Accord d'entreprise "ACCORD QVT EGALITE PROFESSIONNELLE PENIBILITE ET TELETRAVAIL" chez ASPEN NOTRE DAME DE BONDEVILLE (Siège)

ACCORD D’ETABLISSEMENT SUR LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL

DONT EGALITE PROFESSIONNELLE, PENIBILITE ET TELETRAVAIL

Entre

1. L’Entreprise

Raison sociale : ASPEN NOTRE DAME DE BONDEVILLE (ASPEN NDB)

RCS Rouen : B 793 618 828

Forme juridique : Société par actions simplifiée à associé unique (SASU)

Capital : 266 311 134 €

Siège Social : 1 rue de l’abbaye

Code Postal : 76960 Ville : NOTRE DAME DE BONDEVILLE

D’une part,

Et

2. Les représentants d'organisations syndicales représentatives, prises en la personne de leurs représentants :

D'autre part,

Ci-après collectivement dénommés les « Parties ».

PREAMBULE

Le présent accord s’inscrit dans le cadre de la loi du 17 août 2015 relative au dialogue social et à l’emploi incluant désormais un nouveau thème de négociation « la Qualité de Vie au Travail - QVT ». Il est également basé sur l’Accord National Interprofessionnel sur l’égalité professionnelle et la qualité de vie au travail du 19 juin 2013.

La qualité de vie au travail vise d’abord le travail, les conditions de travail et la possibilité qu’elles ouvrent ou non de « faire du bon travail » dans une bonne ambiance, dans le cadre de son organisation et dans un environnement sain et agréable.

Elle est également associée aux attentes fortes d’être pleinement reconnu dans l’entreprise et de mieux équilibrer vie professionnelle et vie personnelle. Même si ces deux attentes sont celles de tous les salariés, elles entretiennent dans les faits un lien particulier avec l’exigence de l’égalité de traitement entre les femmes et les hommes en matière de salaires et de déroulement de carrière et elle fait sens avec la prévention de la pénibilité.

Il apparaît que la performance sociale d’une entreprise repose à la fois sur des relations collectives constructives et sur une réelle attention portée aux salariés en tant que personnes. La compétitivité des entreprises passe notamment par leur capacité à investir et à placer leur confiance dans l’intelligence individuelle et collective pour une efficacité et une qualité du travail. Elle dépend aussi de leur aptitude à conjuguer performances individuelles et collectives dans le cadre du dialogue social. La qualité de vie au travail contribue à cette compétitivité.

De ce fait, la question du travail fait partie intégrante des objectifs stratégiques de l’entreprise et doit être prise en compte dans son fonctionnement quotidien afin, notamment, d’anticiper les conséquences des mutations économiques.

Les parties ont par conséquent souhaité articuler cet accord autour de plusieurs axes :

• Favoriser le bien-être et l’épanouissement au travail

• Créer des conditions de développement de la performance sociale

• Travailler en faveur de la prévention de la pénibilité au travail

• Veiller à l’égalité professionnelle Femmes - Hommes

Les signataires du présent accord souhaitent rappeler que la qualité de vie au travail est l’affaire de tous. C’est aussi une préoccupation permanente et une priorité de la politique sociale développée par le groupe Aspen.

Le présent accord annule et remplace tous les précédents accords conclus au niveau de l’entreprise et du groupe.

Article 1 – Les acteurs de la QVT

1.1 Le management

Il appartient à l’ensemble des équipes managériales de prévenir les situations de santé et de veiller aux conditions de vie professionnelle rencontrées par les collaborateurs au sein de leur équipe et de l’entreprise.

Il est de la responsabilité du manager d’être à l’écoute, de rendre compte des situations rencontrées, d’être force de propositions, d’aider aux solutions en étant plus près du collaborateur.

Afin que les managers soient pleinement opérationnels dans leur rôle social, la Direction s’engage à mener des actions de sensibilisation en lien avec la qualité de vie au travail dans le cadre du plan de formation. De plus, la Direction continuera à mettre en place un parcours managérial intégrant des modules axés sur le savoir-faire et les bonnes postures managériales, le développement des collaborateurs et la communication.

Ainsi les managers ont connaissance des attentes de l’entreprise et sont évalués chaque année sur leurs compétences managériales dans le cadre du processus de gestion de la performance. Il est important qu’un objectif managérial incluant le maintien de la qualité de vie au travail au sein de son équipe soit fixé à chaque manager. Par ailleurs, la Direction s’engage à mettre en place des outils permettant d’identifier les aptitudes managériales et de les développer.

1.2 La Direction et la Direction des Ressources Humaines

La Direction et la Direction des Ressources Humaines sont des acteurs majeurs de la qualité de vie et de travail.

L’équipe Ressources Humaines veille à intervenir de manière efficace et appropriée aux situations individuelles rencontrées par les collaborateurs pouvant avoir une incidence sur leur état de santé et la qualité de leur environnement de travail.

L’équipe Ressources Humaines est à l’écoute des collaborateurs et de tous les acteurs afin d’analyser les situations et préconiser une solution adaptée. Elle accompagne la mise en place de solutions et s’assure de l’efficacité. Elle pourra également être amenée à faire le lien entre les différents acteurs dans le cadre de recherche de solutions.

1.3 Le service de santé au travail

Le rôle et les objectifs du service de santé au travail est exclusivement préventif et il doit protéger les salariés dans leur environnement de travail.

