Accord d'entreprise "ACCORD D’ENTREPRISE N°144 RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP) PORTANT «AVENANT » À L’ACCORD D’ENTREPRISE N° 123 RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC)" chez AREA
Cet avenant signé entre la direction de AREA et le syndicat SOLIDAIRES et CFE-CGC et CGT et UNSA et CFDT le 2023-05-26 est le résultat de la négociation sur divers points, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Périmètre d'application de la convention signée entre l'entreprise et le syndicat SOLIDAIRES et CFE-CGC et CGT et UNSA et CFDT
Numero : T06923026266
Date de signature : 2023-05-26
Nature : Avenant
Raison sociale : AREA
Etablissement : 70202787100467
GPEC : les points clés de la négociation
La négociation s'est portée sur les thèmes suivants
Conditions du dispositif GPEC pour les salariés : le texte complet de l'avenant du 2023-05-26
ACCORD D’ENTREPRISE N°144 RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP) PORTANT «AVENANT » À L’ACCORD D’ENTREPRISE N° 123 RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC)
Entre la Société AREA, représentée par,
D’UNE PART,
Et
Les Organisations Syndicales, représentées par leurs Délégués Syndicaux,
D’AUTRE PART,
Il a été convenu et arrêté ce qui suit.
ARTICLE I – LE CADRE JURIDIQUE
ARTICLE II – LA DEMARCHE GEPP AU SEIN D’AREA
II – A – La définition de la GEPP
II – B – La finalité de la GEPP
II – C – Les objectifs de l’entreprise en matière de GEPP
ARTICLE III – LE ROLE DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL DANS LA DEMARCHE GEPP
III – A – Le comité social et économique (CSE)
III – A – 1 – Les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences
III – A – 2 – Les données relatives à la GEPP
III – B – 1 – Le rôle et les missions de la commission GEPP
III – B – 2 – La composition de la commission GEPP
III – B – 3 – Le fonctionnement de la commission GEPP
ARTICLE IV – LES OUTILS DE LA GEPP
IV – A – La veille sur l’évolution des compétences et des emplois
IV – B – La cartographie des emplois et les référentiels de compétences
IV – B – 1 – La cartographie des emplois
IV – B – 2 – La fiche de fonction repère
IV – B – 3 – Les référentiels de compétences managériales, comportementales et techniques
IV – B – 4 – Les aires de mobilité
IV – B – 5 – La fiche individuelle de carrière
IV – C – L’information des salariés
ARTICLE V – LE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL DES SALARIES
V – A – Le rôle des différents acteurs
V – B – Le diagnostic du niveau de compétences
V – B – 1 – L’entretien d’évaluation
V – B – 1 – a – L’entretien de progrès
V – B – 1 – b – L’entretien professionnel
V – B – 2 – L’entretien de carrière
V – B – 3 – Le bilan de compétences
V – B – 4 – Le conseil en évolution professionnelle (CEP)
V – B – 5 – L’accompagnement professionnel externalisé
V – B – 6 – Les revues de personnel et les comités de carrières
V – C – L’information des salariés
V – C – 1 – L’information sur les emplois et les compétences de la société
V – C – 2 – L’information relative à la formation
V – D – La mobilité professionnelle interne
V – D – 1 – Les modalités pour se porter candidat à une offre d’emploi interne
V – D – 1 – a – La connaissance des postes disponibles
V – D – 1 – b – Le processus de recrutement interne
V – D – 1 – c – Les outils complémentaires d’évaluation d’une candidature
V – E – La mobilité professionnelle externe sécurisée
ARTICLE VI – LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES DES SALARIES
VI – A – Le parcours de professionnalisation
VI – B – La formation tout au long de la vie professionnelle
VI – B – 1 – Les orientations à 3 ans du plan de développement des compétences
VI – B – 2 – La détection et l’expression d’un besoin de formation
VI – B – 3 – Le plan de développement des compétences
VI – B – 4 – Les ressources pour développer les compétences
VI – C – Le dispositif de promotion par l’alternance (Pro-A)
VI – D – Le compte personnel de formation (CPF)
VI – E – Le projet de transition professionnelle
VI – F – La validation des acquis de l’expérience (VAE)
VI – G – La transmission des savoirs et des compétences
VI – G – 2 – Le tutorat en situation de travail
VI – G – 3 – Le recours à des formateurs internes
VI – G – 4 – La transmission des savoirs dans le cadre des départs en retraite
VI – G – 5 – L’organisation de la transmission des savoirs en interne
VI – H– Le développement des compétences des représentants du personnel
ARTICLE IX – DUREE ET DATE D’EFFET DE L’ACCORD
5666678889 9991010111112121213131414
15151516161617171818181919192021212122L’intégration dans le nouveau poste 2222242425262627272828
2829292930303030313131323232
ARTICLE X – ADHESION – REVISION - DENONCIATION 32
ARTICLE XI – DEPOT ET PUBLICITE 33
PREAMBULE
Afin d’accompagner et d’anticiper l’évolution des métiers, les mutations nécessaires ainsi que les enjeux démographiques et professionnels, les partenaires sociaux ont initié, dans le cadre de l’accord d’entreprise n° 60, la démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).
Les accords d’entreprise n°77 et 99 et 123 ont révisé ce dispositif pour tenir compte des évolutions législatives d’une part, et renforcer les « outils » de la GPEC qui concourent à l’évolution professionnelle des salariés, ainsi qu’au développement de leurs aptitudes et compétences, d’autre part.
Dans le cadre du présent accord, les parties signataires décident de reconduire les mesures figurant dans l’accord d’entreprise n°123 et de les compléter pour marquer l’évolution vers un dispositif de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP).
L’objectif de la GEPP est de mieux anticiper les mutations à venir et d’établir un état des lieux des ressources humaines à disposition, afin d’anticiper les besoins futurs de la société grâce à un plan d’actions clairement défini ( dit « parcours professionnel »).
Au sein d’une entreprise, la GEPP revêt plusieurs fonctionnalités et sert plusieurs objectifs. Elle permet notamment :
d’anticiper l’évolution des métiers et d’adapter les compétences selon les évolutions économiques, sociales, environnementales, technologiques et organisationnelles ;
d’améliorer et d’optimiser la gestion des carrières en accompagnant les salariés dans leur parcours professionnel ;
Cette démarche de GEPP vise ainsi à réunir les conditions favorables pour tenter de faire coïncider les besoins de l’entreprise et les aspirations individuelles des salariés.
Elle s’appuie sur les orientations stratégiques de l’entreprise décidées par la Direction. L’analyse de ces orientations doit permettre d’identifier et de mesurer leur impact prévisible sur l’activité, les effectifs, les emplois et les compétences attendues pour les occuper. La GEPP doit permettre d’anticiper les effets des changements entre les besoins et les ressources et doit être également un outil de développement de la performance.
Le présent accord vise à donner davantage de visibilité aux salariés pour leur permettre, dans le cadre d’une démarche volontaire, d’être acteur de leur carrière et de bénéficier des dispositifs déployés par l’entreprise et d’un accompagnement personnalisé, notamment sur les questions relatives à la formation professionnelle.
Il rassemble donc en un seul document l’ensemble des outils concourant à l’évolution professionnelle des salariés, mais aussi au développement de leurs aptitudes et compétences.
Ces éléments feront l’objet d’une large communication à destination des salariés et de leurs représentants.
Pour faciliter la lisibilité des dispositions conventionnelles et leur compréhension par les salariés et les managers de l’entreprise, les parties signataires décident de procéder par la voie d’un «avenant/refonte» se substituant à l’accord d’entreprise n° 123.
ARTICLE I – LE CADRE JURIDIQUE
Cet accord s’inscrit dans le cadre des articles L. 2242-13 et suivants du Code du travail, des dispositions prévues par la convention collective nationale de branche du 27 juin 2006 et par les dispositions conventionnelles propres à AREA.
Il est en lien avec la politique diversité, égalité des chances et inclusion et les différents accords d’entreprise en vigueur qui ont trait aux emplois et aux compétences.
Il se substitue de plein droit à l’accord d’entreprise n°123 relatif à la GPEC.
ARTICLE II – LA DEMARCHE GEPP AU SEIN D’AREA
II – A – La définition de la GEPP
Conformément aux dispositions du Code du travail, la négociation sur la GEPP porte notamment sur la mise en place d’un dispositif de GPEC, les conditions de la mobilité professionnelle, les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle et les objectifs du plan de développement des compétences.
