Accord d'entreprise "ACCORD D'ENTREPRISE PARITE HOMMES - FEMMES" chez DUQUEINE RHONE-ALPES (Siège)

PARITE HOMMES-FEMMES

Avantages pour l’entreprise : analyse du contexte et de l’environnement de l’entreprise et répercussions sur le principe d’égalité professionnelle.

Déployer un plan d’action en faveur de l’égalité Femmes Hommes est l’opportunité de :

• Favoriser la performance de l’entreprise par :

  • la richesse apportée par la diversité et la mixité de genres,

  • l’adéquation des Ressources à la stratégie,

• Favoriser l’implication, la motivation et la montée en qualification de chaque collaborateur,

• Continuer d’incarner les valeurs de diversité en misant sur les compétences et les talents,

• Travailler sur les conditions de travail et leur amélioration,

• Favoriser un bon climat social par :

  • L’équité : tous les collaborateurs sont traités avec justice

  • L’implication des partenaires sociaux

  • La Mixité dans les équipes dès que c’est possible

  • Le dialogue social

• Anticiper et préparer les compétences de demain en valorisant toutes les ressources internes Hommes et Femmes,

• Renforcer la posture des managers sur des valeurs d’équité et de diversité,

• Optimiser tous les processus RH :

  • Les outils et processus GPEC avec une vision transversale de la gestion des compétences à toutes les étapes de la vie professionnelle depuis l’entrée jusqu’à la fin de carrière

    • La gestion des parcours et de l’évolution professionnels, l’accès à la formation et l’organisation du travail en questionnant toujours l’articulation vie professionnelle et vie privée

    • Contribuer à l’employabilité des collaborateurs et à son pilotage au profit de tous (direction, DRH, managers et au final chacun des collaborateurs HF)

• Se mettre en conformité avec la réglementation.

ANALYSE ET COMMENTAIRES DU RAPPORT DE SITUATION COMPAREE

Effectifs

Au 31 décembre 2020, on dénombrait 262 salariés avec 186 hommes (71%) et 76 femmes (29%).

• Catégorie Ouvriers

Les salariés hommes sont plus nombreux. On retrouve typiquement cette situation dans les entreprises industrielles et techniques.

Dans la catégorie « Ouvrier », on remarque que les femmes sont présentes sur la quasi-totalité des postes de cette catégorie hormis le poste de chef d’équipe et responsable laboratoire de contrôle.

• les postes d’opérateurs : 61 hommes et 35 femmes,

• les responsables d’îlots, on retrouve 1 femme et 6 hommes (responsabilité fonctionnelle, donner et suivre des consignes),

• un agent polyvalent sur le site de Civrieux qui est une femme,

• des magasiniers : 2 femmes et 3 hommes.

• Catégorie Employés

Dans la catégorie « Employé », on dénombre 85 salariés hommes pour 30 salariées femmes dans les métiers suivants : responsable production secteurs, achats, commerce, finance, qualité, informatique, RH, BE et méthodes.

Les femmes sont essentiellement représentées dans les fonctions « supports » telles que :

• RH (4 femmes, 1 homme (HSE)),

• commerce (1 gestionnaire ADV et 1 assistante commerciale femmes, 1 technico-commercial homme, 1 technico-commercial femme),

• achats (3 hommes et 3 femmes),

• qualité (8 hommes et 8 femmes),

• comptables (2 hommes et 5 femmes).

On retrouve la répartition classique homme/femme selon les différents postes.

• Catégorie Cadres

Sur les 30 cadres présents chez DUQUEINE (24 salariés hommes et 6 salariées femmes), on retrouve :

• 1 femme à la direction générale,

• 1 femme qui est responsable de service : DRH.

• Les salariés hommes occupent des postes de responsable de production, achats / Supply-Chain, qualité, programme et technique.

L’entreprise privilégie la promotion interne (service achat, service programme, service DTI...)

Dans le souci de renforcer la mixité des équipes, à compétences égales, DUQUEINE a choisi d’intégrer des femmes à des postes d’encadrement (direction générale, RH, management de projet).