Le Médecin

La mission du médecin du travail consiste à éviter toute altération de la santé physique et mentale des collaborateurs.

De plus, le médecin du travail a un rôle de conseiller auprès de la Direction, des collaborateurs, des représentants du personnel et des organismes extérieurs dans l’amélioration des conditions de vie et de travail de l’entreprise, de l’adaptation des postes, des techniques et rythmes de travail à la physiologie des collaborateurs.

Les infirmières

Les infirmières participent, sous l’autorité du médecin du travail, au suivi médical des collaborateurs et assure la gestion de l’activité médicale, l’organisation et l’animation d’actions préventives afin de contribuer au maintien ou à l’amélioration des conditions de santé des collaborateurs.

L’assistante sociale

L’assistante sociale accompagne les collaborateurs en recherchant l'équilibre entre les exigences de l'entreprise et les aspirations et situations individuelles.

Son action vise à aider les salariés à résoudre au plus vite les difficultés qu'ils rencontrent sur les plans personnels (budget, logement...) ou professionnels (adaptation du poste de travail...) et à apporter un soutien technique à l'entreprise avec un rôle de conseil important notamment pour améliorer les conditions de vie au travail.

L'assistante sociale intervient dans le respect du secret professionnel et des règles de déontologie et son action se situe à la fois sur le plan individuel et sur le plan collectif.

La psychologue du travail

Le rôle de la psychologue du travail est fondé sur une écoute des collaborateurs rencontrant des difficultés personnelles et/ou professionnelles pouvant interférer sur la relation de travail et sur un accompagnement de ceux-ci. La psychologue du travail a également un rôle de conseil et d’information auprès des collaborateurs pour les orienter vers des services spécialisés externes pouvant répondre à leur situation. La psychologue du travail pourra également faire des préconisations aux différents acteurs de l’entreprise.

Le Sauveteur Secouriste du Travail (SST)

Le rôle du Sauveteur Secouriste du Travail (SST) est d’apporter les premiers secours à une personne en cas d’urgence sur le lieu de travail.

Il agit au sein de l’entreprise et a également un rôle de prévention puisqu’il repère les situations à risques dans l’entreprise et en informe les salariés, les manager et la Direction.

1.4 Les Instances Représentatives et la Commission Santé, Sécurité et Conditions de Travail (CSSCT)

Les instances représentatives ont un rôle d’ambassadeur auprès des collaborateurs. Elles sont garantes de la bonne application des actions en lien avec la démarche qualité de vie au travail et s’impliquent dans celle-ci. Par ailleurs, elles ont pour vocation d'être force de proposition dans le domaine de la QVT, et d'être le relais du Personnel qui, le cas échéant, proposerait des actions d'amélioration.

La CSSCT a pour mission de contribuer à la protection de la santé physique et mentale et de la sécurité des collaborateurs, à la promotion de la prévention des risques professionnels et à l’amélioration des conditions de travail.

Dans ce cadre, elle veille à l’organisation matérielle de travail (charge de travail, rythmes horaires…), à l’environnement physique du travail (pénibilité) et l’aménagement des postes et lieux de travail

1.5 Le Service Santé, Sécurité et Environnement (SSE)

La fonction première du service SSE est de faire de la prévention afin d’éviter tout type d’incidents ou d’accidents qui pourraient altérer la santé des salariés. Il travaille en étroite collaboration avec tous les acteurs du site (Service de Santé au Travail, CSSCT, Ressources Humaines, membres du Comité de Direction, collaborateurs) ainsi que les instances réglementaires (Inspection du Travail, CARSAT) afin de développer et de mettre en œuvre les actions préventives permettant notamment d’améliorer la Qualité de Vie au Travail. Il pilote la définition du Programme Annuel de Prévention, colonne vertébrale des actions de prévention SSE.

1.6 Les organismes extérieurs

Les organismes externes proposent des dispositifs d’accompagnement de collaborateurs en difficulté. Ces accompagnements dans le domaine administratif, dans le cadre de problèmes familiaux, dans le domaine financier peuvent permettre d’alléger la perception du collaborateur sur sa situation individuelle.

La Direction s’engage à réaliser des actions de communication sur ces accompagnements souvent méconnus par les collaborateurs.

1.7 Les collaborateurs

Les collaborateurs sont des acteurs essentiels de la qualité de vie au travail. Leur comportement et leur mode de communication les uns vis-à-vis des autres influe de manière positive ou négative sur la vie au travail. Ils s’efforceront également de contribuer à un bon esprit d’équipe. Un groupe de travail « Qualité de Vie Globale (QVG) » a été mis en place et chaque salarié peut contribuer à des actions annuellement.

Chaque collaborateur est tenu de faire preuve de « savoir vivre, savoir être » et de respecter le règlement intérieur. Il doit faire preuve d’engagement, d’implication et avoir un comportement adapté.

Pour favoriser le bien-être et l’épanouissement au travail, créer des conditions de développement de la performance sociale, Travailler en faveur de la prévention de la pénibilité au travail et respecter l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes, chacun doit être ACTEUR

Article 2 - Favoriser le bien-être et l’épanouissement au travail

L’épanouissement professionnel est un facteur de la performance individuelle et collective, il est important de mettre en place des mesures favorisant celui-ci. L’arrivée dans une entreprise, la conciliation entre la vie privée et la vie professionnelle, le maintien du lien avec l’entreprise en cas d’absence… sont autant d’éléments qui contribuent à un environnement professionnel agréable au-delà du cadre de travail.