La GEPP s’entend de l’organisation des trajectoires professionnelles des salariés tout au long de leur carrière dans et à l’extérieur de leur entreprise. Il s’agit donc d’adopter une gestion dynamique plutôt qu’une gestion prévisionnelle des compétences. Elle est donc une approche évolutive de la GPEC. Cette approche remet au centre le parcours professionnel avec pour objectif de favoriser l’adéquation entre les besoins du marché et les compétences des collaborateurs. Cet outil a pour but de faire face aux mutations du monde du travail (organisationnelles, technologiques, économiques, sociales, juridiques …) grâce à la cartographie des ressources disponibles (emplois, âge, qualification de chaque salarié, compétences clés).
II – B – La finalité de la GEPP
La GEPP doit permettre d’assurer la meilleure adéquation possible entre les ressources humaines et les besoins de l’entreprise qui sont déterminés par les orientations stratégiques. Elle doit éclairer la Direction sur les choix de développement professionnel des salariés, les besoins en compétences, en formation, en mobilité, en recrutements externes, et être ainsi un des leviers de la performance économique.
Pour l’entreprise, la GEPP est un outil pour :
accompagner les mutations et les évolutions organisationnelles en anticipant leurs conséquences sur les compétences (ex : acquisition de nouvelles compétences), les emplois (ex : détection des emplois émergents) et les effectifs ;
partager sa vision prospective en matière de compétences, d’emplois et d’effectifs avec l’ensemble des salariés ;
professionnaliser les collaborateurs et leur permettre d’être en capacité de s’adapter aux changements de l’entreprise, notamment en anticipant les nouveaux métiers et les compétences à acquérir.
proposer des dispositifs d’accompagnement adaptés.
Par ailleurs, la GEPP doit permettre à chacun des salariés :
d’être informé des évolutions des emplois et des compétences afin de pouvoir sécuriser son parcours professionnel ;
de développer ses compétences et ses qualifications professionnelles ;
de s’adapter aux changements à venir ;
pour ceux qui le souhaitent, de bénéficier d’opportunités d’évolution au sein de l’entreprise.
La GEPP doit impliquer tous les managers, pour leur permettre de mieux accompagner les salariés dans leurs parcours professionnels.
Dans cette perspective, les formations destinées aux managers feront une plus large place aux outils d’accompagnement et de développement professionnel, pour leur permettre d’accompagner leurs collaborateurs souhaitant s’adapter aux évolutions de l’entreprise et bénéficier d’opportunités d’évolution de carrière.
Les signataires du présent accord souhaitent rappeler l’importance, à l’occasion de la mise en place d’une évolution d’organisation, d’analyser les écarts entre les compétences des salariés concernés et celles qui leurs seront nécessaires dans leurs nouvelles missions, et de construire, si nécessaire, des plans d’accompagnement adaptés.
II – C – Les objectifs de l’entreprise en matière de GEPP
AREA se fixe pour objectifs :
de permettre à tout salarié d’être acteur dans la conduite de ses projets professionnels ;
de favoriser la sécurisation du parcours professionnel des collaborateurs en leur permettant d’accéder à l’ensemble des dispositifs de formation professionnelle et de bénéficier d’une actualisation régulière de leurs compétences ;
d’ouvrir aux salariés volontaires des opportunités d’évolution professionnelle au sein d’APRR et d’AREA et du groupe EIFFAGE.
ARTICLE III – LE ROLE DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL DANS LA DEMARCHE GEPP
La démarche GEPP relève de la responsabilité de l’entreprise. La Direction souhaite y associer les partenaires sociaux afin d’échanger sur les évolutions en matière d’emplois et de compétences.
III – A – Le Comité Social et Economique (CSE)
Des informations ayant trait à la GEPP sont transmises au CSE, conformément aux dispositions conventionnelles en vigueur.
III–A–1– Les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences
La définition de la stratégie de l’entreprise relève du pouvoir et de la compétence de la Direction Générale. Cependant, les parties signataires reconnaissent qu’il est nécessaire que les représentants du personnel soient informés des choix opérés par la Direction et qu’ils puissent en débattre, conformément aux dispositions du Code du travail.
Le développement d’AREA s’articule autour de 6 axes qui composent ensemble le plan stratégique 2025 :
Améliorer la performance opérationnelle,
Valoriser et développer nos contrats,
Réussir notre transition écologique,
Mettre le client au cœur de nos actions,
Valoriser notre image et nos marques,
Développer nos richesses humaines.
A ce jour, le CSE est informé chaque année sur les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences en terme d’activité, d’emploi, d’évolution des métiers et des compétences, d’organisation et de conditions de travail, de recours à la sous-traitance, à l’intérim, à des contrats temporaires, à l’alternance et à des stages.
Cette information comprend :
les évolutions économiques prévisibles ;
les évolutions technologiques ;
les projets d’évolution de l’organisation.
Conformément aux dispositions de l’accord d’entreprise n°140, le CSE est, sauf en cas d’évolution significative, consulté tous les trois ans sur ces orientations stratégiques puisqu’elles sont définies pour plusieurs années.
Au regard de ces évolutions, la Direction informe les membres du CSE sur les impacts prévisibles
concernant :
les besoins en compétences ;
l’évolution des emplois (ex : métiers émergents ou sensibles) ;
la structuration et l’évolution des effectifs ;
les accompagnements au changement, collectifs et individuels.
L’information du CSE s’appuie sur la Base de Données Economiques, Sociales et Environnementales (BDESE).
AREA informe les entreprises sous-traitantes, qui sont en lien avec les métiers de base de la société (perception du péage, viabilité et sécurité), des orientations stratégiques ayant un effet éventuel sur leurs métiers, l’emploi et les compétences.
III – A – 2 – Les données relatives à la GEPP
Les données prévisionnelles de la GEPP ainsi que des indicateurs pertinents sont communiqués annuellement et présentés au CSE après avoir fait l’objet d’une présentation lors de la commission GEPP.
Aux fins de rendre les informations plus lisibles, il est convenu, lorsque cela est possible, de présenter les données sous forme de courbes ou de graphiques en lieu et place des tableaux de données.
III – A – 3 – Les orientations du plan de développement des compétences et le plan de développement des compétences
Le CSE est informé et consulté, a minima tous les trois ans, sur les orientations du plan de développement des compétences dans l’entreprise dans le cadre de la consultation relative aux orientations stratégiques.
En outre, il émet un avis sur l'exécution du plan de développement des compétences du personnel de l'entreprise de l'année précédente, de l’année en cours et sur le projet de plan ou de mise en œuvre du plan de développement des compétences pour l'année à venir dans le cadre de la consultation sur la politique sociale, les conditions de travail et l’emploi.
Les avis du CSE sont rendus après la tenue des réunions de la commission formation, au vu des travaux de celle-ci.
III – B – La commission GEPP
III – B – 1 – Le rôle et les missions de la commission GEPP
La commission GEPP est une instance de partage d’informations, d’échanges et d’analyses sur la démarche GEPP. Ses travaux doivent permettre d’anticiper et d’accompagner les évolutions prévisibles sur les emplois et les compétences résultant de la stratégie de l’entreprise et de ses impacts.
Elle a pour missions :
d’analyser les données prévisionnelles et les indicateurs fournis par la Direction. A ce propos, la pertinence des indicateurs actuels sera analysée lors de la première réunion de la commission suivant la signature du présent accord ;
d’assurer le suivi de la GEPP, selon les principes et objectifs retenus, dans le présent accord ;
de contribuer à définir une vision prospective de l’évolution des emplois et des compétences au regard des orientations stratégiques de l’entreprise ;
de faire des propositions à la Direction sur les compétences et les emplois émergents, les parcours professionnels à mettre en place, les besoins en formation, les pratiques en matière de recrutement ;
de communiquer auprès des salariés sur les différents outils et documents de la GEPP, comme la cartographie des emplois, les entretiens, le CPF de transition professionnelle, les mesures d’accompagnement liées à la mobilité, les référentiels de compétences.
