Accord d'entreprise "Un accord relatif à la gestion des emplois et des parcours professionnels" chez CLESENCE (Siège)

U.E.S. « Pôle immobilier CODELOG »

Etablissement « SAINT-QUENTIN »

_____________________________

ACCORD RELATIF À LA GESTION DES EMPLOIS

ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS

ENTRE

• le Groupement d’Intérêt Economique (GIE) ALINE - Etablissement « SAINT-QUENTIN »

sis 12 Boulevard Roosevelt à SAINT-QUENTIN (02100), représenté par Monsieur … agissant en qualité de Membre du Directoire,

• LA MAISON DU CIL-sa d’hlm

sise 12 Boulevard Roosevelt à SAINT-QUENTIN (02100), représentée par Monsieur … agissant en qualité de Directeur Général,

• la Société par Actions Simplifiées UNION IMMOBILIERE DE DEVELOPPEMENT,

sise 12 Boulevard Roosevelt à SAINT-QUENTIN (02100), représentée par Monsieur … agissant en qualité de Président,

d’une part,

ET

• le syndicat CGT représenté par Monsieur …

d’autre part,

PLAN

PREAMBULE

CHAPITRE I – Modalités d’information et de consultation du Comité d’Etablissement sur la stratégie de l’entreprise et des effets prévisibles sur l’emploi

Article 1 - Objet de l’information et de la consultation du Comité d’Etablissement

Article 2 - Processus d’information et de consultation du Comité d’Etablissement

Article 3 - Confidentialité et protection des intérêts de l’entreprise

CHAPITRE II – Dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)

Article 4 - Objectif de la GPEC

Article 5 - Démarche d’anticipation

Article 6 - Outils de la GPEC

CHAPITRE III – Sécurisation des parcours professionnels

Article 7 - Recrutement et mobilité interne

Article 8 - Intégration et accompagnement

Article 9 - Engagements pour la formation et l’insertion des jeunes

Article 10 - Engagements pour l’emploi des salariés âgés

Article 11 - Transmission des savoirs et des compétences entre salariés

Article 12 – Valorisation des parcours syndicaux au sein de l’entreprise

CHAPITRE IV – Dispositions finales

Article 13 - Modalités de suivi et d’évaluation de la réalisation des engagements

Article 14 - Consultation des représentants du personnel

Article 15 - Durée de l’Accord

Article 16 - Interprétation de l’Accord

Article 17 - Révision de l’Accord

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Annexe 1 : Diagnostic Contrat de Génération du 24 Mai 2017.

Annexe 2 : Parcours d’accueil et d’intégration spécifique « jeunes ».

PRÉAMBULE

Les parties signataires au présent Accord ont souhaité s’inscrire dans le triple cadre de :

• la loi de cohésion sociale du 18 Janvier 2005 visant la mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans les entreprises de plus de 300 salariés ;

• la loi dite Rebsamen et son application concrète au sein de l’entreprise au travers de l’Accord de méthode sur le Dialogue social en date du 24 Mai 2017 ;

• la nécessaire dimension intergénérationnelle aux actions à conduire au sein des entreprises en faveur du développement de l’emploi des seniors, du recrutement des jeunes et de la mixité des emplois, alors même que les Ordonnances dites MACRON sont venues supprimer le dispositif des Contrats de génération.

En effet les parties signataires ont souhaité :

• réaffirmer leur volonté de garantir l’accès à l’emploi et le maintien dans l’emploi à tout salarié quels que soient son âge et son niveau de qualification ;

• rappeler leur attachement à la transmission des savoirs et des compétences entre générations ;

• acter, dans le cadre d’un Accord d’entreprise, l’ensemble des actions menées au sein de l’entreprise mettant en exergue la place de l’Homme comme avantage concurrentiel au sein d’un environnement fortement évolutif et chahuté ;

• s’inscrire dans une démarche plus globale de Responsabilité Sociale de l’Entreprise en se dotant d’outils et/ou indicateurs complémentaires dans le domaine des Ressources Humaines, vecteurs de développement des compétences et garant de l’employabilité des collaborateurs tout au long de leur vie professionnelle ;

• anticiper, autant que possible, les évolutions des compétences et des métiers du monde professionnel de demain.

Un diagnostic quantitatif et qualitatif portant sur la situation de l’emploi des jeunes et des seniors dans l’entreprise a été réalisé préalablement à la négociation et la conclusion du présent Accord.

Ce diagnostic a porté sur :

• le bilan de l’Accord intergénérationnel et de GPEC du 28 Mai 2014 ;

• la pyramide des âges ;

• les caractéristiques des jeunes et des seniors et à leur place respective dans l’entreprise sur les 3 DERNIÈRES ANNÉES ;

• les prévisions de départ à la retraite ;

• les perspectives de recrutement ;

• les compétences clés de l’entreprise ;

• les conditions de travail des salariés âgés et aux situations de pénibilité.

Le diagnostic établi en amont de la signature du présent Accord s’est également appuyé sur les dispositions relatives à l’emploi des Seniors et celles relatives à l’égalité professionnelle contenues dans un Accord d’entreprise en date du 20 Janvier 2017 intervenu dans le cadre de la Négociation Annuelle Obligatoire et qui prévoyait :

«  b) Egalité professionnelle

1. Continuer à afficher au rang de principe auquel adhèrent les parties signataires l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.

2. Etablir, chaque année, un bilan du suivi des indicateurs contenus dans l’Accord d’entreprise du 15 Décembre 2014.

3. Engager la négociation au cours de l’exercice 2017 sur un nouvel Accord en la matière. »

« d) Emploi des Seniors – Contrat de Génération

1) Continuer à afficher au rang de principe auquel adhèrent les parties signataires la non-discrimination liée à l’âge.

2) Assurer une veille, en tant que de besoin, sur la permanence de l’adéquation des conditions de travail aux capacités des collaborateurs les plus âgés au sein de l’entreprise.

3) Anticiper et suivre l’évolution des carrières professionnelles pour les Seniors de façon spécifique, à l’aide des entretiens dits de « seconde partie de carrière » dédiés spécifiquement aux salariés âgés de 55 ans et plus.

4) Suivre l’application de l’Accord du 28 Mai 2014 susvisé, notamment dans le cadre de la Commission Emploi mise en place.

5) Engager la négociation au cours de l’année 2017 sur un nouvel Accord en la matière. »

Le diagnostic a été remis aux partenaires sociaux et est annexé au présent Accord.

A la lumière de ce diagnostic, il a été convenu avec les Partenaires Sociaux de continuer à retenir les tranches d’âge des salariés jeunes et des salariés âgés suivantes :

• sont considérés comme salariés jeunes, ceux dont l’âge ne dépasse pas 25 ans ;

• sont considérés comme salariés âgés, ceux dont l’âge minimum est de 55 ans.

Les parties signataires, soucieuses de favoriser l’accès à l’emploi des jeunes et le maintien dans l’emploi des seniors, entendent s’engager tout particulièrement en matière :

• d’insertion durable des jeunes ;

• de maintien dans l’emploi des seniors ;

• de transmission des savoirs et compétences.

La réussite du présent Accord implique que chacun se projette dans un nouvel environnement culturel, professionnel et philosophique.

C’est ainsi que les parties ont entendu manifester à travers leurs engagements, leur volonté de développer des outils destinés à lutter contre la précarité des jeunes dans leur accès à un premier emploi tout en favorisant le maintien dans l’emploi des seniors.

CHAPITRE I – Modalités d’information et de consultation du Comité d’Etablissement sur la

stratégie de l’entreprise et des effets prévisibles sur l’Emploi

ARTICLE 1  - Objet de l’information et de la consultation du Comité d’Etablissement

Les parties signataires souhaitent mettre l’accent sur leur volonté de continuer à privilégier un dialogue social constructif.