L’environnement du site d’Aspen Notre dame de Bondeville, se situant dans un environnement naturel agréable est propice au bien-être et l’épanouissement au travail. D’autres éléments y contribuent tel le service de restauration d’entreprise qui est un véritable confort pour tous du fait des prestations fournies (repas, cafétéria…) dans un cadre agréable et bien conçu d’un point de vue phonique. Egalement, la réfection récente de l'ensemble des salles de pause et les aménagements des espaces "CoWorking" permettent de tendre vers plus de convivialité et de favoriser les échanges.

1. Equilibre Vie privée / vie professionnelle

2.1.1 Droit à la déconnexion et NTIC (Nouvelles Technologies d’Information et de Communication)

La notion de droit à la déconnexion peut se définir comme un droit pour le salarié de ne pas être connecté à un outil numérique professionnel (smartphone, internet, email…) pendant le temps de repos et de congés. Ce droit à la déconnexion vise à assurer aux salariés la garantie de bénéficier des durées minimales de repos. La direction d’Aspen NDB prévoit que nul n’est tenu de répondre aux mails ou messages ou sms adressés durant les périodes de repos. L’entreprise s’engage à sensibiliser les salariés à un usage mesuré et responsable du courrier électronique, de l’intranet et de tout autre outil numérique de communication.

2. Temps partiel

Le travail à temps partiel peut permettre à des salariés de mieux concilier des contraintes liées à leur vie personnelle et à leur activité professionnelle. L’entreprise veillera à réaliser une étude approfondie au niveau du site quant aux demandes de temps partiels.

Indicateur : Nombre de salarié ayant bénéficié d’un temps partiel/nombre de demandes

3. Télétravail

Le télétravail doit permettre à la fois de répondre aux besoins de l’entreprise en matière d’aménagement du temps de travail, de satisfaire les aspirations des collaborateurs et de concilier vie professionnelle et vie personnelle tout en garantissant la bonne marche de l’entreprise. La Direction reconnait la vocation sociale et l’intérêt du télétravail et a la volonté d’adapter, de développer et d’assouplir la répartition du temps de travail.

La Direction s’autorise à intensifier le télétravail en cas de circonstances exceptionnelles (pandémie par exemple). De plus, la Direction mettra en œuvre les moyens nécessaires pour garantir des conditions de travail adaptées dans le cadre du télétravail (PC portable, clavier, souris, casque).

Les modalités du télétravail sont définies dans l’accord d’établissement du temps de travail et la rémunération.

Les nouvelles modalités sur le télétravail sont en outre précisées dans la charte annexant l'Accord sur la QVT.

Une attention particulière, quant à la mise en place du télétravail, sera portée en faveur des salariés :

• En situation de handicap

• Pour raisons médicales suite aux préconisations du médecin de travail

• Agés de 55 ans et plus

• Ayant une distance domicile/travail au-delà de 80 kms aller/retour

Indicateur : Nombre de salariés ayant bénéficié d’un télétravail régulier /nb de demandes

Dans l’éventualité où le salarié venait à cumuler les deux dispositifs de télétravail, occasionnel et permanent, le total cumulé ne pourra pas dépasser 120 jours par an après accord du manager et information auprès du service Ressources Humaines.

Indicateur : Nombre de jours de télétravail occasionnel / salariés

2.1.4 Horaires des réunions permettant de mieux concilier vie professionnelle et vie personnelle

Pour favoriser une meilleure conciliation de la vie professionnelle et personnelle, et en dehors de circonstances exceptionnelles notamment liées à la sureté et à la sécurité, le management respectera des horaires de début et de fin de réunion dans les horaires collectifs de travail des personnes qui y participent soit de 9 heures à 18 heures (hors horaires d’équipe). Il évitera cependant dans la mesure du possible les réunions après 17h00 et durant la pause déjeuner. Les réunions devront dans la mesure du possible être planifiées et anticipées afin d’en permettre la préparation.

La présence en réunion doit être utile et pertinente vis-à-vis de du sujet. Dans un souci d’efficacité et d’efficience chaque présent doit rester concentré sur le sujet et ne pas vaquer à d’autres occupations répondre au téléphone, aux mails… Ces règles élémentaires de vie en communauté contribuent à maintenir une qualité de vie au travail à chacun des participants.

2. Lieu de travail

Il existe sur le site d’Aspen NDB, différents bâtiments/secteurs dans lequel les collaborateurs travaillent. La configuration de ces lieux peut être différente selon les bâtiments. Des Open Spaces ont été créés pour faciliter le travail collaboratif et les échanges. Néanmoins ces espaces doivent être adaptés afin de faciliter la circulation, l’ergonomie et amoindrir le bruit. La norme NF X 35-102 «conception ergonomique des espaces de travail au bureau» intègre ces recommandations.

3. La pénibilité

2.3.1 Diagnostic

Afin de continuer notre développement et notre renforcement en matière de prévention de la pénibilité, nous avons à nouveau réalisé un diagnostic sur l’ensemble des critères en vigueur définis par les différents décrets (voir ci-après les facteurs de risques professionnels avec leurs seuils)

2. Champs d’application

• ETP à fin décembre 2019 : 665.44

• 39.80 salariés ETP soumis au critère de pénibilité soit 5.98 % de l’effectif effectuent au moins une heure de travail entre 21 heures et 6 heures à hauteur d’au moins 120 nuits par an. Il s’agit des équipes de nuits soumises au rythme horaire 21h00-6h00 du lundi au vendredi.

