activités, notamment en cas de surcharge de travail.

En tout état de cause, l’organisation du travail fait l’objet d’échanges réguliers lors des réunions d’équipes.

Des pratiques simples en lien avec la question de la charge de travail seront proposées aux managers pour favoriser le dialogue avec leurs collaborateurs.

Des échanges réguliers sur la charge de travail et l’équilibre des temps de vie sont réalisés entre le manager et le salarié, en particulier lors des entretiens annuels de fixation des objectifs et évaluation. Ainsi, il est rappelé qu’à l’occasion de la fixation des objectifs, « la charge et l’organisation du travail sont examinées conjointement par le manager et le salarié, en prenant en compte la nécessaire articulation entre l’activité professionnelle et la vie personnelle et familiale. Il est rappelé que la charge de travail et la définition des objectifs tiennent compte du temps de présence du collaborateur sur les fonctions évaluées (temps partiel, année incomplète, absences syndicales). »

2.6.3 - Bilan et suivi des projets de transformation significatifs

L’expression des salariés concernés dans la phase de mise en œuvre et de suivi d’un projet de transformation significatif, est un facteur supplémentaire de succès de sa mise en œuvre et de son impact positif sur les conditions de travail.

Afin d’identifier les éventuels écarts entre l’objectif visé par le projet et sa traduction opérationnelle, un dispositif de recueil de l’expression des salariés sera mis en place, permettant d’envisager des adaptations le cas échéant.

2.6.4 - Modalités d’accompagnement des transformations

Afin de développer une culture et des pratiques communes dans l’accompagnement des changements, une sensibilisation sur la prise en compte de l’impact humain des projets de transformation pourra être mise en œuvre auprès de la filière RH, des chefs de projet RH et des chefs de projet métiers.

2.6.5 - Communication auprès des salariés

La réussite d’un projet de transformation repose aussi sur son appropriation par les salariés. Pour faciliter leur compréhension du projet, de ses impacts et de sa finalité, il est nécessaire de leur donner de la visibilité.

L’entreprise s’engage à renforcer la communication à destination des salariés concernés aux différentes étapes du projet, en s’appuyant sur le relais managérial pour présenter le projet, les conditions de sa mise en œuvre, répondre aux interrogations et apprécier leur degré d’adhésion.

Dans ce cadre, des actions de communication vers les salariés concernés pourront être organisées, dans le respect des prérogatives des instances représentatives du personnel.

III - LA MESURE DE LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL

Afin de guider l'action, la mesure de la qualité de vie au travail est une composante nécessaire de la mise en œuvre d'une démarche globale d’amélioration des conditions de travail.

L'entreprise en lien avec les Organisations Syndicales représentatives et le service de santé du travail a identifié lors du précédent accord une liste exhaustive d’indicateurs de perception recouvrant les différentes thématiques de la qualité de vie au travail ainsi qu’un indicateur mesurant le niveau de stress du collaborateur.

Une évaluation des conditions de travail devra être poursuivie afin de sensibiliser toutes les parties prenantes de l’entreprise à la question de la qualité de vie au travail.

Une attention particulière sera portée aux situations de tension révélées par les indicateurs de perception, de fonctionnement et de santé au travail mis en place pour évaluer les conditions de vie au travail et notamment l’intensité du travail. Le cas échéant, des plans d’actions correctifs devront être mis en place.

L’évaluation se traduira par un rapport détaillé, permettant aux instances pilotant l’amélioration de la qualité de vie au travail et aux partenaires sociaux d’apprécier l’évolution de la situation.

A cet effet, une information sera effectuée auprès de chaque CHSCT ou CSE sur la base d’un rapport d’analyse de la situation propre à leur périmètre géographique de compétences. Il en sera de même pour les plans d’actions mis en place. Une information sera également réalisée auprès des salariés du périmètre géographique concerné.

En outre, les actions et initiatives menées suite aux résultats de l’évaluation des conditions de travail feront l’objet d’une présentation à l'Observatoire de la qualité de vie au travail.

De plus, des indicateurs de suivi de l’accord seront mis en place et fournis annuellement à l’Observatoire de la qualité de vie au travail. Ces indicateurs feront l’objet d’un échange entre les parties signataires dans le cadre de réunions supplémentaires de l’Observatoire de la qualité de vie au travail au cours de la 1^ère année de l’entrée en vigueur du présent accord.

La qualité de vie au travail a un impact important sur le niveau d’engagement des collaborateurs. Les changements d’organisation et leur rythme peuvent en outre avoir une incidence sur la qualité de vie au travail. Il apparaît dès lors opportun d’engager une réflexion sur une mesure globale du niveau d’engagement, des pratiques managériales et des conditions de travail des collaborateurs dans une enquête unique permettant de donner une vision complète de la situation pour mieux guider l’action.

IV - DISPOSITIONS GENERALES DE L’ACCORD

4.1 - Le suivi de l’accord

Le suivi de l’accord se fera dans le cadre précité du Chapitre I relatif à l’Observatoire de la qualité de vie au travail.

4.2 - La durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans et entrera en vigueur à compter du 1^er juillet 2018.

Il prendra fin de plein droit à l’arrivée de son terme, et cessera de produire tout effet à cette date. Il n’est pas renouvelable par tacite reconduction.

Les parties conviennent, 6 mois avant le terme du présent accord, de se réunir afin d’examiner les suites qu’elles envisagent de donner à cet accord.

4.3 - Les modalités de révision

Le présent accord pourra être révisé ou modifié par avenant conformément aux dispositions de l’article L. 2261-7-1 du Code du travail.

Tout signataire introduisant une demande de révision devra l'accompagner d’un projet sur les points révisés.

Toute demande de révision donnera lieu à une réunion de négociation avec l’ensemble des Organisations Syndicales représentatives dans un délai de trois mois suivant la réception de la demande.

Toute modification du présent accord donnera lieu à l’établissement d’un avenant.

Ce dernier sera soumis aux mêmes formalités de publicité et de dépôt que celles donnant lieu à la signature du présent accord.

L’avenant de révision de tout ou partie du présent accord se substituera de plein droit aux stipulations de l’accord qu’il modifie.

4.4 - Adhésion

Conformément à l’article L. 2261-3 du Code du travail, une Organisation Syndicale représentative non signataire pourra adhérer au présent accord.

Cette adhésion devra être notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception aux signataires du présent accord et fera l'objet d’un dépôt par la Direction selon les mêmes formalités de dépôt que le présent accord.

4.5 - Les formalités de dépôt

La Direction notifiera, sans délai, par courrier recommandé avec accusé de réception (ou par remise en main propre contre décharge), le présent accord à l'ensemble des Organisations Syndicales représentatives au niveau national dans l'entreprise.

Le présent accord fera l'objet d’un dépôt auprès de la DIRECCTE et du secrétariat du greffe du conseil de prud’hommes compétent dans les conditions légales en vigueur.