Le présent Accord s’inscrit dans le cadre de/des :

• articles L. 2242-13 et suivants du Code du Travail visant d’une part, à définir les modalités d’information et de consultation des instances représentatives du personnel sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur les emplois ainsi que sur les salaires et, d’autre part, à mettre en place un dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) ;

• la loi du 17 Août 2015, dite loi Rebsamen, complétée par un Décret d’application du 29 Juin 2016 ;

• l’Accord de méthode relatif au Dialogue social signé au sein de l’Etablissement « SAINT-QUENTIN » de l’Unité Economique et Sociale « Pôle immobilier CODELOG » en date du 24 Mai 2017.

Ces différents textes introduisent et organisent au sein de l’entreprise l’obligation triennale de négocier sur deux thématiques :

• les modalités d’information et de consultation des instances représentatives du personnel sur les orientations stratégiques de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi et sur l’évolution des salaires ;

• le dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences qui permettra d’appréhender les écarts éventuels entre les ressources disponibles dans l’entreprise et des besoins futurs, puis de déterminer les actions à mettre en œuvre pour réduire ces écarts. Il permettra aussi la construction et le suivi de parcours professionnels collectifs ou individuels.

ARTICLE 2  - Processus d’information et de consultation du Comité d’Etablissement

2-1- Commission EMPLOI

Afin de favoriser les échanges d’informations avec le Comité d’Etablissement et permettre dans la mesure du possible d’anticiper les conséquences des évolutions de l’entreprise et d’adapter si nécessaire les ressources humaines en matière d’emplois, de métiers et de compétences, une Commission EMPLOI issue du Comité d’Etablissement sera constituée.

La présidence de la Commission est assurée par le Secrétaire du Comité d’Etablissement. Il aura entre autres en charge la rédaction des synthèses de la Commission qui est composée du Directeur Général et/ou son représentant dûment mandaté et d’experts de la Direction des Relations Humaines, des représentants de la section syndicale signataire du présent Accord et des salariés membres du CHSCT.

Cette Commission se réunira une fois par an au cours du mois de Novembre et procèdera à une analyse de la situation de l’Emploi en s’appuyant sur les principaux rapports présentés tout au long de l’année au sein des différentes instances de représentation du personnel, notamment au travers des trois grands blocs de consultations annuelles détaillés dans l’Accord de méthode relatif au Dialogue social du 24 Mai 2017, savoir :

• BLOC 1 : Orientations stratégiques

• BLOC 2 : Situation économique et financière de l’entreprise

• BLOC 3 : Politique sociale de l’entreprise - Conditions de travail et Emploi

et qui se matérialisent par l’examen des principaux documents suivants :

• rapports trimestriels sur l’Emploi ;

• rapport annuel sur l’Emploi ;

• bilan social ;

• rapport annuel sur les conditions d’hygiène, sécurité et conditions de Travail ;

• rapport annuel sur l’égalité professionnelle ;

• rapport formation ;

• rapport annuel sur les rémunérations ;

• rapport annuel sur les heures supplémentaires ;

• rapport annuel sur les congés spéciaux.

2-2- Rôle de la Commission EMPLOI

2-2-1- Volet intergénérationnel

La Commission EMPLOI aura pour mission le suivi des objectifs chiffrés et des mesures spécifiques relatives à l’emploi des jeunes, des seniors/salariés âgés, des salariés reconnus travailleurs handicapés, des salariés reconnus inaptes à leur poste de travail par la Médecine du travail.

Elle assurera également le suivi des engagements en matière de transmission des savoirs et compétences entre les générations ainsi que le suivi des dispositifs de fin de carrière, dont les différents entretiens y afférents.

2-2-2- Volet GPEC

La Commission EMPLOI procèdera à un examen spécifique des effets prévisibles de la stratégie de l’entreprise sur les emplois et les compétences liées, sur la base des informations fournies par la Direction Générale.

Les éléments relatifs à ces effets prévisibles sont établis à partir des informations régulièrement communiquées au Comité d’Etablissement.

Ces informations permettront de mieux identifier les besoins, d’analyser les écarts en termes quantitatifs (effectifs) et qualitatifs (compétences), et de porter une attention particulière sur certaines typologies d’emplois et d’en faire une projection.

Le Président de la Commission EMPLOI transmettra une restitution synthétique au Comité d’Etablissement de l’ensemble des informations stratégiques transmises par la Direction Générale qui, à cette occasion, pourra compléter l’information portée à la connaissance du Comité d’Etablissement relative aux orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et des compétences, l’organisation du travail, le recours à l’intérim, à des contrats temporaires et à des stages. A l’issue de cette information/consultation, le Comité d’Etablissement sera appelé à formuler un avis, conformément aux dispositions réglementaires.

Il en sera de même, pour les sujets qui le concernent, du CHSCT.

ARTICLE 3  - Confidentialité et protection des intérêts de l’entreprise

Certaines des informations susceptibles d’être communiquées à la Commission EMPLOI et au Comité d’Etablissement, en vue de son information et de sa consultation dans le cadre des dispositions du présent chapitre, peuvent présenter un caractère confidentiel.

La Direction Générale communique à la Commission EMPLOI et au Comité d’Etablissement les informations nécessaires pour permettre à cette instance de délibérer utilement, elle doit donc également prendre les précautions qui s’imposent pour que ces informations considérées comme étant confidentielles ne soient pas divulguées.

CHAPITRE II – Dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)

ARTICLE 4  - Objectif de la GPEC

La GPEC constitue un dispositif de la gestion des ressources humaines, tant en termes de développement et de suivi des compétences individuelles et d’anticipation des évolutions de l’emploi que de mise en place d’outils d’observation, d’analyse et d’adaptation. Elle est rendue nécessaire compte tenu des évolutions de l’entreprise et de son organisation qui doivent s’adapter en permanence à son contexte professionnel et à ses marchés.

Elle a pour objectif de :

• fixer un cadre permanent d’analyse sur l’évolution des métiers de l’entreprise ;

• analyser ces métiers, afin de définir les politiques de Ressources Humaines susceptibles de satisfaire les besoins de l’entreprise tant en termes quantitatif (effectifs) que de compétences (qualitatif) ;

• faciliter et développer l’information des salariés et des managers ;

• permettre les conditions d’une dynamique de mobilité professionnelle plaçant les collaborateurs en position d’acteurs de leur parcours, grâce aux différents dispositifs mis en place ;

• permettre aux collaborateurs désireux de saisir des opportunités de mobilité d’être en capacité de s’engager dans une telle démarche, sans appréhension et avec les compétences opérationnelles pour le faire.

ARTICLE 5  - Démarche d’anticipation

La politique GPEC est une démarche pilotée par la Direction, qui détermine les emplois et les compétences dont elle a besoin.

Les outils d’observation, d’analyse et d’adaptation, élaborés par la Direction des Relations Humaines sont partagés avec les managers qui doivent se les approprier et s’en faire le relais auprès de leurs équipes. Ils sont communiqués pour information aux membres de la Commission EMPLOI.

L’initiative des salariés est encouragée dans le cadre de choix d’organisation de l’entreprise et des propositions d’évolution interne possible.

ARTICLE 6  - Outils de la GPEC

Les entreprises de l’Etablissement « SAINT-QUENTIN » de l’Unité Economique et Sociale « Pôle Immobilier CODELOG » se sont dotées, au fil du temps, d’un certain nombre d’outils en matière de GPEC.

6-1- Les outils de diagnostic RH

6-1-1- Les référentiels

Le travail collaboratif mené il y a quelques années entre la DRH et la DSIOM a permis l’écriture de référentiels ; il s’agit :

• du référentiel EMPLOI, qui recense la cartographie des différentes fonctions présentes au sein de l’entreprise regroupées par filières métiers ;

• du référentiel MÉTIERS, qui décrit les process de réalisation de l’activité professionnelle.

Cet important travail sera complété, dans les mois à venir, par une nouvelle cartographie des principaux métiers.

6-1-2- L’entretien annuel d’appréciation

L’entretien annuel d’appréciation est une étape clé de la gestion des compétences. Il constitue un dialogue formalisé entre le collaborateur et son manager. L’exercice consiste d’une part, à évaluer les résultats de l’année écoulée et de fixer les objectifs pour l’année N+1, et d’autre part à échanger sur les souhaits d’évolution, de formation, etc.