Suite au diagnostic et au regard du pourcentage de l’effectif soumis aux critères de pénibilité, nous n’avons pas d’obligation de négocier sur la prévention de la pénibilité. Néanmoins nous considérons que notre engagement en matière de prévention de la pénibilité reste un enjeu majeur pour l’entreprise.

3. Plan d’action en matière de prévention de la pénibilité

L’article D. 4163-3 du Code du travail précise que les accords collectifs sur la pénibilité doivent aborder :

• Au moins l'un des thèmes suivants :

• La réduction des poly expositions aux facteurs mentionnés à l'article D. 4161-2, au-delà des seuils fixés au même article ;

• L'adaptation et l'aménagement du poste de travail ;

Et

• Au moins deux des thèmes suivants :

• L'amélioration des conditions de travail, notamment au plan organisationnel ;

• Le développement des compétences et des qualifications ;

• L'aménagement des fins de carrière ;

• Le maintien en activité des salariés exposés aux facteurs mentionnés à l'article D. 4161-2 du code du travail.

La Direction considère que la priorité doit être donnée aux actions en faveur de la réduction de la poly exposition aux facteurs de risques mentionnés par le décret nº 2014-1159 du 9 octobre 2014 , en s’appuyant plus particulièrement sur les axes surlignés ci-dessus :

La réduction de la poly exposition aux facteurs de risques

Sur la base du dernier diagnostic réalisé fin 2019, le travail de nuit sera suivi dans le cadre du programme annuel de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail prévu aux articles L.4612-16 et suivants du Code du travail.

Selon les recommandations du Service de Santé au Travail, il faut :

• Tenir compte de la notion d’âge : les effets sur la santé et les troubles de santé induits par le travail de nuit sont plus importants à partir de la tranche d’âge 50 - 55 ans et continuent à augmenter au-delà.

• Tenir compte de la notion d’ancienneté du travail de nuit à croiser avec l’âge : entre 10 ans et 20 ans d’ancienneté de travail de nuit.

Nous proposons pour les salariés de 55 ans et plus et ayant 15 ans d’ancienneté dans le rythme horaire de nuit 4 jours de congés supplémentaires par an. Nous préconisons de les positionner ponctuellement en fin de semaine pour avoir autant de semaines à 4 nuits versus 5 nuits que de jours de congés-repos attribués.

Enfin, 2 jours de congés supplémentaires seront accordés par an pour les salariés de plus de 55 ans et étant sur une activité en travail posté en équipes matin/après-midi et ayant 15 d’ancienneté dans le rythme décalé. NAO 2019

L'amélioration des conditions de travail, notamment sur le plan organisationnel

Les parties choisissent d'engager des mesures d’amélioration des conditions de travail, notamment sur le plan organisationnel afin de permettre à des salariés exposés à un facteur de pénibilité d’être sensibilisés et conseillés sur les incidences du travail posté sur les rythmes physiologiques et biologiques.

Formation/sensibilisation pourra notamment évoquer les thématiques suivantes :

• Sommeil, Vigilance, et Travail

• Horloge biologique et Hygiène de vie

• Gestion du sommeil : besoins, rythmes, environnement

• Conduite : prévention des accidents liés à la somnolence

Indicateur : Nombre des salariés formés/sensibilisés par an

L’aménagement des fins de carrière

• Les salariés de 55 ans et plus ayant eu un accident du travail ou une maladie professionnelle au sein de l’entreprise entrainant un taux d'incapacité permanente supérieur ou égal à 8 %, auront la possibilité de demander une réduction de leur temps de travail à hauteur de 50 % maximum. Dans ce cadre, la Direction maintiendra le versement du salaire de base et de la prime d’ancienneté en équivalent temps plein.

Le salarié devra en faire la demande écrite auprès de la Direction des Ressources Humaines et informer son manager. La demande devra être faite au minimum 3 mois avant le début de mise en œuvre afin de laisser le temps nécessaire au manager d'organiser l’activité.

Le collaborateur devra également fournir le justificatif de son taux d'IPP attribué à la suite d’un accident de travail ou à une maladie professionnelle liés à son activité au sein d’Aspen NDB.

Indicateur : Nombre de salarié ayant bénéficié de l’aménagement de fin de carrière

• Un jour de congé supplémentaire sera accordé par an, 4 ans avant la retraite. Afin de valider ce congé, les salariés devront fournir un justificatif (relevé de carrière par exemple) précisant la date de départ en retraite. Il n’y aura pas d’effet rétroactif quant à la prise de ce congé supplémentaire annuel ni de cumul possible. NAO 2018

• Nous mettrons en place l’indemnité liée au changement de rythme à la demande du collaborateur si retour à un rythme horaire journée pour les salariés de 55 ans et plus. Cette indemnité sera évaluée en fonction de chaque situation individuelle.

• A titre informatif, la réforme des retraites donne la possibilité à un salarié de disposer d’une retraite progressive selon certains critères. Pour en bénéficier, il est nécessaire d’adresser une demande auprès de la CARSAT.

  4. Programme de prévention collective

  • Plan ergonomie

Depuis 2010, le site travaille sur un plan d’ergonomie dont la 1^ère étape a été de mettre en place des « relais ergo ». Les diverses actions menées ont permis de diminuer les risques et l’un des objectifs est d’avoir un réflexe « ergonomique » intégré dans la vie quotidienne à travers cette phrase « Je protège ma santé et celles des autres pour aujourd’hui et pour demain ». Le but est de diminuer les accidents et les maladies professionnelles en lien avec l’ergonomie au poste de travail.

