ACCORD RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOI ET DES COMPETENCES AU SEIN DE LA SOCIETE UFIFRANCE PATRIMOINE

La Société UFIFRANCE PATRIMOINE, représentée par, d’une part, ci-après désignée la « Société »,

Et

Les Organisations Syndicales Représentatives, représentées par :

• , Déléguée Syndicale C.F.T.C,

• , Délégué Syndical C.F.T.C.

• , Déléguée Syndicale C.F.E.-C.C.G.,

• , Délégué Syndical C.F.E.-C.C.G.,

• , Déléguée Syndicale C.F.D.T.,

• , Délégué Syndical C.F.D.T. d’autre part,

ci-après désignées les « Organisations Syndicales Représentatives »,

Et en présence de :

• , Représentant Syndical C.F.T.C,

• , Représentant Syndical C.F.D.T.

• , Représentant Syndical CFE-CGC

Il a été convenu ce qui suit :

Sommaire

I. Dispositions générales 6

A. Objet de l’accord 6

B. Communication sur le dispositif 7

II. Acquérir, maintenir et développer les compétences nécessaires aux projets/métiers actuels et futurs 7

A. Politique de recrutement et d’intégration 7

1. Recrutement, insertion et intégration 7

2. Alternance et stage 9

3. Relations écoles 9

4. Intégration 10

5. Cooptation 11

B. Outils de dialogue et d'échange sur la situation professionnelle et le projet professionnel 12

1. L'entretien annuel d’évaluation 12

2. L’entretien professionnel 13

3. La fiche métier : un repère pour le parcours professionnel 14

4. La mobilité interne 15

a. Mobilité à l’initiative du collaborateur 15

b. Mobilité à l’initiative de la Société 16

5. La bourse d’emploi 17

III. La formation 18

A. Plan de développement des compétences 18

B. Individualisation des parcours 19

C. Calendrier annuel de formation 20

D. Formation obligatoire et continue en adéquation avec l’activité des salariés 21

E. La certification 23

F. Le Compte Personnel de Formation (CPF) 24

G. La Validation des Acquis et de l’Expérience (VAE) 25

IV. Parcours de carrière au sein du réseau commercial de la Société 26

A. Les critères d’évolution de niveau 27

1. Principes et périodicité des évolutions de niveaux 27

2. Critères de changement de niveau 28

a. Les Conseillers Financiers (CF) 28

b. Les Conseillers en Gestion de Patrimoine (CGP) 29

c. Les Conseillers en Gestion de Patrimoine & Entreprises (CGPE) 30

d. Les Ingénieurs Patrimoniaux Chargés d’Affaires (IPCA) 31

e. Les Managers Patrimoniaux (MP) 32

f. Les Directeurs d’agence (DA 32

3. Modalités de mise en œuvre de l’évolution et effets sur le contrat de travail 33

4. Période de transition 33

B. Les critères d’évolution de métier 33

1. Principes et périodicité des évolutions de métier 33

2. Les Critères de passage de Conseiller Financier vers Conseiller en Gestion de Patrimoine 34

3. Les Critères de passage de Conseiller en Gestion de Patrimoine en Conseiller en Gestion de Patrimoine & Entreprise : 35

4. Les Critères de passage vers un métier d’encadrement en (Managers Patrimonial / Ingénieur Patrimonial Chargé d’Affaires / Directeur d’Agence) 35

5. Modalités de mise en œuvre de l’évolution de métier 35

V. Politique applicable aux représentants du personnel 36

VI. L’accompagnement des seniors et la transmission des compétences/savoirs 36

A. Le Départ en retraite 36

1. Procédure 36

2. Transmission de la clientèle 36

3. Indemnités 38

B. La retraite progressive 39

C. Le cumul emploi retraite 40

D. Mise à la retraite 41

E. Politique de transmission des savoirs 41

VII. Dispositions diverses 42

A. Modalités de suivi de l’accord 42

B. Durée de l’accord 42

C. Révision de l’accord 43

D. Dénonciation de l’accord 43

E. Dépôt - Publicité 43

Annexe 1 – Intégration 46

Annexe 2 – Nouveau parcours d’intégration 48

Annexe 3 – Processus de cooptation 49

Annexe 4 – Mobilité interne 52

Annexe 5 – Bourse d’emploi 55

Annexe 6 - FICHES METIERS 63

Préambule

Le présent accord s’inscrit dans le cadre des articles L.2242-15 et suivants du Code du Travail qui vise à mettre en place un dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (ci-après « GPEC ») dans les entreprises et groupes d’entreprises de 300 salariés et plus.

La Société accorde une grande importance à la gestion des ressources humaines et le maintien dans l’emploi des salariés est une priorité pour la Société.

C’est pourquoi, la Société met en place une politique de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences afin d’anticiper les évolutions prévisibles de l’emploi, des métiers et des compétences ainsi que l’accompagnement de leurs conséquences sociales notamment au regard des obligations règlementaires et législatives croissantes en termes de compétence métier.

Pour parvenir à cet objectif, les parties signataires du présent accord affirment leur volonté de concilier les besoins collectifs de l’entreprise aux aspirations personnelles des salariés en privilégiant le dialogue social entre la direction et les Organisations Syndicales Représentatives. La réussite de cet objectif dépend de l’engagement de tous à favoriser un dialogue social constructif.

Le présent accord a pour objectif de participer au maintien en activité des salariés en :

• Favorisant leur employabilité,

• Assurant la pérennité des carrières,

• Conservant et valorisant les compétences acquises,

• Assurant le passage de relais intergénérationnel,

• Anticipant les départs à la retraite.

Pour ce faire, la Société s’efforcera d’apporter aux salariés un développement professionnel et personnel par la mise en place d’actions de formation et de parcours métiers. Les discussions régulières entre le salarié et son manager, la formation professionnelle, le tutorat et la mobilité interne sont, entre autres, des leviers auxquels la Direction pourra avoir recours pour y contribuer.

Les savoir-faire et expériences des collaborateurs sont essentiels, d’une part, au développement de la Société et, d’autre part, à leur déroulement de carrière.

Les signataires du présent accord conviennent que pour être efficace, cet accord requiert l’implication de tous, la direction, les instances représentatives du personnel, ainsi que les salariés.

Les signataires conviennent qu’un calendrier relatif à l’évolution et à la révision du présent accord sera mis en œuvre en cas de demande de l’un ou l’autre des signataires.

Il a été convenu entre les signataires que des négociations s’ouvriront en 2021 notamment sur les référents, les tuteurs, la mise en place d’un plan de relève, les critères d’accès aux formations ou encore la digitalisation des entretiens professionnels et tout autre sujet qui serait considéré comme nécessaire dans le cadre de la stratégie de la Société.

Dispositions générales

1. Objet de l’accord 

Le présent accord, en application des dispositions du Code du Travail, a pour objet la négociation triennale sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers.

Cet accord présente et décrit les enjeux, la démarche, les politiques et outils de gestion des ressources humaines relatifs à la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des emplois, pour la Société.

Il est précisé que ces engagements sont pris dans le contexte en vigueur à la date de signature de l’accord, tant en ce qui concerne la situation et l’organisation de la société, que les derniers résultats économiques de celle-ci.

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC) est une démarche permanente de la Société et doit être un des moyens d’anticiper ses évolutions et la nécessaire adaptation de ses ressources humaines, dans la mesure où ces changements sont prévisibles.

La GPEC a pour objectif, pour la Société, de disposer en permanence des bonnes ressources au bon endroit et au bon moment.

Cette démarche, par les dispositifs et moyens associés, permettra notamment :

• D’évaluer les ressources existantes ;

• D’anticiper l’évolution des métiers et des compétences de la Société, au regard de ses enjeux à venir en évaluant les besoins futurs en termes de métier et de compétences ;

• D’analyser les écarts entre les ressources disponibles et celles souhaitées et mettre en place un plan d’action permettant de réduire les écarts constatés lors de la phase d’analyse ;

• De mettre en œuvre les conditions permettant l'adaptation des salariés à ces besoins, en développant leur employabilité ;

• De donner aux collaborateurs une meilleure visibilité sur les possibilités d’évolution professionnelle ;

• De contribuer à la sécurisation des parcours professionnels, en accompagnant le salarié dans sa réflexion et ses projets ;

• D’accompagner les seniors.

2. Communication sur le dispositif

Les parties du présent accord conviennent qu’il est essentiel de déployer des actions de communication sur la GPEC afin de sensibiliser les salariés sur ce sujet et de les rendre acteurs de la démarche.

Pour ce faire plusieurs actions seront réalisées :

• Le déploiement d'une campagne de communication GPEC

Cette campagne de communication permettra à chaque salarié d'être informé et de favoriser la prise de conscience de l'intérêt de la GPEC. Dans cette campagne, il sera mis en lumière des exemples concrets de transition professionnelle afin de mobiliser les salariés et de les inciter à devenir acteurs de leur carrière professionnelle.

• Déploiement de formations en e-learning

Des formations en e-learning seront disponibles à l’attention de l’ensemble des salariés de l’entreprise afin de développer leurs compétences.

Des formations digitales seront également développées tels que les classes virtuelles (MOOC), Webinars etc.

Ces dispositifs de formation digitaux ont pour objectif de responsabiliser et de rendre acteur chaque collaborateur dans leur démarche de formation.

2. Acquérir, maintenir et développer les compétences nécessaires aux projets/métiers actuels et futurs

Politique de recrutement et d’intégration

Recrutement, insertion et intégration

L’ambition du présent accord est de détailler les moyens qui permettront d’avoir une politique de recrutement ambitieuse à même de soutenir la croissance de notre activité commerciale.

L’enjeu est de réussir à attirer des candidat(e)s talentueux et dotés des habilitations et de l’expérience nécessaire pour étoffer notre réseau commercial.

Pour ce faire, des nouvelles pistes de recrutement doivent être exploitées pour améliorer nos pratiques et réussir à identifier les meilleurs candidats dans un marché concurrentiel.

Par conséquent, la Direction Commerciale et la Direction des Ressources Humaines ont mis en place une stratégie de sourcing qui se base sur une approche double :

• Publier des annonces mettant en avant nos métiers sur de multiples jobboards généralistes et spécialistes ;

• Être doté de CV thèques nationales et régionales qui permettent à nos Chargé(e)s de recrutement et carrière d’être proactives dans leurs actions de sourcing.

Le suivi du recrutement est réalisé grâce à l’utilisation d’un outil commun de traitement des candidatures (Smart recruiters). L’exploitation de ce dernier permet de récolter les indicateurs essentiels au suivi de l’activité.

Par ailleurs, l’ambition de la Société est de faire vivre aux candidat(e)s une expérience de qualité. C’est pourquoi, nous travaillons quotidiennement notre marque Employeur en mettant en place des actions spécifiques sur des sites spécialisés comme Glassdoor par exemple.

De plus, et afin d’accompagner notre recherche constante des profils les plus adaptés pour répondre à nos enjeux de croissance et de modernisation, un plan de recrutement est réalisé avec la Direction Commerciale et la Direction des Ressources Humaines pour anticiper l’activité du recrutement de l’année à venir. Celui-ci précise à cet effet le profil des métiers sur le réseau et la volumétrie de recrutement.

Par ailleurs, et à titre informatif, les objectifs et indicateurs mis en place à compter du 1^er janvier 2021 sont les suivants :

• Volumétrie estimative de recrutement par an : 250¹ recrutements au niveau national avec une projection de répartition comme suit :

• Conseiller Financier : 15 %

• Conseiller en Gestion de Patrimoine : 75%

• Conseiller en Gestion de Patrimoine & Entreprise : 10%

• Profil cible :

• Avoir au minimum une habilitation IAS et IOBSP ;

• Avoir 3 ans d’expérience dans la vente de produits financiers.

• Être en possession de l’AMF (critère non obligatoire mais souhaité)

Profils non prioritaires

• Courtier en financement

• Agent immobilier

• Candidats non-habilités

La cible des candidats avec 3 ans d’expérience dans un poste de conseiller assurance ou bancaire ou bien CGPI aboutira à avoir une proportion d’habilité avec 6 mois d’expérience très majoritaire.

Seuls certains recrutements effectués dans certains réseau assurantiels pourraient conduire à avoir des candidats avec moins de 6 mois d’expérience (par exemples certains profils CGP&E).

Il est précisé que ces critères feront l’objet d’une analyse quadrimestrielle et annuelle, associée à des indicateurs de performance (performance commerciale, turn-over, volumétrie nationale et régionale etc.) et pourront être révisés en fonction des objectifs commerciaux annuels.

Alternance et stage

Afin de soutenir la croissance des effectifs, l’alternance et les stages sont un levier à développer.

Toutefois, au regard des réglementations et des impératifs de conformité auxquels est soumis la société, l’intégration d’alternants ou de stagiaires nécessite une réflexion approfondie afin de déterminer les tâches/missions à réaliser par l’alternant ou le stagiaire afin que ces dernières soient en adéquation avec les attendus de son école et les contraintes réglementaires.

Une réflexion et une analyse vont donc être menées, courant 2021, par la Direction de la Conformité, la Direction des Ressources Humaines et la Direction Commerciale, et présenter aux Organisations Syndicales Représentatives, afin de déterminer une cartographie complète des actions que l’alternant pourra mener.

À la suite de cette étude, une phase de test sera réalisée au sein de certaines agences du réseau commercial afin de mesurer la bonne intégration de ces derniers et définir/ajuster une politique de recrutement sur ce type de profils.

L’objectif de cette démarche est à terme de développer un vivier d’alternants/stagiaires avec un objectif de pérennisation de ces profils par la proposition d’un CDI.

Relations écoles

Nouer des partenariats avec plusieurs écoles cibles doit nous permettre d’agir auprès des candidats potentiels. Ces partenariats se feront de deux manières :

• En se rapprochant d’écoles cibles afin de pouvoir leur transmettre nos offres d’emplois. Ces écoles les transmettront à leurs anciens étudiants par le biais de leur alumni (association d’anciens élèves). Nous pourrons ainsi toucher un vivier de candidatures plus important ;

• En développant des partenariats avec des écoles cibles afin d’obtenir un vivier de stagiaires et d’alternants.

Pour cela, il est nécessaire d’affirmer le rôle essentiel des relations écoles dans nos enjeux de recrutement et de convaincre des écoles de développer des partenariats qui nous permettent de :

• Communiquer sur nos projets et nos métiers ;

• Proposer des premières expériences professionnelles adaptées et attractives en fin de cursus scolaire.

Intégration

L’ambition est de faire de l’intégration un facteur clé de succès du défi de l’attraction et de la fidélisation de talent, en proposant au nouveau salarié(e), une expérience cohérente et fluide du premier contact jusqu’à l’intégration.

Pour cela, un Sharepoint a été mis en place courant 2020 pour permettre au nouveau salarié(e) de trouver toutes les informations essentielles pour bien vivre à l'UFF ainsi que l'ensemble des documents relatifs à son intégration (livret d'accueil, lutte anti-blanchiment, etc.). Le processus est détaillé en Annexe 2 du présent accord.

Par ailleurs, et dans une approche d’amélioration constante de nos process d’intégration, il sera adressé à chaque nouvel entrant un questionnaire, 15 jours après son arrivée, par le biais de l’outil MONADP. Il est précisé que ce dispositif sera mis en place avant la fin du deuxième quadrimestre 2021 simultanément à la mise en œuvre du nouveau process d’intégration. Le processus est détaillé en Annexe 1 et 2 du présent accord il est cependant précisé que celui-ci peut être amené à évoluer.

Ce questionnaire doit permettre de faire un bilan à 15 jours du collaborateur sur différents aspects : son impression globale, son intégration, la qualité de ses installations, la compréhension de son poste, sa formation aux outils de l’entreprise etc.

Si un point d’alerte existe, le chargé de recrutement et carrières organisera un échange téléphonique avec le collaborateur pour un échange plus approfondi. Un retour sera systématiquement fait au manager, que le résultat du questionnaire soit positif ou négatif.

En outre, un questionnaire et un entretien de renouvellement de période d’essai seront réalisés entre le manager et le collaborateur. De même, un questionnaire et un entretien seront réalisés à la fin de la période d’essai.