Il se déroule chaque année en principe entre les mois d’Avril et de Septembre.

Cet entretien est un outil de management puissant, levier incontournable pour la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Le contenu de chaque entretien est analysé par la Direction des Relations Humaines.

6-1-3- L’entretien professionnel

Chaque salarié bénéficie tous les 2 ans, ou après une longue absence (arrêt maladie, congé parental d’éducation, congé sabbatique…) d’un entretien professionnel avec son supérieur hiérarchique.

Cet entretien est consacré à ses perspectives d’évolution professionnelle, notamment en termes de qualification et d’emploi.

6-1-4- Le point individuel de carrière

Le point individuel de carrière est réalisé sur demande du salarié ou sur sollicitation de la Direction des Relations Humaines. Conduit par la Direction des Relations Humaines, il a pour objectif à la fois d’informer le collaborateur sur les opportunités de poste et de formation offertes par l’entreprise mais également de l’aider à exprimer, voire élaborer son projet professionnel. Lors de ce point, des actions et des mesures d’accompagnement individuel pourront être proposées.

6-1-5- L’entretien de deuxième partie d’activité professionnelle

Il a été mis en place le principe des entretiens de seconde partie de carrière proposés par la Direction des Relations Humaines à tous les salariés âgés de 55 ans, point carrière destiné à appréhender de la façon la plus sereine possible la seconde partie de carrière du collaborateur en termes de projet professionnel, de projet personnel, de besoin en formation et en particulier de mise à niveau, notamment en matière de nouvelle technologie. Suite à cet entretien, des moyens adaptés et spécifiques peuvent être mis en place comme un bilan de compétences, une VAE, un aménagement du poste de travail ou des conditions de travail.

6-1-6- Le bilan de compétences

Le bilan de compétences, réalisé par un prestataire externe et confidentiel, vise à aider le collaborateur dans l’élaboration de son projet professionnel, en lui permettant de faire le point sur ses savoirs, ses motivations, ses compétences et sur ses aptitudes professionnelles et personnelles. S’il le souhaite, le salarié peut transmettre son bilan de compétences à la Direction des Relations Humaines pour étudier ensemble la faisabilité d’une évolution professionnelle sécurisée.

6-2- Les outils de formation et de professionnalisation

Conformément à l’Accord collectif national sur la formation professionnelle tout au long de la vie, dans la Branche des ESH, du 30 Mai 2005, la Direction communique régulièrement auprès des salariés pour les informer de leurs droits en marge du plan de formation.

Les axes de formation développés ci-après s’inscrivent dans le cadre d’une stratégie de formation qui se décline depuis de nombreuses années :

La politique de formation professionnelle continue de l’Etablissement Saint-Quentin de l’UES « Pôle Immobilier CODELOG » se décline, d’une part, en fonction du cadre réglementaire et, d’autre part, en cohérence avec la stratégie de développement de l’entreprise, la politique de l’emploi et les intérêts individuels et collectifs de nos collaborateurs, dans la mesure où elle doit non seulement améliorer la qualité du service rendu mais aussi valoriser et motiver le personnel.

1. Rappel du contexte réglementaire

L’article L.6321-1 du Code du Travail dispose que :

« L’employeur assure l’adaptation des salariés à leur poste de travail.

Il veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations.

(…)

Il peut proposer des formations qui participent au développement des compétences, ainsi qu’à la lutte contre l’illettrisme.

Les actions de formation mises en œuvre à ces fins sont prévues, le cas échéant, par le plan de formation (…). »

2. Les objectifs de la formation professionnelle continue

Intégrée dans la gestion des emplois et des compétences, la politique de formation doit notamment viser à :

• permettre l’acquisition, le maintien et le perfectionnement des connaissances afin de faciliter le déroulement de carrière des collaborateurs ;

• adapter les compétences des salariés à l’utilisation des nouvelles techniques et technologies et à l’évolution des métiers ;

• favoriser la transversalité et la mobilité professionnelle, en tenant compte des aspirations des collaborateurs ;

• accompagner le salarié dans la réalisation d’un projet professionnel.

La stratégie FORMATION de l’Etablissement Saint-Quentin de l’UES « Pôle Immobilier CODELOG », développée depuis de nombreuses années, doit être poursuivie.

Société de services, l'essentiel de la force de nos sociétés est constitué par l'Homme ; la qualité des services passe en grande partie par la formation de notre personnel et nous souhaitons développer une politique de formation afin de maintenir notre place sur le marché de l'habitat et de permettre à nos salariés de s'adapter à un environnement particulièrement évolutif.

Notre stratégie s'articule autour de trois axes principaux :

1. développer notre réactivité pour nous maintenir sur des marchés en pleine évolution ;

2. anticiper les mutations de notre profession en améliorant l’adaptabilité du personnel pour renforcer notre souplesse ;

3. renforcer les compétences du personnel en le professionnalisant.

1- Développer notre réactivité

Notre structure est une société de services exerçant son activité dans l'habitat avec des clients souvent modestes. Le personnel doit avoir en permanence une attitude adaptée à cette situation particulière : gérer une clientèle sociale dans un environnement de plus en plus concurrentiel, alors que le personnel a connu pendant de nombreuses années un environnement administré.

La notion de service doit être renforcée et la circulation rapide de l'information favorisée pour y répondre. Compte tenu de la dispersion géographique de nos agences, cette réactivité passe impérativement par l'investissement dans un réseau et des outils informatiques qui permettent à chaque collaborateur, quelle que soit sa localisation, de répondre dans l'instant à une demande et, d'une façon générale, de communiquer.

Notre organisation doit mettre en valeur les talents de nos collaborateurs. C’est là tout le sens de notre projet d’entreprise CAP 2016 et des nombreux groupes de travail mis en place.

2- Anticiper les mutations de notre profession

L'évolution de nos métiers nous conduit à garantir à chaque collaborateur la possibilité de suivre une formation afin de maintenir son employabilité et de permettre à tous de s’adapter à la nouvelle donne économique et sociale.

3- Professionnaliser notre personnel

C'est par un développement du degré d'expertise de chacun de nos collaborateurs que nous participerons à renforcer la notion de service client et que nous ferons preuve du professionnalisme attendu par nos clients.

De surcroît, cette veille est rendue nécessaire par l'évolution constante des spécificités liées à nos métiers.

Doit venir s’ajouter à ces orientations stratégiques la nécessité, par et pour chaque collaborateur, de veiller à maintenir son employabilité sur le marché du travail. C’est tout le sens des Réformes successives de la Formation Professionnelle Continue « tout au long de la vie ».

Cet engagement fort en matière de formation, qui s’articule principalement autour de 3 grandes thématiques -formations comportementales, formations techniques et sécurité et formations de professionnalisation- représente un budget correspondant à plus de 3 % de la masse salariale.

6-2-1- Plan de formation

Le Plan de Formation de l’entreprise s’inscrit dans les orientations stratégiques définies par l’entreprise. Il est par ailleurs élaboré à partir des besoins exprimés par les managers, par les collaborateurs lors des différents entretiens, plus particulièrement lors des entretiens d’appréciation, confronté et complété des propositions de la Commission Formation.

6-2-2- Dispositifs de formation

Les salariés peuvent solliciter la Direction des Relations Humaines et exposer leurs projets personnels. Après un diagnostic et une analyse de la demande, ils sont orientés et conseillés sur le dispositif actuellement en vigueur le mieux approprié :

• le Compte Personnel de Formation (CPF), intégré désormais dans le Compte Personnel d’Activité : indépendamment des actions de formation inscrites au plan de formation, l’entreprise souhaite promouvoir au sein de l’entreprise le dispositif CPF pour qu’il participe au développement des collaborateurs et favorise leur évolution professionnelle et leur employabilité.

• le Congé Individuel de Formation (CIF) a pour objet de permettre à tout collaborateur, au cours de sa vie professionnelle, de suivre à son initiative et à titre individuel, des actions de formation de son choix dans un objectif d’acquisition d’une qualification ou d’un changement d’orientation professionnelle.