• Programme Annuel de Prévention (PAP)

Le programme annuel de prévention (PAP), établit par la Direction du site d’Aspen NDB, définit les mesures de prévention prioritaires afin d’améliorer la prévention de la santé des salariés et l’amélioration des conditions de travail. Celui-ci est tourné vers l'avenir et joue un rôle essentiellement préventif. Chaque année, le PAP fait l’objet d’une consultation auprès du CSE et est intégré dans les objectifs des secteurs.

• Document unique

Le document unique, ou document unique d'évaluation des risques professionnels (DU ou DUERP) est élaboré et mis à jour à minima une fois par an par employeur. Cette évaluation, réalisée par les collaborateurs, est un vrai outil de prévention, et donne un regard critique sur les risques, permettant ainsi la mise en œuvre de mesures d’amélioration de la sécurité et des conditions de travail.

• Le baromètre de climat social

Le baromètre de climat social est déployé au sein du site Aspen NDB et du groupe Aspen et est un indicateur permettant de mesurer le climat social de l’entreprise et le niveau d’engagement des salariés. Celui-ci sera réalisé tous les 6 mois au sein du site Aspen NDB et environ tous les 3 ans au sein du groupe Aspen.

5. Les Risques PsychoSociaux (RPS)

La volonté d’améliorer la prévention des risques psychosociaux contribue à une meilleure qualité de vie au travail et à une plus grande performance. Les risques psychosociaux revêtent une diversité et une complexité puisque peuvent s’y confondre à la fois des éléments de nature professionnelle et/ou personnelle. En effet, les risques psychosociaux sont multifactoriels en ce sens qu’ils peuvent être induits par des facteurs individuels et organisationnels. Néanmoins des mesures de prévention individuelles et collectives permettent d’en prévenir les conséquences.

Durant l’entretien annuel réalisé entre le manager et le collaborateur, les points tels l’ambiance de travail, la cohésion d’équipe, la charge de travail peuvent être partagés et faire l’objet d’une analyse au niveau du service Ressources Humaines.

Des formations sur les risques psychosociaux pourront être dispensées auprès de la Direction, du service Ressources Humaines, des managers et des membres de la CSSCT.

Article 3 - Créer des conditions de développement de la performance sociale

1. Communication et expression

Le partage de la stratégie du site et des informations sur l’activité, communiquées de manière la plus transparente possible est un facteur essentiel quant à l’adhésion des collaborateurs au projet de l’entreprise et à ses valeurs.

1. Système de communication

Une gouvernance annuelle est mise en place par la Direction du site d’Aspen Notre dame de Bondeville afin de travailler sur la mise en place de la stratégie du site et des projets s’y afférant.

Des « Town hall » ou réunions générales site auront lieu une fois par an et seront animées par la Direction du site qui s’adressera à l’ensemble des salariés.

Diverses réunions sont mises en place tout au long de l’année et ont des objectifs différents ayant pour but de partager, d’échanger, de s’exprimer, de donner du sens et d’informer :

• Réunion leadership

• Réunion managers

• Réunion de service/secteur

• Points journaliers (PJ) et/ou points hebdomadaires (PH)

De plus, une communication télévisuelle permet de donner des informations en temps réel. A cela s’ajoute des notes de service/secteur.

Depuis ces dernières années, nous remarquons une mutation vers la digitalisation et une forte progression de l’utilisation des outils numériques. L’utilisation des technologies numériques, des méthodes et des usages du web sont une base de travail en interne (intranet, réseau social interne professionnel…) mais aussi en externe (internet, sites de recrutement…)

Cette digitalisation doit apporter des améliorations sur tous les plans et plus particulièrement :

• Dans l’organisation du travail : en utilisant les méthodes de travail et les outils digitaux pour améliorer l’efficience de l’entreprise en termes de productivité et de performance.

• Sur le plan humain : en fluidifiant l’organisation interne de l’entreprise, à travers le management et le mode de gouvernance, en misant sur la flexibilité, l’agilité, le travail collaboratif, tout en valorisant le partage des informations.

  2. Expression des salariés

Il apparait que « la performance d’une entreprise repose à la fois sur des relations collectives constructives et sur une réelle attention portée aux salariés en tant que personnes ».

L’organisation du travail est de la responsabilité de l’employeur, la possibilité donnée aux salariés de s’exprimer sur leur travail, sur la qualité et sur les conditions d’exercice du travail, est l’un des éléments favorisant leur perception de la qualité de vie au travail et du sens donné au travail.

A cette fin, l’entreprise développera des initiatives dans le cadre de la démarche visée à favoriser l’expression directe des salariés sur leur travail dans les conditions appropriées. Ces échanges doivent contribuer à créer des relations bienveillantes et à développer un climat de confiance réciproque :

• Les salariés d’Aspen NDB ont la possibilité par exemple de s’exprimer à travers des boîtes à idées ou en posant des questions par mail sur l’adresse NDB.COM ou sur tout autre support. Ils pourront le faire et aussi à travers un réseau social interne professionnel

• Des réunions de partage, des groupes de travail dans les secteurs ou interservices doivent permettre également l’échange sur les pratiques professionnelles et difficultés rencontrées

• Des réunions « ça se discute ! », organisées par les managers des secteurs avec des membres du comité de Direction, auront lieu régulièrement afin de partager sur le travail, ses conditions et l’actualité du site ou du groupe.