III – B – 2 – La composition de la commission GEPP
La commission GEPP est composée de la manière suivante :
cinq membres issus de la commission économique ou de la commission formation du CSE, désignés par ledit Comité ;
un représentant désigné par chacune des organisations syndicales représentatives de l’entreprise signataires du présent accord ;
des représentants de l’employeur, en nombre au plus égal à celui des représentants des organisations syndicales ;
III – B – 3 – Le fonctionnement de la commission GEPP
La commission GEPP se réunit une première fois au cours du premier semestre. Lors de cette réunion, elle étudie les données prévisionnelles d’effectif et les indicateurs associés (figurant dans le rapport des « indicateurs de suivi GEPP »), ainsi que les moyens permettant d’anticiper les évolutions des emplois et des compétences.
Elle se réunit une deuxième fois, si nécessaire, au second semestre, pour étudier les évolutions prévisionnelles d’emplois et d’effectifs, notamment en cas d’évolution significative d’organisation.
A l’occasion de chaque réunion, une copie des fiches de « fonction repère » nouvellement créées, ou ayant fait l’objet de modifications, est remise aux participants. Parallèlement, une cartographie des emplois, que la Direction s’engage à maintenir à jour, est diffusée dans digidOK et la BDESE.
Un compte-rendu de la commission de suivi est rédigé par un de ses membres appartenant à la délégation salariale, assisté par le personnel administratif mis à la disposition du CSE. Il est soumis pour validation aux participants de la commission et est transmis au CSE.
ARTICLE IV – LES OUTILS DE LA GEPP
L’une des conditions de réussite de la GEPP repose sur une visibilité partagée des emplois, des compétences, des effectifs et leur évolution. Chaque salarié doit pouvoir disposer d’informations afin de pouvoir, par anticipation, prendre les initiatives favorables à la sécurisation de son parcours professionnel, à l’actualisation et au développement de ses compétences et à sa promotion sociale.
IV – A – La veille sur l’évolution des compétences et des emplois
L’analyse de l’impact de la stratégie sur les emplois, effectuée par l’entreprise, doit permettre de préciser les tendances d’évolution des compétences et d’éclairer les salariés sur les modifications des emplois.
Cette réflexion doit permettre de préciser :
les emplois dont les tâches n’évoluent pas significativement car ils ne font l’objet d’aucune évolution spécifique ;
les emplois en évolution, qui sont sujets à des modifications de compétences ;
les emplois émergents, dont les compétences sont encore insuffisantes dans l’entreprise ;
les emplois en tension, qui sont difficiles à pourvoir du fait de compétences particulières, rares, nécessitant une forte expertise ou acquises après une longue période d’apprentissage.
les emplois sensibles, pour lesquels une évolution importante du périmètre de compétences nécessite une reconversion et/ou une baisse probable ou possible des effectifs.
A ce titre, l’entreprise identifie :
les évolutions des compétences nécessaires du fait d’un changement de contexte de type technique, technologique, législatif, organisationnel ou économique ;
les compétences encore inexistantes dans l’entreprise et qui devront être acquises dans le futur ;
les compétences particulières, rares, nécessitant une forte expertise ou acquises après une longue période d’apprentissage ;
les compétences qui, à l’avenir et au-delà d’une simple évolution, ne seront plus utilisées dans l’entreprise.
Selon le type d’emploi, des parcours professionnels pourront être organisés pour :
répondre aux besoins de compétences émergentes ;
pourvoir les emplois en tension ;
adapter les compétences des salariés occupant les emplois en évolution, sensibles ou en tension.
La catégorisation des emplois d’APRR et d’AREA est réalisée par chaque Directeur, ou par un collaborateur qu’il désigne, en lien avec la DRH.
IV – B – La cartographie des emplois et les référentiels de compétences
Construits à partir des activités (ou des métiers) de l’entreprise, la cartographie des emplois et les référentiels de compétences permettent :
une vision globale et partagée des emplois ;
de prendre en compte les évolutions liées à la stratégie de l’entreprise au niveau des compétences et des emplois ;
une meilleure visibilité sur le contenu des activités et des compétences principales mises en œuvre au sein de chaque emploi ;
La commission GEPP étudiera des pistes pour rendre plus accessible la compréhension des compétences à acquérir dans l’objectif d’anticiper d’éventuels changements d’emplois.
IV – B – 1 – La cartographie des emplois
La cartographie des emplois référence les emplois repères existant au sein d’AREA. Ces emplois sont positionnés dans une famille de métier, au sein de l’une des 16 classes de la grille de classification de la convention collective nationale de branche.
Le positionnement d’un emploi résulte d’une démarche de définition et d’évaluation de poste, telle que prévue à l’article 36 de la convention collective nationale de branche, et s’appuie sur une fiche de « fonction repère ».
En cas de création ou de suppression d’un emploi, ou de modification du libellé d’un emploi, la cartographie des emplois est mise à jour. Une version actualisée est mise à disposition sur digidOK et dans la BDESE au moins une fois par an.
IV – B – 2 – La fiche de fonction repère
La fiche de fonction repère détaille, selon un support type :
les missions ;
les responsabilités principales de l’emploi et la façon dont les activités sont réalisées,
la place dans l’organisation, le contexte et l’environnement du poste ;
les compétences techniques et comportementales clés pour tenir le poste ;
le profil (niveau de formation et expérience).
En cohérence avec la convention collective nationale de branche, cette fiche permet au salarié de connaître les points clés du poste qu’il occupe ou souhaite occuper. L’emploi de chaque collaborateur correspond obligatoirement à une fiche de fonction repère. A chaque modification d’une fiche de fonction repère, une version mise à jour est publiée dans digidOK et dans la BDESE.
IV –B – 3 – Les référentiels de compétences managériales, comportementales et techniques
Les référentiels de compétences managériales, comportementales et techniques recensent les compétences identifiées comme importantes par l’entreprise. Ils présentent les emplois sous l’angle des compétences majeures attendues.
Ils permettent à un salarié de situer ses compétences par rapport aux exigences actuelles et futures de son emploi, et d’identifier, le cas échéant, celles qui seront à développer.
Le référentiel de compétences managériales regroupe les compétences qui doivent être mobilisées par le personnel cadre, notamment en cas d’exercice de missions de management.
Il sert de base à l’évaluation des salariés, à partir de l’observation des comportements managériaux mis en pratique dans des situations professionnelles. Ce référentiel groupe est évolutif, ce qui permet de faire évoluer les compétences managériales ou d’en intégrer de nouvelles. Dans le cadre du présent accord, engagement est pris de mieux faire le lien entre le référentiel de compétences managériales et les fiches de fonction repère des cadres, notamment en intégrant de manière progressive les profils de compétences dans lesdites fiches de fonction.
Le référentiel de compétences techniques et comportementales répertorie les compétences principales qui doivent être mobilisées par un salarié dans l’exercice de ses activités.
Il sert de base à l’évaluation, à partir de l’observation des mises en pratique et, le cas échéant, en référence à un profil cible (niveau de compétences attendues).
IV –B – 4 – Les aires de mobilité
Une aire de mobilité rassemble différents emplois comportant des compétences communes et pour lesquelles les collaborateurs peuvent identifier des parcours professionnels à l'appui d'accompagnements et de formations professionnelles.
Les fiches « aires de mobilité » permettent d'identifier les emplois potentiels vers lesquels un salarié pourrait se diriger, que ce soit dans sa filière ou vers une autre filière.
Elles sont élaborées par la DRH en concertation avec les autres Directions.
A cet égard, dans la perspective de la sécurisation des parcours professionnels, priorité sera donnée dans l’élaboration de ces fiches à celles concernant les emplois identifiés comme « sensibles ». Les évolutions de catégorisation des emplois conduiront ensuite à des ajustements dans la priorité d’élaboration des fiches.
Chaque manager pourra ainsi présenter au collaborateur une ou plusieurs fiches « aires de mobilité » correspondant au poste qu'il occupe. Cette fiche fera état des emplois identifiés pour lesquels une évolution serait envisageable. Elle précisera les compétences requises pour ces postes, afin d'identifier les écarts entre les compétences actuelles du collaborateur et celles requises pour évoluer. Elle permettra enfin de définir un plan d'actions afin de préparer le collaborateur à un nouveau poste vers lequel il souhaiterait s'orienter ,dès lors que cet emploi serait disponible.
Cette fiche aura donc pour objectif de faciliter les évolutions professionnelles en définissant des parcours professionnel.