La Direction des Relations Humaines se tient à la disposition des collaborateurs intéressés pour échange, étude ou montage de dossiers auprès de l’organisme collecteur agréé « UNIFORMATION », étant ici précisé que l’entreprise maintiendra la rémunération des personnes entrant dans ce dispositif dans la limite de la prise en charge financière d’UNIFORMATION.

• la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) permet à chaque collaborateur de faire valider au cours de sa vie professionnelle les acquis de son expérience, y compris non professionnelle, en vue de l’acquisition d’un diplôme, d’un titre à finalité professionnelle ou d’une certification de qualification professionnelle.

La Direction des Relations Humaines se tient à la disposition des collaborateurs intéressés pour échange, étude ou montage de dossiers auprès de l’organisme collecteur agréé « UNIFORMATION », étant ici précisé que l’entreprise maintiendra la rémunération des personnes entrant dans ce dispositif dans la limite de la prise en charge financière d’UNIFORMATION.

6-3- Mobilité interne des salariés

La mobilité interne est une valeur RH forte de l’entreprise.

Sur la période du 1^er Janvier 2013 au 30 Juin 2017, 85 collaborateurs ont ainsi changé de fonction, soit près d’un quart de l’effectif.

Les mobilités sont rendues possibles grâce :

• au suivi adapté et personnalisé effectué des collaborateurs ;

• à la bourse d’emploi interne, très efficace dans le recensement des désirs des uns et des autres ;

• mais aussi et surtout, aux livrets « entretien d’appréciation » qui constituent le socle de toute politique RH digne de ce nom.

Pour que ces mobilités internes s’inscrivent dans une logique de réussite, il est parfois nécessaire de recourir à un appui extérieur (Cabinets RH), ce qui permet d’avoir une approche RAISONNÉE en croisant les réflexions internes et externes.

Cette dynamique, qui bien souvent fait jouer l’ascenseur social, est source de vitalité pour l’entreprise et permet d’accéder à des postes à plus grandes responsabilités.

L’entreprise accompagne, au cas par cas, la mobilité professionnelle interne des salariés.

Cet accompagnement peut prendre de multiples facettes : augmentation salariale et statutaire, prise en charge des frais de déménagement sur production de plusieurs devis, mise en place de période probatoire, parcours formation adapté, …

6-4- Axes de réflexion

En complément des approches traditionnelles, les parties signataires conviennent de réfléchir à l’identification de différentes typologies d’emplois :

• stratégiques : emplois sans lesquels l’entreprise ne peut plus fonctionner et pour lesquels il est essentiel d’assurer une pérennité ;

• émergents : emplois ne faisant pas encore partie de la cartographie de l’entreprise, mais l’évolution du contexte et/ou de la stratégie, les rendra nécessaires à plus ou moins long terme ;

• en tension : emplois difficiles à pourvoir (difficultés de recrutement, long apprentissage, main-d’œuvre réduite sur le marché, métier d’expertise) ;

• en développement : emplois exposés à des évolutions technologiques, organisationnelles et économiques en cours ou à venir, entraînant une évolution importante du périmètre de compétences ;

• menacés / sensibles / en déclin : emplois qui vont subir une baisse de leur effectif. Ils vont être amenés à disparaître soit du fait d’évolutions techniques ou technologiques, automatisation des méthodes de travail, informatisation ou réorganisation ;

• en risque démographique : emplois fragilisés du fait de la pyramide des âges vieillissante qui pose la question du renouvellement des effectifs ;

• sans changement prévisible : emplois dont les tâches n’évoluent pas.

Cette analyse doit permettre de mesurer les écarts entre les besoins et les ressources existantes afin de définir des actions correctrices à court terme et d’anticiper sur les besoins.

Afin de faciliter la gestion des compétences en interne, il est nécessaire de répertorier un certain nombre d’éléments concernant le profil, la carrière, les divers savoirs et savoir-faire ainsi que les aspirations des salariés. La Direction des Relations Humaines va poursuivre sa réflexion quant à l’acquisition d’un module Gestion des Compétences et des Carrières, qui permettra d’historiser les informations relatives aux diplômes et compétences des collaborateurs, d’avoir une traçabilité de leur carrière, des entretiens métier annuels, des entretiens de seconde partie de carrière, etc.

Dans le cadre de la mobilité au sein de l’entreprise, cet outil doit permettre de faciliter les recherches de candidats en interne au sein d’un vivier et de sécuriser davantage les passerelles professionnelles, en maîtrisant davantage l’adéquation profil/métier.

CHAPITRE III – Sécurisation des parcours professionnels

Les parties signataires s’accordent à penser que la sécurisation des parcours professionnels commence dès le process de recrutement et/ou mobilité au sein de la Bourse de l’Emploi.

ARTICLE 7  - Recrutement et mobilité interne

7-1- Un processus neutre et égalitaire

Le processus de recrutement, qu’il soit interne (mobilité) ou externe, doit se dérouler selon des critères de sélection identiques entre les femmes et les hommes. Ainsi, quels que soient les types de poste proposés, la Direction s’engage à ce que les libellés et le contenu des annonces d’emploi soient rédigés de manière neutre, sans référence au sexe ou à la situation de famille ou à une terminologie susceptible d’être discriminante.

7-2- Assurer la mixité des recrutements

En fonction de la pyramide des âges étudiée par métier et afin de promouvoir la mixité, les acteurs du recrutement sont sensibilisés et incités à intégrer ces objectifs d’égalité.

La Direction des Relations Humaines veillera, lors du recrutement interne ou externe, à se rapprocher d’une répartition homme/femme reflétant le plus possible, à compétence, expérience et profil équivalents, celle relevée dans les candidatures reçues.

De même, la Direction des Relations Humaines veillera au respect de non-discrimination par l’âge ou de toute autre nature lors de tout recrutement.

7-3- Organisation du marché de l’emploi interne

Diffusion des offres d’emploi

Les postes à pourvoir au sein de l’Etablissement « SAINT-QUENTIN » de l’UES « Pôle immobilier CODELOG » sont affichés et diffusés via une bourse de l’emploi accessible à chaque collaborateur qui peut ainsi, par des candidatures spontanées, être acteur de son projet professionnel et de sa mobilité.

Selon un délai fixé, les collaborateurs peuvent déposer leur candidature auprès de la Direction des Relations Humaines qui les étudie.

Afin d’élargir le champ de recherche et de réduire autant que possible les délais de recrutement, les postes ouverts feront simultanément l’objet d’annonces externes, diffusées sur les sites Internet dédiés (USH, APEC, Pôle Emploi…) ou de recherches dans le vivier des candidatures ou en ayant recours à des cabinets spécialisés. Les supports seront choisis en fonction du profil recherché.

Traitement des candidatures

Les salariés candidats sont systématiquement reçus par la Direction des Relations Humaines.

Les salariés présélectionnés sont présentés au manager concerné par le recrutement qui confrontera son avis avec celui de la Direction des Relations Humaines pour le choix final.

Les candidats (internes et externes) non retenus reçoivent une réponse par écrit, avant que le pourvoi du poste soit officialisé.

La Direction rappelle qu’elle entend favoriser la possibilité pour les collaborateurs qui le souhaitent, de diversifier et d’enrichir leur expérience professionnelle en changeant d’emploi et/ou de métier, sous réserve des opportunités disponibles et de la validation de leurs compétences, tant en termes de savoir, de savoir-faire que de savoir-être, notamment par le biais de la formation.

ARTICLE 8  - Intégration et accompagnement

La réussite de l’intégration d’un nouveau collaborateur consiste à lui faire partager la culture de l’entreprise, lui donner les moyens d’être rapidement opérationnel dans son emploi et de le sécuriser. Pour cela, l’accueil et l’accompagnement seront individualisés.

Lors de son arrivée, tout nouvel embauché est reçu par la Direction des Relations Humaines qui lui remet un livret d’accueil contenant toute documentation destinée à l’informer, de façon pratique, sur la vie de l’entreprise et à répondre aux principales questions qu’il peut se poser.