• Catégorie CODIR

Le Codir est composé du président et des directeurs de département. 2 femmes font partie du CODIR pour 7 hommes.

Répartition des femmes sur les femmes pour chaque CSP

Sur un effectif global de 76 femmes :

- Ouvrières : 39 soit 51%

- Employées : 30 soit 39%

- Cadres : 6 soit 8%

Les femmes sont concentrées dans la catégorie ouvrière et employée. Elles sont aussi très présentes sur les fonctions supports où les possibilités d’évolution sont possibles.

Répartition des hommes sur les hommes pour chaque CSP

Sur un effectif global de 186 hommes :

- Ouvriers 77 soit 55%

- Employés : 85 soit 45%

- Cadres : 24 soit 13%

En proportion, il y a plus de chances pour un homme d’obtenir le statut cadre que pour une femme.

Type de contrat

Jusqu’à la crise sanitaire liée à la COVID, la société, pour des raisons de flexibilité et de rapidité de production, privilégiait le recours à l’intérim d’autant plus que l’entreprise travaille avec des agences spécialisées sur des postes qualifiés. Cette réactivité lui permettait de répondre dans les meilleurs délais aux commandes de ses clients. L’intérim pouvant s’ajuster aux aléas de production.

Soucieuse de la mixité dans les équipes, le recrutement de femmes est privilégié à compétences égales. Quant aux postes de cadre, la norme a toujours été le CDI.

Au vu du contexte, la société sur l’année 2020 a arrêté l’ensemble des contrats précaires.

Age

L’âge moyen des effectifs est de 40 ans. La pyramide est relativement équilibrée quel que soit la CSP.

31 collaborateurs ont moins de 30 ans dont 6 femmes et 109 collaborateurs ont plus de 40 ans dont 36 femmes.

Les femmes sont un peu plus âgées que les hommes 41 ans contre 40 ans. Les salariés les plus « âgés » se retrouvent dans les fonctions de la production et d’encadrement.

Ancienneté

On note une ancienneté moyenne de 6.6 ans pour les femmes et 8,3 ans pour les hommes.

Ancienneté cadre	Ancienneté Employé	Ancienneté Ouvrier
H	F	H	F	H	F
10	6	9	7	6	7

[CHART]

• Catégorie ouvrière 

L’ancienneté est la plus faible chez les femmes ouvrières. 27 femmes sur 39 ont moins de 10 ans d’ancienneté.

• Catégorie employée

Dans les fonctions méthode et direction technique, la présence des salariés hommes est plus importante. Les femmes y ont été intégrées plus récemment. 21 femmes sur 30 ont moins de 10 ans d’ancienneté.

• Catégorie Cadres 

Les femmes cadres ont été embauchées récemment de fait l’ancienneté chez les femmes cadre est faible (5 sur 6 ont moins de 10 ans d’ancienneté).

Le turn-over est particulièrement faible : 1% depuis le début de l’année 2021 et 1.03% sur 2020.

La société a démarré il y a 35 ans avec peu de salariés et DUQUEINE a connu une importante évolution ces quinze dernières années. Depuis quelques temps, on constate une augmentation de la moyenne d’âge et de l’ancienneté, en effet, beaucoup de salariés ont débuté leur carrière chez DUQUEINE en étant intégrés à l’issu de leur stage ou alternance et restent depuis dans les effectifs. La situation exceptionnelle liée à la crise sanitaire COVID a provoqué une baisse des effectifs de plus de 30%.

Durée de travail

La durée de travail est de 37.50 heures.

2 temps partiel dans la catégorie employé sont à noter (2 femmes) et un dans la catégorie ouvriers (1 femme). Les temps partiels sont choisis et l’entreprise ne valorise pas plus qu’elle ne dévalorise ce rythme de travail.

L’entreprise accède systématiquement aux demandes dans les conditions souhaitées par le salarié (jour d’absence et rythme de travail).

Organisation du travail

La durée de base est de 37h50 pour toutes les CSP.

Il n’existe pas de RTT dans l’entreprise. En revanche, les heures supplémentaires sont payées de 35h à 37h50.