En outre, pour les salariés ayant quitté notre société dans le cadre d’une démission, un questionnaire leur sera transmis.

Ce questionnaire doit permettre de connaître les raisons du départ afin d’améliorer notre dispositif d’intégration et de mener les actions adéquates.

Enfin, dans un souci d’efficacité permanente et afin de répondre aux évolutions et aux enjeux de notre accord PROXIMA, une refonte complète du parcours d’intégration est en cours d’élaboration et sera déployé au deuxième quadrimestre 2021.

Cooptation

Notre ambition est de développer la cooptation mais également d’effectuer un meilleur suivi de ce processus.

L’action de cooptation :

• Se caractérise par le fait de recommander une candidature

• Inclut le fait de sourcer un(e) candidat(e)

Par conséquent :

• Toute candidature n’ayant pas été initialement sourcée par le collaborateur ne peut être considérée comme une cooptation, en bref, le simple fait d’échanger sur l’entreprise ne peux pas être considéré comme une cooptation, il faut également nous transmettre son CV ;

• Dans ce sens, la date de cooptation présente dans l’outil sera la preuve de l’action de sourcing vers le service recrutement et carrière ;

• L’action est donc faite par le cooptant et non par le coopté en début de process.

Il est précisé que :

• Les managers (MP, DA, DDR, ICPA, managers en période probatoire, managers fonctions supports) sont exclus du dispositif de cooptation ;

• La cooptation familiale n’est pas rétribuée ;

• Les collaborateurs (trices) « cooptants » se portent garants de leurs candidats « cooptés ».

Afin d’accompagner cette démarche et de poursuivre la politique de digitalisation de nos process, la cooptation sera portée par l’outil Smart recruiters. La Direction des Ressources Humaines aura ainsi un suivi précis de qui a fait l’action et quand cette dernière a été réalisée. Le cooptant pourra également suivre l’état d’avancement de sa recommandation sur Smart recruiters. Le processus est détaillé en Annexe 3 du présent accord. Il est précisé que l’outil et son utilisation seront présentés à l’ensemble des collaborateurs lors du déploiement de l’accord.

Ainsi, chaque collaborateur (trice) pourra se connecter à cet outil et pourra recommander un (e) candidat(e). Il est entendu qu’une formation à l’outil et qu’un guide à destination des utilisateurs seront réalisés.

Seules les cooptations qui seront actées dans l’outil seront considérées comme validées.

Afin d’impliquer nos collaborateurs (trices) dans le recrutement et ainsi se donner la possibilité d’élargir notre sourcing et d’identifier des candidatures parfois inaccessibles par les circuits habituels, la Société et les Organisations Syndicales Représentatives se sont accordées pour maintenir l’octroi d’une prime de cooptation.

Le versement de la prime sera réalisé de la manière suivante :

• 1.500 € pour un poste au sein d’UFP : paiement de la prime en deux temps : la moitié à la validation de l’embauche (fin de la période d’essai) et l’autre moitié à la validation du Pass Final. Il est précisé que les cooptations concernées par ces nouvelles mesures seront celles intervenant à compter de la signature du présent accord.

Les primes de cooptation seront versées sur la fiche de paie dans les deux mois suivants la validation des conditions.

L’ensemble de ces éléments est rappelé dans la section 3.2.6 de l’accord de Performance collective.

Outils de dialogue et d'échange sur la situation professionnelle et le projet professionnel

1. L'entretien annuel d’évaluation

L’entretien annuel d’évaluation est un moment privilégié d’échange, de dialogue entre le salarié et son manager. Il contribue à une meilleure anticipation des compétences. C'est un dialogue qui se réalise en physique tous les ans entre chaque salarié et son manager avec un partage sur les attentes réciproques en matière de réalisations, d’objectifs, de développement des compétences et qualifications, en lien avec la fiche métier du salarié. C’est également un outil de pilotage RH aidant le montage du plan de formation et la politique de mobilité interne.

En résumé, l’entretien annuel d’évaluation permet :

• D’évaluer les performances et les compétences du salarié dans le poste qu’il occupe au moment de l’entretien individuel,

• De dresser un bilan de la période écoulée au regard des objectifs fixés,

• De définir les objectifs du salarié pour l’année suivante.

L’utilité de l’entretien annuel d’évaluation pour l’employeur :

• Faire un point sur les objectifs et le travail du salarié,

• S’assurer que les actions décidées ultérieurement ont bien été mises en place,

• Connaître l’état d’esprit de son salarié et tester ses motivations,

• Déterminer l’ambiance au sein de son équipe de travail,

• Obtenir un retour sur sa façon de manager,

• Echanger sur les axes d’amélioration ou et sur l’acquisition de nouvelles compétences,

• Fixer ensemble les objectifs de l’année suivante, ainsi que les moyens de les atteindre,

• Convenir d’un moyen de communication et d’échange entre le manager et le collaborateur.

L’utilité de l’entretien annuel d’évaluation pour le salarié :

• L’occasion de mettre en valeur son travail et/ou ses compétences,

• Le moment de faire le point sur ce qui ne va pas ou sur les compétences manquantes,

• Demander des moyens pour réaliser son travail dans de bonnes conditions,

• D’exprimer toutes ses idées sur l’amélioration et le développement de son travail, mais aussi s’investir dans la vie de l’entreprise,

• Participer à l’élaboration et à la détermination de ses objectifs futurs.

Quelles sont les limites de l’entretien annuel d’évaluation ?

• Il ne sert pas à rétrograder, à baisser la rémunération du salarié en cas de mauvaise évaluation ;

• Il ne sert pas à faire l’objet une procédure de licenciement, même si l’entretien se passe mal.

• Il n’est pas l’entretien professionnel : les demandes de formation ou d’évolution ou de mobilité doivent se faire lors de l’entretien professionnel.

Quelles sont les interdits de l’entretien annuel d’évaluation ?

• Interdiction d’interroger un salarié sur sa vie privée (état de santé, situation maritale, projet d’enfant…) ;

• Interdiction d’évoquer les sujets qui entrainent un jugement de valeur sur un collègue ou un manager.

A partir de l’année 2021, l’entretien annuel d’évaluation sera digitalisé et réalisé par le biais de l’outil Mon ADP. Il est précisé qu’en cas de changement d’équipe ou d’agence, le nouveau manager aura l’opportunité d’avoir accès aux entretiens réalisés précédemment.

2. L’entretien professionnel

L’entretien professionnel est consacré à l'évolution professionnelle du salarié, aux questions relatives au suivi des actions de formation et à la réflexion sur l'avenir du salarié. Il permet d'aborder les motivations du salarié pour la poursuite de son parcours professionnel et de faire émerger son projet professionnel. Lors de cet entretien, le collaborateur pourra faire part de ses souhaits en matière de formation. De même, le manager pourra émettre des souhaits en termes de formation pour son collaborateur.

Au cours de l’entretien, et à l’issue de ce dernier, tous les collaborateurs (y compris les managers) auront accès au catalogue de formation, lorsque ce dernier sera créé par la société. Le catalogue présentera les formation internes déjà existantes ainsi que les formations externes qui ont déjà été expérimentées.

Ce temps d’échange entre le salarié et son manager doit obligatoirement se tenir à tous les deux ans lors d’un entretien physique.

Pour garantir le respect des obligations légales, l’entretien professionnel devra être systématiquement réalisé après certaines périodes d'absences ou de réduction d'activité du salarié (au retour de congé maternité, congé parental d'éducation, congé de soutien familial, mobilité externe, congé d'adoption, congé sabbatique, au terme d'une période d'activité à temps partiel après un congé de maternité ou d'adoption, au retour d'un arrêt de travail pour longue maladie, à l'issue d'un mandat de représentant du personnel).

Tous les six ans, un bilan sera fait et permettra d’établir un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié. Cet état des lieux permet de vérifier que le salarié a suivi au moins une action de formation, acquis des éléments de certification par la formation ou par une validation des acquis de l’expérience, bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle.

Afin d’accompagner au mieux les managers dans la réalisation de l’entretien professionnel, ces derniers seront digitalisés dès 2021 par le biais de l’outil Mon ADP.

3. La fiche métier : un repère pour le parcours professionnel

Les fiches métier constituent un repère pour les salariés permettant d'identifier les perspectives d'évolution professionnelle, de bâtir des plans de développement de compétences individuel et d'alimenter les processus ressources humaines. Elles offrent des repères au salarié en matière de missions mais aussi pour la mobilisation, l’acquisition, la mise en œuvre et la valorisation de compétences dans le cadre de la construction de son parcours professionnel.

Pour ces raisons, la Direction des Ressources Humaines et la Direction Commerciale ont mené des ateliers de travail au cours de l’année 2020 afin de réécrire les fiches métiers pour les CF, CGP&E, CGP, IPCA, MP, DA et DDR. Les fiches sont jointes au présent accord, en Annexe 6.

Ces ateliers ont permis de préciser l’ensemble des compétences associées à ces métiers tout en précisant l’attendu de chacune des compétences selon les niveaux de ce métier.

La fiche de poste contient :

• Un intitulé de poste,

• Une activité principale,

• Un ensemble de missions,

• Un socle de compétences projeté en trois familles : savoir, savoir-faire et savoir-être.

• Un attendu de chaque compétence selon le niveau du métier. Ex : l’attendu d’une compétence X sera différente si on est CGP niveau 1 ou CGP niveau 2, etc.

• Un profil type,

• Les conditions d’exercice du métier,

• Les passerelles vers les métiers les plus proches.

  4. 4. La mobilité interne

Le parcours professionnel emprunté par le salarié doit lui permettre de progresser, de s’inscrire dans les opportunités et les évolutions de l’entreprise, de s'épanouir dans son travail et de réaliser son projet professionnel. Il s'agit avant tout d'une démarche personnelle que l’entreprise doit accompagner. Chaque parcours professionnel est unique et chaque salarié est acteur de son évolution professionnelle.

La mobilité interne contribue à l’évolution et l’épanouissement de chacun(e) dans l’entreprise et est un levier pour accompagner chaque salarié dans la réalisation de son projet professionnel. Elle permet également le développement de l’expertise en interne. Par ailleurs, elle apporte de la fluidité et permet de construire des équipes pluridisciplinaires issues d’environnements distincts. Ainsi, elle favorise la créativité et l’innovation tout en augmentant la motivation et la satisfaction.

Mobilité à l’initiative du collaborateur

Les demandes de mobilité se feront par le biais de la bourse d’emploi. Le processus est détaillé dans l’Annexe 4 du présent accord.

Dans le cadre d’un souhait de mobilité, deux options sont possibles :

• Soit candidater à une offre en interne,

• Soit informer de son envie de mobilité de manière générique sans répondre à une offre précise. En cas d’offre ultérieure correspondant au souhait de mobilité exprimé par le collaborateur, une analyse de l’adéquation entre le profil du collaborateur et les compétences requises sur le poste ouvert sera réalisée.

A cet effet, selon l’option visée, le processus sera le suivant :

• Option 1 : le salarié a candidaté à une offre interne :

Le Chargé(e) de recrutement et carrière en charge de ce poste au sein de la Direction des Ressources Humaines va traiter la candidature dans un délai de 10 jours.

Dans un souci de transparence, le management sera tenu informé dès l’entrée dans le process par le Chargé(e) de recrutement et carrière.

Par la suite, le Chargé(e) de recrutement et carrière va analyser la candidature interne et constituer un dossier de candidature reprenant l’ancienneté du candidat dans son poste, l’existence ou non d’un historique disciplinaire, le niveau d’habilitation attendu et faire le lien avec le N+1 du poste afin d’observer les critères d’évolutions attendus sur le futur poste.

Puis, le Chargé(e) de recrutement et carrière va prendre contact avec le candidat interne pour fixer une date d’entretien en visioconférence. Comme pour un entretien de recrutement classique, l'objectif est de vérifier l'adéquation entre les compétences et les besoins du poste à pourvoir.

Des tests cognitifs, de motivation et de personnalité avec l’outil AssessFirst pourront également être proposés au candidat. Il est précisé que le test a un caractère confidentiel, seul le manager concerné par le recrutement bénéficiera d’un bilan relatif au test. Le candidat aura, a minima et automatiquement, une synthèse du test. Si le candidat le souhaite, il pourra obtenir, sur demande expresse, l’intégralité des résultats ainsi qu’un bilan complet dudit test.

• Option 2 : le salarié a indiqué son souhait de mobilité sans répondre à une offre précise :

Le Chargé(e) de recrutement et carrière en charge du poste au sein de la Direction des Ressources Humaines va traiter la candidature dans un délai de 10 jours. Dans un souci de transparence, le management sera tenu informé dès l’entrée dans le process par le Chargé(e) de recrutement et carrière.

Puis, le Chargé(e) de recrutement et carrière va se rapprocher du candidat interne afin d’échanger sur son souhait d’évolution. Au sortir de cet échange :

• Soit il/elle pense à un poste déjà ouvert dans la bourse d’emploi : le traitement de la candidature suivra alors la procédure indiquée dans l’Option 1 ;

• Soit il n’existe pas de poste ouvert : le Chargé(e) de recrutement et carrière historisera la demande dans le tableau de suivi afin de constituer un vivier de potentiels de mobilité/évolution.

Mobilité à l’initiative de la Société

Conformément aux dispositions de l’accord de performance du 17 septembre 2019 et à l’avenant en date du 25 mai 2020, en cas de besoins justifiés par l’organisation de l’entreprise et plus généralement par sa bonne marche, l’employeur se réserve la possibilité de muter définitivement le Collaborateur dans l’un des quelconques établissements de la Société situés dans la zone géographique suivante :

• Dans toutes les agences de la région de rattachement² pour tous les conseillers et les managers patrimoniaux

• Dans toutes les agences de France pour les DA et les DDR

Le Collaborateur sera informé de cette décision de mutation dans un délai de trois mois minimum avant la date de prise d’effet de sa nouvelle affectation.

A cet effet, il est précisé que la mutation est un simple changement des conditions de travail, n’entraînant aucune modification du contrat de travail.

Par ailleurs, conformément aux dispositions de l’accord de performance du 17 septembre 2019 et à l’avenant en date du 25 mai 2020, Le Collaborateur ne peut donc pas refuser l'application de la clause de mobilité, sauf s'il se trouve dans l'un des cas suivants :

• La mutation modifie un élément essentiel de son contrat (par exemple : baisse de la rémunération, passage d'un horaire de nuit à un horaire de jour ou d'un horaire de jour à un horaire de nuit)

• La mutation demandée porte atteinte à sa vie personnelle et familiale (par exemple, si la mutation entraîne des modifications de ses heures de travail incompatibles avec ses obligations familiales).

Tout refus de mutation reposant sur l’un des cas précités ne saurait impacter une évolution professionnelle future.

Conformément aux dispositions de l’accord de performance collective du 17 septembre 2019, si la mobilité est mise en place à l’initiative de la Société et implique un déménagement, le service RH se doit d’informer le collaborateur des conditions d’accompagnement qui sont les suivantes :

• Possibilité de bénéficier du dispositif proposé par l’organisme Action Logement,

• Dispose, d’un jour de déménagement rémunéré par la Société en cas de changement de résidence principale,

• Les frais de déménagement du Collaborateur peuvent être pris en charge selon les modalités précisées ci-après :

• Prise en charge des frais de déménagement (+ de 500 km) sur présentation de 3 devis plafonnés à 4000 € HT pour un volume maximum de 50 m³,

• Prise en charge des frais de déménagement (- de 500 km) sur présentation de 3 devis plafonnés à 3000 € HT pour un volume maximum de 50 m³,

• Prise en charge des Indemnités de Grand déplacement (par jour travaillé) et forfait repas durant 3 mois dans la limite des barèmes définis par l’URSSAF.

  5. 5. La bourse d’emploi

L’UFF a pour ambition d’accompagner l’ensemble de ses salariés dans leur carrière. Ainsi afin d’offrir une vision globale des offres existantes en interne mais aussi pour permettre aux salariés de nous informer de leur volonté de mobilité, une bourse d’emploi est proposée au salarié par le biais de l’outil Smart Recruiters. Le processus est décrit dans l’Annexe 5 du présent accord.