La phase d’intégration se matérialise par la remise d’un autre livret appelé « Parcours d’Accueil et d’Intégration » (PAI) qui organise les rendez-vous et connaissances prioritaires que le nouveau collaborateur doit rapidement assimiler pour bien vivre son arrivée au sein de son nouvel environnement de travail.

Pendant toute cette période, il est suivi par un professionnel aguerri dénommé « tuteur », qui est le référent pendant la période d’intégration. Ce tuteur aura pour mission principale de faciliter l’intégration du jeune dans l’entreprise et, d’une façon générale, dans le monde professionnel. Il s’assurera ainsi de sa bonne compréhension de l’organisation et des valeurs de l’entreprise, ainsi que des travaux et objectifs professionnels qui lui sont assignés. Il facilitera les contacts du jeune avec les acteurs-clés de l’entreprise et l’environnement extérieur. Il sera tout particulièrement présent à chaque temps-clé du processus d’intégration du jeune collaborateur.

La charge de travail du tuteur sera adaptée en fonction de l’importance de l’accompagnement nécessaire à la bonne intégration du jeune et il sera périodiquement procédé à l’examen de celle-ci, notamment dans le cadre de l’entretien annuel d’appréciation.

ARTICLE 9  - Engagements pour la formation et l’insertion des jeunes

Les sociétés membres de l’Etablissement « SAINT-QUENTIN » de l’Unité Economique et Sociale « Pôle Immobilier CODELOG » ont souhaité retenir 4 engagements à mettre en place sur la période 2018/2020 détaillés ci-après :

• Engagement N° 1 :

L’entreprise s’engage à embaucher en CDI prioritairement les jeunes présents au sein de l’entreprise en contrats courts, dès lors qu’il y a adéquation du profil par rapport au poste à pourvoir.

• Engagement N° 2 :

L’entreprise propose un Processus d’Accueil et d’Intégration (PAI) spécifique pour les jeunes, étant ici précisé que les différents entretiens avec le jeune se dérouleront en présence du tuteur et du Responsable hiérarchique selon les modalités détaillées en Annexe 2.

• Engagement N° 3 :

L’entreprise organise un entretien de suivi spécifique des jeunes réalisé par la Direction des Relations Humaines.

• Engagement N° 4 :

L’entreprise s’engage à recruter au minimum un jeune pendant la période couverte par le présent Accord.

Sur la période de 3 ans couverte par le présent Accord, certains postes vont voir leur titulaire partir à la retraite. Il en est notamment ainsi de :

• 1 poste de Conseillère sociale

• 1 poste d’Assistant aux Services Généraux.

Pour atteindre ces engagements, la Direction développera son action sur un certain nombre de politiques RH, mobilisera des moyens pour favoriser l’accès à l’emploi des jeunes et mettra en place des indicateurs de suivi qui feront l’objet d’un examen par la Commission EMPLOI.

9-1- Le développement de politiques RH

9-1-1- Politique en faveur de l’alternance

La politique d’intégration des jeunes sous la forme de contrats en alternance (contrats de professionnalisation et contrats d’apprentissage) est naturellement ancrée dans les pratiques Relations Humaines de l’entreprise.

Véritable levier à l’emploi, le dispositif de l’alternance constitue pour les jeunes un moyen de rentrer progressivement dans le monde du travail et d’acquérir une première expérience professionnelle tout en poursuivant des études. Ce dispositif est également ouvert à des publics plus âgés qui peuvent ainsi rebondir après des périodes d’inactivité.

La Direction s’engage à renforcer des partenariats avec différentes écoles (universités, organismes de formation, …) qui forment aux métiers de l’entreprise et qui doivent permettre d’intégrer des candidats qui, bien souvent, ne connaissent pas la richesse des métiers du logement social.

La Direction souhaite continuer à mener une réflexion de création d’une école de formation interne compte tenu des problématiques d’attractivité géographique qu’elle rencontre.

Afin de favoriser leur entrée dans la vie active à l’issue de leur formation, la Direction s’attachera à étudier une intégration possible dans l’entreprise si des opportunités venaient à se présenter, ainsi qu’à solliciter l’ensemble des structures du Pôle immobilier CODELOG.

9-1-2- Politique d’accueil de stagiaires

Parallèlement à l’accueil de jeunes en alternance, la Direction développe des relations privilégiées avec des écoles et des universités afin de permettre aux jeunes en cours de formation de découvrir le monde de l’entreprise.

Entretenir des partenariats avec les écoles et en développer de nouveaux implique une participation régulière à des salons, forums étudiants, journées portes ouvertes pour présenter nos métiers et se tenir également au courant de créations de nouvelles filières de formation pouvant répondre à des besoins émergents. Dans ce cadre, la Direction des Relations Humaines sollicitera des collaborateurs pour participer à ces rencontres afin de présenter leur métier.

Les stagiaires sont accueillis dans le cadre de convention de stage et sont suivis par un Maître de stage désigné dès leur arrivée dans l’entreprise.

Les stagiaires bénéficient des tickets restaurant.

A partir d’un mois de stage sur l’année de référence, les stagiaires perçoivent une gratification. Le barème d’indemnisation des stages est fonction du niveau de formation :

≤ BAC pas de gratification

≤ BAC +2 gratification forfaitaire de 200 €

≥ BAC +3 gratification forfaitaire de 300 €

A partir de 2 mois de stage sur l’année de référence, il sera fait application de la réglementation en vigueur.

9-1-3- Politique en faveur des emplois d’avenir

Les parties signataires souhaitent s’inscrire, dans la mesure du possible, dans le cadre de la Convention signée entre l’USH et l’Etat relative au recrutement de jeunes via le dispositif des emplois d’avenir.

Pour rappel, les emplois d’avenir sont réservés aux jeunes âgés de 16 à 25 ans peu ou pas qualifiés ainsi qu’aux personnes handicapées de moins de 30 ans. Les critères d’accès évoluent en fonction du niveau de diplôme. Les emplois d’avenir sont ouverts :

• aux jeunes sans diplôme, dès qu’ils ne travaillent pas ni ne suivent une formation ;

• aux jeunes titulaires d’un CAP ou d’un BEP avec des difficultés importantes pour trouver un emploi ;

• aux jeunes qui ont atteint un niveau allant jusqu’au premier cycle du supérieur avec des difficultés importantes pour trouver un emploi, à condition qu’ils résident en quartiers prioritaires politique de la ville, ZRR, dans les départements et collectivités territoriales d’Outre-mer ou dans des territoires dans lesquels les jeunes connaissent des difficultés particulières d’accès à l’emploi.

La Direction recherchera des solutions d’accueil de jeunes bénéficiaires de ce dispositif.

9-1-4- Politique en faveur des jeunes diplômés de l’enseignement supérieur (≥ BAC +4) habitant les « quartiers »

La Direction souhaite continuer à s’engager dans le cadre de la Convention « Nos quartiers ont du talent » fortement accompagnée par les représentants de l’Etat.

9-1-5- Politique en faveur des Services civiques

La Direction a souhaité accueillir des jeunes dans le cadre du dispositif des Services civiques, et tout particulièrement dans le cadre de la prévention de l’isolement de nos locataires âgés, en situation de handicap et/ou précaire.

9-2- La mobilisation de moyens pour favoriser l’accès à l’emploi des jeunes

Prise en charge des abonnements transports publics

Bénéficiant déjà d’un tarif préférentiel du fait de leur âge, la Direction s’engage à rappeler à chaque jeune de 18 ans et plus intégrant l’entreprise, tout type de contrat confondu, que l’entreprise prend en charge 50 % de l’abonnement à un moyen de transport public.

Aide à l’accès au logement

Favoriser l’accès à l’emploi passe aussi par des mesures d’accompagnement d’accès au logement.