Les employés fonctionnent sur plage horaire avec la possibilité de poser des journées de récupération.

Les cadres sont au forfait heures avec une possibilité à la marge de poser des journées de récupération.

Les horaires de bureau :

Les horaires de bureau sont déterminés par service, en général l’arrivée doit se faire à 9h00 et le départ à 18h00 (avec un départ anticipé le vendredi, en général vers 16h30).

La durée de la pause-déjeuner est d’une heure et se fait entre 13h et 14h00.

Enfin, deux autres pauses sont accordées dans la journée : 10 minutes le matin et 10 minutes l’après-midi (sauf le vendredi après-midi).

En ce qui concerne la production, les horaires de travail sont selon 3 organisations :

Journée ; 2x8 ; 3x8.

Les horaires soit en journée soit en équipe sont déterminés selon le besoin en production (cadence forte -> 3x8).

Les personnes travaillant en équipe ont une pause d’une demi-heure et une prime de panier leur est attribuée.

Les personnes travaillant en journée ont une pause d’une heure pour déjeuner.

Départs

Sur l’année 2020, on dénombre 74 départs :

• 11 démissions 

• 1 départ à la retraite

• 26 fin de CDD

• 9 licenciements économiques

• 10 fins de stage

• 1 licenciement pour inaptitude

• 9 licenciements pour faute

• 7 ruptures conventionnelles

En règle générale, les collaborateurs montrent une certaine fidélité à l’entreprise. Les départs sont principalement à l’initiative de l’entreprise en raison du contexte exceptionnel lié à la crise COVID et à la baisse de plus de 50% du CA.

Promotions

Au cours de l’année 2020, deux promotions ont eu lieu, cela concerne exclusivement des fonctions groupe, la société DUQUEINE a la volonté de structurer un groupe selon certains services.

En règle générale, les promotions sont à l’initiative du N+1 directeur ou responsable de service (identification du potentiel du salarié). La validation se fait au préalable avec la DRH et la directrice générale donne son accord final.

Les promotions impliquent de fait des missions et responsabilités plus importantes ainsi que des changements de salaire.

Afin d’avoir une démarche plus « transparente » et de permettre à tous les salariés d’évoluer, le service RH a mis en place une GPEC : définitions de fonctions, gestion des poly-compétences par le N+1 pour tous les services, mise en place des entretiens annuels, prise en compte des besoins en formation (le responsable de service doit faire remonter tous les ans à la DRH les besoins en formation exprimées par ses équipes…).

Rémunération

PAR COEFFICIENT

De manière générale, à coefficient égal les collaborateurs ont un salaire égal. Tous les ans l’exercice de cohérence est réalisé et les quelques écarts qui pouvaient être constatés sont aujourd’hui justifiés.

PAR CSP

Par CSP, les rémunérations sont relativement similaires, on peut noter un écart d’environ 4.63% en faveur des hommes dans la catégorie ouvrier, 5.63% en faveur des hommes dans la catégorie employé et 8.8% en faveur des hommes dans la catégorie cadre. On peut donc voir que globalement ces écarts s’équilibrent puisque l’écart global est de 6.35% en faveur des hommes sachant que cette catégorie est surreprésentée dans les différentes CSP.

SALAIRES LES PLUS HAUTS

Ce sont très majoritairement les hommes qui ont les salaires les plus élevés.

Sur les 30 personnes, les salaires des membres du CODIR sont intégrés.

En ce qui concerne l’écart entre hommes et femmes, il est à noter que :

• Leur surreprésentation implique un effet de masse,

• La favorisation des mobilités internes implique un coût salarial moins élevé,

• Le recours au recrutement externe sur des postes d’expertise peut renforcer les écarts existants.

L’entreprise valorise l’expertise et privilégie le recours aux femmes à compétences égales.

On retrouve 2 femmes parmi les 10 plus hautes rémunérations de la société.

Globalement, on observe une nette diminution des écarts de rémunération entre les hommes et les femmes depuis quelques années.

Formation

En 2020, les hommes ont été plus nombreux à bénéficier d’une action de formations : 59 actions de formation pour les salariés hommes et 8 pour les salariées femmes.