IV –B – 5 – La fiche individuelle de carrière
La fiche individuelle de carrière est un document de synthèse qui récapitule des principaux éléments clé de la carrière du collaborateur :
le ou les diplôme(s) acquis,
les expériences professionnelles et leur durée,
les qualifications et/ou certifications obtenues,
les formations suivies,
les compétences linguistiques, informatiques, bureautiques en précisant si elles sont authentifiées par des certifications,
les compétences développées dans le cadre d'expériences professionnelles à l'extérieur du Groupe et les compétences développées au cours de la vie professionnelle chez APRR ou AREA,
la ou les compétences développées dans le cadre d'expériences extra-professionnelles.
Elle permet à chaque manager de connaître le parcours professionnel de ses collaborateurs en vue de les accompagner dans leur parcours professionnel. Elle est également utilisée dans le cadre des recrutements internes.
IV – C – L’information des salariés
La compréhension des missions de l’entreprise et de ses emplois, ainsi que la visibilité sur leur évolution, sont les conditions nécessaires pour que les salariés soient acteurs de leurs parcours professionnels et concourent au partage de la vision prospective au sein de l’entreprise.
Dans cette perspective, la cartographie des emplois, les fiches de « fonction repère » et les référentiels de compétences sont mis à la disposition des salariés dans digidOK et dans la BDESE.
Il est en outre rappelé que ces éléments peuvent être obtenus sur simple demande formulée auprès de la hiérarchie ou directement auprès de la Direction des ressources humaines.
Par ailleurs, l’entreprise informe les salariés, par tout moyen utile, des recrutements envisagés, comme prévu ci-après en V-C.
ARTICLE V – LE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL DES SALARIES
AREA a mis en place des outils qui permettent aux salariés de construire leurs parcours professionnels. Au titre du présent accord, l’entreprise souhaite favoriser leur utilisation et communiquer plus largement sur leur intérêt.
En effet, tout salarié doit être en capacité :
d’évaluer ses compétences et son positionnement par rapport aux compétences cibles ;
de confirmer son projet professionnel ;
de consolider les points d'appui qui soutiennent son projet d’évolution ;
d’identifier les postes correspondant à son projet et les perspectives d’emploi ;
d’identifier les compétences à acquérir ;
de construire son parcours de développement professionnel en amont d’une possible ouverture de poste ;
de bénéficier d’un parcours d'intégration dans un nouveau poste.
V – A – Le rôle des différents acteurs
La réussite de la démarche GEPP repose sur l’implication de différents acteurs :
le salarié est acteur de son propre développement professionnel. Son évolution dépend de ses intérêts, de ses motivations, de ses efforts et de ses résultats ;
le manager contribue au développement des salariés qu’il encadre. Il est responsable de la définition d’objectifs réalistes, de l’évaluation de la performance, de la détection des besoins de formation et du développement continu des compétences. Il est donc acteur de l’évolution professionnelle de ses collaborateurs ;
la DRH anime, en lien avec les managers et les salariés, les dispositifs de développement professionnel. Elle accompagne les managers et les salariés et apporte son appui à la construction et à la mise en œuvre de leurs projets professionnels, en cohérence avec les objectifs définis par l’entreprise.
V – B – Le diagnostic du niveau de compétences
Les outils décrits ci-après permettent au salarié, à son manager et à la DRH, d’avoir la vision la plus exacte possible du niveau de compétences, des possibilités d’évolution professionnelle et de connaître les aspirations professionnelles.
V – B – 1 – L’entretien d’évaluation
L’entretien d’évaluation, conduit chaque année, regroupe l’entretien de progrès et l’entretien professionnel.
V – B – 1 – a – L’entretien de progrès
L’entretien de progrès, qui constitue la première partie de l’entretien d’évaluation, permet au manager et au collaborateur d’analyser ensemble :
le bilan de la période écoulée et la réalisation des objectifs ;
la maîtrise du poste et les compétences ;
la charge de travail ;
le plan d’actions (objectifs) de la période à venir ;
le bilan des formations réalisées, les souhaits et les besoins de formation.
Il doit également permettre de prendre en compte la contribution du salarié à des groupes de travail ou projets transverses ou son activité de transmission de savoirs.
Croisée avec le référentiel des compétences, l’évaluation des compétences permet, le cas échéant, de définir un projet d’accompagnement visant à développer des compétences nécessaires à la tenue du poste ou en vue de l’occupation d’un nouveau poste.
Une notice explicative pédagogique est diffusée aux salariés évaluateurs et aux salariés évalués.
Il est rappelé que le collaborateur doit être informé par sa hiérarchie du sort réservé aux demandes de formation qu’il a formulées à l’occasion de l’entretien de progrès.
Par ailleurs, à la suite de cet entretien, le collaborateur peut demander à rencontrer son N+2 pour évoquer avec lui des problématiques particulières.
V – B – 1 – b – L’entretien professionnel
L’entretien professionnel, qui constitue la seconde partie de l’entretien d’évaluation, est l’occasion pour le salarié d’échanger avec son manager pour étudier les perspectives d’évolution professionnelle, notamment en termes de qualification et d’emploi.
Il se déroule tous les ans, à l’issue de l’entretien de progrès. Une notice explicative pédagogique est diffusée aux salariés.
Cet entretien est également proposé systématiquement au salarié qui reprend son activité à l’issue d’un congé de maternité ou d’adoption, d’un congé parental d’éducation, d’un congé de proche aidant, d’un congé de solidarité familiale, d’un congé sabbatique, d’une période de mobilité volontaire sécurisée en dehors de l’entreprise, d’une période d’activité à temps partiel, d’un arrêt longue maladie, ou à l’issue de l’exercice d’un mandat syndical. Cet entretien peut avoir lieu, à l'initiative du salarié, à une date antérieure à la reprise de poste.
Cet entretien a pour but unique de faire le point sur le parcours professionnel du salarié, d’envisager des évolutions possibles et les moyens de formation associés. Le manager peut s’appuyer sur les fiches « aires de mobilité » et « individuelle de carrière ».
Tous les six ans de présence continue, un bilan sur le parcours professionnel au sein de l’entreprise est effectué au cours de cet entretien. Ce bilan récapitule la liste des entretiens professionnels du salarié, recense les formations suivies, le cas échéant les éléments de certification acquis, et retrace les progressions salariales et professionnelles.
V – B – 2 – L’entretien de carrière
Le salarié qui a un projet d’évolution professionnelle peut demander, auprès de la DRH un entretien de carrière afin de dresser un bilan de son parcours professionnel au sein d’AREA et d’étudier les perspectives d’évolution interne ou externe à l’entreprise.
Cet entretien doit faciliter l’évolution de carrière et, sur la base d’un diagnostic des compétences, être l’occasion de proposer des outils et/ou des plans d’actions.
V – B – 3 – Le bilan de compétences
A l’appui de tests et d’entretiens effectués par un organisme prestataire, le bilan de compétences est un outil de diagnostic qui permet au salarié :
d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations ;
de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation, ou de vérifier la pertinence et la faisabilité de son projet professionnel.
Le bilan de compétences relève de l’initiative du salarié. Néanmoins, l’entreprise peut suggérer à un salarié de réaliser un bilan de compétences, notamment pour accompagner un projet de réorientation professionnelle.
Il est demandé dans le cadre d’un congé bilan de compétences, financé par l’Association Transitions Pro (ATpro) ou organisé dans le cadre du CPF.Le bilan de compétences est réalisé par un organisme extérieur agréé par l’Association Transitions Pro (ATpro) ou l’OPCO auquel adhère la société. L’organisme prestataire est tenu de communiquer au salarié un document de synthèse, ainsi que les conclusions détaillées du bilan, qui doit comporter au moins :
les compétences et les aptitudes du bénéficiaire au regard des perspectives d'évolution envisagées ;
les éléments constitutifs du projet professionnel ;
les principales étapes prévues pour la réalisation de ce projet ;
éventuellement le projet de formation du bénéficiaire.
Les éléments remis au salarié ne sont pas communiqués à l'entreprise, sauf s’il en fait expressément la demande.
V – B – 4 – Le conseil en évolution professionnelle (CEP)
Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) est un dispositif d’accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et, s’il y a lieu, établir un projet d’évolution professionnelle (ex : reconversion, reprise d’activité).