La Direction s’engage à informer tous les jeunes intégrant l’entreprise, tout type de contrat confondu, sur les aides dont ils peuvent bénéficier via Action Logement. Il s’agit notamment du Loca-Pass (dépôt de garantie et garantie de loyer), du Mobili-Jeune, résidences étudiants. La Direction mettra en relation les jeunes avec la Direction Départementale concernée.

9-3- Les indicateurs de suivi

Afin de suivre la pertinence de ces engagements dans le temps, des indicateurs de suivi sont mis en place. Il s’agit de :

• indicateur N° 1 : nombre de jeunes présents dans l’entreprise, en contrats courts au 31.12 ;

• indicateur N° 2 : nombre de jeunes présents dans l’entreprise au 31.12, en contrats courts, à
  qui un CDI a été proposé.

• indicateur N° 3 : nombre de jeunes présents dans l’entreprise au 31.12, en contrats courts,
  ayant accepté le CDI proposé dans l’année suivante.

• indicateur N° 4 : nombre de jeunes recrutés dans l’année en contrat à durée indéterminée.

9-4- Egalité professionnelle

Lors de la mise en œuvre des objectifs en matière d’embauche des jeunes, l’entreprise s’engage à respecter les engagements pris en matière d’égalité professionnelle entre femmes et hommes issus de l’Accord d’entreprise en vigueur et de développer la mixité des emplois.

ARTICLE 10  - Engagements pour l’emploi des salariés âgés

10-1- Principe de non-discrimination

Les parties signataires souhaitent réaffirmer leur farouche volonté d’appliquer les principes de non-discrimination rappelant que l’ensemble des postes de travail sont ouverts à toutes les personnes déclarées aptes au travail.

Au-delà de cet engagement historique, les parties signataires ont souhaité prendre des engagements dans les deux domaines suivants :

• favoriser l’amélioration des conditions de travail et la prévention de la pénibilité ;

• aménager les fins de carrière et la transition entre activité et retraite.

10-2- Engagements retenus

Dans ce contexte, les engagements suivants sont pris :

• Engagement N° 1 :

L’entreprise s’engage à étudier toute demande exprimée par le salarié âgé lors de l’entretien de seconde partie d’activité professionnelle et d’y apporter une réponse écrite.

• Engagement N° 2 :

Continuer à améliorer les conditions de travail pour favoriser le maintien dans l’emploi en menant une veille active sur les équipements de travail et la conception des postes de travail.

L’entreprise s’engage, en lien avec le CHSCT, la Médecine du travail et la CARSAT, à mettre en œuvre les actions nécessaires d’amélioration du poste de travail en termes d’ergonomie, d’environnement et d’organisation pour réduire les éventuelles pénibilités qui pourraient être détectées, ainsi que des actions de formation adaptées aux situations de travail.

Cet objectif implique de poursuivre la politique de prévention amorcée depuis plusieurs années ainsi que l’analyse régulière des conditions de réalisation du travail en s’appuyant notamment sur :

• le Document Unique d’évaluation des risques professionnels ;

• les indicateurs de prévention des risques psychosociaux ;

• les différents registres réglementaires.

• Engagement N° 3 :

L’entreprise s’engage à aménager les fins de carrière en réservant un accès prioritaire aux personnes âgées en matière de travail à temps partiel.

• Engagement N° 4 :

L’entreprise s’engage à étudier toute possibilité de reclassement au sein des différentes structures de l’Unité Economique et Sociale « Pôle immobilier CODELOG », pour les salariés déclarés inaptes à leur poste de travail, tout en leur garantissant un maintien de leur ancienneté.

• Engagement N° 5 :

Recours au dispositif cumul emploi/retraite

S’il souhaite cumuler un emploi salarié avec sa pension, un assuré doit auparavant avoir cessé toute activité professionnelle. Il doit signer un nouveau contrat de travail, même s’il retravaille auprès de son dernier employeur avant la retraite.

Le cumul total des revenus professionnels et de la pension de retraite est possible pour les bénéficiaires d’une pension de retraite ayant atteint :

• soit l’âge légal de départ à la retraite (entre 60 et 62 ans selon la date de naissance du retraité) et à condition d’avoir validé le nombre de trimestres nécessaire permettant de percevoir une pension de retraite à taux plein ;

• soit l’âge permettant de bénéficier du taux plein automatique entre 65 et 67 ans selon la date de naissance du retraité.

L’entreprise pourra recourir ponctuellement à ce dispositif dans le cas de CDD de remplacement et d’accroissement temporaire d’activité dans la mesure où elle aura connaissance qu’un assuré souhaite continuer à faire bénéficier de ses compétences et expériences.

• Engagement N° 6 :

L’entreprise s’engage à maintenir dans l’emploi des collaborateurs âgés de 55 ans et plus à un taux de 10 % minimum des effectifs au 31.12.2020.

10-3- Les indicateurs de suivi

Des indicateurs de suivi sont par ailleurs mis en place afin de permettre un suivi quantitatif et qualitatif de ces engagements :

• indicateur N° 1 : nombre de salariés de plus de 55 ans dont le contrat de travail est en cours
  au jour de la signature de l’Accord ou du Plan d’action.

• indicateur N° 2 : nombre de ruptures des contrats des salariés de plus de 55 ans.

• indicateur N° 3 : motifs de rupture.

• indicateur N° 4 : nombre de salariés potentiellement concernés par des mesures
  d’aménagement du temps de travail.

• indicateur N° 5 : nombre de salariés ayant demandé un aménagement de leur temps de
  travail.

• indicateur N° 6 : nombre de salariés à qui un dispositif a été proposé.

• indicateur N° 7 : nombre de salariés ayant accepté un dispositif d’aménagement du temps
  de travail.

• indicateur N° 8 : nombre de recours à un dispositif cumul emploi/retraite sur l’année.

10-4- Egalité professionnelle

Lors de la mise en œuvre des objectifs en matière de maintien dans l’emploi des salariés âgés, l’entreprise s’engage à respecter les orientations prises en matière d’égalité professionnelle entre femmes et hommes issus de l’Accord d’entreprise en vigueur et de développer la mixité des emplois.

ARTICLE 11  - Transmission des savoirs et des compétences entre salariés

Les compétences clés au sein des entreprises membres de l’Etablissement « Saint-Quentin » de l’Unité Economique et Sociale « Pôle Immobilier CODELOG » sont les compétences dont la préservation est considérée comme étant stratégique.

Il peut s’agir de métiers en tension, de compétences et métiers constituant le cœur d’activité des entreprises ou bien de compétences rares ou nécessaires pour des métiers soumis à des transformations à venir.

Les parties conviennent que le développement de la fonction tutorale est l’une des fonctions clés de la transmission des compétences et des savoirs entre les générations. Ainsi, la fonction tutorale doit permettre la valorisation de l’expérience professionnelle, le partage des savoirs entre collaborateurs et l’accompagnement des jeunes en alternance et emploi d’avenir.

Conscientes de ces enjeux, les parties signataires ont pris les engagements suivants en matière de transmission des savoirs et des compétences entre salariés :

• Engagement N° 1 :

L’entreprise s’engage à poursuivre la recherche de la diversité des âges au sein des équipes de travail.

• Engagement N° 2 :

L’entreprise s’engage à promouvoir la mise en place de binômes d’échanges et de compétences entre ces salariés, sur un territoire géographique raisonnable.

Tutorat intergénérationnel

Le développement de la fonction tutorale au profit des collaborateurs en fin de carrière constitue un élément majeur de la reconnaissance de leurs compétences.

Le tuteur est choisi sur la base de son expérience professionnelle confirmée, mais aussi sur ses capacités pédagogiques nécessaires à la transmission du savoir. Les collaborateurs intéressés sont invités à faire acte de candidature à la fonction de tuteur auprès de la Direction des Relations Humaines. Toute demande fera l’objet d’une étude sur dossier (lettre de motivation), suivie d’un entretien conduit par la Direction des Relations Humaines et la Hiérarchie.

L’implication que demande cette mission nécessitera de prendre en compte son impact en termes de charge de travail.