Cette bourse d’emploi a pour objectif de proposer un parcours professionnel diversifié et motivant avec un objectif commun : le développement des compétences de chacun.

Celle-ci est accessible à tous les collaborateurs (trices) (UFG, UFP, UFFB, Myria, CGPE) et propose des opportunités de postes sur l'ensemble du territoire.

La formation

Plan de développement des compétences

Les grandes orientations stratégiques définissent nos priorités de développement des compétences individuelles et collectives et les justifient au regard des projets d’évolution à accompagner dans le cadre du plan stratégique.

Cette politique de formation proactive est un levier essentiel de la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), adaptée aux besoins d’évolution de l’UFP et à l’avenir professionnel de chaque collaborateur en développant sa faculté de s’adapter à des contextes professionnels évolutifs.

Elle permet notamment de :

• Soutenir la performance et la compétitivité de l’UFF ;

• Maintenir la qualité de service rendu à nos clients ;

• S’adapter aux évolutions du secteur ;

• Promouvoir un management efficient des compétences collectives et individuelles ;

• Renforcer l’intelligence collective ;

• Accompagner la transition digitale opérée par l’UFF (Moderniser pour croître) ;

• Capitaliser sur différentes modalités de formation (Présentiel, digital-Learning, AFEST (Action de formation en situation de travail) ;

• De répondre à l’obligation réglementaire de formation et d’évaluation professionnelle des collaborateurs ;

• Conforter notre image d’organisation apprenante.

Notre politique de formation s’inscrit par ailleurs, dans le cadre du nouvel environnement réglementaire instauré par la loi du 05 septembre 2018 relative à la liberté de choisir son avenir professionnel qui, entre-autres :

• Consolide l’obligation de l’employeur d’assurer l’adaptation de ses salariés à leur poste de travail et veiller au maintien de leur employabilité ;

• Élargit la définition d’action de formation en intégrant les notions de parcours pédagogique répondant à un objectif professionnel et englobant différentes modalités d’apprentissage (Présentiel, à distance, en situation de travail) ;

• Promeut un pilotage stratégique de la formation et des politiques RH des entreprises ;

• Renforce l’objectif de co-construction de parcours professionnels Salarié/Employeur grâce aux nouveaux outils et dispositifs de formation : Compte Personnel de Formation (CPF), Entretien professionnel, bilan Professionnel à 6 ans, Conseil en Evolution Professionnelle, CPF de transition professionnelle ;

• Donne une meilleure visibilité à l’apprentissage, à l’alternance, au bilan de compétences, à la validation des acquis de l’expérience (VAE), compte personnel de formation etc.

Le plan de développement des compétences décline l’ensemble des actions de formation retenues pour les collaborateurs en tenant compte de nos objectifs stratégiques, de l’actualité réglementaire et sectorielle, des besoins individuels des collaborateurs et des priorités institutionnelles de l’UFF.

La Société s’engage dans le cadre du plan de développement des compétences à mettre en œuvre l’ensemble des mesures nécessaires à l’évolution et à l’adaptation des salariés à leur poste de travail. Par ailleurs, la Société s’engage à veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations. La Société s’engage en outre à proposer des formations qui participent au développement des compétences de chaque collaborateur pour ainsi leur permettre de bénéficier des évolutions offertes dans le cadre du présent accord.

Dans une logique d’optimisation budgétaire, il peut faire appel à d’autre dispositif de formation pour cofinancer les actions prévues au plan.

Le plan de développement des compétences fait l’objet d’une présentation pour consultation au niveau du CSE de l’UFP au moins de Novembre N-1.

Individualisation des parcours 

La qualité du processus de formation tient à la qualité d’analyse de l’expression des besoins de formation et à la pertinence des formations envisagées. Aussi, l’individualisation des parcours de formation nécessite de rendre le collaborateur acteur de sa formation en s’investissant dans les formations suivies (ponctualité, participation…) pour en tirer un maximum de bénéfices.

Pour ce faire, les questions relatives à l’expression des besoins de formation, l’orientation professionnelle, l’information sur la formation, les dispositifs de formation, les métiers et les compétences, les passerelles entre métiers, sont essentielles pour permettre aux collaborateurs de se positionner dans cette dynamique de formation.

A ce titre l’offre de formation devra être portée à la connaissance de tous. L’UFF se donne l’ambition de permettre aux collaborateurs d’être acteur de leur parcours professionnel, ce qui implique de leur apporter une information claire, lisible, accessible sur l’offre de formation de l’entreprise.

Le pôle Formation peut apporter son rôle de conseil et s’appuyer sur sa mission d’ingénierie pour développer l’offre de formation sur mesure et favoriser l’apprentissage individualisé en mobilisant des méthodes pédagogiques innovantes et multimodales disponibles (E-learning, Classe virtuelle, Rapid Learning, mobile-learning, MOOC, blended-learning, actions de formation en situation de travail,) pour adapter l’offre de formation aux besoins différenciés des collaborateurs et rendre ainsi la formation accessible à tous.

A noter cependant que l’acquisition des compétences se fait majoritairement sur le terrain, à travers des situations propices à leur développement.

Il appartient également au Manager ou responsable hiérarchique de mettre en place des situations d’apprentissage qui favorisent ces acquisitions et au collaborateur de saisir les opportunités de telles situations pour développer également ses compétences.

L’accompagnement du Manager tout au long de la formation permettra de sécuriser le parcours du collaborateur, tant d’un point de vue pédagogique qu’organisationnel.

Dans cette approche d’individualisation, l'évaluation devient un réel outil de mesure du niveau de l’efficacité de la formation, en amont et en aval de l’action et chacun en est acteur : le collaborateur qui bénéficie de la formation, le manager, le Pôle formation.

D’où la nécessité de mettre l’évaluation au cœur du Plan de développement des compétences pour l’adapter au plus près des besoins opérationnels.

Calendrier annuel de formation

Le calendrier des formations de l’année N+1 est défini, en fin d’année N en intégrant :

• Des actions de formation individuelles et collectives validées au titre du plan de développement des compétences (certifiantes ou non),

• Des formations continues obligatoires réglementaires,

• Des formations initiales destinées aux nouvelles recrues du réseau commercial,

• Des formations managériales,

• Des besoins Métiers : Formations continues sur des thématiques clés, techniques, comportementales, etc.

• Des besoins de formations ponctuelles formulées par une Direction, un service pour répondre à un nouveau besoin, etc.

Il est précisé que le recensement des demandes de formation se fera :

• Pour le salarié : à travers les demandes de formations individuelles qui seront abordées lors de l’entretien professionnel et et des demandes de formation ponctuelles pourront être formulées en cours d’année via le formulaire de demande formation disponible via Mon ADP.

• Pour le manager : à travers les demandes de formations collectives/individuelles pour ses collaborateurs, réalisées directement dans l’outil Formation de MonADP, et qui auront été reçues tout au long de l’année.

Il est précisé que l’ensemble des salariés aura accès au catalogue de formation mis à jour en fin d’année N-1 Chaque collaborateur pourra ainsi ajuster le cas échéant ses demandes formulées dans le cadre de son entretien professionnel réalisé au cours de l’année N et les faire parvenir à son manager. Le cas échéant, suivant les demandes reçues, un entretien aura lieu en fin d’année entre les salariés et leur manager afin de déterminer les formations qui pourraient être suivies.

Il est précisé qu’à la fin de chaque entretien annuel d’évaluation et chaque entretien professionnel, les souhaits de formation émis par les collaborateurs dans ces derniers seront répertoriés par le service recrutement. Il est par ailleurs précisé que l’entretien professionnel renvoie au catalogue de formation.

Une analyse de ces différentes demandes sera traitée par la Direction Commerciale et la Direction des Ressources Humaines pour déterminer les priorisations des actions de formation demandées (individuelles et collectives) en adéquation avec les besoins de l’activité et les impératifs budgétaires.

Il est précisé que la société travaillera à la mise en place d’un workflow au sein du SIRH afin que chaque manager et chaque collaborateur soit informé de la décision prise quant à la demande de formation.

Il est par ailleurs précisé que la société travaillera à la mise en place d’un processus de formulaire de demande de formation au cours de l’année 2021.

A l’instar du plan de développement des compétences, ce calendrier annuel est actif et fait l’objet d’actualisation fréquente en cours d’année afin d’intégrer les modifications (Ajouts de sessions, suppression de session) ou de réajustement au regard des priorités.

Formation obligatoire et continue en adéquation avec l’activité des salariés

Rappel : La formation est dite obligatoire lorsqu’elle est imposée par un texte de loi ou un texte conventionnel qui exige sa réalisation à l’employeur et conditionne l’exercice d’une fonction, d’une activité pour un salarié. Cette obligation est déterminée par l’article L.6321-2 du Code du Travail modifié par la loi du 5 septembre 2019 (art. 8).

Des formations réglementaires obligatoires sont liées aux spécificités sectorielles de l’UFF et représente des priorités institutionnelles.  Elles répondent à un principe d’obligation de formation annuelle, en formation continue, avec une distinction faite entre les collaborateurs déjà en poste et les collaborateurs intégrant l’entreprise en cours d’année.

Les formations indiquées ci-dessous sont uniquement applicables aux salariés de la société Ufifrance Patrimoine.

• Formations obligatoires dans le cadre de l’obligation de formation continue pour les collaborateurs déjà en poste³

	Conseiller Financier	CGP	CGP&E	MP	IPCA	DA
IOBSP - 7h par an
DDA – 15 h par an
MIF 2
Agent immobilier
LCB-FT
Lutte contre la corruption
Déontologie
RGPD

• Formations obligatoires pour les collaborateurs recrutés

• Tous les collaborateurs nouvellement recrutés devront réaliser les formations continues suivantes

  • LCB-FT

  • Lutte contre la corruption

  • Déontologie professionnelle

  • RGPD

  • Sensibilisation à la Sécurité

  • Risques opérationnels

  • Agent immobilier (sauf pour les Conseillers Financiers)

  • Etc.

• A ces formations continues vient s’ajouter la formation continue réglementaire liée aux habilitations / certifications acquises avant leur entrée dans la Société

Exemples :

• Le collaborateur est habilité IAS, il doit suivre la formation continue DDA 15 heures

• Le collaborateur est habilité IOBSP III, il doit suivre la formation continue IOBSP 7 heures

• Le collaborateur est détenteur de la certification AMF, il doit suivre la formation continue MIF2

• Pas de formation réglementaire continue au cours de l’année de la validation de la formation réglementaire initiale

Exemples :

• Le collaborateur est habilité IOBSP I, il doit suivre la formation initiale IOBSP III de 40 heures mais pas la formation continue IOBSP 7 heures

• Le collaborateur a une formation initiale IOBSP III 40 h, il ne doit pas faire la formation continue IOBSP 7 heures

• Le collaborateur a une formation DCI 14 heures, il ne doit pas faire la formation continue IOBSP 7 heures

• Le collaborateur a une formation initiale IAS 150 heures, il ne doit pas faire la formation continue DDA 15 heures

• Le collaborateur passe sa certification AMF, il ne doit pas faire la formation continue MIF2.

La Société veillera à ce qu’un équilibre soit trouvé entre les formations réalisées en distanciel et les formations réalisées en présentiel. A cet effet, le service formation déterminera la modalité la plus adéquate pour réaliser les formations compte tenu notamment du contenu de la formation.

La certification

Afin de donner toute sa place à la reconnaissance et à la valorisation des compétences détenues tout en veillant à offrir à ses clients un niveau de qualification aux meilleurs standards du marché, la Société fait le choix de formations diplômantes et de certifications techniques reconnues. Il s’agit notamment des diplômes de l’Education Nationale, des certifications inscrites au Registre National des Certifications Professionnelles (RNCP) ainsi qu’au Répertoire spécifique des certifications délivrées par des organismes certificateurs reconnus dans nos secteurs d’activité.

Au travers de ces formations qualifiantes/diplômantes, les parties entendent proposer une expérience salarié valorisante, source de motivation et d’engagement, et la possibilité pour chacun de construire et de sécuriser son parcours professionnel en garantissant son employabilité.

Les formations certifiantes proposées seront mises en visibilité dans l’offre de formation, afin de permettre aux salariés de les repérer facilement et simplement.

Le Compte Personnel de Formation (CPF)

Tout salarié dispose d’un Compte Personnel de Formation (CPF) qu’il peut mobiliser à son initiative tout au long de sa vie professionnelle.

Par ailleurs, lorsque le salarié mobilisera son CPF dans le cadre d’une formation dont les intérêts sont partagés avec l’entreprise, il pourra suivre la formation, en accord avec son manager et son RH, sur le temps de travail.

Dans ce cas, l’employeur pourra également compléter, par un abondement approprié, le financement de la formation à hauteur du coût total de la formation suivie par le salarié.

Les critères d’éligibilité (type de formation, montant de l’abondement, ancienneté du salarié etc.) et les modalités de mises en œuvre du CPF seront communiqués aux collaborateurs dès qu’ils seront définis.

Les formations au titre du CPF sont à dissocier de celles au titre du plan de développement des compétences. Le compte CPF n’a pas pour objectif de se substituer aux formations au titre du plan notamment concernant la réalisation d’une formation liée à son poste de travail ou à la montée en compétences nécessaire pour évoluer sur un poste dans le cadre d’un parcours.

Rappel des règles d’alimentation du CPF

Il est précisé que les règles ci-dessous sont données à titre purement informatif et sont celles existantes à la date du présent accord. Ces dernières sont donc susceptibles de faire l’objet d’évolution législative ou règlementaire, que la société serait contrainte d’appliquer, sans que cela ne remette en cause la validité du présent accord.

Le CPF est alimenté chaque année dans la limite d’un plafond, sur la base des déclarations sociales transmises par l’employeur. Au titre de chaque année de travail, les salariés acquièrent leurs droits selon les modalités suivantes fixées par le décret n° 2018-1329 du 28 décembre 2018.

Bénéficiaire	Durée du travail effective	Montants alimentés	Plafond d’alimentation
Salarié en CDD CDI, Contrat d’intérim	Au moins un mi-temps sur l’année (soit la moitié de la durée légale – 1 607 heures – ou de la durée définie par accord de branche ou d’entreprise)	500 € par année de travail	5 000 €
Salarié en CDD CDI, Contrat d’intérim	Moins d’un mi-temps sur l’année (soit la moitié de la durée légale – 1 607 heures – ou de la durée définie par accord de branche ou d’entreprise)	Au prorata temporis  de la durée effective  du travail effectuée  (montant arrondi à la 2e décimale au centime d’euro supérieur)	5 000 €
Salarié n’ayant pas atteint un diplôme de niveau 3 (niveau CAP ou BEP), un titre professionnelle de niveau 3 enregistré au Registre National des Certifications Professionnelles (RNCP), ou une certification reconnue par une convention collective nationale de branche	Au moins un mi-temps sur l’année (soit la moitié de la durée légale – 1 607 heures – ou de la durée définie par accord de branche ou d’entreprise)	800 € par année de travail	8 000 €
Personne en situation de handicap accueillie dans un établissement ou service d’aide par le travail (ESAT)	Temps plein ou temps partiel	800 € par année d’admission	8 000 €
Indépendants	–	500 € par année de travail* (Les droits sont, le cas échéant, calculés au prorata du temps d’exercice de l’activité au cours de l’année)	5 000 €

Cas particuliers :

• Pour les salariés dont la durée de travail est décomptée en jours (forfait-jours), la dotation du CPF est calculée sur la base du nombre annuel de jours travaillés, rapporté au nombre de jours prévu par l’accord collectif (dans la limite de 218 jours) ;

• Pour les salariés dont la rémunération n’est pas établie en fonction d’un horaire de travail, le montant de référence pour le calcul de l’alimentation du CPF est fixé à 2 080 fois le montant du SMIC horaire (calcul au prorata entre la rémunération effectivement perçue et le montant de référence).

• Lorsque le titulaire d’un compte relève de plusieurs catégories au cours d’une même année, la Caisse des dépôts et consignations applique le montant d’alimentation annuel et le plafond les plus favorables.