De nombreuses formations obligatoires concernent les postes de production, tenus en majorité par les hommes.

Les formations des femmes concernent des actions de formation d’adaptation au poste et de développement des compétences. Par exemple, la gestionnaire de paye a bénéficié de plusieurs actions de formation d’adaptation au poste et du développement des compétences (DSN, droit du travail, paie, …).

On note également des formations liées au développement des compétences pour des chefs de projet dont trois femmes.

Les demandes de formation sont intégrées dans les fiches d’entretien annuel.

Conditions de travail

Depuis 2015, un diagnostic pénibilité a été mis en place. Ce diagnostic distingue trois types de pénibilité :

• Les contraintes physiques marquées (postures pénibles, manutention manuelle de charges lourdes et vibrations mécaniques)

• Les contraintes de rythme de travail (travail en équipes successives alternantes, travail répétitif et travail de nuit)

• Les contraintes environnementales agressives (bruit, températures extrêmes, exposition aux produits CMR et milieu hyperbare).

On constate que les ouvriers sont davantage exposés aux risques et pénibilités, ceci est expliqué principalement par les critères réglementaires retenus de pénibilité.

D’autre part, on observe que par rapport à l'effectif total, les hommes sont davantage exposés aux risques et pénibilités.

Concernant la protection des salariés, l’entreprise équipe fournit bien entendu des EPI adaptés aux salariés travaillant sur des produits hautement toxiques.

Absentéisme

• Absence de plus de 6 mois

1 seule absence de plus de 6 mois a été constatée en 2020.

• Maladie

La moyenne annuelle 2020 du taux d’absentéisme est presque identique pour les salariés ou les intérimaires :

• 2,33% pour les salariés

• 1.95% pour les intérimaires

En règle générale, les arrêts maladie sont de de courte durée.

Articulations des temps de vie

• Par accord d’entreprise, il a été rajouté un congé pour enfant malade qui correspond à deux jours payés par an et par salarié.

• En 2020, 100% des demandes d’articulation de temps de vie liées aux congés parentaux ont été acceptées et prises.

• Les réunions de travail s’organisent à partir de 9h et la plus tardive est fixée à 17h en cas de coup de « rush ».

• Pour favoriser les responsabilités parentales des jeunes salariés pères, l’entreprise maintient et/ou subroge le salaire pour les congés paternité après 1 an d’ancienneté.

AGIR EN DECIDANT DES DOMAINES D’ACTION PRIORITAIRES ET DE LEURS MESURES

1. Mise en évidence des écarts de situation en matière de : rémunération, promotion (éviter le plafond de verre, voire les parois de verre), accès aux fonctions d’encadrement et de décision (éviter les stéréotypes), articulation de l’activité professionnelle et exercice de la responsabilité familiale.

- Recrutement/Mixité/Répartition des effectifs : pas de discrimination à l’embauche mais des métiers fortement sexués (opérateurs, chefs d’équipe, responsable production = hommes, fonctions supports = femmes) et des difficultés à favoriser la mixité dans les métiers. Cette situation est davantage le reflet de la société française en général qui témoigne d’emplois sexués : on retrouve les femmes sur des fonctions « supports » et les hommes sur des fonctions à caractère plus « technique ». Ce sont ces cohortes genrées que l’on retrouve également lors des formations. Sur les postes de production, la pénibilité de certaines tâches (port de charges) peut aussi rebuter certaines femmes bien que des aménagements des conditions de travail aient été réalisés.

- Rémunération : pas de discrimination volontaire de la part de l’entreprise mais des écarts constatés dans toutes les CSP dus aux métiers, à la technicité ou encore l’ancienneté dans le poste qui peuvent aller en faveur des hommes mais aussi des femmes pour la CSP « cadre » par exemple.

- Formation/Promotion : l’effort de formation va bien au-delà de l’obligation légale de manière générale, cependant on peut constater un déséquilibre entre le nombre de formations suivie par des hommes et celles suivies par des femmes en faveur des hommes. Concernant les promotions, on ne constate pas de déséquilibre entre les hommes et les femmes.