Tutorat des jeunes en alternance (contrat d’apprentissage, contrat de professionnalisation) et emplois d’avenir

L’objectif clairement affiché par l’entreprise est d’accompagner les jeunes jusqu’à l’obtention de leur diplôme. Pour cela, chaque alternant est suivi tout au long de son parcours par un tuteur interne, dont le rôle est de s’assurer que le jeune acquiert progressivement la connaissance technique du métier qu’il a choisi, mais aussi une capacité à être au fil du temps autonome sur certaines tâches.

Pour cela, il est mis à la disposition du tuteur un « livret tuteur » réalisé par la Direction des Relations Humaines. Par ailleurs, un petit déjeuner d’accueil des jeunes en alternance sera organisé chaque année par la Direction des Relations Humaines.

Tutorat inversé

Il s’agit de développer des binômes d’échanges de compétences entre des salariés expérimentés et des jeunes sur la base du volontariat.

Les jeunes pourront notamment dans ce cadre assurer du tutorat auprès des seniors et salariés âgés sur les Nouvelles Techniques d’Information et de Communication (NTIC).

Ce type de dispositif croisé présente l’intérêt de créer du lien dans l’entreprise et de valoriser les savoirs et aptitudes détenus tant par le jeune que par le salarié expérimenté.

L’idée du « tutorat inversé » est de « missionner » sur la base du volontariat, les collaborateurs dits « jeunes » pour accompagner les collaborateurs dits « âgés » dans l’usage des nouveaux systèmes d’information. Cela repose sur le fait que chacun a quelque chose à apprendre de l’autre.

Au-delà de l’acquisition de nouvelles compétences pour les collaborateurs dits « âgés », l’objectif est de renforcer les liens entre les deux publics et de créer des clés de compréhension en termes de fonctionnement, de centres d’intérêt, de mode de communication, de rapport à l’entreprise.

Le tutorat inversé peut porter sur l’utilisation des outils informatiques classiques (word, excel, powerpoint) ainsi que sur l’utilisation d’outils plus spécifiques (internet, professionnels, plateformes collaboratives, …).

• Engagement N° 3 :

L’entreprise s’engage à former 100 % des salariés volontaires à l’accompagnement (Tutorat).

En effet, les parties s’accordent à penser que l’exercice de la mission de tutorat intergénérationnel nécessite que le collaborateur suive une formation spécifique au tutorat, formation prise en charge par l’OPCA de Branche.

Les parties signataires seront particulièrement vigilantes au bon suivi des indicateurs suivants :

• indicateur N° 1 : évolution de la pyramide des âges (Bilan social).

• indicateur N° 2 : nombre de personnes intéressées par le Tutorat.

• indicateur N° 3 : nombre de personnes retenues pour exercer cette responsabilité.

• indicateur N° 4 : nombre de personnes formées au Tutorat.

ARTICLE 12  - Valorisation des parcours syndicaux au sein de l’entreprise

Au-delà des mesures arrêtées par la loi du 17 Août 2015, dite Rebsamen, les parties signataires du présent Accord sont, de longue date, convaincues que le Dialogue social est facteur de performance de l’entreprise.

La valorisation des parcours syndicaux au sein de l’entreprise se manifeste par :

1. le renforcement du droit aux entretiens individuels avec la DRH

Chaque salarié titulaire d’un mandat ou représentant du personnel pourra demander en début de mandat à bénéficier d’un entretien individuel avec son employeur. Cet entretien permettra d’examiner les modalités pratiques d’exercice du mandat pour qu’il se concilie au mieux avec son activité professionnelle. Les représentants du personnel exerçant des mandats importants auront également droit, à l’issue de leur mandat, à un entretien professionnel approfondi en vue de valoriser les compétences et expériences acquises.

2. la garantie de non-discrimination salariale pour les représentants du personnel

Une garantie de non-discrimination salariale (rémunération) pour les titulaires de crédits d’heures de délégation > 30 % de la durée du travail est mise en place pour les salariés suivants :

• Délégué syndical

• Délégué du personnel

• Membre élu du CE

• Représentant syndical au CE

• Représentant du personnel au CHSCT

• Représentant de la section syndicale

Ces salariés, lorsque leur nombre d’heures de délégation sur l’année dépasse 30 % de la durée du travail fixée dans leur contrat de travail, ou à défaut, de la durée applicable dans l’établissement, bénéficient d’une évolution de rémunération au moins égale, sur l’ensemble de la durée de leur mandat, aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues pendant cette période par les salariés relevant de la même catégorie professionnelle et dont l’ancienneté est comparable ou à défaut de tels salariés, aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues dans l’entreprise.

3. la valorisation des compétences acquises grâce à l’engagement syndical

Porter un mandat est une opportunité de prendre des responsabilités, de développer des compétences notamment relationnelles, d’affiner son expertise…

La Direction accompagnera les demandes des élus et des titulaires d’un mandat syndical en vue de la certification des compétences acquises, selon la liste de compétences établie par l’Administration du travail, permettant à terme l’obtention d’une qualification dans le cadre d’une demande de Validation des Acquis de l’Expérience (VAE).

CHAPITRE IV – Dispositions finales

ARTICLE 13  - Modalités de suivi et d’évaluation de la réalisation des engagements

1. Calendrier prévisionnel

Les différents engagements contenus dans le présent Accord feront l’objet d’un examen chaque année dans le cadre des travaux de la Commission EMPLOI.

S’agissant des principaux engagements « générationnels », le calendrier prévisionnel suivant a été établi :

Année 1 : Réalisation des engagements pour la formation et l’insertion des jeunes, savoir :

1. l’entreprise s’engage à embaucher en CDI prioritairement les jeunes présents au sein de l’entreprise en contrats courts, dès lors qu’il y a adéquation du profil par rapport au poste à pourvoir ;

2. la mise en place du PAI jeune ;

3. la mise en place du suivi spécifique de jeunes par la DRH.

Engagement pour l’emploi des salariés âgés :

1. l’entreprise s’engage à étudier toute demande exprimée par le salarié âgé lors de l’entretien de seconde partie d’activité professionnelle et d’y apporter une réponse écrite ;

2. continuer à améliorer les conditions de travail pour favoriser le maintien dans l’emploi en menant une veille active sur les équipements de travail et la conception des postes de travail ;

3. l’entreprise s’engage à aménager les fins de carrière en réservant un accès prioritaire aux personnes âgées en matière de travail à temps partiel ;

4. l’entreprise s’engage à étudier toute possibilité de reclassement au sein des différentes structures du Pôle immobilier CODELOG, pour les salariés déclarés inaptes à leur poste de travail, tout en leur garantissant un maintien de leur ancienneté ;

5. recours au dispositif cumul emploi/retraite : l’entreprise pourra recourir ponctuellement à ce dispositif dans le cas de CDD de remplacement et d’accroissement temporaire d’activité dans la mesure où elle aura connaissance qu’un assuré souhaite continuer à faire bénéficier de ses compétences et expériences.

Année 2 : Réalisation des engagements en matière de transmission des savoirs et des compétences entre salariés, savoir :

1. poursuivre la recherche de la diversité des âges au sein des équipes de travail ;

2. promouvoir la mise en place de binômes d’échanges et de compétences entre salariés, sur un territoire géographique raisonnable ;

3. former tous les salariés volontaires au tutorat.

Année 3 : Réalisation de l’engagement de maintien dans l’emploi des collaborateurs âgés de 55 ans et plus à un taux de 10 % minimum des effectifs au 31.12.2020.

Réalisation de l’engagement d’embaucher au minimum un jeune en CDI au 31.12.2020.

2. Modalités de publicité du présent Accord

Le présent Accord sera déposé conformément aux dispositions de l’article D.2231-2 du Code du travail :

• en deux exemplaires dont une version sur support papier signée des parties et une version sur support électronique à la DIRECCTE dont relève l’entreprise ;

• en un exemplaire au Greffe du Conseil de Prud’hommes compétent.

Par ailleurs, le présent Accord sera remis à chaque nouvel embauché dans le cadre de la remise du livret d’accueil.

Il sera affiché sur les panneaux réservés à cet objet et sera disponible sur l’intranet de l’entreprise.