Il est précisé que la société communiquera à l’ensemble des collaborateurs une fiche pratique sur le CPF afin que chaque collaborateur soit en mesure d’appréhender son fonctionnement

La Validation des Acquis et de l’Expérience (VAE)

La Validation des Acquis et de l’Expérience (VAE) permet d’obtenir une certification sur la base de l’expérience professionnelle acquise.

Cette certification, qui peut être un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle inscrit au RNCP, a la même valeur que celle obtenue par la voie de la formation.

Nous souhaitons accompagner nos salariés dans le cadre de leurs demandes de VAE individuelles et peut, pour certains métiers, reconnaître l’expérience professionnelle acquise en proposant des VAE à des groupes de salariés (anciennement VAE collectives).

Le cas échéant, il pourra être proposé la mise en place de convention de VAE afin d’accompagner la mise en œuvre et le financement de ce dispositif.

Les critères d’éligibilité (type de VAE, ancienneté du salarié etc.) et les modalités de mises en œuvre de la VAE seront communiqués aux collaborateurs au cours de l’année 2021.

Il est précisé que la Société s’engage à mener une réflexion sur les conditions de mise en œuvre d’une démarche de VAE collective au sein de l’entreprise, pour reconnaître les compétences et accompagner les parcours professionnels des collaborateurs.

Par ailleurs, il est précisé que la société communiquera à l’ensemble des collaborateurs une fiche pratique sur la Validation des Acquis et de l’Expérience (VAE) afin que chaque collaborateur soit en mesure d’appréhender son fonctionnement.

Parcours de carrière au sein du réseau commercial de la Société

La Direction et les Organisations syndicales ont souhaité proposer à l’ensemble des collaborateurs relevant des fonctions du Réseau Commercial (Hors fonction d’administration et/ou support au sein de la Direction Commerciale et plus généralement le personnel non défini dans le présent accord) l’opportunité de construire des parcours professionnels variés et dynamiques au travers des différents Niveaux et Filières des Métiers de Conseillers et de Managers :

Ces parcours et critères d’évolution sont définis autour de deux axes principaux :

• La mesure de critères quantitatifs de performance commerciale tels que la Collecte Commerciale ou la création de Nouveaux Comptes Clients mais également des critères qualitatifs comme le respect de la conformité.

• La mesure de critères de développement des compétences des collaborateurs sera également observée afin d’accéder à une évolution de Niveau ou de poste au sein de la Société.

Il est précisé qu’au cours de l’année 2021, la mise en place d’un processus de détection des talents, outil important dans la gestion des carrières, sera discutée pour aboutir à son implémentation rapide au sein de la Société.

Les critères d’évolution de niveau

Principes et périodicité des évolutions de niveaux

Préalablement à la définition des différents critères d’évolution de Niveaux dans chacune des filières métiers au sein du réseau (à l’exception des Directeurs d’agence), il est nécessaire de préciser les modalités d’observation de ces critères :

Pour bénéficier d’un passage à un Niveau supérieur au sein de la filière du collaborateur, les critères d’évolution seront observés sur les périodes suivantes :

• Une période de 2 années civiles consécutives

• Ou 2 années civiles non consécutives sur une période de 3 ans

Si lors de la seconde année d’observation, les critères sont atteints avant le 31 décembre, le passage au Niveau supérieur pourra être anticipé au quadrimestre suivant l’atteinte de ces critères.

S’agissant des collaborateurs nouvellement embauchés, la première année d’observation des critères permettant de changer de Niveau au sein de sa filière dépendra de la date d’embauche :

• Pour les collaborateurs entrant au cours du 1^er semestre de l’année civile, il sera tenu compte de la première année de recrutement dans l’atteinte des critères d’évolution.

L’atteinte des objectifs abattus au cours du ou des quadrimestre(s) d’embauche tel que défini au sein de la société sera observée.

• Pour les collaborateurs entrant au cours du 2^nd semestre de l’année civile : la première année d’observation sera l’année suivant l’embauche du collaborateur.

Au cours de l’année suivant l’embauche, il sera également observé les objectifs abattus des nouveaux collaborateurs sur cette période.

A l’atteinte des critères définis ci-après, le collaborateur ne pourra évoluer que d’un seul Niveau à l’issue de chaque période d’observation précitée afin de garantir un développement progressif de sa carrière.

Par exception aux principes et périodicité des évolutions de Niveaux précédemment exposés, les critères d’évolution ci-après pour les Directeurs d’agence seront observés sur les périodes suivantes :

• Une période de 3 années civiles consécutives

• Ou 3 années civiles non consécutives sur une période de 4 ans.

Il est précisé qu’au cours de l’année 2021, les modalités de mise en place d’une commission de validation des évolutions, composée de la Direction Commerciale et de la Direction des Ressources Humaines, seront définies afin d’aboutir à son implémentation rapide au sein de la Société.

Il a été convenu qu’un suivi et un bilan de la commission de validation susvisée sera communiqué aux Organisations Syndicales Représentatives.

Critères de changement de niveau

Les évolutions de Niveaux au sein de chacun des métiers du réseau commercial doivent répondre à plusieurs critères annuels à atteindre tels que précisés ci-après :

• La totalité des critères seront observés afin d’accéder au Niveau supérieur (critères cumulatifs) : tous les critères dits « Obligatoires » devront être atteints.

• Parmi les critères dits « Non obligatoires », il en est précisé le nombre minimum devant être atteints afin de valider l’évolution du Collaborateur.

• Il est précisé que les objectifs individualisés seront définis chaque année et adressés au collaborateur par son Manager.

Il est précisé que les outils permettant le pilotage des indicateurs susvisés sera livré courant du deuxième quadrimestre 2021.

Les Conseillers Financiers (CF)

	CF1 --> CF2	CF2 --> CF3	CF3 --> CF Expert
Critères obligatoires Métier Conseiller Financier (CF)	Atteinte des 4 critères obligatoires
Collecte commerciale annuelle (en K€)	Objectif de Collecte du Niveau 1 (soit 1 500K€)	Objectif de Collecte du Niveau 2 (soit 1 875 K€)	Objectif de Collecte de 2 640K€4
Collecte nette annuelle	Objectif individualisé
Objectifs annuels prime qualité	Objectif Prime Qualité du Niveau du collaborateur tel que défini au sein de la société
Compétences	Objectif selon les compétences clefs énumérées dans les fiches métiers qui sont elles-même reprises dans les entretiens annuels d’évaluation5
Critères non obligatoires	Atteinte de 1 critère sur 2	Atteinte de 2 critères sur 3	Atteinte de 3 critères sur 4
Nombre de Nouveaux Comptes Clients par an	24	24	24
Immobilier	Non applicable	Non applicable	Non applicable
TOP (CC/actifs moyens)		17%	17%
Nouveaux Clients Qualifiés dont :	8	8	8
dont installés ou aisés	8	7	5
dont VIP		1	3
dont NC PM jusqu'à 10 salariés
dont NC PM + de 10 salariés
Prime moyenne			35k€

Il est précisé que les seuils de collecte commerciale tiennent compte des abattements réalisés pour les nouveaux entrants.

Les Conseillers en Gestion de Patrimoine (CGP)

	CGP1 --> CGP2	CGP2 --> CGP3	CGP3 --> CGP Expert
Critères obligatoires Métier Conseiller Gestion de Patrimoine (CGP)	Atteinte des 4 critères obligatoires
Collecte commerciale annuelle (en K€)	Objectif de Collecte du Niveau 1 (soit 1 875 K€)	Objectif de Collecte du Niveau 2 (soit 2 250 K€)	Objectif de Collecte de 3 360 K€6
Collecte nette annuelle	Objectif individualisé
Objectifs annuels prime qualité	Objectif Prime Qualité du Niveau du collaborateur tel que défini au sein de la société
Compétences	Objectif selon les compétences clefs énumérées dans les fiches métiers qui sont elles-même reprises dans les entretiens annuels d’évaluation7
Critères non obligatoires	Atteinte de 2 critères sur 3	Atteinte de 3 critères sur 4	Atteinte de 4 critères sur 5
Nombre de Nouveaux Comptes Clients par an	24	24	24
Immobilier	2	2	2
TOP (CC/actifs moyens)		17%	17%
Nouveaux Clients Qualifiés dont :	8	8	8
dont installés ou aisés	8	6	3
dont VIP		1 ou 28	3 ou 59
dont NC PM jusqu'à 10 salariés		110	211
dont NC PM + de 10 salariés
Prime moyenne			35k€

Il est précisé que les seuils de collecte commerciale tiennent compte des abattements réalisés pour les nouveaux entrants.

Les Conseillers en Gestion de Patrimoine & Entreprises (CGPE)

	CGP&E 1 --> CGP&E 2	CGP&E 2 --> CGP&E 3	CGP&E 3 --> CGP&E Expert
Critères obligatoires Métier Conseiller en Gestion de Patrimoine & Entreprise (CGP&E)	Atteinte des 4 critères obligatoires
Collecte commerciale annuelle (en K€)	Objectif de Collecte du Niveau 1 (soit 2 250 K€) et 60%12 de la CC hors immobilier ou 1 350k€ réalisés sur le secteur Entreprise	Objectif de Collecte du Niveau 1 (soit 2 625 K€) et 60%13 de la CC hors immobilier ou 1 575k€ réalisés sur le secteur Entreprise	Objectif de Collecte 4 080 K€14 et 60% 15 de la CC hors immobilier ou 2 448k€ réalisés sur le secteur Entreprise
Collecte nette annuelle	objectif individualisé
Objectifs annuels prime qualité	Objectif Prime Qualité du Niveau du collaborateur tel que défini au sein de la société
Compétences	Objectif selon les compétences clefs énumérées dans les fiches métiers qui sont elles-mêmes reprises dans les entretiens annuels d’évaluation16
Critères non obligatoires	Atteinte de 2 critères sur 3	Atteinte de 3 critères sur 4	Atteinte de 4 critères sur 5
Nombre de Nouveaux Comptes Clients par an	24	24	24
Immobilier	1	1	1
TOP (CC/actifs moyens)		17%	17%
Nouveaux Clients Qualifiés dont :	8	8	8
dont installés ou aisés
dont VIP
dont NC PM jusqu'à 10 salariés	6	5	3
dont NC PM + de 10 salariés ou holding	2	3	5
Prime moyenne			35k€

Il est précisé que les seuils de collecte commerciale tiennent compte des abattements réalisés pour les nouveaux entrants.

Les Ingénieurs Patrimoniaux Chargés d’Affaires (IPCA)

	IPCA1 --> IPCA2	IPCA2 --> IPCA3	IPCA3 --> IPCA Expert
Critères obligatoires Métier Ingénieur Patrimonial - Chargé d'Affaires (IPCA) 17	Atteinte des 3 critères	Atteinte des 3 critères	Atteinte des 3 critères
Collecte commerciale annuelle en nombre d’affaires de plus de 500k€ et de plus d’1M€	Objectif Individualisé
Niveau "Techniques d'Ingénierie"	Note moyenne à obtenir (cas établis et corrigés par le DEP)18 : IPCA1 : note moyenne de 10/20 pour passer niveau 2, IPCA2 : note moyenne de 12/20 pour passer niveau 3, IPCA3 : note moyenne de 14/20 pour passer expert.
Compétences	Objectif selon les compétences clefs énumérées dans les fiches métiers qui sont elles-même reprises dans les entretiens annuels d’évaluation19
Critères non obligatoires (5)	Atteinte de 2 critères sur 4	Atteinte de 3 critères sur 4	Atteinte de 3 critères sur 4
NC Ingénierie (PP VIP et PM à solution IP)	Objectif Individualisé
Commercialisation de l'offre courtage	65% des affaires Assurance
Campagnes "Produits IPCA"	1 affaire par campagne avec, si a minima 4 campagnes dans l’année, 2 jokers pour les IPCA1 et 1 joker pour les IPCA2
Immobilier IPCA		Objectif CC ou lots = objectif individualisé

Les Managers Patrimoniaux (MP)

	MP 1 --> MP 2	MP 2 --> MP 3	MP 3 --> MP Expert
Critères obligatoires Métier Manager Patrimonial (MP)	Atteinte des 3 critères	Atteinte des 3 critères	Atteinte des 3 critères
Collecte commerciale annuelle	Objectif Individualisé = 75% de la somme des objectifs des conseillers de l'équipe
Collecte nette annuelle	Objectif Individualisé = 75% de la somme des objectifs des conseillers de l'équipe
Objectifs annuels prime qualité	Objectif Prime Qualité du Niveau du collaborateur tel que défini au sein de la société
Compétences	Objectif selon les compétences clefs énumérées dans les fiches métiers qui sont elles-même reprises dans les entretiens annuels d’évaluation20
Critères non obligatoires	Atteinte de 2 critères sur 3	Atteinte de 2 critères sur 3	Atteinte de 2 critères sur 3
Nouveaux comptes clients	Objectif Individualisé = somme des seuils des conseillers de l'équipe
Solde net de l'effectif formé	> à 0	> à 0	0
TOP	15%	15%	15%

Les Directeurs d’agence (DA

Pour les collaborateurs exerçant les fonctions de Directeurs d’agence, seront observés les critères annuels suivants étant entendu que cela se fera au regard des objectifs annuels individualisés ci-après :

• Evolution des effectifs de l’agence

• Evolution de la collecte commerciale de l’agence

• Evolution du nombre clients de l’agence

• Evolution des actifs de l’agence

• Acquisition de certaines compétences par application de la grille d'évaluation définis dans le cadre des entretiens annuels d'évaluation

Il est précisé que 4 objectifs sur 5 sont à valider pour des évolutions de Niveaux de DA1 vers DA2 ; puis la totalité des critères (5 sur 5) pour les évolutions de Niveaux de DA2 vers DA 3.

Par ailleurs, pour la prise en compte des critères et de leur atteinte, il sera tenu compte des contextes défavorables dans le cadre des évolutions de Niveaux (ex : crise financière, arrêt politique de recrutements etc.)

En outre, il est précisé que les éléments relatifs aux Directeurs d’agence pourront faire l’objet d’évolution au cours de l’année 2021 dans le cadre des réflexions qui seront menées en concertation entre la direction et les Organisations Syndicales Représentatives.

Modalités de mise en œuvre de l’évolution et effets sur le contrat de travail 

A l’attente des critères définis ci-dessus à l’issue de la période d’observation, il sera proposé au collaborateur d’évoluer sur un Niveau supérieur au sein de sa filière métier.

Cette évolution s’accompagnera d’un changement de rémunération mensuelle fixe et de rémunération variable à l‘atteinte des Objectifs du Niveau Supérieur tel que défini au sein de la société.

Ce changement de Niveau nécessitera l’accord du collaborateur et un avenant à son contrat de travail lui sera proposé.

Ce changement de Niveau au sein de sa filière métier ne pourra intervenir qu’à M+2 mois (sans effet rétroactif). Ce délai est rendu nécessaire afin de réaliser l’analyse des critères, de proposer l’évolution au collaborateur et de signer l’avenant correspondant.

La politique de véhicule liée au changement de niveau et de filière sera traitée au cours de l’année 2021.

Période de transition

Compte tenu de la date de signature du présent accord au 8 avril 2021, la mise en application des critères d’évolution ne pourra intervenir qu’à compter de 2023 avec une période d’observation au titre des années 2021 et 2022.

Durant la transition vers ce nouveau système et afin de garantir l’évolution des collaborateurs présents, les changements de Niveaux à compter de l’année 2022 seront observés selon les précisions suivantes :

• Seuls les critères /objectifs obligatoires seront observés au titre de l’année 2020

• Tous les critères / objectifs seront observés au titre de l’année 2021

Par ailleurs il est précisé que les évolutions pourront intervenir au 1^er mars, 1^er juillet et 1^er novembre sous condition d’attente d’objectifs annuels.