- Encadrement : En 2020, il n’y a que 6 femmes cadres (contre 24 hommes). Toutefois, elles ont des responsabilités managériales et une expertise reconnue.

- Articulation des temps de vie : Peu de temps partiel mais des horaires de bureau facilitant l’articulation des temps de vie. Il existe une souplesse organisationnelle sur les postes supports.

- Qualification/Classification : on note une concentration des femmes sur les catégories ouvrier et employé de même que les hommes sont essentiellement répartis sur ces mêmes 2 catégories.

2. Analyse constructive du plan d’action 2020 éventuellement existant et évaluation qualitative et quantitative

2.1 Préconisation des actions et mesures en faveur de l’égalité F/H

• pour résorber les écarts mis en évidence dans le paragraphe 1.

- Recrutement/Mixité/Répartition des effectifs : s’appuyer sur les prestataires de recrutement pour les inciter à diversifier leur sourcing et à proposer des candidatures des 2 sexes sur chaque poste à pourvoir. Favoriser la mixité par le recrutement externe et la mobilité interne. S’appuyer autant que faire se peut sur les dispositifs de la formation en alternance, contrats de professionnalisation ou aides d’état (contrat pour la mixité des emplois et de l’égalité professionnelle*). Poursuivre la sensibilisation auprès des managers.

-- Rémunération : D’ores et déjà, une attention toute particulière est portée à l’embauche de toutes les nouvelles personnes de façon à harmoniser les rémunérations et à veiller à la cohérence dès le départ. Parallèlement, il sera important de s’assurer la pertinence de la classification et des rémunérations associées. Enfin, il sera pertinent de s’assurer du bon positionnement des postes dans la classification des collaborateurs concernés.

- Formation/Promotion : élaborer une politique de formation, de gestion des compétences et de mobilité interne pour élargir le sourcing en s’appuyant sur les ressources internes. Vérifier pour chaque promotion proposée, le nombre d’hommes/femmes promues. Veillez à identifier les salariés à « potentiel » aussi bien sur les fonctions production que les fonctions supports. Donner un accès à la formation à égalité pour toutes les catégories en étant vigilant sur les causes éventuelles qui sous-tendent les écarts d’usage de la formation (quid par exemple de l’articulation avec les responsabilités familiales ?). Mettre en place des parcours de formation et trajectoire pour faire monter en compétences les salariés identifiés à « potentiel d’évolution », sécuriser les parcours professionnels en favorisant l’usage du CPF et actuellement de l’aide du gouvernement via le FNE permettant de favoriser le développement des compétences des salariés en cette période de chômage partiel.

- Encadrement : Veiller lors de prochaines mutations et/ou réorganisations à faire monter en compétences des femmes Sur des postes de management (chefs d’équipe par exemple). Valoriser la fonction RH de façon à mieux mettre en cohérence en termes de gestion des Ressources humaines la politique stratégique du groupe et à la décliner de manière plus pertinente au regard des champs associés (recrutement/gestion des compétences et de la performance/fidélisation des collaborateurs…).

- Articulation des temps de vie : Le contexte de l’entreprise avec l’arrivée de nouvelles générations de parents sensibles à l’équilibre vie professionnelle/vie privée, ainsi que tout simplement l’articulation des temps de vie professionnelle et vie familiale (gestion des agendas et des contraintes de garde d’enfants…) mérite de poursuivre l’investissement de ce domaine d’action par la mise en œuvre de mesures favorables. C’est un vrai levier d’égalité et de mixité des genres.

- Qualification/Classification : veiller lors de promotions à assurer une cohérence de qualification et classification ou à réduire les « aberrations » éventuelles. La réflexion engagée par l’entreprise pour créer le statut agent de maîtrise permettra de favoriser une meilleure répartition des salariés H/F.