ARTICLE 14  - Information/consultation des représentants du personnel

Le présent Accord est soumis avant sa signature à l’information/consultation du CHSCT et du Comité d’Etablissement.

ARTICLE 15  - Durée de l’Accord

Le présent Accord est conclu pour une période de 3 ans à compter du 1^er Avril 2018.

Il prendra fin le 31 Mars 2021 sans autre formalité à cette date.

ARTICLE 16  - Interprétation de l’Accord

Les représentants de chacune des parties signataires conviennent de se rencontrer à la requête de la partie la plus diligente pour étudier et tenter de régler tout différend d’ordre individuel ou collectif né de l’application du présent Accord.

ARTICLE 17  - Révision de l’Accord

A la demande d’une des parties signataires, il pourra être convenu d’ouvrir une négociation de révision du présent Accord dans les conditions prévues par les textes en vigueur. Toute modification fera l’objet d’un avenant dans les conditions et délais par la réglementation.

Fait à SAINT-QUENTIN, le 29/03/2018

En 6 exemplaires

Pour le GIE ALINE Pour LA MAISON DU CIL-sa d’hlm

Etablissement « SAINT-QUENTIN »

Pour la SAS UNION IMMOBILIERE DE DEVELOPPEMENT Pour le Syndicat CGT

ANNEXE 1
________

DIAGNOSTIC CONTRAT DE GÉNÉRATION

PRÉSENTÉ AUX PARTENAIRES SOCIAUX

LORS DE LA RÉUNION

DU COMITÉ D’ÉTABLISSEMENT

DU 24 MAI 2017

ANNEXE 2
_________

U.E.S. « POLE IMMOBILIER CODELOG »

Etablissement « SAINT-QUENTIN »

PAI

PARCOURS D’ACCUEIL ET D’INTÉGRATION

SPÉCIFIQUE « JEUNES »

NOM
PRÉNOM
FONCTION
AFFECTATION
DATE D’EMBAUCHE
FIN PÉRIODE D’ESSAI

A RETOURNER À LA DRH A L’ISSUE DE L’ÉTAPE B4

Destiné à permettre au nouvel embauché de moins de 26 ans de s’intégrer de façon optimale au sein de l’entreprise et de favoriser la bonne information de tous, le Parcours d’Accueil et d’Intégration (PAI) spécifique « Jeunes » se doit de respecter les quelques principes et étapes qui suivent.

A- LES PRINCIPES

A-1- Clefs de la réussite du PAI

Les clefs de la réussite de l’accueil et de l’intégration d’un nouveau collaborateur est l’affaire de TOUS, Direction des Relations Humaines, managers, tuteur, collègues…

L’accueil détermine la qualité de la relation qui s’instaure entre deux individus : la première impression marque les esprits. Au-delà de la sympathie, disponibilité et écoute devront accompagner le nouvel arrivant pour lui faciliter sa découverte de l’entreprise.

A-2- Les acteurs du PAI

Le PAI sollicite une série d’acteurs constituant chacun un des maillons de la chaîne du processus global :

• la Direction des Relations Humaines est le garant du bon fonctionnement du PAI ; elle pilote et évalue le dispositif dans sa globalité.

• le manager (N+1, parfois également N+2) décline le PAI au sein de son service/sa Direction ; il organise et facilite l’intégration du nouveau collaborateur.

• le tuteur : son rôle consiste alors, en se positionnant sans lien hiérarchique au milieu de l’équipe de travail, à faciliter notamment la découverte de l’entreprise et/ou du poste de travail.

• les collègues du service se doivent d’aller à la rencontre de leur nouveau partenaire et, en quelque sorte, de faire le premier pas sans aucun a priori afin de mettre en confiance la personne qui intègre le service préconstitué.

• le nouveau collaborateur est également maître de sa bonne intégration au sein de l’entreprise ; il doit avoir le comportement adapté, en faisant preuve d’humilité, de disponibilité et de curiosité.

• les autres salariés doivent accueillir le nouveau collaborateur avec bienveillance.

B- LES ETAPES DU PAI

Le PAI se caractérise en 6 étapes principales :

B1- Communication interne

B2- Pré-accueil

B3- Accueil

B4- Suivi du PAI

B5- Bilan de la période d’essai

B6- Entretien d’appréciation

U.E.S. « POLE IMMOBILIER CODELOG »

Etablissement « SAINT-QUENTIN »

PAI

ÉTAPE B1 – COMMUNICATION INTERNE

TÂCHES À RÉALISER	QUI ?	QUAND ?
Information au Comité de Direction : nom, prénom, fonction, affectation, date d’arrivée, etc.
Information du Service Communication
Prise en charge par les Responsables Moyens Généraux et Informatique de la préparation « logistique » en liaison avec le Responsable hiérarchique

U.E.S. « POLE IMMOBILIER CODELOG »

Etablissement « SAINT-QUENTIN »

PAI

ÉTAPE B2 – PRÉ-ACCUEIL

Deux semaines avant l’arrivée du collaborateur

TÂCHES À RÉALISER	QUI ?	COMMENTAIRES
Prendre rendez-vous avec le manager
Désignation du tuteur
Formalisation des missions du tuteur
Etablissement du planning (cf. fiche jointe)	-	-

U.E.S. « POLE IMMOBILIER CODELOG »

Etablissement « SAINT-QUENTIN »

PAI

ÉTAPE B3 – ACCUEIL

Date

Lieu

Rendez-vous à planifier pour découvrir l’entreprise et pour permettre de rencontrer différentes personnes dans différents services.

U.E.S. « POLE IMMOBILIER CODELOG »

Etablissement « SAINT-QUENTIN »

PAI

ÉTAPE B4 – SUIVI DU PAI

Suivi de l’intégration par le manager et le tuteur en 3 entretiens :

ENTRETIENS	NON CADRE	CADRE
1er	J + 15	J + 20
2ème	J + 35	J + 50
3ème	J + 50	J + 80

THEMES	ENTRETIEN 1	ENTRETIEN 2	ENTRETIEN 3 (Bilan global)
	Acquis	En voie d’acquisition	Non acquis	Acquis	En voie d’acquisition	Non acquis	Acquis	En voie d’acquisition	Non acquis
Compréhension de l’environnement professionnel
Compréhension des missions du poste, principales activités
Atteinte des objectifs de travail, qualité, délai
Différentes tâches principales du poste de travail : - - -

PISTES D’AMELIORATION	ENTRETIEN 1	ENTRETIEN 2
Objectifs (lister) - - - - -
Moyens (lister) - - - - -
Echéance

Après chaque entretien (1 - 2 et 3), le manager ou le tuteur devra retourner à la DRH une copie de cet imprimé « Etape B4 – Suivi du PAI ».

En cas de difficultés intermédiaires, un entretien aura lieu avec la DRH.

U.E.S. « POLE IMMOBILIER CODELOG »

Etablissement « SAINT-QUENTIN »

PAI

ÉTAPE B5 – BILAN DE LA PÉRIODE D’ESSAI

Dans ce cas précis, l’échéance peut être très variable ; dans l’optique d’une période d’essai accomplie de façon satisfaisante, les entretiens doivent avoir lieu 15 jours avant l’expiration de la période d’essai.

UNITÉS DE TRAVAIL	TÂCHES A EFFECTUER	QUAND ?
DRH	Envoi de la note de Bilan au Responsable hiérarchique (note jointe)
Responsable hiérarchique	- Entretien - Etablissement de la note de bilan de la période d’essai en argumentant la décision proposée : validation fin période d’essai
Directeur opérationnel	Validation proposition du Responsable hiérarchique
DRH	Notification de la décision
Responsable hiérarchique	Restitution au collaborateur

U.E.S. « POLE IMMOBILIER CODELOG »

Etablissement « SAINT-QUENTIN »

PAI

ÉTAPE B6 – ENTRETIEN D’APPRÉCIATION

Pierre angulaire de toute politique GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences), l’entretien d’appréciation permet le bon suivi du collaborateur sur la durée.