L’intéressé bénéficie d’un :
entretien individuel pour analyser sa situation professionnelle ;
conseil visant à définir son projet professionnel ;
accompagnement dans la mise en œuvre de ce projet.
A l'issue de l'entretien, un document de synthèse est remis au bénéficiaire récapitulant son projet d'évolution professionnelle et la stratégie envisagée pour sa mise en œuvre.
Cet accompagnement est assuré par des organismes extérieurs (Pôle emploi, CAP emploi, France compétences, APEC…).
Le cas échéant, AREA s’engage à faciliter les autorisations d’absence, étant précisé qu’elles ne sont pas considérées comme du temps de travail effectif.
Le salarié intéressé par ce dispositif doit se rapprocher de l’un de ces organismes. Des informations sont disponibles sur http://www.mon-cep.org .
V – B – 5 – Accompagnement professionnel externalisé
Un accompagnement externalisé est proposé à des salariés qui souhaiteraient faire le point sur leurs aspirations, aptitudes, compétences, notamment pour envisager des évolutions vers d’autres emplois, en interne ou en externe.
Un plan d’action individuel peut en découler.
Ce dispositif est limité à 20 salariés volontaires par an, prioritairement affectés à des emplois sensibles.
Cet accompagnement est effectué pendant le temps de travail.
V – B – 6 – Les revues de personnel et les comités de carrière
Les revues de personnel et les comités de carrière des cadres, auxquels participent la DRH et les managers, permettent de compléter, par une lecture croisée, l’évaluation des compétences et d’apprécier les compétences transversales mises en œuvre, d’identifier des talents et des potentiels d’évolution en vue de futurs postes vacants.
Ils s’appuient sur les éléments recueillis dans le cadre des différents entretiens et autres dispositifs d’évaluation.
Les revues de personnel sont alimentées essentiellement par les entretiens annuels de progrès des cadres. A partir de supports communs à APRR et AREA, ces revues permettent d’identifier des profils susceptibles d’évoluer, de connaître les souhaits de mobilité et de recenser des besoins de développement professionnel.
Les cadres sont individuellement informés par leur hiérarchie, conformément aux dispositions de l’accord d’entreprise n° 96, de leur positionnement et « de la teneur des avis, préconisations et décisions les concernant qui ont été émises à l’occasion de la revue de personnel ».
Le comité de carrière a pour objectif de constituer un vivier de collaborateurs susceptibles d’évoluer à moyen ou long terme au sein du groupe. Le comité de carrière doit permettre d’établir des organigrammes de remplacement, de déterminer des parcours professionnels et de mettre en place des mesures individuelles.
V – C – L’information des salariés
V – C – 1 – L’information sur les emplois et les compétences de la société
Chaque salarié peut disposer d’informations sur les différents emplois de la société au moyen :
de digidOK au sein duquel figurent notamment la cartographie des emplois, les fiches de fonction repère, les référentiels de compétences, les parcours de professionnalisation, les aires de mobilités ou fiches individuelles de carrière…
des journées « découvertes » qui offrent la possibilité de passer une ou plusieurs journées sur un poste envisagé, en compagnie d’un salarié titulaire de ce poste, et de se faire une idée plus juste des missions du poste, de ses enjeux, de son environnement, de ses attraits et de ses contraintes. Les journées découvertes sont effectuées à l’initiative du salarié. Toutefois, la hiérarchie peut proposer aux collaborateurs d’accomplir, avec leur accord, une ou plusieurs journées découvertes.
La Direction des ressources humaines est chargée de la mise en œuvre et du suivi des journées découvertes.
Les salariés effectuant des journées découvertes bénéficient du maintien des primes péage limitativement visées au présent article, soit les primes Péager, PS, RIVA, ATE ou AMP, qu’ils auraient perçues s’ils avaient effectué normalement leur poste de travail.
En cas de création de nouveaux emplois « collectifs », l’entreprise s’engage à organiser des réunions de présentation à destination des salariés potentiellement concernés.
V – C – 2 – L’information relative à la formation
Tous les salariés se voient remettre chaque année un Bilan Social Individualisé (BSI) faisant état des actions de formation suivies lors de l’exercice précédent.
Au-delà du BSI, l’historique formation permet à chaque salarié qui le souhaite de retracer les formations auxquelles il a participé dans le cadre de son activité professionnelle à AREA et qui ont contribué à l’acquisition de compétences et d’aptitudes. L’entreprise remet au salarié qui en fait la demande son historique formation. Il est également disponible sur le portail RH.
Les salariés qui souhaitent se former dans le cadre du compte personnel de formation, dont le régime est rappelé ci-après par l’article VI-D, peuvent s’informer sur le site internet www.moncompteformation.gouv.fr
Enfin, il est rappelé qu’à la suite de la validation du plan de développement des compétences annuel, il appartient à chaque Direction d’organiser la diffusion de l’information individuelle.
V – D –La mobilité professionnelle interne
La mobilité professionnelle interne répond à 3 objectifs :
donner à l’entreprise les moyens humains pour adapter son organisation,
utiliser prioritairement les ressources humaines internes,
favoriser le développement professionnel de chaque collaborateur au sein de l’entreprise.
La mobilité professionnelle est un outil au service de la GEPP. Elle permet à chaque collaborateur d’être acteur de son devenir professionnel. Elle offre au salarié des possibilités d’évolution dans l’entreprise, et plus généralement au sein d’AREA, d’APRR et du groupe EIFFAGE, sécurise son parcours professionnel et favorise l’expression de sa motivation.
La mobilité professionnelle s’entend par :
la mobilité fonctionnelle, qui se caractérise par un changement d’emploi tout en gardant le même niveau de responsabilité ;
la mobilité promotionnelle, qui correspond à un changement d’emploi avec un niveau supérieur de responsabilités ;
la mobilité géographique, qui consiste à changer de lieu d’affectation.
Le cas échéant, une mobilité fonctionnelle ou promotionnelle peut être accompagnée d’une mobilité géographique.
Le premier acteur de la mobilité professionnelle est le salarié lui-même. Il doit être volontaire pour changer d’emploi ou de lieu de travail. L’entreprise peut proposer au salarié une mobilité mais ne peut pas l’imposer.
Dans la perspective d’offrir un plus grand nombre d’opportunités, AREA s’engage à proposer, sauf cas particulier, prioritairement les postes vacants en interne.
Le salarié en situation de mobilité professionnelle interne peut bénéficier de mesures d’accompagnement prévues par la charte de la promotion et de la mobilité professionnelle et géographique des sociétés APRR et AREA (note dite « Trajectoires »).
V – D – 1 – Les modalités pour se porter candidat à une offre d’emploi interne
V – D – 1 – a – La connaissance des postes disponibles
Afin d’assurer une égalité d’accès à l’information, les postes à pourvoir et pour lesquels un recrutement est lancé sont, sauf cas exceptionnel :
adressés par mail à tous les salariés disposant d’une adresse professionnelle ;
affichés sur les lieux de travail (sauf sur les sites où les salariés disposent tous une adresse professionnelle, où ils sont informés directement par mail), pendant un délai d’au moins 3 semaines ;
sur le site « Bourse de l’emploi » du Groupe EIFFAGE, accessible par un lien depuis l’intragroupe.
L’annonce précise les missions, les responsabilités, le profil requis, le type de contrat et la localisation principale.
Le salarié postule à un poste depuis la Bourse de l’emploi en y déposant sa lettre de motivation et son curriculum vitae.
Une priorité d’examen est accordée, à compétences égales, aux candidatures internes APRR ou AREA.
Les alternants peuvent postuler sur la Bourse de l’emploi, aux offres d’emplois de la société ouvertes aussi bien à l’interne qu’à l’externe.
Enfin, si une « Bourse de l’emploi » venait à être créée au niveau de la branche des sociétés d’autoroutes, la société s’engage à y contribuer.
V – D – 1 – b – Le processus de recrutement interne
Une sélection sur dossiers est effectuée par la DRH et le manager qui recrute, en fonction des compétences attendues.
Les candidats sélectionnés pour un entretien rencontrent le manager recruteur et un représentant de la DRH dans le respect de la politique diversité, égalité des chances et inclusion. Cet entretien est l’occasion d’un échange qui permet de préciser le poste, d’évaluer les compétences, les aptitudes et les motivations du candidat.
Les candidats retenus et non retenus sont informés par la DRH ou le manager recruteur dans les meilleurs délais.