Les critères d’évolution de métier

Principes et périodicité des évolutions de métier

Préalablement à la définition des différents critères d’évolution vers un nouveau Métier, il est précisé que les périodes d’observation définies pour les changements de métiers seront identiques à celles des changements de Niveaux et rappelées ci-dessous :

• Une période de 2 années civiles consécutives

• Ou 2 années civiles non consécutives sur une période de 3 ans

Et pour accéder au Métier de Directeur d’Agence :

• Une période de 3 années civiles consécutives

• Ou 3 années civiles non consécutives sur une période de 4 ans

Il est également indiqué que l’évolution vers un nouveau Métier suppose à minima d’être positionné sur le nouveau métier avec le même Niveau que celui du collaborateur sur son métier initial dans le cadre des grilles de rémunération en vigueur au sein de la société.

Exemple :

• Un CF Niveau 1 peut envisager un passage CGP Niveau 1;

• Un CF Niveau 2 ne peut pas envisager un passage au métier CGP Niveau 1 (Niveau inférieur à celui du métier initial)

Il est précisé, s’agissant des collaborateurs nouvellement embauchés, que la première année d’observation des critères permettant d’évoluer vers un nouveau métier dépendra de la date d’embauche :

• Pour les collaborateurs entrant au cours du 1^er semestre de l’année civile, il sera tenu compte de la première année de recrutement dans l’atteinte des critères d’évolution.

L’atteinte des objectifs abattus au cours du ou des quadrimestre(s) d’embauche tel que défini au sein de la société sera observée.

• Pour les collaborateurs entrant au cours du 2nd semestre de l’année civile : la première année d’observation sera l’année suivant l’embauche du collaborateur.

Au cours de l’année suivant l’embauche, il sera également observé les objectifs abattus des nouveaux collaborateurs sur cette période.

Les Critères de passage de Conseiller Financier vers Conseiller en Gestion de Patrimoine

Les critères d’observation dans le cadre d’un passage de Conseiller Financier à Conseiller en Gestion de Patrimoine sont les suivants :

• L’atteinte de l’ensemble des objectifs de son Métier et de son Niveau justifiant le passage à un Niveau Supérieur tel que défini dans le présent accord ci-dessus.

• Le passage vers le métier de Conseiller en Gestion de Patrimoine nécessitera l’atteinte de l’objectif complémentaire suivant : l’identification de 10 propositions d’immobilier au cours des 6 derniers mois de la seconde année d’observation des critères d’évolution.

Par exception, une évolution du métier de CF vers celui de CGP pourra être envisagée en une année au lieu de 2 ans en cas d’atteinte des critères justifiant le passage au niveau supérieur sur l’année et à la condition complémentaire de réalisation de deux ventes d’Immobilier (c’est-à-dire deux immobiliers signés avec l’envoi du dossier au promoteur), par le Manager sur la clientèle du Conseiller, au cours de l’année. Il est précisé que les immobiliers signés par le Manager seront comptabilisés dans la collecte commerciale afin d’apprécier si les critères d’évolution sont remplis dans le cadre de l’évolution professionnelle. Néanmoins, la réalisation des immobiliers ne donnera lieu à aucune rémunération à ce titre.

Les Critères de passage de Conseiller en Gestion de Patrimoine en Conseiller en Gestion de Patrimoine & Entreprise :

Les critères d’observation dans le cadre d’un passage de Conseiller en Gestion de Patrimoine en en Conseiller en Gestion de Patrimoine & Entreprise sont les suivants.

• L’atteinte de l’ensemble des objectifs de son Métier et de son Niveau justifiant le passage à un Niveau Supérieur tel que défini dans le présent accord ci-dessus

• Le passage vers le métier de Conseiller en Gestion de Patrimoine & Entreprise nécessitera l’atteinte des objectifs complémentaires suivants :

Réalisation de 8 contrats PM par an dont au moins 4 trésoreries et 2 épargnes salariales et de 3 nouveaux clients PM (jusqu’à 10 salariés) par an.

Les Critères de passage vers un métier d’encadrement en (Managers Patrimonial / Ingénieur Patrimonial Chargé d’Affaires / Directeur d’Agence)

L’atteinte de l’ensemble des objectifs de son Métier et de son Niveau justifiant le passage à un Niveau Supérieur.

Les conditions et les critères permettant d’accéder à des métiers d’encadrement seront définis au cours de l’année 2021.

Modalités de mise en œuvre de l’évolution de métier

A l’atteinte des critères définis ci-dessus à l’issue de la période d’observation, il sera proposé au collaborateur d’évoluer vers un nouveau Métier.

Cette évolution sera encadrée par un avenant de période probatoire d’une durée de 6 mois qui ne pourra intervenir qu’à M+2 mois à compter du 31 décembre (sans effet rétroactif).

Durant cette période probatoire, le collaborateur sera mis en situation sur le nouveau Métier. Il bénéficiera d’une prime mensuelle probatoire afin d’aligner la rémunération fixe prévue sur le nouveau Métier et devra réaliser les objectifs de ce nouveau métier.

A l’issue de cette période probatoire, si celle-ci est réputée satisfaisante pour le Manager et le Collaborateur, ce dernier définitivement confirmé sur son nouveau Métier.

Si cette période probatoire ne s’avérait pas satisfaisante, un retour sur le métier initial pourrait être mis en œuvre.

Politique applicable aux représentants du personnel

Les Parties conviennent que la représentation des salariés appartenant à la Société est un facteur de progrès social et, à ce titre, portent une attention particulière au déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales.

Il est rappelé que les salariés exerçant des responsabilités syndicales ne pourront faire l’objet d’aucune inégalité de traitement fondée sur l’exercice de leur mandat, notamment en termes de mobilité professionnelle et en matière salariale.

Une attention particulière sera apportée aux salariés exerçant des responsabilités syndicales. Pour ce faire, à la demande du salarié concerné, un entretien spécifique permettra de faire un bilan notamment sur les thèmes suivants : modalités d’exercice du mandat, formation, évolution professionnelle, mobilité interne, compétences acquises pendant le mandat

4. L’accompagnement des seniors et la transmission des compétences/savoirs

   1. Le Départ en retraite

      1. Procédure

Le collaborateur qui souhaite partir en retraite devra :

• Informer par courrier la Société de sa décision avec mention de la date de cessation d’activité envisagée,

• Exécuter un préavis qui sera fonction de son ancienneté dans la Société :

• Présence entre 6 mois et 2 ans : préavis à exécuter de 1 mois

• Présence supérieure à 2 ans : préavis à exécuter de 2 mois

Si le collaborateur souhaite bénéficier de l’indemnité complémentaire, il devra néanmoins respecter un délai de 12 mois de prévenance.

Transmission de la clientèle

1. Rôle du collaborateur partant en retraite

Le collaborateur qui part en retraite s’engage à présenter au(x) collaborateur(s) récipiendaires a minima les trois quarts de sa clientèle ou de ses actifs et l’ensemble de ses clients VIP, Aisés et Entreprise segments « étoile ».

Après le rendez-vous de présentation, le collaborateur sortant s’engage à envoyer un email au client, en mettant en copie sa hiérarchie (Directeur d’agence et Manager Patrimonial) ainsi que le nouveau conseiller, pour confirmer au client qu’il sera désormais suivi par le nouveau conseiller qui lui a été présenté.

2. Principes généraux relatifs à la transmission de la clientèle et à la réaffectation du portefeuille du collaborateur sortant

Compte tenu du risque de perte de la clientèle et des actifs inhérent au départ d’un collaborateur, une anticipation dans la gestion de la transmission de la clientèle par le Directeur d’agence, en collaboration avec le Manager Patrimonial et l’Ingénieur Patrimonial pour les clients VIP, et en concertation avec le conseiller partant, est nécessaire.

Dans le cadre de la transmission et de la réaffectation de la clientèle, il est nécessaire de veiller à respecter les règles suivantes :

• Prendre en compte la segmentation des clients et les affecter au conseiller ayant les compétences requises pour gérer les dossiers et le patrimoine des clients ;

• Privilégier la proximité géographique ;

• Assurer une cohérence et veiller à ce que le portefeuille du conseiller auquel est transmis la clientèle ne soit pas disproportionné tant en termes de volumes d’actifs que de nombre de clients ;

• Veiller à la conservation des groupes « familiaux » de clients en les rattachant à un même conseiller ;

• Prise en compte de la particularité, des exigences et attendus de chaque client.

Le Directeur d’agence devra présenter un plan de transmission et de réaffectation de la clientèle à son Directeur du Développement Régional, en amont de tout transfert de clientèle, ce dernier devant veiller au respect guidant la transmission.

Le Directeur d’agence, tout au long du processus de transmission, devra s’assurer de la présentation effective au nouveau conseiller de la clientèle par le conseiller sortant ainsi que de la qualité de la transmission des dossiers.

3. Délai relatif à la mise en œuvre de la transmission de la clientèle

1. Cas du collaborateur ayant un délai de prévenance d’un ou deux mois

Le risque de de perte de la clientèle et des actifs étant inhérent à tout départ, le collaborateur, bien qu’ayant un délai de prévenance d’un ou deux mois, s’engage à mettre en œuvre les mesures nécessaires avec l’aide de sa hiérarchie pour que la clientèle représentant les actifs les plus importants fasse l’objet d’une présentation au nouveau conseiller comme précisé au point précédent.

2. Cas du collaborateur ayant un délai de prévenance de douze mois

En cas de départ en retraite d’un collaborateur qui observe un délai de prévenance de douze mois, les étapes suivantes devront être respectées dans le cadre de la transmission de la clientèle :

• Etape 1 - Le 1^er quadrimestre de la dernière année d’activité : élaboration d’un fichier préparatoire relatif à la clientèle du conseiller futur retraité par le Directeur d’agence, le Manager Patrimonial et l’Ingénieur Patrimonial concernant les clients VIP, en concertation avec le conseiller partant.

Ce fichier détaillera le calendrier prévisionnel de transmission des clients mois par mois avec indication du conseiller récipiendaire, la volumétrie du portefeuille déterminant le nombre de rendez-vous de présentation à réaliser par semaine et leur planification.

• Etape 2 - 9 mois avant la date effective de départ : validation du fichier préparatoire par le Directeur du Développement Régional

• Etape 3 – Au cours des 8 des derniers mois d’activité du conseiller futur retraité : Réalisation des rendez-vous de présentation de la clientèle de façon régulière à raison de 1/8^ème du portefeuille en nombre de clients par mois.

Le conseiller futur retraité avec le conseiller récipiendaire effectuera des RDV de présentation à ses clients.

Ces RDV de présentation seront suivis :

• De l’envoi d’un email au client visité par le collaborateur sortant en mettant en copie sa hiérarchie (Directeur d’agence et Manager Patrimonial, plus l’Ingénieur Patrimonial pour les clients VIP) et le nouveau conseiller,

• Et de l’affectation du client au nouveau conseiller.

Les seuils et objectifs de collecte commerciale seront abattus :

• De 25% le 2^ème quadrimestre de la dernière année d’activité,

• Et de 50% le dernier quadrimestre d’activité.

Les primes associées à ces seuils et objectifs ne seront quant à elles pas abattues.

A la condition de respecter le calendrier de présentation des clients.

3. Indemnités

   1. Collaborateurs concernés

L’ensemble des collaborateurs appartenant au réseau commercial est concerné par les indemnités développées ci-dessous, peu important sa filière, son métier et son niveau dès lors que les conditions exposées ci-après sont remplies.

2. Montant des indemnités

1. Indemnité légale de départ en retraite

En l’état des dispositions légales en vigueur à la date de signature du présent accord, et à la condition d’avoir demandé effectivement la liquidation de sa pension de vieillesse, le collaborateur qui, à la date du départ en retraite, a une ancienneté d’au moins 10 ans en continu au sein de la Société, percevra une indemnité de départ en retraite égale à :

• ½ mois de salaire après 10 ans d’ancienneté

• 1 mois après 15 ans d’ancienneté

• 1 mois et demi après 20 ans d’ancienneté

• 2 mois après 30 ans d’ancienneté.

Les sommes versées à l’occasion du départ en retraite sont soumises à cotisations sociales, conformément aux dispositions légales.

L’indemnité de départ en retraite se calcule à partir de la moyenne la plus favorable entre les 3 ou des 12 derniers travaillés.

2. Indemnité complémentaire de départ en retraite

L’indemnité complémentaire de départ en retraite est réservée aux collaborateurs ayant une ancienneté d’au moins 10 ans, respectant un délai de prévenance de 12 mois et les modalités de transmission de clientèle telles que susvisées. A défaut de respect des modalités de transmission, l’indemnité ne sera pas due.

Ce dispositif d’indemnité complémentaire de retraite est applicable à tout Collaborateur qui occupe une des fonctions suivantes : Conseiller Financier ; Conseiller en Gestion de patrimoine ; Conseiller en Gestion de Patrimoine et Entreprise ; Conseiller Entreprises grands comptes ; Ingénieur Patrimonial –Chargé d’Affaires ; Manager Patrimonial (Hors Directeur d’Agence et Directeur de développement Régional).

L’indemnité complémentaire de départ en retraite est fixée comme suit :

• Pour le Collaborateur dont l’ancienneté au sein du Réseau Commercial se situe entre 10 et 19 ans inclus, à 2,2/12^ème de la rémunération annuelle brute des 12 derniers mois travaillés, hors avantage en nature du Salarié, et déduction de l’indemnité légale de départ en retraite.

• Pour le Collaborateur dont l’ancienneté au sein du Réseau Commercial se situe au-delà de 20 ans, à 7,2/12^ème de la rémunération annuelle brute des 12 derniers mois travaillés, hors avantage en nature du Salarié, et déduction de l’indemnité légale de départ en retraite.

L’indemnité complémentaire de départ en retraite sera soumise à cotisations sociales.

L’indemnité complémentaire de départ en retraite sera réglée en un versement à la date de sortie des effectifs.

La retraite progressive

Soucieuse de permettre aux Salariés de continuer une vie active et de pouvoir assurer une transmission des compétences entre les collaborateurs les plus âgés et les nouveaux entrants, la Société s’engage à continuer d’accepter, comme elle le fait actuellement, les demandes de retraite progressive.

4. Objectifs

La retraite progressive permet au Salarié d'aménager la transition entre la vie active et la retraite en passant d’un temps plein à un temps partiel, tout en percevant une partie de sa pension de retraite (de base et complémentaire).

Le Salarié continue donc à cotiser et à accumuler des droits et des trimestres qui seront pris en compte au moment de la liquidation définitive de sa retraite.

5. Conditions

Si l‘ensemble des conditions suivantes sont remplies, tout collaborateur peut bénéficier de la retraite progressive :

• Avoir au moins 60 ans

• Justifier d'une durée d'assurance retraite d'au moins 150 trimestres, tous régimes de retraite obligatoires confondus

• Exercer une ou plusieurs activités salariées à temps partiel représentant une durée de travail globale comprise entre 40 % et 80 % de la durée de travail à temps complet.

Tant que le collaborateur qu’il remplit la condition de durée de travail à temps partiel y ouvrant droit, il peut bénéficier de la retraite progressive.

6. Demande

La demande de retraite progressive est à adresser par le collaborateur à la Carsat dont il dépend au moyen d’un formulaire Cerfa.

En cas de passage à la retraite progressive un avenant au contrat de travail sera signé.

7. Renouvellement et arrêt de la retraite progressive

Tant que le collaborateur remplit la condition de durée de travail à temps partiel y ouvrant droit, il peut bénéficier de la retraite progressive.

La retraite progressive prendra fin avec la demande de mise à la retraite définitive formulée par le collaborateur.

Le cumul emploi retraite

8. Objectifs

Le cumul emploi-retraite permet au retraité du régime général de reprendre une activité professionnelle et de cumuler les revenus de cette activité avec ses pensions de retraite. Le cumul peut être total ou partiel selon la situation du retraité.

Le dispositif de cumul Emploi Retraite pourra être envisagé pour certains Collaborateurs remplissant les conditions légales pour en bénéficier.

9. Conditions

Tout collaborateur retraité du régime général de la Sécurité sociale peut reprendre une activité professionnelle et cumuler, sous certaines conditions, sa pension de retraite de base avec les revenus de cette activité. La nouvelle activité ne permet plus d’acquérir de nouveaux droits à retraite.

Dans ce cadre, il est expressément prévu que le nouveau contrat de travail signé avec le Collaborateur bénéficiant de cette modalité spécifique de travail sera à durée déterminée dans la limite de 18 mois (sauf dérogation exceptionnelle laissée à la seule décision de la Direction).