• Pour agir : choix des domaines parmi l’embauche, la formation, la promotion, la qualification, la classification, les conditions de travail, la rémunération effective et l’articulation vies professionnelle/familiale

• domaine d’action n° 1 obligatoire (décret 18/12/12) : La Rémunération

- domaine d’action n° 2 : L’Embauche

- domaine d’action n° 3 : La Classification

• domaine d’action n° 4 : L’articulation des temps de vie

DOMAINE D’ACTION PRIORITAIRE N° 1 : LA REMUNERATION

Arguments et facteurs clés de succès	L’entreprise ne montre pas de discrimination mais des écarts selon les coefficients. DUQUEINE a déjà engagé des actions : intégration des éléments variables de rémunération, réintégration des congés maternité, Accidents de travail et absences pour congés familiaux.
Plan d’actions	Objectifs de progression à quoi sert la mesure proposée ? Quel est le but à atteindre ? Quelle est sa finalité ?	Indicateurs chiffrés le résultat chiffré, qui indiquera à quel niveau l’entreprise est parvenue et qui permettra de vérifier si l’objectif est atteint ou pas. A répartir par catégorie prof.	Coût des actions S’il n’est pas possible de le faire immédiatement, indiquer comment et quand l’entreprise chiffrera le coût	Moyens	Echéancier
Action 1 : Analyser et suivre les évolutions salariales pluriannuelles des femmes et des hommes à temps complet et à temps partiel, notamment établir des bilans sexués des augmentations individuelles, par filière, durée du travail	Continuer de réajuster pour résorber les inégalités éventuelles.	Nombre de bilans sexués des augmentations individuelles réalisés Analyse des augmentations individuelles, par sexe Analyse des salaires de base, par niveau de classification et par sexe	Montant de l’enveloppe budgétaire	RH + Implication forte des managers et notamment N+1	Année 2021
Action 2 : Contrôler la répartition des enveloppes salariales pour s’assurer que les femmes et les hommes en bénéficient dans les mêmes conditions	Réajuster la politique salariale pour résorber les inégalités et Répartir les augmentations individuelles, par sexe et par niveau de classification	Evolution de la moyenne des rémunérations versées aux femmes et aux hommes occupant des fonctions similaires sur la base de la situation respective des hommes et des femmes par rapport au salaire médian	Montant de l’enveloppe spécifique budgétée	RH + Managers	Dès la mise en œuvre d’enveloppe d’augmentation (non applicable 2020 et 2021)
Action 3 : Attribuer la prime contractuelle/conventionnelle/de participation/d’intéressement, le cas échéant, sans prorata des périodes de travail effectif en cas d’année incomplète liée à un congé familial	Assurer l’accès à l’égalité de rémunération des salariés à leur retour de congé familial (maternité, adoption, parental d’éducation).	Nombre de salariés bénéficiaires par CSP, par sexe et coût	Montant de l’enveloppe spécifique budgétée	RH + Managers	A poursuivre sur 2021
Action 4 : Mener chaque année une étude périodique des éventuels écarts de rémunération liés au genre, par CSP et par coefficient.	Contrôler les éventuels écarts de salaire liés au genre, par CSP et par coefficient.	Résultats chiffrés de l’étude	Temps passé RH	RH	A poursuivre sur 2021
Action 5 : Déterminer lors du recrutement d’un salarié à un poste donné, le niveau de la rémunération de base afférente à ce poste avant la diffusion de l’offre	Assurer l’égalité de rémunération des salariés H/F Attribuer une rémunération selon le poste	Nombre d’offres déposées	Temps passé RH	RH + Managers	Dès que des recrutements seront d’actualité