V – D – 1 – c – Les outils complémentaires d’évaluation d’une candidature
Dans le cadre du processus de recrutement, le candidat peut être amené à effectuer des entretiens vidéo différés et/ou des tests d’évaluation et à répondre à un questionnaire de personnalité, afin :
d’apprécier ses atouts et ses axes d’amélioration, sa motivation ;
d’identifier, au regard de l'emploi visé, ses connaissances, ses compétences managériales ou comportementales ;
d’estimer le potentiel futur et la capacité d’apprentissage.
Des tests techniques ou comportementaux peuvent être réalisés sous la responsabilité de la DRH, voire par un consultant expert en recrutement.
Les résultats des tests font l’objet d’une restitution à tout salarié qui en fait la demande.
V – D – 2 – L’intégration dans le nouveau poste
Tout salarié dont la candidature est retenue bénéficie d'un parcours d'intégration structuré et formalisé.
La durée de la période d'intégration est appréciée par le nouveau responsable hiérarchique et par la DRH.
Au cours de cette période, le collaborateur fait connaissance avec la nouvelle équipe, visite les sites, reçoit les documents administratifs s'ils sont nécessaires ainsi que les éventuelles procédures. Il a accès à un livret d’accueil, sous forme digitale, qui vise à lui présenter les informations générales concernant l’entreprise et son organisation.
Il est rappelé que l'accueil et l'accompagnement de chaque collaborateur participent au succès d’une intégration.
Pour ce faire, le salarié est accompagné dans sa phase d'intégration par son nouveau responsable hiérarchique.
V – E – La mobilité professionnelle externe sécurisée
Tout salarié justifiant d’une ancienneté minimale de 24 mois, consécutifs ou non, peut bénéficier d’une période de mobilité volontaire sécurisée afin d’exercer une activité dans une autre entreprise.
Ce dispositif, qui relève de la seule initiative du salarié, permet au salarié de diversifier son expérience et son parcours professionnel, avec la sécurité d’un retour possible au sein d’AREA s’il le souhaite.
Le salarié transmet sa demande écrite à la DRH au moins trois mois avant la date de départ souhaitée, en précisant son projet, la durée, qui ne peut dépasser un an, renouvelable une fois, et la période envisagée.
La Direction informe le salarié, dans un délai de 30 jours :
soit de son accord ;
soit de sa décision de reporter ou de refuser la période de mobilité.
Tout report ou refus doit être motivé. Le salarié qui se voit opposer deux refus successifs a accès de droit au congé individuel de formation.
Au cours de la période de mobilité, le contrat de travail est suspendu.
Trois mois avant le terme de la période de mobilité, le salarié informe l’entreprise de son intention de poursuivre son projet ou de réintégrer AREA.
Dans le cas où le salarié souhaite poursuivre son projet, il précise dans son courrier sa démission d’AREA, qui intervient au plus tard au terme de la période de mobilité. Aucun préavis ne doit être exécuté et aucune indemnité de préavis n’est due au salarié.
Le salarié qui souhaite reprendre son activité au sein de la société retrouve, au terme de la période de mobilité, son précédent emploi ou un emploi similaire, assorti d’une qualification et d’une rémunération au moins équivalentes, ainsi que du maintien de sa classification.
En cas de besoin, des actions de formation sont mises en œuvre lors de sa réintégration.
ARTICLE VI – LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES DES SALARIES
Afin de garantir une bonne adéquation entre les ressources et les besoins de l’entreprise, celle-ci doit déployer des moyens pour accompagner le salarié tout au long de sa vie professionnelle.
VI – A – Le parcours de professionnalisation
Le parcours de professionnalisation constitue une modalité d’accompagnement de la mobilité permettant le développement des compétences (le savoir-faire métier et managérial, le savoir-être). Il contribue à la réussite de la prise de poste et plus globalement à celle de la mobilité professionnelle. La mise en œuvre d’un parcours s’inscrit dans une logique pluriannuelle, au rythme de l’acquisition des savoirs.
Le parcours de professionnalisation est ponctué d’étapes d’évaluations :
une évaluation initiale des compétences du salarié, au moment de la prise de poste, qui structure l’accompagnement et permet une personnalisation du parcours ;
des évaluations tout au long du parcours qui contribuent à assurer un suivi, à adapter le cas échéant le dispositif et à valider l’acquisition des compétences ;
en fin de parcours, une évaluation qui permet de s’assurer que toutes les compétences ont été effectivement acquises.
La mise en œuvre du parcours est placée sous la responsabilité partagée du manager et du salarié, avec l’assistance de la DRH.
Un plan de développement professionnel pourra être élaboré afin de permettre à chaque salarié de construire son parcours d'évolution professionnelle.
L’analyse de la pertinence de la mise en œuvre de ce dispositif sera appréciée par la DRH, en lien avec le manager, en tenant compte de l’analyse des besoins de l’entreprise et des souhaits exprimés par le salarié.
Le plan de développement professionnel est construit lors de l'entretien de progrès et peut être complété par un entretien avec la DRH. Il doit être validé par le responsable hiérarchique et la Direction des Ressources Humaines.
Ce plan définit les compétences à acquérir, ainsi que la (les) modalité(s) envisagé(es) : formation, mises en situation, tutorat...
Les différents moyens décrits précédemment peuvent être repris sous la forme d’un plan de développement professionnel individuel ou collectif.
Le plan d’actions d’accompagnement individuel permet au salarié de postuler ultérieurement à un emploi pour lequel les prévisions démontrent qu’il y aura des vacances de poste à l’avenir. Le salarié qui souhaite évoluer vers un emploi émergent ou en tension, après validation de son potentiel d’évolution par l’entreprise, est prioritaire pour bénéficier de ce type de mesure.
La mise en place d’un plan d’actions ne constitue pas une garantie de poste à l’issue de la réalisation de ce plan, les recrutements étant basés sur les seules compétences des différents candidats.
Par ailleurs, l’entreprise peut être amenée à mettre en place un plan d’actions d’accompagnement collectif pour acquérir de nouvelles compétences, lorsque plusieurs personnes sont concernées. Le suivi de l’avancement de l’acquisition des compétences reste toutefois individualisé.
VI – B – La formation tout au long de la vie professionnelle
La formation constitue un des axes majeurs de la politique de gestion des compétences et des carrières. L’entreprise a la volonté de donner accès à la formation au plus grand nombre de collaborateurs, dès leur intégration dans l’entreprise et au cours de leur carrière, pour ainsi contribuer à la sécurisation de leur parcours professionnel et à la promotion de la diversité, de l’égalité des chances et de l’inclusion tout au long de la vie professionnelle.
La formation, qui est un outil au service du développement de l’entreprise et de ses salariés, contribue à :
développer les compétences nécessaires à la tenue d’un poste ;
adapter les connaissances pour faire face aux changements (évolutions techniques, technologiques ou organisationnelles) ;
accompagner la mobilité professionnelle ;
développer et sécuriser le parcours professionnel des salariés, en renforçant leur capacité à tenir un emploi dans le cadre des évolutions de l’entreprise.
L’efficacité de la formation professionnelle repose sur les principes suivants :
la formation doit être considérée comme un investissement ;
toute formation doit correspondre à un besoin détecté, exprimé et validé ;
le salarié doit avoir la volonté de se former et d’apprendre ;
le manager, avec l’appui de la DRH et des outils à sa disposition, intervient tout au long des étapes de la formation en :
détectant les besoins du salarié lors de l’évaluation des compétences (entretien d’évaluation, revue de personnel…),
préparant le départ en formation (précisions des attentes au regard des objectifs et du programme de la formation),
dressant un bilan à l’issue de la formation (repérage des apports de la formation et mise en pratique des compétences et savoirs transmis) ;
l’entreprise propose des ressources et des modalités pédagogiques innovantes favorisant l’apprentissage tout en permettant une gestion optimisée du budget formation (formations internes, E-learning).