Mise à la retraite

La Société pourra procéder à la mise à la retraite d’un collaborateur après avoir respecté les dispositions légales afférentes.

Politique de transmission des savoirs

Les parties signataires conviennent que le tutorat est un dispositif permettant d’assurer la transmission des savoirs et des compétences tout en valorisant l’expérience et l’expertise acquises.

La Société est convaincue de l’intérêt du tutorat pour favoriser l’intégration des nouveaux collaborateurs et des jeunes dans la Société afin d’organiser la transmission des savoirs et des compétences.

• La Société souhaite favoriser l’accès des salariés âgés au tutorat. Il est rappelé que la mission de tuteur repose sur la base du volontariat et que chaque tuteur ne peut accompagner simultanément plus de deux « tutorés ».

• A ce titre, chaque collaborateur peut faire part de son souhait d’être tuteur à l’occasion de son entretien professionnel ou de son entretien annuel.

Il est rappelé que le tuteur est sélectionné par le manager, au sein de l’environnement de travail direct du jeune, et qu’il n’y a pas de lien automatique entre l’âge et la qualité de tuteur.

Toutes les candidatures reçues seront étudiées et seules celles qui correspondent aux attentes de l’Entreprise concernant la fonction tutorale (expertise métier, qualités pédagogiques, relationnelles, managériales, motivation) seront retenues.

Considérant que la fonction de tuteur n’est pas systématiquement synonyme de « manager » ou d’encadrant, il a été décidé d’élargir la fonction de tuteur au-delà de la population Manager.

L’objectif est bien d’identifier, parmi les salariés volontaires, ceux qui ont les compétences attendues, les qualités pédagogiques et une légitimité professionnelle en raison de leur expertise qui leur permettront de mener à bien la mission tutorale.

La fonction tutorale peut être considérée comme un moyen de développement des salariés.

Elle est susceptible de donner lieu à acquisition de compétences nouvelles ou au renforcement de compétences quand la fonction est exercée de manière satisfaisante.

Dans le cadre de sa mission, le tuteur doit notamment aider le collaborateur à se développer tout au long de son parcours.

Ainsi, il a pour responsabilités d’accueillir, d’aider, d’informer, de guider le tutoré en veillant au respect des étapes de son parcours. Il va transférer ses pratiques et savoir-faire par la mise en situation professionnelle et s’assurer de la mise en œuvre de l’accompagnement et de la formation du tutoré.

Il apparaît nécessaire que la fonction tutorale, ou du moins les compétences qui relèvent de cette fonction, soient évoquées et soulignées notamment dans la compétence « transmettre son savoir ».

De cette manière, la fonction de tuteur sera prise en compte dans l’évaluation annuelle des salariés concernés et pourra permettre une valorisation des compétences mises en œuvre dans l’exercice de la mission tutorale.

Il est précisé que le cadre de la mission tutorale fera l’objet de discussions entre la direction et les Organisations Syndicales Représentatives au cours de l’année 2021.

Dispositions diverses

Modalités de suivi de l’accord

Le suivi du présent accord sera réalisé par la commission dans le cadre de sa réunion annuelle et sur la base des indicateurs de suivi prévus dans l'accord.

Les critères de suivi sont définis par le présent accord.

Ils pourront être éventuellement complétés, d'un commun accord avec la Direction.

Au terme de l'accord, un bilan sera présenté à la commission par la Direction.

La Commission sera chargée de vérifier l’adéquation des présentes dispositions à leur réalisation effective.

La Commission peut être aussi réunie à sa demande ou à celle de la Direction à l’occasion d’un changement majeur de stratégie pouvant impacter les emplois et compétences après avoir informé/consulté le CSE.

Pour rappel, les membres de la Commission et la Direction sont tenus à la confidentialité eu égard à la teneur des informations divulguées.

Durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans.

Il entrera en vigueur dès sa signature, sous réserve du droit d’opposition tel que prévu à l’article L.2232-12 du code du travail.

A l’issue de sa période d’application, il cessera automatiquement et de plein droit de produire tout effet. Il ne pourra en aucun cas être prolongé par tacite reconduction, ni se transformer en accord à durée indéterminée.

Il se substitue, à compter de sa date d’entrée en vigueur aux dispositions de tout accord collectif, à tout usage ou engagement unilatéral, ainsi qu’à tout accord atypique éventuellement existant portant sur les thèmes traités par le présent accord.

Révision de l’accord

Toute demande de révision par l’une des parties signataires ou adhérentes, et à l’issue du cycle électoral par une ou plusieurs organisations syndicales représentatives entrant dans le champ d’application de l’accord, est obligatoirement accompagnée d’une rédaction nouvelle concernant le ou les articles soumis à révision et notifiée par lettre recommandé avec accusé de réception ou remise en main propre contre décharge à chacune des parties signataires.

Le plus rapidement possible et dans le délai maximum de trois mois à compter de la réception de cette lettre, les parties doivent s’être rencontrées en vue de la conclusion éventuelle d’un avenant de révision.

Les dispositions, objet de la demande de révision resteront en vigueur, jusqu’à la conclusion d’un tel avenant.

Dénonciation de l’accord

Le présent accord pourra être dénoncé par l’ensemble des parties signataires dans les conditions prévues par l’article L.2261-10 du Code du travail et moyennant le respect d’un délai de préavis de 3 mois.

Dépôt - Publicité

La Direction notifiera sans délai après sa signature, par courrier recommandé avec accusé de réception ou par remise en main propre contre décharge, le présent accord à l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise.

Le présent accord fera l’objet des formalités de dépôt et de publicité conformément aux dispositions légales à savoir un dépôt :

• En 2 exemplaires en format dématérialisé, dont 1 anonymisé, sur la plateforme de téléprocédure TéléAccords ;

• En 1 exemplaire auprès du greffe du Conseil de Prud’hommes du lieu de conclusion du présent accord.

Le présent accord est fait en nombre suffisant pour remise à chacune des parties.

Son existence sera signalée aux emplacements réservés à la communication avec le personnel.

Fait à Paris en 7 exemplaires, le 8 avril 2021

Pour la Société Ufifrance PATRIMOINE

Directeur Commercial

Pour les Organisations Syndicales

Liste des annexes

Annexe 1 – processus d’intégration

Annexe 2 – nouveau parcours d’intégration

Annexe 3 – processus de cooptation

Annexe 4 – processus de mobilité interne

Annexe 5 – bourse de l’emploi

Annexe 6 – fiches métier

Annexe 1 – Intégration

• L’importance d’une bonne intégration

L'intégration est une phase essentielle pour la réussite des collaborateurs au sein de l'entreprise. Un programme d'intégration solide comble l'écart entre l'expérience du candidat et celle du salarié, elle fidélise également le collaborateur.

• Constat actuel

Nous avons choisi de mettre en place une politique d’intégration au sein de l’UFF. Aujourd’hui, l’intégration reste très hétérogène selon les directions et les services.

Nous souhaitons désormais homogénéiser l’arrivée des collaborateurs, avec une intégration identique à tous(tes).

• Ce que nous souhaitons mettre en place

Nous avons développé quelques supports afin d’aider les nouveaux collaborateurs (H/F) dans leur prise de fonction et accompagner les managers au niveau de l’intégration.

• Un mail personnalisé souhaitant la bienvenue au collaborateur et reprenant les informations essentielles

  • Le lien SharePoint Ressources humaines

  • Les documents d’intégration et les actions à effectuer

  • Le lien SharePoint sécurité

  • Invitation à mettre à jour son profil LinkedIn

• La chargée de recrutement et carrières en charge du recrutement envoie le mail 5 jours avant la date d’arrive du collaborateur, elle reste son interlocuteur privilégiée pour toute question rh

• Lien entre les collaborateurs et la direction rh

  • Welcome Pack > le collaborateur est invité à se rendre sur le Welcome Pack de son entité et à prendre connaissance des documents, et les renvoyer complétés et signés à la Direction RH.

Il/Elle retrouvera également :

• Une base documentaire RH > tous les documents RH

• Un lien vers nos outils > tous les liens vers les outils utiles au quotidien

• Les interlocuteurs RH > tous vos interlocuteurs RH par services

• La Bourse d’emploi > lien vers SmartRecruiters pour y retrouver toutes nos offres d’emploi

• UFF sur les réseaux sociaux > liens vers les différents réseaux sociaux sur lesquels l’UFF est présente

uffnet.sharepoint.com/sites/WelcomePackRH

A 15 JOURS

• Check point effectué par les RH

  • Sous forme de questionnaire, envoyé après 15 jours d’ancienneté.

  • Permets de débriefer du premier mois du collaborateur sur différents aspects : son impression globale, son intégration, la qualité de ses installations, la compréhension de son poste, sa formation aux outils de l’entreprise

  • Si point d’alerte, la chargée de recrutement et carrières organise un échange avec le collaborateur pour un échange plus approfondi. Un retour est fait au manager dans les deux cas : que le résultat du questionnaire soit positif ou négatif

Fin de période d’essai

• Check point effectué par le manager à la fin de la période d’essai du collaborateur

  • Permets de débriefer des premiers mois dans l’entreprise, de faire remonter les points positifs et les axes d’amélioration des deux côtés en toute transparence

  • Des exemples de question dans le guide manager

    • Disposez-vous de tous les outils et ressources dont vous avez besoin ?

    • Avez-vous pu appréhender correctement votre poste depuis que vous êtes arrivé ?

    • Avez-vous besoin d'aide sur une ou des missions(s) de votre poste ?

    • Est-ce que toutes vos missions sont claires ?

    • Êtes-vous épanoui(e) dans votre poste ?

    • Vous sentez-vous bien intégré(e) à l'équipe ?

    • Arrivez-vous à combiner vie professionnelle et personnelle ?

    • Quelles sont vos attentes pour la suite dans votre poste ?

Lors de la Démission

• Check point effectué par les RH

  • Sous forme de questionnaire, envoyé après la démission d’un salarié(e).

  • Permet de connaître les raisons du départ afin d’améliorer notre dispositif d’intégration et mener les actions adéquates.

Annexe 2 – Nouveau parcours d’intégration²¹

Annexe 3 – Processus de cooptation

Annexe 4 – Mobilité interne

Annexe 5 – Bourse d’emploi

Procédure

Traitement de la demande

Annexe 6 - FICHES METIERS

Préface explicative du projet GPEC : Fiches métier et référentiel compétences

Le projet

Pour rappel, l’un des objectifs de l’accord de GPEC Proxima était de créer l’ensemble des fiches métiers du réseau commercial tout en se dotant d’un référentiel de compétences complet.

Ces fiches métiers reprennent, pour chacune d’elles, l’ensemble des caractéristiques du métier. Y sont répertoriés : le positionnement dans la structure, le rattachement hiérarchique, l’activité principale, les missions détaillées, les compétences associées, le profil, les conditions d’exercice, les passerelles métiers et les conditions d’accès au télétravail.

Les grandes familles de métiers identifiées sont les suivantes :

• Conseiller : Conseiller Financier (CF) / Conseiller en gestion de patrimoine (CGP) / Conseiller en gestion de patrimoine et entreprise (CGP&E)

• Ingénieur : Ingénieur patrimonial chargé d’affaires (IPCA)

• Manager : Manager patrimonial (MP) / Directeur d’agence (DA) / Directeur de développement régional (DDR)

Sa réalisation

Le contenu des fiches métier reprend, entre autres, les éléments de l’accord de performance signé le 17/09/2019. A cela, nous avons créé et ajouté le référentiel de compétences de chaque famille de métier (conseiller/ingénieur/manager) qui étaient jusqu’alors inexistants. Pour cela, un groupe de travail (représentatif des métiers et des niveaux d’expérience) a été mis en place tout au long de l’année 2020 pour accompagner la DRH.

1^er temps : nous avons ensemble détaillé et validé les compétences qui ont été regroupées selon les catégories suivantes : les « savoirs » (ensemble des connaissances acquises), les « savoir-faire » (l’application de ces connaissances, la capacité à les mettre en œuvre dans le cadre d’un métier) et les « savoirs-être » (les attitudes adoptées dans le contexte professionnel). Chacune de ces compétences ont ensuite été classées comme « fondamentales », « complémentaires » ou « spécifiques » à chaque métier.

2ème temps : Nous y avons ensuite associé des cotations (notamment pour les différents niveaux d’expertise des métiers) afin de connaitre l’attendu de maîtrise des compétences. Cela permet d’avoir une vision claire, connue et partagée de tous. Il est à noter que l’attendu de la cotation des compétences d’une fiche métier représente une attente à la maturité du métier, c’est-à-dire après un an, un an et demi d’expérience sur ce métier.

3^ème temps : Nous avons déterminé les compétences clés nécessaires à analyser dans le cadre d’une évolution de niveau et de poste.

La mise en œuvre

Ces fiches métiers vont principalement être utilisées dans le cadre des Entretiens Annuels d’Evaluations (EAE) et dans le processus de mobilité interne et plus globalement dans la gestion des carrières. Elles pourront également servir à la gestion de la formation et du recrutement.

Cet outil permet de réduire la notion de subjectivité et d’appuyer les décisions sur la base du référentiel compétences des fiches métiers tout en étant capable de mesurer et définir les actions correctives (accompagnement managériales, formation, etc.) à mettre en place pour combler les écarts entre attendu du métier et réalité à un moment T.

CONSEILLER FINANCIER (H/F)

Sous la supervision directe du Manager Patrimonial, le Conseiller Financier a pour mission de gérer et développer un portefeuille rentable de clients Personnes Physiques, en mettant en œuvre la politique commerciale de la Société, dans le respect des règles de conformité, de déontologie et d’éthique.

Le Conseiller Financier ne pourra démarcher que des clients Personnes Physiques résidant en France Métropolitaine ou dans les départements et territoires d’Outre-Mer, de nationalité française ou étrangère mais ayant le statut de résident français.

En cas de démarchage et de gestion des clients « VIP », le Conseiller Financier devra faire appel à l’Ingénieur Patrimonial - Chargé d’Affaires.

cotation 1 = Non concerné

cotation 2 = Non acquis ou connaissances théoriques

cotation 3 = En cours d’acquisition : pratique sans autonomie

cotation 4 = Maîtrise avec autonomie

cotation 5 = Expertise (transmission de la compétence)

Compétence clé pour le poste -> compétences clé nécessaires pour changer de niveau.

Compétence clé pour le poste -> compétences nécessaires pour une évolution vers un autre métier

Nota bene : l’attendu de la cotation des compétences de cette fiche métier représente une attente après un an et demi d’expérience sur ce métier. 