DOMAINE D’ACTION PRIORITAIRE N° 2 : L’EMBAUCHE

Arguments et facteurs clés de succès	L’entreprise recrute sur la base des compétences requises pour le poste à pourvoir. DUQUEINE souhaite diversifier ses équipes et à compétences égales favorise la mixité de ses équipes : l’entreprise a procédé au recrutement de plusieurs femmes telles que responsable de programme ou acheteuse par exemple.
Plan d’actions	Objectifs de progression à quoi sert la mesure proposée ? Quel est le but à atteindre ? Quelle est sa finalité ?	Indicateurs chiffrés le résultat chiffré, qui indiquera à quel niveau l’entreprise est parvenue et qui permettra de vérifier si l’objectif est atteint ou pas. A répartir par catégorie prof.	Coût des actions S’il n’est pas possible de le faire immédiatement, indiquer comment et quand l’entreprise chiffrera le coût.	Moyens	Echéancier
Action 1 : Veiller au choix des intitulés et des contenus des offres d’emploi : vigilance sur la terminologie et les stéréotypes (formuler les offres d’emploi de manière asexuée)	Favoriser la prise de conscience par les personnes chargées de recrutement des stéréotypes femmes/hommes Favoriser la mixité des équipes par la neutralité des annonces	Nombre d’offres d’emplois analysées et validées	Temps passé	RH	Immédiat
Action 2 : Privilégier à compétences et qualifications comparables l’embauche de femmes ou d’hommes dans les métiers comportant un déséquilibre important concernant le nombre de femmes ou d’hommes	Favoriser la mixité des métiers	Évolution du pourcentage de représentants du sexe sous-représentés par CSP sur les postes où il est sous-représenté	Temps passé RH	Service RH	Immédiat
Action 3 : Veiller à ce que les entreprises de travail temporaire auxquelles les entreprises ont recours, respectent les principes et critères de recrutement définis au préalable.	Masculiniser les postes tenus en majorité par les femmes et inversement. Renforcer la mixité des équipes.	A compétences égales, sur les CSP impactées par une répartition inégalitaire, nombre de candidatures hommes reçues et présentées sur poste tenu en majorité par des femmes nombre de candidatures femmes reçues et présentées sur poste tenu en majorité par des hommes	Temps passé RH	Tableau de suivi des candidatures reçues et présentées	Immédiat

DOMAINE D’ACTION PRIORITAIRE N° 3 : LA CLASSIFICATION

Arguments et facteurs clés de succès	Au vu des circonstances actuelles, DUQUEINE s’engage dans une démarche de fond en matière de GPEC dès le retour de congé parental de la gestionnaire RH. La baisse d’activité peut permettre au service d’actionner ce type de levier dont la mise en œuvre nécessite de la disponibilité.
Plan d’actions	Objectifs de progression à quoi sert la mesure proposée ? Quel est le but à atteindre ? Quelle est sa finalité ?	Indicateurs chiffrés le résultat chiffré, qui indiquera à quel niveau l’entreprise est parvenue et qui permettra de vérifier si l’objectif est atteint ou pas. A répartir par catégorie prof.	Coût des actions S’il n’est pas possible de le faire immédiatement, indiquer comment et quand l’entreprise chiffrera le coût	Moyens	Echéancier
Action 1 : s’engager à ce que 100% des descriptions et intitulés d’emplois de la grille de classification soient à la fois féminisés et masculinisés	Revoir les grilles de classification pour détecter une possible sous-évaluation des emplois féminins liées à des représentations stéréotypées des compétences	% des descriptions et intitulés d’emplois à la fois féminisés et masculinisés	Temps passé RH	RH + Managers	A poursuivre
Action 2 : Vérifier les intitulés et description de postes et métiers et débusquer les stéréotypes, notamment en organisant des formations à l’égalité professionnelle et à la mixité pour les managers et les responsables RH	Revoir les grilles de classification pour détecter une possible sous-évaluation des emplois féminins liés à des représentations stéréotypées des compétences	Nombre de sessions de formation réalisées et nombre de stagiaires	Temps passé RH	RH + Managers	A poursuivre
Action 3 : Mener un audit sur les coefficients 700 à 750 et vérifier l’adéquation des coefficients et des postes occupés de 800 à 830 ainsi que 900 et plus	S’assurer de la cohérence des coefficients et des postes. Valoriser si nécessaire les coefficients et salaires associés aux postes tenus	Audit réalisé Enveloppe budgétaire	Temps passé	RH + Managers	A poursuivre