VI – B – 1 – Les orientations à 3 ans du plan de développement des compétences
Afin d’accompagner les orientations stratégiques de l’entreprise et le développement professionnel des salariés, la société définit en matière de formation professionnelle, pour les 3 années à venir, les grandes orientations suivantes :
maintenir les habilitations et autorisations permettant de maintenir les compétences des collaborateurs nécessaires pour la réalisation de notre activité ;
poursuivre les actions contribuant à préserver la sécurité et la santé au travail des collaborateurs, notamment en développant les formations internes, et favoriser le « bien-être » au travail ;
permettre aux managers d’accompagner les changements et de mettre en œuvre des pratiques managériales destinées à l’animation et la motivation des équipes ;
renforcer le niveau d’expertise métier et de professionnalisation du fait de la technicité croissante et/ou du recentrage des activités sur le cœur de métier dans le cadre :
de l’astreinte, de la sécurité et du trafic,
du péage et de la relation clientèle,
de la maintenance des équipements et la gestion du patrimoine ;
développer les compétences et la professionnalisation des autres activités, pour intégrer les évolutions de leur environnement, qu’il s’agisse des systèmes d’information, du développement durable, des processus métiers et de la réglementation ;
accompagner les salariés dans la mise en œuvre des évolutions d’organisation en cours ou à venir ;
ancrer la pratique de la diversité et de l’égalité des chances et de l’inclusion.
accompagner les salariés les plus éloignés de l’usage des outils numériques et proposer des actions contribuant à diminuer l’illectronisme
Ces orientations sont déclinées annuellement afin de préciser les besoins en formation et les compétences à développer prioritairement pour l’année à venir ou de façon pluriannuelle. Le CSE est informé et consulté à ce sujet tous les 3 ans dans le cadre de l’examen des orientations stratégiques.
VI – B – 2 – La détection et l’expression d’un besoin de formation
L’entretien d’évaluation doit être le moment privilégié pour permettre au salarié et à son manager de faire un bilan des formations réalisées au cours de la période écoulée et d’exprimer les besoins de développement en compétences.
Par ailleurs, il est toujours possible à chaque salarié, hors de ce moment, de se rapprocher de son manager ou de la DRH pour étudier un besoin en formation immédiat.
VI – B – 3 – Le plan de développement des compétences
Le plan de développement des compétences prévisionnel répertorie les actions de formation validées par l’entreprise sur la base des besoins individuels et collectifs identifiés et organisés à son initiative.
Il est établi annuellement, en fonction :
des orientations stratégiques de l’entreprise ;
du plan d’actions proposé par le comité d’orientation et de suivi (« COS ») développement des compétences ;
des besoins de formation identifiés par les managers, ainsi que ceux consécutifs à des mobilités professionnelles.
des avis et des recommandations des commissions formation et GEPP et du CSE.
Le CSE est consulté annuellement sur le plan de développement des compétences, après la réunion de la commission formation.
VI – B – 4 – Les ressources pour développer les compétences
L’entreprise mobilise différentes ressources complémentaires et s’appuie sur des modalités pédagogiques actualisées et innovantes qui contribuent à son efficacité, notamment :
L’offre de formation interne et de l’Université EIFFAGE, contribuant à la mutualisation des moyens ;
Les formations dispensées en salle (appelées aussi présentielles) ;
La formation à distance (en ligne, en classe virtuelle, webinaire…) ;
Des outils interactifs et en ligne d’évaluation des connaissances ;
Les formations animées par des formateurs internes sur des thèmes relatifs à nos métiers, et le tutorat réalisé en situation de travail qui contribuent à la transmission des savoirs au sein de l’entreprise ;
Les parcours de professionnalisation, outils qui permettent de prendre en compte la diversité des profils et de personnaliser l’acquisition des compétences ;
Des actions de mobilisation d’équipes, de coaching professionnel individuel, notamment lors de modifications d’organisation ;
Des conférences sur des thèmes managériaux et transverses, séminaires métiers, journées d’actualités… ;
Le portail de formation, étant précisé que le portail RH permet un accès unique aux ressources de formation en ligne (offre de formation, historique formation et évaluation, supports, formations en ligne).
VI – C – Le dispositif de promotion par l’alternance (Pro-A)
Le dispositif Pro-A est régi par des dispositions déterminées au niveau de la branche des sociétés d’autoroutes et d’ouvrages routiers et en dernier lieu par l’accord national de branche du 2 juillet 2020.
VI – D – Le compte personnel de formation (CPF)
Le Compte Personnel de Formation (CPF), permet à tout personne active, dès son entrée sur le marché du travail et jusqu’à la date à laquelle elle fait valoir l’ensemble de ses droits à la retraite, d’acquérir des droits à la formation mobilisables tout au long de sa vie professionnelle.
Le CPF permet notamment :
d’acquérir une qualification (diplôme, titre professionnel…) ou le socle de connaissances et de compétences ;
d’être accompagné lors d’une validation des acquis de l’expérience ou d’un bilan de compétences.
Chaque personne dispose, sur le site officiel www.moncompteformation.gouv.fr d’un espace personnel sécurisé lui permettant
d’activer son compte personnel de formation ;
d’accéder aux informations qui le concernent (par exemple : le nombre d’heures créditées sur son compte) ;
d’obtenir des informations sur les formations auxquelles il peut recourir dans le cadre du compte personnel de formation ;
d’avoir un premier niveau d’information sur les financements de formation.
VI – E – Le projet de transition professionnelle
Le projet de transition professionnelle permet à tout salarié, au cours de sa vie professionnelle, de mobiliser les droits qui sont inscrits sur son compte personnel de formation (CPF), afin de financer une action de formation certifiante, lui permettant de changer de métier ou de profession.
Dans un premier temps, le salarié bénéficie d'un accompagnement par un organisme de conseil en évolution professionnelle (CEP) et d’un positionnement préalable au suivi de l'action de formation, de manière à identifier ses acquis professionnels, en vue d'adapter la durée du parcours de formation proposé.
Le salarié suit ensuite son parcours de formation en bénéficiant d'un congé de transition professionnelle. Cette possibilité s’exerce dans le cadre d’une autorisation d’absence totalement ou partiellement rémunérée.
Le salarié souhaitant bénéficier d’un projet de transition professionnelle et du congé correspondant doit effectuer les démarches auprès de la société et d’une commission paritaire interprofessionnelle régionale (association Transitions Pro ou ATpro) pour obtenir un financement durant la formation.
AREA s’engage à faciliter l’accès au projet de transition professionnelle et à accompagner les salariés dans leurs démarches. L’entreprise s’engage à ne pas reporter de demande de projet de transition professionnelle au motif d’un préjudice pour l’entreprise ou en cas d’atteinte du nombre d’absences simultanées possible prévu par la législation.
Pour le salarié dont l’emploi est reconnu comme sensible, en cas de financement partiel par l’association Transitions Pro (ATpro), la société étudie la possibilité d’assurer une prise en charge financière complémentaire permettant de maintenir le niveau de rémunération ou de concourir à la prise en charge totale ou partielle des coûts pédagogiques ou des frais annexes.
VI – F – La validation des acquis de l’expérience (VAE)
La validation des acquis de l’expérience (VAE) permet à un salarié de faire reconnaître l’expérience et l’expertise acquises au cours de la vie professionnelle par un diplôme, un titre à finalité professionnelle ou un certificat de qualification professionnelle.
La DRH peut accompagner le salarié dans ses démarches, notamment dans :
le choix du titre, du diplôme ou du certificat ;
la présentation personnelle (ex : curriculum vitae, motivations) ;
la rédaction du descriptif des emplois occupés ;
l’attestation des compétences acquises et mises en œuvre au cours des différents emplois occupés ;
l’orientation vers les organismes compétents.
Un congé, d’une durée maximale de 24 heures consécutives ou non, peut être demandé en vue de la participation aux épreuves de validation ainsi que, le cas échéant, en vue de l’accompagnement à la préparation de cette validation. Ce congé est pris conformément aux dispositions légales en vigueur.
Le salarié peut également se connecter sur le portail national dédié à la VAE : www.vae.gouv.fr, afin d’être orienté vers un centre de conseils VAE ou un opérateur de conseil en évolution professionnelle.
VI – G – La transmission des savoirs et des compétences
La transmission des savoirs et des compétences est un élément essentiel visant à conserver et transmettre l’expérience, les savoirs, la culture et les compétences dans l’entreprise, ainsi que préserver la mémoire de cette dernière. Elle repose sur le volontariat.
VI – G – 1 – L’alternance
L’alternance permet de poursuivre une formation en acquérant une expérience professionnelle. Cette démarche offre aux bénéficiaires la possibilité de faire valoir une qualification professionnelle ou un diplôme pour renforcer ainsi leur employabilité.