  2. Accompagnement des Managers et développement

L’encadrement de proximité est le lien incontournable entre le terrain et la Direction de l’entreprise.

Mais, par essence, l’« Humain » est complexe et difficile à encadrer. Ainsi la dimension humaine inhérente au management peut être compliquée à appréhender pour les managers et nécessite un accompagnement spécifique.

Deux dimensions de développement personnel et collectif des équipes sont nécessaires pour assurer la pérennité de l’entreprise : le savoir-faire et le savoir-être. Ceci est tout particulièrement vrai pour les managers, par leur proximité avec les équipes opérationnelles et l’importance de leur rôle quant à la conduite du changement.

3. Parcours managérial

Le parcours managérial doit donner un socle de compétences et de connaissances ainsi qu’une posture, qui permettront d’ancrer de manière durable les valeurs et la culture de l’entreprise et d’augmenter la performance des équipes.

Ce parcours doit également répondre aux fondamentaux attendus du management au sein d’Aspen Notre dame de Bondeville, à savoir :

- Dialoguer et partager la vision

- Développer les équipes et les valoriser

- Engager et motiver son équipe

- Organiser et créer le cadre

- Oser et simplifier

Ce parcours se traduira par un programme de formation en groupe avec l’utilisation de différents outils, modules de formation et groupes de co-développement.

La finalité de ce parcours pour les managers est d’avoir un « référentiel managérial commun ». Il est également essentiel de s’assurer de la pérennité de ce référentiel commun dans le futur pour tous les nouveaux managers à travers un parcours adapté.

4. Les outils

Afin d’accompagner et de développer les compétences de l’ensemble des managers du site, plusieurs outils ou accompagnement en interne existent déjà et sont utilisés tels le 360°, le performanSe Echo & Evolution, Discovery Insight, le mentoring… Mais également les midis du management et le Co-développement afin de favoriser le partage d’expériences, l’entre-aide et l’innovation auprès de pairs. Le coaching peut également être mis en place mais celui-ci se fait via un organisme externe à l’entreprise.

5. Accompagnement et développement des équipes

Les managers doivent reconnaître les collaborateurs en valorisant l’initiative, l’innovation et en tenant compte du droit à l’erreur tout au long de la vie professionnelle d’un salarié.

L’accompagnement et le développement doit être réalisé tout au long de la vie professionnelle du salarié, être suivi dans le cadre du PDP en y intégrant la formation à travers le 70/20/10 :

• 70 % de notre apprentissage se fait par l’expérience, par l’action : apprendre en faisant 

• 20 % de notre apprentissage provient de l'accompagnement et du soutien : apprendre des autres 

• 10 % de notre apprentissage provient des livres et formations en salle

  6. Organisation et charge de travail des cadres

Nous souhaitons adapter l’article 3.4.4 de l’accord sur le temps de travail et la rémunération en lien avec l’entretien cadre et le suivi de la charge de travail. En effet, nous voulons continuer à garantir le droit à la santé au travail, à la sécurité, au repos et à l'articulation entre les temps de vie. Mais pour que ce suivi soit efficace et relève d’un réel bilan en termes de charge de travail, les entretiens auront lieu une fois par an. Chaque année une information sera transmise à la commission égalité professionnelle et QVT sur ce suivi.

Article 4 - Egalité professionnelle Femmes - Hommes

Plus de 46 ans après l’inscription dans la loi du principe « à travail de valeur égale, salaire égal », les salaires des femmes sont toujours, pour le même travail, inférieurs de 9 % à ceux des hommes. L’Index de l’égalité professionnelle va permettre de passer à une obligation de résultats en matière d’égalité salariale entre les femmes et les hommes, et non plus simplement une obligation de moyens.

Le décret relatif aux modalités d’application et de calcul de l’Index d’Egalité femmes-hommes est paru au Journal Officiel le 9 janvier 2019. Simple, précis, fiable et transparent, l’Index devra être calculé et publié chaque année par toutes les entreprises d’au moins 50 salariés. Elles devront prendre des mesures de correction s’il révèle des disparités salariales entre les femmes et les hommes. Les cinq indicateurs, à la base du calcul global de l’Index, permettront d’identifier les éventuels points de progression et les leviers sur lesquels les différents acteurs de l’entreprise pourront agir pour faire progresser l’égalité.

Chaque année avant le 1er mars, les entreprises devront ainsi publier sur leur site internet la note globale de l’Index de l’égalité femmes-hommes. Elles devront également la communiquer, avec le détail des différents indicateurs, à leur Comité social et économique (CSE) ainsi qu’à l’inspection du travail.

L’Index, sur 100 points, se calculera à partir de 5 indicateurs pour les entreprises d’au moins 250 salariés :

• L’écart de rémunération femmes-hommes

• L’écart de répartition des augmentations individuelles

• L’écart de répartition des promotions (uniquement dans les entreprises de plus de 250 salariés)

• Le nombre de salariées augmentées à leur retour de congé de maternité

• Le nombre de personnes du sexe sous-représenté parmi les 10 plus hautes rémunérations.

Le décret et ses annexes fixent les références à considérer (période, effectifs, éléments de rémunérations…) et détaillent le mode de calcul.