Compétences	Cotation de la compétence
Savoir	CF1	CF2	CF3	CF Expert
Savoirs fondamentaux
Utiliser les outils digitaux et bureautiques	3	4	4	5
Appréhender les solutions d’investissement et leur marché	2	3	4	5
Connaitre le cadre réglementaire	3	3	4	4
Connaitre la méthode commerciale	3	4	4	5
Savoirs complémentaires
Avoir une culture générale, économique (macro et spécifique au marché de ses clients) et financière	2	3	4	5
Connaitre la vie économique et sociale de son secteur géographique	2	2	3	4
Savoir-Faire	CF1	CF2	CF3	CF Expert
Savoirs faire fondamentaux
Savoir découvrir, analyser et conseiller le client/prospect	3	3	4	5
Réaliser des propositions adaptées/personnalisées aux besoins du client	3	4	4	5
Réaliser une activité de prospection permettant de créer de nouveaux clients	3	4	4	5
Gérer, suivre et développer son portefeuille client	3	4	4	5
Maîtriser la rentabilité de son portefeuille	2	3	4	5
Savoir analyser des données chiffrées	2	3	4	5
Identifier et faire remonter un risque	2	3	4	5
Savoirs faire complémentaires
Capacité à négocier	3	4	4	5
Faire un reporting de son activité	4	4	4	4
Mobiliser les forces en présence (par exemple les IPCA, les référents, son manager)	3	4	4	4
Développer un réseau professionnel	3	3	4	5
Savoir-Etre	CF1	CF2	CF3	CF Expert
Savoirs être fondamentaux
Être à l’écoute et communiquer avec respect et pédagogie (clients, prospects et collègues)	4	4	5	5
Culture du résultat (goût du challenge, recherche de l’atteinte de l’objectif)	3	4	5	5
Savoir être organisé (gestion du temps, de ses priorités et de son activité)	2	3	4	5
Faire preuve de persuasion	2	3	4	5
Capacité à s’adapter et à être proactif (au bureau, en télétravail, seul ou en équipe et aux situations complexes)	2	3	4	5
Avoir l’esprit d’équipe (partage, entraide et transmission)	3	4	5	5
Sens du relationnel	3	4	4	5
Être résistant face à la pression et au stress	3	4	5	5
Faire preuve d’éthique/honnêteté/impartialité	4	4	4	5
Savoirs être complémentaires
Être persévérant	4	4	4	5
Faire preuve de résilience (optimisme, confiance en soi, acceptation de l'échec, remise en cause)	3	3	4	5
Avoir un état d’esprit entrepreneurial	3	4	5	5
Être un bon orateur (prise de parole en public)	2	3	4	4
Faire preuve de curiosité (soif d’apprendre, se former au quotidien)	3	4	4	5
Faire preuve d’empathie	3	4	5	5
Faire preuve de discrétion et de confidentialité	4	4	5	5

CONSEILLER EN GESTION DE PATRIMOINE (H/F)

Sous la supervision directe du Manager Patrimonial, le Conseiller en Gestion de Patrimoine a pour mission de gérer et développer un portefeuille rentable de clients Personnes Physiques, y incluant les TNS et les commerçants, ainsi que les Personnes Morales de moins de 10 collaborateurs (y compris les holdings, les sociétés civiles, sociétés patrimoniales), en mettant en œuvre la politique commerciale de la Société, dans le respect des règles de conformité, de déontologie et d’éthique.

Le Conseiller en Gestion de Patrimoine ne pourra démarcher que des clients Personnes Physiques et Personnes Morales résidant en France Métropolitaine ou dans les départements et territoires d’Outre-Mer, de nationalité française ou étrangère mais ayant le statut de résident français.

En cas de démarchage et de gestion des clients « VIP », le Conseiller en Gestion de Patrimoine devra faire appel à l’Ingénieur Patrimonial - Chargé d’Affaires.

Niveau 1 = Non concerné

Niveau 2 = Non acquis ou connaissances théoriques

Niveau 3 = En cours d’acquisition : pratique sans autonomie

Niveau 4 = Maitrise avec autonomie

Niveau 5 = Expertise (transmission de la compétence)

Compétence clé pour le poste -> compétences clé nécessaires pour changer de niveau

Compétence clé pour le poste -> compétences nécessaires pour une évolution vers un autre métier; à additionner aux compétences nécessaires pour changer de niveau

Nota bene : l’attendu de la cotation des compétences de cette fiche métier représente une attente après un an et demi d’expérience sur ce métier 

Compétences	Cotation de la compétence
1.Savoir	CGP1	CGP2	CGP3	CGP Expert
Savoirs fondamentaux
Utiliser les outils digitaux et bureautiques	3	4	4	5
Appréhender les solutions d’investissement et leur marché	3	3	4	5
Connaitre le cadre réglementaire	3	3	4	4
Connaitre la méthode commerciale	3	4	4	5
Savoirs complémentaires
Avoir une culture générale, économique (macro et spécifique au marché de ses clients) et financière	2	3	4	5
Connaitre la vie économique et sociale de son secteur géographique	2	3	3	4
Savoirs spécifiques
Maîtriser les différentes techniques d’investissement de l'immobilier	2	3	4	5
Savoir-Faire	CGP1	CGP2	CGP3	CGP Expert
Savoirs faire fondamentaux
Savoir découvrir, analyser et conseiller le client/prospect	3	4	4	5
Réaliser des propositions adaptées/personnalisées aux besoins du client	3	4	4	5
Réaliser une activité de prospection permettant de créer de nouveaux clients	3	4	4	5
Gérer, suivre et développer son portefeuille client	3	4	4	5
Maîtriser la rentabilité de son portefeuille	2	3	4	5
Savoir analyser des données chiffrées	2	3	4	5
Identifier et faire remonter un risque	2	3	4	5
Savoirs faire complémentaires
Capacité à négocier	3	4	4	5
Faire un reporting de son activité	4	4	4	4
Mobiliser les forces en présence (par exemple les IPCA, les référents, son manager)	3	4	4	4
Développer un réseau professionnel	3	3	4	5
Savoir-Etre	CGP1	CGP2	CGP3	CGP Expert
Savoirs être fondamentaux
Être à l’écoute et communiquer avec respect et pédagogie (clients, prospects et collègues)	4	4	5	5
Culture du résultat (goût du challenge, recherche de l’atteinte de l’objectif)	3	4	5	5
Savoir être organisé (gestion du temps, de ses priorités et de son activité)	3	3	4	5
Faire preuve de persuasion	3	3	4	5
Capacité à s’adapter et à être proactif (au bureau, en télétravail, seul ou en équipe et aux situations complexes)	3	3	4	5
Avoir l’esprit d’équipe (partage, entraide et transmission)	3	4	5	5
Sens du relationnel	3	4	4	5
Être résistant face à la pression et au stress	3	4	5	5
Faire preuve d’éthique/honnêteté/impartialité	4	4	5	5
Savoirs être complémentaires
Être persévérant	4	4	5	5
Faire preuve de résilience (optimisme, confiance en soi, acceptation de l'échec, remise en cause)	3	3	4	5
Avoir un état d’esprit entrepreneurial	3	4	5	5
Être un bon orateur (prise de parole en public)	2	3	4	4
Faire preuve de curiosité (soif d’apprendre, se former au quotidien)	3	4	5	5
Faire preuve d’empathie	3	4	5	5
Faire preuve de discrétion et de confidentialité	4	4	5	5

CONSEILLER EN GESTION DE PATRIMOINE & ENTREPRISE (H/F)

Sous la supervision directe du Manager Patrimonial, le Conseiller en Gestion de Patrimoine & Entreprise ne pourra démarcher que des clients Personnes Physiques et Personnes Morales résidant en France Métropolitaine ou dans les départements et territoires d’Outre-Mer, de nationalité française ou étrangère mais ayant le statut de résident français. En cas de démarchage et de gestion des clients « VIP », le Conseiller en Gestion de Patrimoine & Entreprise devra faire appel à l’Ingénieur Patrimonial - Chargé d’Affaires.

Niveau 1 = Non concerné

Niveau 2 = Non acquis ou connaissances théoriques

Niveau 3 = En cours d’acquisition : pratique sans autonomie

Niveau 4 = Maitrise avec autonomie

Niveau 5 = Expertise (transmission de la compétence)

Compétence clé pour le poste -> compétences clé nécessaires pour changer de niveau.

Compétence clé pour le poste -> compétences nécessaires pour une évolution vers un autre métier; à additionner aux compétences nécessaires pour changer de niveau

Nota bene : l’attendu de la cotation des compétences de cette fiche métier représente une attente après un an et demi d’expérience sur ce métier. 

Compétences	Cotation de la compétence
Savoir	CGP&E 1	CGP&E 2	CGP&E 3	CG&E Expert
Savoirs fondamentaux
Utiliser les outils digitaux et bureautiques	3	4	4	5
Appréhender les solutions d’investissement et leur marché	3	3	4	5
Connaitre le cadre réglementaire	3	3	4	4
Connaitre la méthode commerciale	3	4	4	5
Savoirs complémentaires
Avoir une culture générale, économique (macro et spécifique au marché de ses clients) et financière	3	4	4	5
Connaitre la vie économique et sociale de son secteur géographique	3	4	4	5
Savoirs spécifiques
Maîtriser les différentes techniques d’investissement de l'immobilier	2	3	4	5
Connaitre l’environnement juridique des personnes morales (statut, gouvernance et dirigeant)	3	4	4	5
Maitriser les différentes solutions d’investissement pour les personnes morales	3	4	4	5
Savoir-Faire	CGP&E 1	CGP&E 2	CGP&E 3	CGP&E Expert
Savoirs faire fondamentaux
Savoir découvrir, analyser et conseiller le client/prospect	3	4	4	5
Réaliser des propositions adaptées/personnalisées aux besoins du client	3	4	4	5
Réaliser une activité de prospection permettant de créer de nouveaux clients	3	4	4	5
Gérer, suivre et développer son portefeuille client	3	4	4	5
Maîtriser la rentabilité de son portefeuille	2	3	4	5
Savoir analyser des données chiffrées	2	3	4	5
Identifier et faire remonter un risque	2	3	4	5
Savoirs faire complémentaires
Capacité à négocier	3	4	4	5
Faire un reporting de son activité	4	4	4	4
Mobiliser les forces en présence (par exemple les IPCA, les référents, son manager)	3	4	4	4
Développer un réseau professionnel	3	3	4	5
2.3. Savoirs faire spécifiques
Savoir analyser les données économiques (comptables, financières et fiscales) d’une entreprise	3	4	4	5
Savoir analyser les données sociales (CCN, bulletin de salaire, accords d’entreprise)	3	4	4	5
Organiser et animer une réunion client/salariés	3	3	4	5
Savoir-Etre	CGP&E 1	CGP&E 2	CGP&E 3	CGP&E Expert
Savoirs être fondamentaux
Être à l’écoute et communiquer avec respect et pédagogie (clients, prospects et collègues)	4	4	5	5
Culture du résultat (goût du challenge, recherche de l’atteinte de l’objectif)	3	4	5	5
Savoir être organisé (gestion du temps, de ses priorités et de son activité)	3	3	4	5
Faire preuve de persuasion	3	3	4	5
Capacité à s’adapter et à être proactif (au bureau, en télétravail, seul ou en équipe et aux situations complexes)	3	3	4	5
Avoir l’esprit d’équipe (partage, entraide et transmission)	3	4	5	5
Sens du relationnel	3	4	4	5
Être résistant face à la pression et au stress	3	4	5	5
Faire preuve d’éthique/honnêteté/impartialité	4	4	5	5
Savoirs être complémentaires
Être persévérant	4	4	5	5
Faire preuve de résilience (optimisme, confiance en soi, acceptation de l'échec, remise en cause)	3	3	4	5
Avoir un état d’esprit entrepreneurial	3	4	5	5
Être un bon orateur (prise de parole en public)	3	3	4	4
Faire preuve de curiosité (soif d’apprendre, se former au quotidien)	3	4	5	5
Faire preuve d’empathie	3	4	5	5
Faire preuve de discrétion et de confidentialité	4	4	5	5

MANAGER PATRIMONIAL (H/F)

Sous l’autorité directe du Directeur d’Agence, le/la Manager patrimonial a pour mission de piloter, animer, former et développer une équipe de conseillers, en mettant en œuvre la politique commerciale de la Société, dans le respect des règles de conformité, de déontologie et d’éthique.

cotation 1 = Non concerné

cotation 2 = Non acquis ou connaissances théoriques

cotation 3 = En cours d’acquisition : pratique sans autonomie

cotation 4 = Maîtrise avec autonomie

cotation 5 = Expertise (transmission de la compétence)

• = Compétence clé pour le poste -> à ajouter une fois que toutes les fiches seront revues.

Compétence clé pour le poste -> compétences clé nécessaires pour changer de niveau

Compétence clé pour le poste -> compétences nécessaires pour une évolution vers un autre métier; à additionner aux compétences nécessaires pour changer de niveau

Nota bene : l’attendu de la cotation des compétences de cette fiche métier représente une attente après un an et demi d’expérience sur ce métier

Compétences	Cotation de la compétence
Savoir	MP1	MP2	MP3	MP Expert
Savoirs fondamentaux
Utiliser les outils digitaux et bureautiques	4	4	5	5
Appréhender les solutions d’investissement et leur marché	3	4	5	5
Connaitre le cadre réglementaire	4	4	4	4
Connaitre la méthode commerciale	4	4	5	5
Connaitre les techniques de management	3	4	4	5
Connaitre le plan stratégique de l’entreprise	4	5	5	5
Respecter le droit du travail	3	3	4	5
Savoirs complémentaires
Avoir une culture générale, économique et financière	3	3	4	4
Connaitre la vie économique et sociale de son secteur géographique	3	4	4	4
Connaitre sa concurrence	3	4	4	5
Connaitre les outils de développement personnel et de communication	2	3	4	5
Connaitre les réseaux sociaux et locaux	3	4	4	4
Savoir-Faire	MP1	MP2	MP3	MP Expert
Savoirs faire fondamentaux
Savoir faire appliquer la stratégie d’entreprise/commerciale de l’UFF	3	4	5	5
Piloter la performance/obtenir des résultats de son équipe	3	4	4	5
Savoir faire respecter les règles de conformité	4	5	5	5
Savoir animer, impliquer et fédérer ses équipes	3	4	4	5
Savoir organiser et animer une réunion	3	4	5	5
Savoir former et faire monter en compétences ses collaborateurs	3	4	5	5
Savoir conduire et accompagner le changement	3	3	4	4
Analyser et contrôler l’activité	4	4	5	5
Savoir Identifier et faire remonter un risque	3	4	5	5
Savoirs faire complémentaires
Savoir analyser des données chiffrées	3	4	5	5
Savoir mettre en place un reporting de son périmètre	3	4	5	5
Savoir prendre des décisions	3	4	5	5
Savoir faire des feedback/savoir transmettre de l’information	3	4	5	5
Savoir déléguer	3	4	4	5
Savoir gérer les conflits	3	3	4	5
Savoir mettre en place et faire vivre une présence numérique sur les réseaux sociaux	3	3	3	3
Savoir gérer ses priorités	3	3	4	5
Savoirs faire spécifiques
Réaliser du sourcing de candidats pour ses équipes	3	4	4	4
Savoir-Etre	MP1	MP2	MP3	MP Expert
Savoirs être fondamentaux
Être à l’écoute et communiquer avec respect et pédagogie (clients, prospects et collègues)	3	4	5	5
Avoir la culture du résultat (goût du challenge, recherche de l’atteinte de l’objectif)	4	4	5	5
Savoir être organisé (gestion du temps, de ses priorités et de son activité)	3	4	5	5
Avoir la capacité à s’adapter et à être proactif (au bureau, en télétravail, seul ou en équipe et aux situations complexes)	3	4	4	5
Avoir l’esprit d’équipe (partage, entraide et transmission)	3	4	5	5
Faire preuve de leadership	3	4	5	5
Communiquer de manière claire et adaptée (canaux, situations, individus)	3	4	4	5
Savoir gérer des situations complexes (bienveillant, diplomate, négociateur)	3	4	4	5
Savoir être l’ambassadeur de l’entreprise (externe et interne)	3	4	5	5
Être résistant face à la pression et au stress	3	3	4	5
Faire preuve d’éthique/honnêteté/impartialité/de non-discrimination	5	5	5	5
Savoirs être complémentaires
Être persévérant	3	4	5	5
Faire preuve de persuasion	3	4	4	5
Faire preuve de résilience (optimisme, confiance en soi, acceptation de l'échec, remise en cause)	3	4	4	5
Faire preuve de curiosité (soif d’apprendre, se former au quotidien)	3	4	5	5
Faire preuve d’empathie	4	4	5	5
Faire preuve de discrétion et de confidentialité	5	5	5	5

INGENIEUR PATRIMONIAL - CHARGE D’AFFAIRES (H/F)

Sous l’autorité directe du Directeur d’agence (et sous la supervision technique du Responsable National de l’ingénierie Patrimoniale), l’Ingénieur patrimonial est responsable de la clientèle VIP de l’agence. Sa mission consiste à développer le volume d’affaires auprès de ce segment. Il identifie les conseillers les mieux à même de suivre et développer un portefeuille VIP, et les fait monter en compétence sur les aspects techniques et commerciaux. Dans le respect de la doctrine interne, il intervient directement en clientèle en accompagnement, lorsqu’il est constaté un potentiel d’investissement supérieur à 500 000 € cash et/ou d’investissement d’immobilier IPCA pour présenter la/les stratégie(s) patrimoniale(s) qu’il a préalablement préparé(es), avant de les mettre en œuvre.