Le recours à l’alternance (contrat d’apprentissage et de professionnalisation) doit s’inscrire dans une logique de prévision des besoins en compétences pour l’entreprise et en cohérence avec les perspectives d’emploi. La priorité est donnée aux formations en alternance conduisant aux métiers pour lesquels l’entreprise est amenée à recruter en contrat à durée indéterminée.
L’entreprise souhaite augmenter le nombre d’alternants au sein des sites opérationnels et dans les filières en capacité de les accueillir. Il est rappelé qu’il s’agit d’ailleurs d’une action majeure de l’axe ressources humaines du plan stratégique 2025.
VI – G – 2 – Le tutorat en situation de travail
Le tuteur participe concrètement à l’acquisition de connaissances, d’aptitudes professionnelles et de compétences d’une personne en formation ou en phase d’intégration en lui donnant les outils nécessaires.
VI – G – 3 – Le recours à des formateurs internes
Les formateurs internes contribuent à la transmission des savoirs et des compétences en animant ou en co-animant des formations au sein de l’entreprise.
VI – G – 4 – La transmission des savoirs dans le cadre des départs en retraite
Afin d’anticiper la transmission des savoirs et des compétences détenues par les collaborateurs en fin de carrière, la société peut demander aux salariés, à partir de leur 58ème anniversaire, la date prévisionnelle de leur départ à la retraite et la transmission d’un relevé de carrière.
Il est précisé que chaque salarié est libre de transmettre ou non ces informations, puisqu’il détermine seul la date de son départ à la retraite.
VI – G – 5 – L’organisation de la transmission des savoirs en interne
La société entend accompagner les salariés qui contribuent à la transmission des savoirs en interne et reconnaître leur investissement.
La transmission des savoirs en interne concerne notamment :
les formateurs internes, étant précisé que les salariés dont la fiche de fonction ou le contrat de travail prévoit une activité de formation ne sont pas concernés par les présentes dispositions ;
les tuteurs de collaborateurs en alternance (contrat de professionnalisation ou alternance d’une durée d’au moins 3 mois) ou de stagiaires de longue durée (au moins 3 mois) ;
les tuteurs de collaborateurs effectuant un parcours de professionnalisation ;
les tuteurs de collaborateurs arrivant sur un nouveau poste de travail (suite à un recrutement externe ou une mobilité interne) ;
La mission de transmission des savoirs doit être formalisée par l’établissement du document adéquat.
VI – G – 5 – a – Les moyens mis à disposition
Les collaborateurs qui contribuent à la transmission des savoirs doivent bénéficier de moyens pédagogiques et matériels nécessaires pour exercer efficacement leurs missions (ex : suivre la formation : « être formateur interne »).
Les moyens logistiques (ex : ordinateur, salle, outils informatiques) sont mis à disposition.
La préparation des actions de tutorat et des sessions de formation est réalisée sur le temps du travail, en lien avec le responsable hiérarchique et la DRH. Le responsable hiérarchique doit veiller à ce que la mission de transmission des savoirs soit prise en compte dans la charge de travail du collaborateur.
La Direction s’engage à structurer et à animer un réseau d’acteurs de la transmission des savoirs en interne, en s’appuyant notamment sur des plateformes collaboratives accessibles à partir du Portail RH Groupe.
VI – G– 5 – b – La reconnaissance
La Direction entend réaffirmer l’importance de l’évaluation annuelle qui permet de faire le point sur les contributions transverses mises en œuvre par un collaborateur quand il s’est vu confier une mission de transmission de savoirs en interne.
Les managers doivent apprécier et évaluer ces contributions transverses dans le cadre de l’entretien annuel.
Les modalités de la gratification qui est attribuée aux collaborateurs non cadres qui contribuent à la transmission des savoirs en interne sont définies par une note d’application de la DRH. Le paiement de cette gratification est conditionné, pour le tutorat, à la restitution, des documents mentionnés à l’article VI-G-5, dûment remplis par le collaborateur et son manager et visés par la DRH. Pour les cadres, la transmission des savoirs en interne est prise en compte dans l’appréciation des résultats individuels.
Les dispositions du présent article se substituent à celles prévues par l’article 3 de l’accord d’entreprise n°64 (« Mise en place d’une prime spécifique aux formations péage ») et par l’article III-2 de l’accord d’entreprise n°91 (« Rémunération des formateurs des AMP.
Par ailleurs, les salariés qui contribuent à la transmission des savoirs en interne, que ce soit à l’occasion de la préparation ou de l’animation d’une activité de formation ou de tutorat, bénéficieront du maintien des primes péage PS, RIVA, ATE, Péager ou AMP, qu’ils auraient perçues s’ils avaient effectué normalement leur poste de travail.
VI – H – Le développement des compétences des représentants du personnel
L’évolution professionnelle des salariés exerçant des fonctions représentatives est déterminée comme pour tout autre salarié, en fonction des caractéristiques de l’emploi, de la nature des tâches accomplies et des aptitudes professionnelles de l’intéressé, tout en prenant en considération les compétences acquises et le temps consacré à l’exercice des mandats de représentation du personnel.
L’accord d’entreprise n°140 relatif à l’exercice du droit syndical, à la représentation du personnel suite à la mise en place du Comite Social et Economique (CSE) et à la concertation sociale détermine des mesures en termes de formation, de développement des compétences et d’évolution salariale, en faveur des représentants du personnel, au début, en cours d’exercice et au terme des mandats.
ARTICLE VII – LES PERSPECTIVES DE RECOURS AUX DIFFERENTS CONTRATS DE TRAVAIL, AU TRAVAIL A TEMPS PARTIEL ET AUX STAGES
Le contrat à durée indéterminée est la forme générale et permanente du contrat de travail. Il constitue le droit commun et doit être utilisé chaque fois que l’emploi proposé peut être stable.
Il ne peut être recouru au contrat de travail à durée déterminée et au contrat de travail temporaire que pour faire face à des besoins momentanés de renfort, de transition et de remplacement objectivement identifiables.
S’agissant du travail à temps partiel, les parties rappellent que des mesures en faveur du temps partiel choisi ont été instituées par l’accord d’entreprise n° 106 relatif à l’égalité professionnelle femmes/hommes.
Enfin, les stagiaires constituent un vivier complémentaire pour le développement du recrutement de jeunes. AREA veille à proposer des stages qui correspondent à un besoin de l’entreprise, aussi bien dans des métiers techniques qu’administratifs.
ARTICLE VIII – COMMUNICATION
Une plaquette de communication à l’intention des salariés clarifie les principales dispositions du présent accord d’entreprise. Elle est disponible à partir du portail RH ainsi qu’auprès de la DRH.
ARTICLE IX – : DUREE ET DATE D’EFFET DE L’ACCORD
Le présent accord est conclu pour une durée indéterminée.
Il prend effet à la date de sa signature, sauf pour les dispositions qui en disposent différemment.
Il annule et remplace l’accord n°123 qui cesse de recevoir application à cette même date.
Conformément aux dispositions de l’accord d’entreprise n°140, la Direction et les Organisations syndicales représentatives se réuniront 4 ans après la date de signature du présent accord pour étudier l’opportunité d’apporter des modifications aux présentes dispositions ou de négocier un nouvel accord d’entreprise. A cette occasion, un bilan du présent accord sera réalisé.
ARTICLE X – : ADHESION - REVISION - DENONCIATION
Toute organisation syndicale non signataire pourra adhérer au présent accord conformément aux dispositions du Code du travail.
Le présent accord pourra être révisé ou dénoncé dans les formes et conditions prévues par le Code du travail.
ARTICLE XI – : DEPOT ET PUBLICITE
En application des dispositions du Code du Travail, le présent accord sera déposé de manière dématérialisée sur la plateforme de téléprocédure du Ministère du Travail. Un exemplaire sera également transmis au Secrétariat greffe du Conseil de Prud’hommes de Lyon.
Cet accord sera porté à l’affichage général sur le tableau d’affichage de la Direction. Il sera disponible sur digidOK de la société et dans la BDESE.
Fait à Jonage, le ……………………………….…… 2023
Pour la Société AREA :
Pour les Organisations syndicales, les Délégués syndicaux :
CGT CFE-CGC CFDT
UNSA SUD
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