Néanmoins et au-delà de la mise en place de ce décret, les conditions de réussite d’une politique d’égalité professionnelle reposent sur :

• L’implication et l’adhésion de l’équipe dirigeante

• L’association à la réflexion de l’ensemble des acteurs concernés : Ressources Humaines, représentants du personnel et salariés

C’est ainsi que l’égalité professionnelle contribue à assurer la qualité de vie au travail, la qualité du dialogue social et à valoriser l’image de l’entreprise en interne.

4.1 Evolution professionnelle

La Direction informera annuellement l’ensemble des salariés sur la politique d'égalité professionnelle dans l'entreprise à l’occasion des entretiens annuels de performance sur l'accessibilité des postes de travail à tous et toutes, sur le fait qu'il n'existe pas de métier "masculin" ou "féminin" et sur la nécessité d'utiliser des critères d'évolution interne objectifs et non discriminants.

1. Les conditions d’accès à l’emploi

Les parties conviennent qu’aucun métier ne doit être spécifiquement féminin ou masculin. A ce titre, la Direction s’engage pour tout poste à pourvoir, à ce que les candidatures masculines ou féminines soient indistinctement étudiées.

Des métiers peuvent être fortement masculinisés de par la pénibilité, des cursus de formations stéréotypés ou liés à des situations de travail inadaptées, c’est pourquoi il est nécessaire de prendre en compte ces aspects afin qu’une majorité d’hommes ou de femmes puissent accéder à l’ensemble des postes au sein de l’entreprise.

Des études de postes et des projets peuvent permettre de réduire des contraintes physiques et organisationnelles tels la manutention, le port de charges, les postures contraignantes, les gestes répétitifs ainsi que la mise en place de matériels adaptés.

Les critères d’identification des potentiels internes, d’évaluation professionnelle et d’orientation de carrière sont strictement identiques pour les femmes et pour les hommes, et fondés exclusivement sur la reconnaissance des compétences, de l’expérience et de la performance.

2. L’évolution professionnelle n’est pas que verticale

Quand on pense à la mobilité professionnelle, on pense souvent à une "promotion", c'est à dire à une progression dans la hiérarchie. Or, évoluer dans l'entreprise ne signifie pas forcément prendre davantage de responsabilités. Il existe aussi une mobilité "horizontale", qui consiste à changer de tâches ou de fonctions, à exercer de nouvelles compétences, à changer de métier... Favoriser l’égalité professionnelle, c’est permettre à chacun, selon ses compétences et ses motivations, de progresser dans la hiérarchie, d'accéder à de nouvelles fonctions et à d'autres filières de l'entreprise.

3. Congé maternité, adoption, parental

Considérant que l’absence d’un collaborateur pour raison de maternité, d’adoption ou de congé parental peut représenter une transition dans la vie professionnelle, elle ne doit pas impacter négativement le parcours professionnel du salarié concerné. Ces congés peuvent concerner un collaborateur femme ou homme.

Afin de faciliter le départ et le retour d’un congé supérieur à 4 mois, le collaborateur bénéficiera d’un entretien individuel avec son manager et/ou un interlocuteur Ressources Humaines, au moins 2 semaines avant son départ en congé. Cet entretien sera l’occasion d’aborder l’organisation du temps de travail, la gestion de l’activité durant l’absence.

De même, un entretien se tiendra avec son manager et/ou un interlocuteur Ressources Humaines le jour de la reprise du collaborateur afin d’aborder les modalités de retour, les besoins éventuels en formation, souhaits d’évolution ou de mobilité.

4.2 La rémunération

Les parties veillent, tout au long du parcours professionnel d’un salarié, au respect du principe d’égalité et de rémunération entre les hommes et les femmes pour un même niveau de responsabilité, de compétences et de résultats. A ce titre, l’entreprise s’engage à garantir un niveau de salaire à l’embauche équivalent entre les hommes et les femmes, à niveau de formation, d’expérience et de compétences équivalentes pour un même poste.

Par ailleurs, les parties conviennent de porter une attention particulière à l’application du code du travail qui prévoit que la rémunération des salariées de retour de congé maternité et congé parental est majorée des augmentations collectives s’il y a lieu ainsi que la moyenne des augmentations individuelles perçues pendant la durée de ce congé maternité par les salariés relevant du même groupe conventionnel.

Lors des revues de salaires annuelles, la Direction s’engage à rappeler les règles d’attribution des augmentations individuelles aux managers afin de respecter les obligations légales en matière d’égalité professionnelle. D’autre part sur la base des données salariales transmises annuellement lors des NAO, la Direction s’engage à mener des actions pour corriger des écarts potentiels.

3. Gestion de la mixité et de la parentalité

Les parties souhaitent mettre en place un dispositif permettant aux salariés de faire un don de jours de repos au profit d’un autre salarié dont l’enfant ou le conjoint (marié, pacsé ou concubin) est gravement malade.