DOMAINE D’ACTION PRIORITAIRE N° 4 : L’ARTICULATION DES TEMPS DE VIE

Arguments et facteurs clés de succès	L’entreprise est soucieuse du respect de la vie privée des salariés. Les managers facilitent les demandes d’articulation des temps de vie. L’entreprise souhaite aller plus loin en formalisant les pratiques déjà existantes. L’entreprise a facilité le départ de 2 collaborateurs en congé sabbatique sur l’année 2020 (2 hommes cat. Ouvrier)
Plan d’actions	Objectifs de progression à quoi sert la mesure proposée ? Quel est le but à atteindre ? Quelle est sa finalité ?	Indicateurs chiffrés le résultat chiffré, qui indiquera à quel niveau l’entreprise est parvenue et qui permettra de vérifier si l’objectif est atteint ou pas. A répartir par catégorie prof.	Coût des actions S’il n’est pas possible de le faire immédiatement, indiquer comment et quand l’entreprise chiffrera le coût	Moyens	Echéancier
Action 1 : Elaborer une charte des temps (limiter les réunions le soir ou tôt le matin, planifier les réunions à l’avance, encadrer les horaires de réunion, privilégier des plages fixes, prendre en compte le temps de présence des salariés à temps partiel		Nombre de réunions se tenant en dehors de la charte des temps par rapport au nombre total des réunions Délai moyen de planification des réunions	Temps passé RH	RH+ Managers	Immédiat
Action 2 : Développer des modes de réunions évitant les déplacements Organiser les réunions dans le souci du respect des temps de vie pas avant 9h et pas après 17h (sauf cas d’urgence)	Améliorer l’harmonisation des temps de vie	Nombre de réunions se tenant en dehors de la « charte » des temps	Temps passé RH	RH+Managers	Immédiat
Action 3 : Mener un entretien avant le départ en congé (évènements familiaux, sabbatique) de maternité, d’adoption ou de parentalité et au retour avec N+1 et RH	Améliorer les conditions de retour des salariés dans l’entreprise à l’issue de congés familiaux	Nombre d’entretiens de de départ en congé et de retour de congés	Temps passé RH	RH+Managers	Immédiat
Action 4 : Mettre en place un horaire de début de poste décalé d’une heure, pour les parents souhaitant accompagner leurs enfants le jour de la rentrée scolaire. Mettre en place une fin d’horaire anticipée	Faciliter l’exerce de la responsabilité parentale pour les hommes et femmes	Nombre d’horaires de début de poste décalés Nombre de fins d’horaires anticipés Proportion de satisfaction de demandes d’horaires de début de poste décalés / de fins d’horaire anticipées (objectif : 100%)	Temps passé RH	RH+ Managers	Immédiat
Action 5 : Former tous les managers Lors de l’entretien annuel, prendre en compte la charge de travail et les difficultés d’articulation entre l’activité professionnelle et la vie familiale	Sensibiliser tous les managers aux dispositifs permettant une meilleure articulation entre la vie professionnelle et l’exercice de responsabilités familiales	Nombre de managers formés Nombre d’entretiens ayant abordé ce sujet	Temps passé RH	RH + Managers	A poursuivre

4. Synthèse de plan d’action : à finaliser par l’entreprise et à diffuser selon les modalités de la page précédente

Vous reportez au tableau synthétique page 4	Femmes	Hommes	Actions existantes en faveur de l’égalité
Salaire médian ou moyen	2284 €	2524 €	Analyse fine par poste faite par la RH et les managers / L’objectif étant d’avoir une égalité de traitement des salaires selon des critères objectifs (responsabilité, autonomie, techniques…).
Nb de femmes parmi les 10 plus hautes rémunérations	2		Sur l’effectif global, l’objectif est bien d’avoir une parité, nous sommes encore dans une proportion trop faible.
Nombre de Cadres	6	24	Sur l’effectif global la part de femmes au sein des cadres est faible.
Membres du Codir	2	3	Au sein du CODIR, deux femmes sont présentes.

5. Accord entre les parties

Les organisations syndicales CFTC et SUD, délégué syndicaux et la direction, procède à la signature du présent accord, ce dernier sera valable durant 3 ans soit jusqu’au 31/05/2024.

La direction L’organisation syndicale CFTC

L’organisation syndicale SUD