Niveau 1 = Non concerné

Niveau 2 = Non acquis ou connaissances théoriques

Niveau 3 = En cours d’acquisition : pratique sans autonomie

Niveau 4 = Maitrise avec autonomie

Niveau 5 = Expertise (transmission de la compétence)

Compétence clé pour le poste -> compétences clé nécessaires pour changer de niveau

Compétence clé pour le poste -> compétences nécessaires pour une évolution vers un autre métier

Nota bene : l’attendu de la cotation des compétences de cette fiche métier représente une attente après un an et demi d’expérience sur ce métier. 

Compétences	Cotation de la compétence
Savoir	IP1	IP2	IP3	IP Expert
Savoirs fondamentaux
Utiliser les outils digitaux et bureautiques	4	4	5	5
Maîtriser les solutions d’investissement (IP)	3	4	5	5
Connaitre le cadre réglementaire	4	4	5	5
Connaitre la méthode commerciale	4	4	5	5
Connaitre les techniques d’Ingénierie Patrimoniale	3	4	5	5
Connaitre les méthodes pédagogiques de formation	3	4	5	5
Avoir une culture générale, économique et financière	4	4	5	5
Connaitre les techniques de management	3	3	4	4
Savoirs complémentaires
Connaitre le tissu économique local	3	4	4	4
Savoir-Faire	IP1	IP2	IPF3	IP Expert
Savoirs faire fondamentaux
Savoir découvrir, analyser et conseiller le client/prospect VIP et ses structure sociétaires	3	4	5	5
Réaliser des propositions adaptées/personnalisées aux besoins du client	3	4	5	5
Savoir dispenser des actions de formation et de sensibilisation à destination des équipes	3	4	5	5
Savoir négocier et créer de la rentabilité (Maintien des marges)	3	4	5	5
Savoir suivre les process « Ingénierie Patrimoniale »	3	4	5	5
Savoir piloter la clientèle VIP de l’agence	3	4	4	5
Connaitre le portefeuille VIP de son agence (composition, répartition, potentiels, …)	3	4	4	5
Avoir rencontré la totalité du portefeuille VIP	2	3	4	5
Savoir identifier les conseillers à profil « VIP »	2	3	4	5
Savoir identifier le bon conseiller pour le bon client selon les profils de personnes	2	3	4	5
Avoir un rôle transverse de coaching/accompagnement des collaborateurs (clientèle VIP)	3	4	4	5
Savoir organiser et animer une réunion	3	4	5	5
Savoir identifier et faire remonter un risque	3	4	4	5
Savoirs faire complémentaires
Faire un reporting de son activité	4	4	4	5
Mobiliser les forces en présence (par exemple le DA, les conseillers, les managers)	3	4	5	5
Capacité à transmettre les préconisations du département des études patrimoniales	2	3	4	5
Capacité à relayer une veille constante sur les évolutions législatives/fiscales/règlementaires	3	4	5	5
Savoir-Etre	IP1	IP2	IP3	IP Expert
Savoirs être fondamentaux
Avoir la légitimité naturelle à porter la responsabilité de la clientèle VIP (charisme)	2	3	4	5
Avoir l’esprit d’initiative	2	3	4	5
Etre proactif	2	3	4	5
Être à l’écoute et communiquer avec respect et pédagogie (clients, prospects et collègues)	3	4	5	5
Diplomatie et sens du service accru	3	4	5	5
Culture du résultat (goût du challenge, recherche de l’atteinte de l’objectif)	4	4	5	5
Adaptation au changement - agilité	2	3	4	5
Avoir l’esprit d’équipe	3	4	5	5
Rigueur	3	4	5	5
Être l’ambassadeur de l’entreprise (interne / externe)	3	4	5	5
Faire preuve d’intelligence situationnelle (adapter son discours, sa technicité à son interlocuteur et selon les contextes)	3	4	5	5
Faire preuve de discrétion et de confidentialité	5	5	5	5
Savoir être organisé	3	4	5	5
Faire preuve d’éthique/honnêteté/impartialité/de non-discrimination	5	5	5	5
Savoirs être complémentaires
Être persévérant	3	4	5	5
Faire preuve de persuasion	3	4	5	5
Faire preuve de résilience (optimisme, confiance en soi, acceptation de l'échec, remise en cause)	3	4	4	5
Avoir une bonne résistance à la pression et au stress	3	3	4	5
Être un bon orateur	3	3	4	5
Faire preuve de curiosité (soif d’apprendre, se former au quotidien)	4	4	5	5
Faire preuve d’empathie	3	4	5	5

DIRECTEUR D’AGENCE (H/F)

Sous l’autorité directe du Directeur du Développement Régional, le Directeur d’Agence aura pour mission de diriger une Agence sur une zone géographique donnée, en mettant en œuvre et en coordonnant la politique commerciale de la société, dans le respect des règles de conformité, ainsi que de déontologie et d’éthique. Il dirige, anime, forme et motive une équipe de Managers et de Conseillers dans le cadre de la gestion et de l’accroissement de la collecte commerciale et du portefeuille clients, en s’assurant de la rentabilité de son Agence.

Niveau 1 = Non concerné

Niveau 2 = Non acquis ou connaissances théoriques

Niveau 3 = En cours d’acquisition : pratique sans autonomie

Niveau 4 = Maitrise avec autonomie

Niveau 5 = Expertise (transmission de la compétence)

• = Compétence clé

Compétence clé pour le poste -> compétences clé nécessaires pour changer de niveau

Compétence clé pour le poste -> compétences nécessaires pour une évolution vers un autre métier; à additionner aux compétences nécessaires pour changer de niveau

Nota bene : l’attendu de la cotation des compétences de cette fiche métier représente une attente après un an et demi d’expérience sur ce métier.  Compétences Cotation de la compétence Savoir DA1 DA2 DA3 Savoirs fondamentaux Utiliser les outils digitaux et bureautiques 4 4 4 Appréhender les solutions d’investissement et leur marché 4 4 4 Connaitre le cadre réglementaire 5 5 5 Connaitre la méthode commerciale 5 5 5 Connaitre les techniques de management 4 5 5 Connaitre le plan stratégique de l’entreprise 4 5 5 Respecter le droit du travail 4 4 4 Savoirs complémentaires Avoir une culture générale, économique et financière 4 5 5 Connaitre la vie économique et sociale de son secteur géographique 3 4 4 Connaitre sa concurrence 3 4 5 Connaitre les outils de développement personnel et de communication 3 4 5 Connaitre les réseaux sociaux et locaux 3 3 3 Savoirs spécifiques Transmettre les techniques de pilotage de groupe 4 4 5 Savoir-Faire DA1 DA2 DA3 Savoirs faire fondamentaux Savoir faire appliquer la stratégie d’entreprise/commerciale de l’UFF 4 5 5 Piloter la performance/obtenir des résultats de son équipe 4 5 5 Savoir faire respecter les règles de conformité 5 5 5 Savoir animer, impliquer et fédérer ses équipes 4 4 5 Savoir organiser et animer une réunion 3 4 5 Savoir former et faire monter en compétences ses collaborateurs 3 4 5 Savoir conduire et accompagner le changement 4 4 5 Analyser et contrôler l’activité 5 5 5 Savoir Identifier et faire remonter un risque 3 4 5 Savoirs faire complémentaires Savoir analyser des données chiffrées 4 5 5 Savoir mettre en place un reporting de son périmètre 4 5 5 Savoir prendre des décisions 4 5 5 Savoir faire des feedback/savoir transmettre de l’information 5 5 5 Savoir déléguer 3 4 5 Savoir gérer les conflits 3 4 5 Savoir gérer ses priorités 3 4 5 Savoirs faire spécifiques Savoir gérer un budget 3 4 4 Veiller au bon climat social au sein de l’agence 4 5 5 Savoir recruter pour ses équipes 3 4 5 Savoir-Etre DA1 DA2 DA3 Savoirs être fondamentaux Être à l’écoute et communiquer avec respect et pédagogie (clients, prospects et collègues) 5 5 5 Avoir la culture du résultat (goût du challenge, recherche de l’atteinte de l’objectif) 5 5 5 Savoir être organisé (gestion du temps, de ses priorités et de son activité) 3 5 5 Avoir la capacité à s’adapter et à être proactif (au bureau, en télétravail, seul ou en équipe et aux situations complexes) 3 4 5 Avoir l’esprit d’équipe (partage, entraide et transmission) 4 5 5 Faire preuve de leadership 4 5 5 Communiquer de manière claire et adaptée (canaux, situations, individus) 3 4 5 Savoir gérer des situations complexes (bienveillant, diplomate, négociateur) 4 4 5 Savoir être l’ambassadeur de l’entreprise (externe et interne) 4 5 5 Être résistant face à la pression et au stress 4 5 5 Faire preuve d’éthique/honnêteté/impartialité (ne pas discriminer) 5 5 5 Savoirs être complémentaires Être persévérant 4 5 5 Faire preuve de persuasion 4 5 5 Faire preuve de résilience (optimisme, confiance en soi, acceptation de l'échec, remise en cause) 4 5 5 Faire preuve de curiosité (soif d’apprendre, se former au quotidien) 4 4 5 Faire preuve d’empathie 5 5 5 Faire preuve de discrétion et de confidentialité 5 5 5 Capacité à gérer plusieurs sujets en même temps 3 4 5 Savoirs être spécifique Savoir anticiper les évolutions des effectifs au sein de l’agence 3 4 5

DIRECTEUR DEVELOPPEMENT REGIONAL (H/F)

Sous la direction du Directeur Commercial, le Directeur du Développement Régional a pour objectifs de mettre en œuvre et coordonner la politique commerciale de la société sur une zone géographique donnée dans le respect de la politique de la société, du plan stratégique ainsi que des règles de déontologie et d’éthique. Il est notamment en charge de l’animation et du coaching des Directeurs d’Agence (DA) en les accompagnant et les formant commercialement.

cotation 1 = Non concerné

cotation 2 = Non acquis ou connaissances théoriques

cotation 3 = En cours d’acquisition : pratique sans autonomie

cotation 4 = Maîtrise avec autonomie

cotation 5 = Expertise (transmission de la compétence)

Compétence clé pour le poste -> compétences clé nécessaires pour changer de niveau

Compétence clé pour le poste -> compétences nécessaires pour une évolution vers un autre métier ; à additionner aux compétences nécessaires pour changer de niveau

Nota bene : l’attendu de la cotation des compétences de cette fiche métier représente une attente après un an et demi d’expérience sur ce métier. 

Compétences	Cotation de la compétence
Savoir	DDR1	DDR2	DDR3
Savoirs fondamentaux
Utiliser les outils digitaux et bureautiques	4	5	5
Appréhender les solutions d’investissement et leur marché	4	4	4
Connaitre le cadre réglementaire	5	5	5
Connaitre la méthode commerciale	5	5	5
Connaitre les techniques de management	4	5	5
Connaitre et décliner le plan stratégique de l’entreprise	5	5	5
Respecter le droit du travail	4	4	5
Savoirs complémentaires
Avoir une culture générale, économique et financière	4	4	5
Connaitre la vie économique et sociale de son secteur géographique	4	5	5
Connaitre sa concurrence	4	5	5
Connaitre les outils de développement personnel et de communication	4	4	5
Connaitre les réseaux sociaux et locaux	3	3	4
Savoirs spécifiques
Transmettre les techniques de pilotage d’agence	4	4	5
Savoir-Faire	DDR1	DDR2	DDR3
Savoirs faire fondamentaux
Savoir faire appliquer la stratégie d’entreprise/commerciale de l’UFF	5	5	5
Piloter la performance/obtenir des résultats de son équipe	4	5	5
Savoir faire respecter les règles de conformité	5	5	5
Savoir animer, impliquer et fédérer ses équipes	4	5	5
Savoir organiser et animer une réunion	5	5	5
Savoir former et faire monter en compétences ses collaborateurs	5	5	5
Savoir conduire et accompagner le changement	4	5	5
Analyser et contrôler l’activité	5	5	5
Savoir Identifier et faire remonter un risque	4	5	5
Savoirs faire complémentaires
Savoir analyser des données chiffrées	5	5	5
Savoir mettre en place un reporting de son périmètre	4	5	5
Savoir prendre des décisions	5	5	5
Savoir faire des feedback/savoir transmettre de l’information	5	5	5
Savoir déléguer	4	5	5
Savoir gérer les conflits	5	5	5
Savoir gérer ses priorités	4	5	5
Savoirs faire spécifiques
Savoir gérer un budget	4	5	5
Savoir recruter les DA	4	4	5
Savoir-Etre	DDR1	DDR2	DDR3
Savoirs être fondamentaux
Être à l’écoute et communiquer avec respect et pédagogie	5	5	5
Avoir la culture du résultat (goût du challenge, recherche de l’atteinte de l’objectif)	5	5	5
Savoir être organisé (gestion du temps, de ses priorités et de son activité)	4	5	5
Avoir la capacité de s’adapter et d’être proactif (au bureau, en télétravail, seul ou en équipe et aux situations complexes)	5	5	5
Avoir l’esprit d’équipe (partage, entraide et transmission)	5	5	5
Faire preuve de leadership	5	5	5
Communiquer de manière claire et adaptée (canaux, situations, individus)	4	5	5
Savoir gérer des situations complexes (bienveillant, diplomate, négociateur)	4	5	5
Savoir être l’ambassadeur de l’entreprise (externe et interne)	5	5	5
Être résistant face à la pression et au stress	5	5	5
Faire preuve d’éthique/honnêteté/impartialité/de non-discrimination	5	5	5
Savoirs être complémentaires
Être persévérant	5	5	5
Faire preuve de persuasion	5	5	5
Faire preuve de résilience (optimisme, confiance en soi, acceptation de l'échec, remise en cause)	5	5	5
Faire preuve de curiosité (soif d’apprendre, se former au quotidien)	5	5	5
Faire preuve d’empathie	5	5	5
Faire preuve de discrétion et de confidentialité	5	5	5
Capacité à gérer plusieurs sujets en même temps	5	5	5
Savoirs être complémentaires
Savoir anticiper les évolutions	4	4	5

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1. cette volumétrie pourra être revue à la baisse en fonction de l’environnement sanitaire et des restrictions de déplacements divers.↩

2. On entend par région de rattachement la notion de région retenue par la Direction Commerciale.↩

3. D’autres formations réglementaires notamment Sécurité, Contrôle Interne viendront compléter cette liste↩

4. Seuil du niveau Expert + 20%↩

5. Voir les fiches de compétences en annexe du présent accord↩

6. Seuil du niveau Expert + 20%↩

7. Voir les fiches de compétences en annexe du présent accord↩

8. Si le collaborateur n’est pas formé à l’entreprise, l’objectif sera de 2 VIP ; s’il a été formé à l’entreprise l’objectif est de 1 VIP↩

9. Si le collaborateur n’est pas formé à l’entreprise, l’objectif sera de 5 VIP ; s’il a été formé à l’entreprise l’objectif est de 4 VIP↩

10. Si le collaborateur n’est pas formé à l’entreprise, cet objectif ne lui sera pas applicable ↩

11. Si le collaborateur n’est pas formé à l’entreprise, cet objectif ne lui sera pas applicable ↩

12. 40% l’année du changement de filière pour les CGP devenus CGP&E↩

13. 40% l’année du changement de filière pour les CGP devenus CGP&E↩

14. Seuil du niveau Expert + 20%↩

15. 40% l’année du changement de filière pour les CGP devenus CGP&E↩

16. Voir les fiches de compétences en annexe du présent accord↩

17. Résultats de l’IPCA appréciés sur le périmètre de son agence d’affectation↩

18. Il est précisé que dans le cadre de la transition, le barème 2021 ci-dessus indiqué sur le critère « Technique d’ingénierie » sera appliqué pour l’année 2020 et que seule la meilleure des 2 notes obtenues ne sera retenue.↩

19. Voir les fiches de compétences en annexe du présent accord↩

20. Voir les fiches de compétences en annexe du présent accord↩

21. Le processus est susceptible de faire l’objet de modification↩