1. Salarié bénéficiaire

Tout salarié de l’entreprise, titulaire d’un contrat à durée indéterminé (CDI) ou déterminé (CDD), quelle que soit son ancienneté, peut bénéficier d’un don de jours de repos sous réserve de remplir les conditions suivantes :

• Assumer la charge au sens du droit de la sécurité sociale d’un enfant âgé de moins de 20 ans atteint d’une maladie, d’un handicap ou victime d’un accident d’une particulière gravité rendant indispensable une présence soutenue et des soins contraignants

• Avoir un conjoint (pacsé, marié ou concubin) atteint d’une maladie, d’un handicap ou victime d’un accident d’une particulière gravité rendant indispensable une présence soutenue et des soins contraignants

• Avoir préalablement épuisé l’ensemble de ses droits à congé : congés payés, RTT, congés pour enfant malade et jours dans le Compte Epargne Temps (CET)

• Justifier d’un certificat médical établi par le médecin traitant qui atteste de la gravité de la maladie, du handicap ou de l’accident de l’enfant, rendant indispensable une présence soutenue et des soins contraignants et indiquant dans la mesure du possible la durée prévisible

La période d’absence est assimilée à une période de travail effectif pour la détermination des droits liés à ancienneté et durant celle-ci, la rémunération est maintenue.

Si les 2 parents travaillent au sein de l’entreprise, une alternance entre les parents peut être organisée.

2. Salarié donateur

Tout salarié de l’entreprise concerné, titulaire d’un contrat à durée indéterminé (CDI) ou déterminé (CDD), quelle que soit son ancienneté, peut effectuer un don de jours de repos sur la base du volontariat.

Selon les dispositions légales, ce don est volontaire, irrévocable et effectué sans contrepartie. Il est anonyme à l’égard du salarié bénéficiaire.

Le salarié donateur fera expressément mention du collaborateur bénéficiaire.

Jours de repos cessibles

Le salarié pourra effectuer un don parmi les jours de repos ci-dessous :

• 5^ème et 6^ème semaine de congés payés

• Les jours de CET

Le don est effectué par ½ journée ou par jour entier.

3. Procédure

Demande du salarié bénéficiaire :

Le salarié bénéficiaire établit une demande d’absence en précisant les dates de début et de fin et le nombre de jours de celle-ci auprès du service Ressources Humaines par LRAR ou remise en mains propres contre décharge, en respectant un délai de prévenance de 15 jours.

Le service Ressources Humaines vérifiera au préalable que le salarié remplit les conditions prévues à l’article 4.3.1, formalisera la réponse par écrit sous 8 jours et en informera le manager du secteur.

En cas de pluralité des demandes, celles-ci seront traitées dans l’ordre chronologique de la réception des demandes et des justificatifs, par le service Ressources Humaines.

Périodicité et formalisation des dons

Des dons peuvent être réalisés tout au long de l’année civile, en une ou plusieurs fois, via le formulaire annexé. Le formulaire doit être complété et signé puis transmis au service Ressources Humaines.

Le salarié qui souhaite procéder à un don de jours indiquera le nombre et la nature de ces jours. Le don de jours de repos n’a aucun impact sur la durée annuelle du temps de travail.

Article 5 – Information des représentants du personnel

La commission égalité professionnelle et QVT se réunira 2 fois par an, elle sera composée de 4 membres. Cette commission pourra également être réunie selon les nécessités liées à la situation et en fonction des besoins exprimés par l’une ou l’autre des parties.

La Commission SSCT sera également un interlocuteur privilégié en lien avec les thèmes de cet accord.

Article 6 – Durée de l’accord et révision

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée. Il prend effet au 1^er novembre 2020 et cessera le 31 octobre 2024.

Le présent accord pourra faire l’objet, à tout moment, d’une demande de révision par la Direction ou par une Organisation Syndicale habilitées au sens de l’article L. 2261-7-1 du Code du travail.

Toute demande de révision sera notifiée aux autres parties et, le cas échéant, à l’ensemble des Organisations Syndicales Représentatives par lettre recommandée avec accusé de réception et devra être accompagnée d’une proposition de nouvelle rédaction concernant les articles soumis à révision.

Les discussions portant sur la révision devront s’engager dans les trois mois suivant la date de la demande.

Le présent accord restera en vigueur jusqu’à la conclusion d’un éventuel avenant. Les parties signataires ou adhérentes au présent accord sont tenues de participer à ces discussions.

Outre ces dispositions, les parties se sont entendues sur une période transitoire et ont convenu de discuter sur les modalités du présent accord en décembre 2021.

Article 7 – Dépôt et publicité

Le présent accord est établi en 6 exemplaires.

Un exemplaire du présent accord, signé par les Parties, sera remis à chaque organisation syndicale représentative au sein de la Société par courrier simple et par courrier électronique avec accusé de réception, pour notification au sens de l’article L. 2231-5 du Code du travail. Le présent accord sera, en application de l’article L. 2231-5-1 du Code du travail nouvellement applicable, rendu public (dans une version anonymisée) et versé dans la base de données nationale, aucune des Parties n’ayant exprimé le souhait d’occulter tout ou partie des dispositions de cet accord préalablement à son dépôt.

Les formalités de dépôt du présent accord seront réalisées conformément aux dispositions du Code du travail. Ainsi :

- un exemplaire sera déposé au greffe du Conseil de Prud’hommes de Rouen ;

- un exemplaire sera déposé en ligne sur la plateforme Télé Accords (https://www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr).

Enfin, en application des dispositions des articles R. 2262-1 et suivants du Code du travail, un exemplaire du présent accord sera transmis aux représentants du personnel et mention de cet accord sera faite sur les panneaux réservés à la Direction pour sa communication avec le personnel.

Par ailleurs, un exemplaire de ce texte sera tenu à la disposition du personnel à la Direction des Ressources Humaines de la Société.

Fait à Notre Dame de Bondeville, le 5 novembre 2020

Pour la Direction :

Pour les Organisations Syndicales :